,,. ..

estrategicas
33-4-100
L
ª . industria d_c las tckco mu
. �lÍ-r��ioncs m��ca será la misma, Tal vez los cambios se cj.cm-
. plifiqucn mejor con la adquisición de �11...1 por parte de WoridCom Inc., que pagó 37 mil
· millones de dólares, fata adquisición ocurrió poco después de 1.1" ofertas de Brirish Te-
Cap.:1 al 5 lccommunications )' GTE. Primero, British Tclccomrnunications y MCI acordaron una fusión
que tendría un valor de 18 a 19 mil millones de dólares. Después, Brirish Tclccornmunications dudó
)' GTE ofreció 28 mil millones de dólares. WorldCom, cuyo tamaño es de aproximadamente 40%
del de MCI,sc ofreció para llevar a cabo la fusión m'.'ls grande de la historia. Las empresas com-
binada¿ tendrían una ganancia anual total de 27.8 mil millo-
ncs de dólares. La serie de ofrecimientos pareció alertar a
Objetivos de aprendizaje ÁT&T, queinició pláticas con propósitos de adquisición con
http://www.mci.cnm. :
Después de leer este capítulo, el lector podrá: snc, En. un principio, las pláticas progresaron, pero Juego fiu- http://wwv,.worlcfc:om.com
casaron . debido a la gran -,antidad de críticas externas y a.'
1. Defin�r los términos competitívid3d esrratégic.-a, ventaja competitiva y ganancias · escrutinio del gobierno. Esa fusión habría tenido un valor
supenores al promedio.
aproximado de 50 mil millones de dólares.
2. Analizar el desafio de la administración estratégica. /, . Toda esta frenética actividad en la industria de las telccornur.icaciones se debe a los importantes
cambios que ocurren y que se avizoran en esta industria. En otras pa!:..br�s, las empresas tratan
3. Describir �I nuevo panorama competitivo y cómo Jo afectan los cambios globales
- - r:
y tecnológicos, de prepararse para ser competitivas conforme se presenten los cambios . Algunos analistas predi.
��n que en Ja industria de las telecomunicaciones habrá cambios tan profundos (0!1;0 los que:
4. Utilizar el modelo de la organización industria] (0/1) para explicar de qué manera las ocurrieron en el sector computacional con el surgimiento de 1::.. rnicrocomputadora. Un cambio
empresas pueden obtener rendimientos superiores al promedio.
•• r-: . sf{µllficativo que se ha presentado en las industrias nacionales es la desrcgulación, lo cual, a -��1 "CZ,

5. Utilizar el modelo co� �ase en los recursos para explicar de qué manera las empresas -:�-��?'.!gc�éra cÍ aumento de la competencia. La dcsregulación se extiende a nivel mundial. Por e;cm:
pueden obteáer rendimientos superiores al promedio. -plo, en 19971 la Federal Communications Commission permitió a las empresas extranjeras n�a
6. Describir el propósito estratégico y la misión estratégica, así como analizar su valor r yot acceso a los mercados estadounidenses de telecomunicaciones. Este paso es el prime-ro en los
para el proceso de adrnínistracíón estratégica. f países· que tomaron parte en el acuerdo de fa Organización Mundial del Comercio, en el <.{l!C 69
. . � ��
, ,.: t!<los
� comprometieron a abrir sus mercados de telecomunicaciones. A fin do competir en un ·.
7. Definir el término grupo de int�rés ;· de;cribir la infl�encia oue los tres .
· , · · . , , grupos d e
m teres pnnopa l es ejercen sobre las empresas.
1
·
8. Describir el trabajo de los estrategas.
9. Explicar el proceso de la administración estr:>�, ·
..• egica.

