MANEJO DE LA GESTION DE CALIDAD IPS UNIVERSITARIA DE LA CIUDAD DE

MEDELLIN
TRABAJO COLABORATIVO CONTEXTUALIZADO

ESTUDIANTES
OSCAR DAVID CASTRO SANTO
ANGELA MANOSALVA
BEYSSY ESCORCIA
LAURA GARRIDO
JHEIDI ACEVEDO

TUTOR
ESPERANZA MORELOS GODOY

FECHA
10 DE FEBRERO DE 2022

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE ENFERMERIA
PROGRAMA DE ADMINISTRACION EN LOS SERVICIOS DE LA SALUD
MODULO GESTION DE LA CALIDAD
 INTRODUCCION
La propuesta de intervención que se plantea en el presente trabajo, consiste básicamente en
el análisis de la plataforma estratégica para la I.P.S. Universitaria de la ciudad de Medellín y
su gestión para la calidad. Es una institución prestadora de servicios de salud de alto nivel de
complejidad, fundada por la Universidad de Antioquia y la Fundación de esta misma
institución.

La “IPS UNIVERSITARIA” es una institución prestadora de servicios de salud con 15 años

de trayectoria. En ella se ofrecen servicios en todos los ámbitos y niveles de atención, desde
la promoción de la salud y la prevención de la enfermedad, con estrategias de atención
primaria hasta la recuperación requerida en la alta complejidad.

Esta propuesta de intervención responde a los lineamientos de planificación nacional

previstos en la Política Nacional de Prestación de Servicios de Salud que “Reconoce como
ámbito de aplicación a prestadores públicos y privados”1 y que tiene como uno de sus
propósitos el de mejorar la calidad de los servicios que se prestan a la población.

El Ministerio de la Protección Social, organismo gubernamental encargado del diseño de las

políticas para el sector salud, establece que el eje de calidad en la política de prestación de
servicios se concibe como un elemento estratégico que se basa en dos principios
fundamentales: el mejoramiento continuo de la calidad y la atención centrada en el usuario.

Acorde con lo anterior, el diseño de la plataforma estratégica de la IPS Universitaria debe

responder a la necesidad de mejorar la prestación de los servicios que se ofrecen a los usuarios
pues sin una orientación estratégica clara en la cual se comprometan los miembros de la
organización, es bastante difícil para la institución prestar un servicio de calidad centrado en
el usuario.

Finalmente, se tiene como propósito afianzar las experiencias en las sedes presentes,
contribuyendo a que el Sistema de Salud funcione cada vez mejor, cualquiera sea el escenario
normativo que lo regule.
OBJETIVO GENERAL

• Conocer el sistema de gestión de la calidad en la IPS Universitaria, adquiriendo una

praxis integra como evaluadoras del sistema de gestión de la calidad.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Conocer cómo se lleva a cabo el programa de calidad en la IPS Universitaria.

• Analizar los resultados de la aplicación del PAMEC en la IPS Universitaria
JUSTIFICACION

Con el fin de posicionar a Universitaria como una de las mejores I.P.S. de la ciudad de
Medellín, se requiere el estudio de la plataforma estratégica que no sólo refleje las
pretensiones de sus dueños, sino que también le permita ser una institución de odontología
competitiva y de alta calidad en la prestación de servicios de salud.

Resulta crucial para la institución establecer desde el principio la plataforma estratégica como
un primer paso para el cumplimiento de los objetivos corporativos. El diseño de la plataforma
proporcionará a la entidad inmensos beneficios entre los que cabe destacar: encausamiento
de las potencialidades del talento humano hacia la consecución de los fines institucionales,
mejora en la gestión del riesgo, incremento del grado de satisfacción del cliente, la
posibilidad de medir y controlar los procesos, diferenciarse de la competencia, entre otros.

Con una plataforma estratégica adecuada accionistas, talento humano y usuarios del servicio
resultarían beneficiados, pues uno de los principales presupuestos de la planeación
estratégica es el que se lleven a cabo todas las actividades necesarias para la consecución de
los objetivos corporativos, de lo contrario, no tendría ningún sentido diseñar una plataforma
estratégica.