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 CAl'ÍTlil.O 1 1td111i11istraurí11 y cumJ>cliti1·idt1d <'S/1"{1/t;,r.�icas

mercado global, muchos ejecutivos de esta industria creen que sus en.presas deben ser grandes duplicar lo, beneficios o la ..:onsideran demasiado costosa para imitar,1 esta cmprcs:i
para tener el poder de mercado necesario. Se e�pcra 4uc el gasto anual en la industria de las tele- cuenta con una \'en taja competitiva sostenida o sostenible ( que de ahora en adelante Una ventaja competitiva
comunic:iciones aumente a 1 billón Je dólares en el año 2001. Además, se están abriendo nuevos !Ja.maremos sólo \'entaja competÍtÍ\'a). Una compañía time con certeza una ,·cntaja. sostenida o sostenible
se obtiene cuando la em-
mcr..:adm, cuno en China, que requieren inversiones masivas par.i competir. Tan sólo China re· competitiva sólo cuando cesan o frac:.san los esfuerzos de otras empresas por imitar su presa implanta una estrn-
presenta una oportunidad de 1 billón de dólares, Desde luego, no sólo es el tamaño del mercado cstrategia.2 En muchos casos, cuando una compafifa logra una Ycntaj;¡ competitiva, la tegia para la creación de
Jo que afreta las inversiones importantes. sino tan1hién ti necesidad de estar al día en la rccnolo- puede ;ostencr sólo durante cierto ricmpo.3 La velocidad con la que los ..:ompctidon:s valor, respecto a b cual
gia que avanza con rapidez. En 1996, la inversión que $C requería en la infraestructura mundial adquieren las habilidades necesarias para duplicar los beneficios que obtienen de b cs- otras compañías no pu<.:·
den imitar los beneficios
de las telecomunicaciones era de 160 mil millones de dólares. rrategia para crear \'alor, determina el tiempo que durará la ventaja compctíti,·a.4 Es ne-.
o resulta dem;isi:i<lo cos·
cesario que una empresa entienda cómo :iprovechar su \'cntaj:i a fin de obtener rendimientos roso imitarlos.
Es evidente que los cambios en la industria no se limitan a las empresas estadounidenses. Por
superiores al promedio. 5
ejemplo, un consorcio de compañías telefónicas europeas acordó fusionar sus redes telefónicas inter- Al lograr la compcáti\idad estratégica y apro\'Cchar con b.:ito su ,·enraja competirh·a,
nacionales a fin de crear la compañía prestadora de servicios más grande de Europa. El consorcio una empresa puede alcanzar su objcti\'o principal: obtener rendimientos sobre la im·er-
Unisourcc se formó con PTf Ncdcrland ?\.'V de Holanda, Tclia AB de Suecia y Swiss Telccorn. sión superiores al promedio. Los rendimientos superiores al promedio son aquellos Los rendimientos supe-
Unisourcc competirá sobre todo con dos empresas asociadas, una conformada por Brirish Tele- riores al promedio son
que exceden los que un in,·ersionista e�pera obtener de otras im·crsiones con riesgos si·
aquellos que superan los
cornmunicarions y MCI, y la otra integrada por Sprint, Dcurschc Tclccorn AG y Francc Telccom mi.lares. El riesgo es la incertidumbre de un Ín\'er:;ionista acerca de bs ganancias o pérdidas
que un in\'crsionista
SA. Unisourcc también formó una alianza estratégica (jtli11t vcnturcs con AT&T que recibirá ayu- económicas que generó una inversión en particular.6 Las empresas que no tienen una espera obtener de otras

1
da de este nueve c'esr rrollo, Tato, una importante compañía italiana, formó otra alianza con ventaja competiti,·a o que no compiten en u:1a injusrria atracti,·a obtienen, en el mejor inversiones con ries�os
ºl
.· i Dcurschc Tclccorn a fin de licitar y obtener el tercer permiso para telefonía celular en Italia y lle- de los casos, sólo rendimientos promedio. Los rendimientos promedio son aquellos similares. -