A partir de la plataforma estratégica Universitario podrá contar con una misión que clarifique
y dote de sentido el propósito para el que fue creada; una visión del futuro deseado por la
institución que le dé sentido a los esfuerzos realizados; unos principios corporativos que le
proporcionen una identidad propia y la diferencien de las demás; unos objetivos
institucionales que reflejen las acciones a seguir para cumplir las metas que se trazaron los
fundadores de la I.P.S
PLATAFORMA ESTRATEGICA DE LA IPS UNIVERSITARIO

MISIÓN

Somos el Hospital de la Universidad de Antioquia, centro de referencia para la prestación de

servicios de salud de alta complejidad. Gestionamos el conocimiento mediante la docencia y
la investigación para contribuir con criterios de excelencia al proceso de formación de sus
estudiantes. Ofrecemos soluciones integrales en salud con enfoque de responsabilidad social

VISIÓN

Ser reconocido por nuestros centros de excelencia para la atención en salud de alta
complejidad con perspectiva global.

VALORES

• Responsabilidad: Cumplir las actividades encomendadas. Hacer lo que se tiene que

hacer en el momento que se debe hacer.
• Respeto: Situarnos en el lugar del otro, ser receptivos con sus necesidades y hacer de
la confianza la base fundamental de nuestras relaciones.
• Transparencia: Actuar con la verdad de los hechos.

POLÍTICA DE CALIDAD

La “IPS UNIVERSITARIA” está comprometida con satisfacer las necesidades y

expectativas de los usuarios y sus familias, prestando servicios de salud en forma accesible,
oportuna, pertinente, segura y continua. Asumimos este compromiso mejorando
permanentemente el Sistema de Gestión de Calidad, brindando información confiable al
usuario, disponiendo de un equipo humano amable, respetuoso e idóneo y una tecnología
adecuada.

POLÍTICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE

La “IPS UNIVERSITARIA”, comprometida con el fortalecimiento de la cultura de seguridad

del paciente como característica prioritaria de la calidad, promueve las acciones seguras y
previene las inseguras, minimizando los riesgos sobre los pacientes, sus familias y el personal
que integra la Institución.

POLÍTICA AMBIENTAL

La “IPS UNIVERSITARIA”, consciente de la importancia de la protección del medio

ambiente, se compromete a trabajar bajo un marco de desarrollo sostenible y de
responsabilidad social y a desarrollar una estrategia ambiental preventiva y de mejoramiento
continuo mediante la implementación de tecnologías más limpias, la gestión integral de
los aspectos ambientales significativos, la promoción de una cultura medioambiental y
el cumplimiento estricto de la legislación ambiental con el propósito de aumentar la
eficiencia en el uso de los recursos y mitigar los impactos relevantes al medio ambiente
y a la sociedad en general relacionados con la prestación de los servicios de salud.

Esta gestión debe estar asociada a la innovación, desarrollo tecnológico y a la optimización

de los recursos físicos, técnicos, humanos y financieros, en la búsqueda del mejoramiento de
la productividad, la eficiencia y los costos ambientales, con el fin de fortalecer la
competitividad de la Institución.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El reordenamiento institucional del año 2017, en procura de formas más eficientes de

gestionar los procesos, condujo también a la formulación de una nueva estructura
organizacional. Con ello la IPS Universitaria promovió el trabajo en equipo y la integración
del talento humano a procesos asistenciales, de docencia-servicio e investigación y
administrativos con mayor pertinencia según los cargos existentes en la organización.
Figura 1. Estructura organizacional de la IPS Universitaria para el año 2017.
POLITICAS DE GESTION DE LA CALIDAD IPS UNIVERSITARIO

TALENTO HUMANO IPS

Para la IPS Universitaria es una prioridad promover el desarrollo integral de nuestro talento
humano como factor clave para asegurar la consecución de los objetivos institucionales; por
esta razón las estrategias para su gestión durante el año 2017 dieron continuidad a los
procesos de integración, compensaciones/beneficios, calidad de vida y evaluación/control y
el desarrollo de los programas de transformación cultural y humanización, caracterizándose
por involucrar y apoyar a las personas en su desarrollo integral hacia el mejoramiento de la
seguridad del paciente y la creación de condiciones favorables de desempeño.

A continuación, se relacionan las cifras más significativas de su gestión:

Figura 2. Cifras más significativas de la gestión del talento humano.

El año 2017 fue un año de grandes retos y logros. El modelo de gestión de la IPS se nutre de
prácticas empresariales exitosas que han mostrado la bondad de reconocer y respetar la
experticia de personas y organizaciones que, sin tener un manejo global de la institución
hospitalaria, tienen pleno conocimiento de algunos de sus procesos asistenciales y
administrativos en los que se han especializado. De ahí que la delegación de procesos sea
una muy buena alternativa en el gerenciamiento hospitalario y que la IPS Universitaria lo ha
sabido aplicar, debidamente sustentada en el cuerpo normativo vigente en cada momento; es
entonces como algunos de los procesos (misionales y de apoyo) están delegados en terceros
desde el “hacer” porque la planeación de cada uno, la evaluación, el control y la mejora están
todo el tiempo a cargo de la institución. A diciembre de 2017 este tipo de contratación a
través de terceros representaba el 83 % de la población que presta sus servicios a la IPS.

Tabla 1. Distribución de colaboradores de la IPS por sedes, 2017.

Figura 3. Causas de retiro a nivel nacional, 2017.

En la implementación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo continuamos
avanzando, con el fin de promover ambientes de trabajo seguros para todos nuestros
colaboradores.

Para este año se fortalecieron los programas de seguridad industrial, medicina preventiva y
emergencias, destacándose los siguientes resultados:

• Actualización del Plan Hospitalario de Emergencias y capacitación a 164 brigadista

y 1.176 colaboradores, actualización del análisis de amenazas y vulnerabilidades y
procedimientos operativos.
• Entrega de 246 elementos de protección personal.
• Capacitación a 1.010 colaboradores en bioseguridad.
• Actualización de esquema de vacunación de los colaboradores y realización de dos
jornadas de vacunación contra los siguientes Biológicos: Hepatitis B, Tétanos,
Influenza, se realizaron Titulación de Anticuerpos de HB con un total de 243
Colaboradores beneficiados.
• Aplicación de encuesta de Síntomas de Desorden Musculo esquelético SIN-DME a
242 colaboradores vinculados y 7 inspecciones a puestos de trabajo por requerimiento
de medicina laboral.
• 147 exámenes médicos ocupacionales periódicos y 246 exámenes médicos de
ingreso, de los cuales 163 colaborares deben ingresar al Sistema de Vigilancia
Biomecánico, 164 colaboradores deben ingresar al Sistema de Vigilancia Visual.
• Estructuración del sistema de Vigilancia de Riesgo Químico, además se realizó el
análisis funcional de riesgo por oficios a 22 áreas de la Sede Clínica León XIII como
base para definir químicos Cancerígenos.

La tasa global de accidentalidad incluyendo personal vinculado y aliado para el 2017 fue de
15%, por encima de la tasa del sector salud de Fasecolda que es del 8,6%. Del análisis
realizado se concluye que el principal riesgo asociado a la accidentalidad es el biológico
correspondiente al 33% de lo reportado, seguido del biomecánico con el 27%. En este sentido
la IPS Universitaria se plantearon diferentes acciones de mejora articuladas con el plan de
formación y plan de trabajo de Seguridad y Salud en el Trabajo el cual se desarrollara
conjuntamente entre contratista y aliados, dentro de las que se destacan inspecciones
planeadas de seguridad y puesto de trabajo, implementación del programa de OLAS en los
diferentes servicios/ áreas , formación al personal asistencial y de apoyo en manipulación de
cargas (higiene postural) entre otras.

La calidad de vida de nuestros colaboradores es otra de las prioridades de la IPS Universitaria

y en este sentido las actividades desarrolladas desde el programa de bienestar laboral se
centraron en promover la práctica de estilos de vida saludables, el autocuidado y el desarrollo
de competencias de liderazgo como aspectos fundamentales que contribuyen a su
satisfacción y que a su vez aporta al logro de los objetivos institucionales.
 Figura 4. Actividades Talento Humano.

Las acciones de formación se orientaron al mejoramiento de las competencias

organizacionales desde el ser, el saber y el hacer para lograr equipos de alto desempeño; se
ejecutaron entonces estrategias virtuales internas, a través de la plataforma MOODLE,
formaciones por contraprestación de servicios que se fundamentaron en la realización de
programas de educación superior (especializaciones y maestrías) además del grupo de
formación continua en idiomas, y finalmente las formaciones externas que corresponden a
aquellas que se gestionaron desde el Comité de Formación y que se relacionan de forma
directa con las funciones de los colaboradores para desarrollo de habilidades técnicas
específicas de las áreas o servicios.
Otros resultados de la gestión del talento humano durante el 2017 que se destacaron fueron:

ADMINISTRATIVAS IPS

En el año 2017 se tomaron decisiones importantes operativamente en beneficio del resultado

en general de la organización, como la finalización de las operaciones en las sedes
Barranquilla en el mes de diciembre y San Andrés en el mes de noviembre. Las sedes de
Medellín y en mayor medida la de Apartado han mantenido y mejorado respectivamente los
niveles de rentabilidad netos.

Las cifras presentadas en los años anteriores a 2016 inclusive, están calculadas bajo los
preceptos de la normatividad vigente para esos años según el Decreto 2649 de 1993. El
Decreto 2496 de 2015, dicta las normas de transición a las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF) que aplican en vigor para el sector a partir del año 2017 (cifras
en miles de pesos).
Como se observa en el comportamiento de Radicación y Recaudo se ha mantenido y
mejorado ostensiblemente. Los modelos de cogestión de riesgo permiten tener mejores
niveles de recaudo y radicación. La Dirección está trabajando arduamente para conciliar las
carteras de evento y así poder mostrar mejores niveles de rotación de clientes.

La disminución en el EBITDA de las sedes de Medellín se debió al cambio de contratación

hacia modelos de cogestión del riesgo, donde se han sostenido los niveles de venta, pero a
unos márgenes menores a cambio de tener una liquidez sostenida, situación que se logró
durante el 2017. La meta para el año 2018 es mantener los niveles de recaudo y mejorar la
rentabilidad del mix entre contratos de cogestión del riesgo y evento.

Con la terminación del contrato de Barranquilla y San Andrés se mejoran varios indicadores
de rentabilidad en general de la IPS. En cuanto a la sede Apartadó se están realizando las
labores operativas necesaria que le han permitido obtener un EBITDA positivo, situación que
debe ser acorde y modularse con mejores niveles de liquidez para que la sede sea
completamente auto sostenible.

Para dar cumplimiento a las disposiciones legales a continuación detallamos hechos

financieros claves en el desarrollo y aseguramiento de la información de la institución durante
el año 2017:

El excedente neto generado en el ejercicio presentó el siguiente resultado y estuvo afectado

por las erogaciones de depreciaciones, amortizaciones y provisiones:

La institución durante el año 2017 realizó operaciones recíprocas con los corporados en los
siguientes rubros:
El resultado de los indicadores de 2017 es producto de un fuerte impacto del comportamiento
financiero de las sedes externas, las cuales demandan inclusive en la actualidad por efecto de
la salida cuantiosos recursos de liquidez. En cuanto a rentabilidad lo que concierne a las sedes
de Barranquilla y San Andrés presentaron déficit acumulado al cerrar el año, la sede de
Apartadó tuvo resultados positivos que ayudó a menguar el resultado negativo de las demás
sedes externas.

En cuanto al endeudamiento se ha aumentado por la financiación con los proveedores y el

fortalecimiento de pasivos no desembolsables como lo son las provisiones de contingencias
de largo plazo y las reservas para cumplir compromisos que se puedan asociar a la ejecución
de los PGP de Savia Salud y Nueva EPS en redes externas.
PRESTACION DE SERVICIOS IPS.

Modelo de atención SER MAS

El modelo considera la atención integral, integrada y continua de la población usuaria y

asignada a la IPS Universitaria; a través de los servicios ambulatorios, hospitalarios y
domiciliarios. De igual manera, propone sinergia entre el prestador primario y el
complementario de la red de servicios de salud; de tal manera que fortalezca la pertinencia y
oportunidad en las acciones de mantenimiento de la salud, detección de riesgos y enfermedad,
curación y reducción de la discapacidad. Así mismo, con otros sectores que contribuyen,
mediante la intervención de los determinantes sociales de la salud.

El modelo centrado en el ser humano pretende mejorar las condiciones de salud de la

población usuaria y/o asignada a la IPS Universitaria, mediante el fortalecimiento de las
acciones en el prestador primario, principalmente ambulatorias. Fundamentadas en la
cogestión del riesgo, con equipos inter disciplinarios, la participación intersectorial y
empoderando en el autocuidado al usuario y su familia. De igual manera, el prestador
complementario, integrado al primario por las RIAS y las acciones de salud territoriales, hace
uso de protocolos y guías de atención para dar continuidad al manejo de las enfermedades
crónicas. Pero también, define la atención de patologías agudas y las urgencias,
implementando medidas de gestión eficiente y con calidad y con soporte tecnológico; como
también de estrategias de atención especializada en entornos extra hospitalarios.

Finalmente busca lograr un conjunto de acciones entre la IPS Universitaria y los prestadores
de servicios; parte de la caracterización de la población, de tal modo que permita identificar
y clasificar en grupos de riesgo a los usuarios. Dichos grupos, tras un proceso técnico y
sistemático son priorizados según el riesgo en aras de una gestión diferencial de calidad, con
importantes resultados en salud y uso eficiente de los recursos. De igual modo, al interior de
cada grupo se lleva a cabo una clasificación que permite personalizar cada individuo, pues
los determinantes del riesgo pueden ser variables; esto con la finalidad de gestionar
diferencialmente cada caso de acuerdo a los criterios de la política de atención de la IPS
Universitaria en los ámbitos Ambulatorio, Domiciliario, Internación Hospitalaria y
Urgencias.
Resultados de la Gestión Clínica

El 2017 puede considerarse un año de grandes aprendizajes y colmado de acontecimientos

significativos que marcaron el desarrollo de nuestra institución y abren el camino para la
implementación del Plan de Desarrollo 2017 -2026. Durante este año además de los retos
propios del sector, asumimos cambios en relación con nuestras capacidades operacionales y
nuestro modelo de prestación de servicios, que gracias al trabajo de un equipo humano
competente y comprometido, nos permitió alcanzar los resultados que hoy presentamos.

Al realizar un balance del año podemos evidenciar los esfuerzos en seguridad del paciente y
en productividad reflejados en reconocimientos, certificaciones y otros logros de la gestión
clínica dentro de los que se destacan los siguientes:

• Nuevos contratos bajo la modalidad de Pago Global Prospectivo con:

✓ Savia Salud para la atención de una población asignada de doscientos mil
pacientes correspondientes a la comuna nororiental de Medellín.
✓ Nueva EPS para una población de cinco mil pacientes con una alta carga de
enfermedad iniciando una atención integral desde el primer nivel de atención.
• Inicio de la unión temporal con SUMIMEDICAL para la atención de los docentes y
sus familias en la regional 8 Antioquia y Chocó.
• Disponibilidad de Medicina Interna 24 horas al día en forma permanente, esto permite
mayor seguimiento y control a todos nuestros pacientes.
• Disponibilidad de un segundo Tomógrafo ubicado en el servicio de Urgencias.
• Nuevo servicio de Quimio embolización Hepática incluido en el portafolio.
• Fortalecimiento del servicio de Neuro intervencionismo, teniendo en cuenta que la
IPS Universitaria es una de las instituciones de la ciudad con alta incidencia de
pacientes con Enfermedad Cerebrovascular, aumentando el número de actividades
realizadas por este equipo de profesionales.
• Inicio del convenio OPTIMMAS con el Centro de Información y Estudio de
Medicamentos y Tóxicos (Ciento) de la Facultad de Medicina de la Universidad de
Antioquia y Ruta N. En este convenio se busca un uso racional de los medicamentos
con una intervención de un equipo interdisciplinario liderado por farmacología,
donde se evalúa el uso seguro de los mismos evitando al máximo el riesgo de
interacciones entre el uso conjunto de medicamentos y minimizando los riesgos
secundarios. A 31 de diciembre se han atendido aproximadamente 110 usuarios en el
programa.
• Apertura de nuevo servicio de fototerapia EXCIMER único en Latinoamérica.
• Reconocimiento al Grupo de Alergología Clínica y Experimental –GACE- de la
Facultad de Medicina de la Universidad de Antioquia y la IPS Universitaria por sus
avances en el campo de la urticaria, de la Academia Europea de Alergias e
Inmunología –EAACI- (proyecto realizado en conjunto con la Facultad de Medicina
de la Corporación Universitaria Rafael Núñez de la ciudad de Cartagena).
• Implementación de estrategias basadas en TIC’S como herramienta para el control y
seguimiento de la población asignada, a través de la mesa de ayuda que permite
articular todo el proceso de manejo terapéutico, con la atención de los especialistas
(presencial o virtual), articulado con el componente de apoyo administrativo para
asegurar la orientación y el acceso a los diferentes ámbitos.
COMPROMISO CON LA CALIDAD

La IPS Universitaria cuenta con una política de calidad que hace parte de un sistema
integrado de gestión de la calidad, cuyo despliegue permite incorporar el mejoramiento
continuo de los procesos a la cultura organizacional. Durante el año 2017 se destacan avances
en relación con la habilitación de todos los servicios de la IPS Universitaria Clínica León
XIII por parte de la Dirección de Salud de Antioquia, ratificando con ello el compromiso y
los esfuerzos que se realizan diariamente para garantizar la seguridad de los usuarios en el
proceso de atención. Otro logro no menos importante, es el inicio de la atención a pacientes
oncológicos en la sede Clínica León XIII gracias a la habilitación de los servicios de
quimioterapia, consulta de oncología clínica, ginecología oncológica y dolor y cuidado
paliativo por parte del Ministerio de Salud y Protección Social.

De otro lado, en relación con la Acreditación, se dio inicio al tercer ciclo de autoevaluación
con el apoyo de 8 equipos de trabajo y el equipo de sedes integradas en red, el cual se incluye
por primera vez en el ejercicio de autoevaluación. Se definió el plan de mejora- miento
unificado que determina las principales acciones para alcanzar la acreditación nacional;
también se realizó la priorización y definición de calidad esperada, a través de la cual fueron
establecidas las metas que deben cumplir los procesos para garantizar estándares de
excelencia, y se implementó la rendición de cuentas a la Dirección General, como mecanismo
de socialización de los principales avances y barreras que se presentan durante el proceso.

El modelo de mejoramiento es también un avance significativo, pues se acordaron las

acciones y mecanismos para asegurar el cierre de ciclos, los lineamientos metodológicos para
empoderar a los equipos para liderar el mejoramiento institucional, la metodología a través
de la cual se realizará el seguimiento, consolidación de acciones y comunicación a los
responsables. En este sentido, se espera que el 2018 permita continuar con una sistematicidad
mayor, que se refleje en el comportamiento de los diferentes procesos.
 CULTURA DE AUTOEVALUACION

IPS UNIVERSITARIA realizó una autoevaluación, basándose en un análisis DOFA y

evaluándose con los estándares de acreditación para instituciones prestadoras de servicios de
salud de la de la resolución 1445 de 2006.

SELECCIÓN Y PRIORIZACION DE PROCESOS A MEJORAR

La selección y priorización de procesos fue realizada desde el nivel gerencial de la
organización en conjunto con los responsables de implementar el nivel de autocontrol, los
mismos pertenecientes al grupo de autoevaluación, promoviendo el diseño, implementación
y seguimiento de planes de mejoramiento frente los problemas de calidad identificados.
Para seleccionar los procesos que impactan con más fuerza al usuario, se utilizó la matriz de
priorización, determinado como factores críticos de éxito su impacto en factores como el
riesgo, costo y volumen en la satisfacción del cliente externo.

PROCESO/PROCEDIMIENTO DESCRIPCION DE OPORTUNIDAD DE

SELECCIONADO MEJORA
1. Procedimiento de capacitación al personal ❖ El personal tanto asistencial como
acerca del sistema obligatorio de garantía de administrativo tiene escaso conocimiento sobre
calidad, programa de auditoria para el sistema obligatorio de garantía de la calidad y
mejoramiento de la calidad -pamec, mapa de no participa activamente en la elaboración de los
procesos de la institución. procesos.
2. Procedimiento de atención y satisfacción al ❖ Implementar el sistema de informacion y
usuario. atención al usuario (siau) mediante aplicación de
encuestas de satisfacción, buzón de sugerencias,
personal de siau.
❖ Implementar estrategias para fortalecer el
conocimiento entre los usuarios y colaboradores
IPS sobre los derechos de los usuarios.
3. Proceso de manejo de residuos hospitalarios. Al personal aún le falta cultura organizacional para
segregar adecuadamente los residuos hospitalarios.
4. Proceso de selección del personal.
5. Proceso de seguridad del paciente
❖ Verificar las hojas de vida del personal que
labora para garantizar sus competencias y
establecer los perfiles.
❖ Implantar programa de seguridad al paciente y
seguimiento a los posibles riesgos y eventos
adversos inherentes al proceso de atención.

ESTRATEGIAS PARA EL DESPLIEGUE DEL PAMEC

IPS UNIVERSITARIA desarrolla tres (3) tipos de estrategias, las cuales forman un conjunto
de lineamientos sinérgicos que permiten orientar los esfuerzos de la organización en la
implementación del Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la Calidad. Se
presentan, a continuación, las estrategias aplicadas.

ESTRATEGIAS DE DIVULGACIÓN

La implementación y actualización que se realice al PAMEC, requiere que la institución

diseñe e implemente una campaña de lanzamiento, con el fin de orientar los esfuerzos de la
organización en un mismo sentido para que los responsables conozcan el contenido del
PAMEC.
Se garantizará que las versiones actualizadas se encuentren disponibles mediante el control
de Documentos, para garantizar así el acceso oportuno a todo el personal de la IPS

ESTRATEGIAS DE CAPACITACIÓN

Inducción: Se le brindará información al empleado sobre las funciones generales del Estado
y las específicas de la Entidad. Se garantiza que, en esta modalidad de capacitación, el
empleado que ingresa a la institución conozca el funcionamiento del Sistema de Gestión de
Calidad de la IPS, del cual hacen parte el PAMEC y los programas relacionados.

Re inducción: Permite actualizar al empleado en las políticas, planes y programas de la

entidad y a la vez renovar el compromiso institucional.
Actualización: Orientada a promover nuevos conocimientos relacionados con las funciones
y el oficio que desempeña. En cuanto al PAMEC, esta actualización se brindará de acuerdo
al plan de capacitación anual y mediante boletín informativo bimestral de avances del
Sistema de Gestión de Calidad. Igualmente, en las reuniones de personal se incluirán
capacitaciones en temas relacionados con el PAMEC, de acuerdo a las necesidades
detectadas.

ESTRATEGIAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN.

Todas las acciones serán monitoreadas por la alta dirección, quien a través del Comité de
Calidad conocerá el avance y estado de la implementación, participando activamente en la
asignación de los recursos y las herramientas requeridas para lograr el cumplimiento de las
metas establecidas, bajo parámetros de eficacia, eficiencia y efectividad.

El Comité de Calidad realizará el monitoreo del funcionamiento del PAMEC en la institución

y hace seguimiento a las acciones de mejoramiento realizadas y cumplimiento de planes de
mejoramiento y cronogramas establecidos.

Anualmente, se realizará una jornada de trabajo en la cual se evalúa el impacto del PAMEC
como herramienta de mejoramiento continuo y se implementarán los correctivos que sean
necesarios.
 CONCLUSION

Los resultados obtenidos en el diseño de la plataforma estratégica de la IPS Universitaria de

acuerdo a las principales variables con las cuales se identifican los miembros de la entidad,
permiten suponer que la estrategia de la institución no sólo estará enfocada hacia sus clientes
y accionistas, sino que el talento humano también tendrá cabida dentro de dicha plataforma
estratégica lo cual es consecuente con la realidad organizacional moderna donde el recurso
humano se ha convertido en uno de los principales activos con que cuentan las empresas.

Armoniza con lo anterior, el diseño de indicadores mediante los cuales se ha pretendido medir
el cumplimiento de los objetivos institucionales, los cuales deberán ser revisados
periódicamente para monitorear el nivel de desempeño de la institución en las áreas
estratégicas.

BIBLIOGRAFIA

1. Ministerio de la Protección Social. Política Nacional de Prestación de Servicios de

Salud. Medellin, 2005.
2. Vidal Arizabaleta, E. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del
desempeño empresarial en la era digital, 2ª edición. Bogotá: Ediciones ECOE. 2004.
Campbell A. y Tawadey, K. La misión de los negocios: cómo conseguir el
compromiso de los empleados. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. 1992
3. Muñiz González, L. Cómo implantar un sistema de control de gestión en la práctica.
Barcelona: Ediciones Gestión 2000. 2003.
4. Christopher, M., Payne, A. y Ballantyne, D. Marketing relacional: integrando la
calidad, el servicio al cliente y el marketing. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. 1994
5. Malagón-Londoño, G., Galán Morera, R. y Pontón Laverde, R. Auditoría en salud
para una gestión eficiente., 2ª edición. Bogotá: Editorial Medica Internacional. 2003.
6. Robbins, S. y Coulter, M. Administración, 8ª edición. México: Pearson Educación.
2005.
7. Casado, L. Organizaciones y sistemas humanos: una nueva gestión empresarial.
Barcelona: Kairós. 2001
 8. Harrison, J.S. y St. John, C. Fundamentos de la dirección estratégica, 2ª edición.
Madrid: Ediciones Paraninfo. 2009.
9. Urcola Tellería, J.L. Factores claves de dirección orientados a la obtención de
resultados. Madrid: ESIC Editorial. 2000
10. Carrión Maroto, J. Estrategia: de la visión a la acción, 2ª edición. Madrid: ESIC
Editorial. 2007
11. De la Parra Paz, E. Guía práctica para lograr calidad en el servicio. México: Grupo
Editorial ISEF. 1997

ANEXOS.

Resolución 1441 de 2013 “. La presente resolución tiene por objeto establecer los
procedimientos y condiciones de habilitación, así como adoptar el Manual de Habilitación
que deben cumplir: a) las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, b) los Profesionales
Independientes de Salud, c) los Servicios de Transporte Especial de Pacientes, y d) Las
entidades con objeto social diferente a la prestación de servicios de salud, que por
requerimientos propios de su actividad, brinden de manera exclusiva servicios de baja
complejidad y consulta especializada, que no incluyan servicios de hospitalización ni
quirúrgicos”

De acuerdo a lo establecido por esta resolución se escoge el servicio de CONSULTA

EXTERNA para conocer el estado del cumplimiento de lo que exige esta norma.

A través de este servicio, prestamos atención en salud desde diferentes especialidades,

subespecialidades y tratamientos que son de tipo ambulatorio, sin necesidad de
hospitalización ni consulta por urgencias, con el fin de identificar las patologías a tratar y los
planes terapéuticos que cada paciente necesita. Nuestra sede Prado está enfocada en prestar
estos servicios y para esto contamos con 55 consultorios para consulta externa y medicina
general. Realizado el análisis a las instalaciones en materia de infraestructura se observa
paredes, pisos, cielo raso en óptimas condiciones, ventilación, iluminación adecuados, rampa
de acceso a personas discapacitadas lo que demuestra un cumplimiento en materia de
infraestructura, en la parte de Talento Humano cuenta con profesionales capacitados y
experimentados Médico cirujano, enfermera, auxiliares de enfermería, camilleros, servicios
generales. En la actualidad las atenciones se realizan de forma presencial en cada uno de los
servicios. (Médica general, odontología, enfermería (programas de promoción y
mantenimiento de la salud), fisioterapia, psicología, laboratorio clínico, urgencias, solo en
casos especiales se realizan tele consultas, visitas domiciliarias de acuerdo a criterio médico.
Han mantenido el mismo número de profesionales, no han realizado nuevas contrataciones
de personal para la atención de emergencias. Cuentan con profesionales contratados por
prestación de servicio para suplir el personal que se incapacite. Con base al resultado de la
matriz de suficiencia y capacidad instalada se determina que esta para el servicio de
enfermería no es proporcional a la población asignada, solo puede atender el 97% de la
demanda potencial. Con base en el análisis anterior se detecta que el indicador de oportunidad
se encuentra elevado por el gran número de usuarios que requieren atención, lo que requiere
de estrategias que permitan optimizar el recurso humano con que cuenta la institución.

Se revisa la base de datos generada desde gestión hospitalaria, donde relacionan los pacientes
asignados a los programas de riesgo vs patologías priorizadas de los meses de octubre,
noviembre, diciembre 2017, encontrando que la IPS UNIVERSITARIA, registra pacientes
asignado a los programas de riesgo que fueron hospitalizados en un nivel de mayor
complejidad por causas relacionadas con la patología de base.

Como estrategia Implementar el seguimiento continuo de los pacientes insistentes a los

programas y evaluar la adherencia a guías de atención en los profesionales de la salud