var a callo una negociación de 5 mil millones de dólares en el mercado de las líneas fijas. STET,
' similar. A largo plazo, la incapacidad para obtener por lo menos rendimientos prome·
otra compañía italiana, controla la red de teléfonos celulares mis extensa de Europa, que cuenta
con sistemas en Austria, Serbia y España. Un último ejemplo proviene de Asia. Cuatro competi-
dores cooperan entre sí a tin de desarrollar un formato común para el acceso múltiple con divi-
sión de códigos (CD::\1A: cede dirision niultiplc acccsst; una tecnología de transmisión digital. Las
empresas Luccnt Technologies, Mororola, Northcrn Telecorn y Quakomm también cooperan
p:i.ra avudar a Nippon Tclcphone & Tclcgraph (�ITi a desarrollar un CD.M.A mundial. El me·
jorarnicnto del CDMA ayudará a las compañías asiáticas como �TI debido al enorme crecimiento
de los mercados en ese continente.
Estos cambios son algunos ejemplos de la transformación que tiene lugar er. la industria mun-
dial de las telecomunicaciones. Los cambios son necesarios para mantener la competitividad en
una industria dinámica que se desarrolla con rapidez.
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".:�-�í.ttc¡::i,.J »c ¡ •• ¡� ..
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as :iccione - ,..
I1c:u•- .:
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: . ·'"!�prenden empresas como WorldCom, PTI Ncdcrland NV,
,c�1e _Teíccom AG, STET y Níppon Telephone and Tclcgraph, entre otras,
,
;u.llhj¡, !J Ct!1;'f(">..I . est�n d1scnadas· ,.· p ara avu d arJ es a 1 ograr compcunvi
· · id a d cstrarcgica
' ·
v rcn di rmentos
��:l � rnp<:nor"' al rrom ·1J'1 . . . .
La competitividad , . � .
¡, ·,:¡�� 1r.1pi.i.nr� ,nn . º·
1•1
que equivalen a los que un ul\'ersionisra espera ·)btener de orras inn:rsiones con un riesgo
El riesgo es la incerti-
dumbre que tiene un
dio da como resultado d fracaso, el cual ocurre debido a que los inYersionistas deciden
inversiorústa acerca de bs
invertir en empresas que obtienen al menos rendimientos promedio y retirar sus im·er-
ganancias o pérdid.is eco-
siones de aquellas que produzcan menos. nómicas que gencrar.í una
Dinámico por naturaleza, el proceso de administración estratégic.a (,·éase la figura Ín\'ersión en particular.
1.1) es el conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que
una empresa logre competiti\'idaci estratégica y rendimientos superiores al promedio.=- Los rendimientos
La infon11ació11 c. ·rrntégica rele\'antc, que proYiene de los análü,is de los ambientes in· promedio son aquellos
terno y externo, es necesaria para elaborar una estrategia y una implantación efecti\'aS. que son iguales a los que
un in,·er.:ionista espera
Por dlo, las acciones estratégicas efrcri,·as son un requisito indispensable para lograr los
obtener con orras invcr·
resultados deseados de competiti,;dad estratégica y rendimientos superiores al prome- siones que representan
dio. Por lo tamo, el proceso de administración estratégica se utiliza para que la organi· riesgos sinúlarcs.
zación se adapte a las condiciones de un mercado en constante cambio y conforme una
estructura compctiti\'a con l0s recursos, capacidades y aptitudes que evolucionan de El proceso de adminis·
manera continua (las fuentes de infom1ación estratégjca). Las accio11cs estratégicas efecú\'as tración estratégica es el
conjunto de compromisos,
que ti_enen lugar en el contexto de los procesos de formulación e implantación de la csua-
decisiones y acciones que
tegia cuidadosamente integrados dan como resultado los tcsultados cstrn.tégicos deseados.
8
se requiere para que una
En los siguientes capítulos de este libro, utilizamos el proceso de la administración
empresa logre competiti·
estratégica para explicar qué deben hacer las empresas para lograr competiti,idad estra- vidad estratégica y rendi-
tégica y rendinúentos superiores al promedio. Con estas explicaciones, se hace e,identc la mientos superiores al __
razón por la que algunas compañías alcanzan el éxito en forma coherente y otras no lo promedio. ·
logran.9 Como se verá, la realídad de la competencia global es una parte crucial del pro-
ceso de administración estratégica.10 ·
En este capítulo analizaremos Yarios temas. Primero, estudiaremos d desafio de la
administración estratégica. En este breve análisis hacemos hincapié en el hecho de que
las acciones que se toman para lograr y después mantener la competitividad estratégica,
exigen lo mejor de los administradores, empleados y organizaciones en forma continua.
En segundo lugar, desc1ibiremos el nuevo panorama compctitiYo, creado sobre todo
por el surgimiento de una economía global y de rápidos cambios tecnológicos. El nuc·
vo panorama competitivo establece las oportunidades y los peligros del contnto, den·
tro de los cuales las empresas que se empci'l:m en satisfacer el veto compctiti\'o --caus:::,--l.._-_,
·
por los estándares globJ.ks exigentes-- utilizan el proceso de adminisr·.:.�;¡m escratégica.
.
:\ continuación, analiZJ.mos dos modelos qm· sug:icr-:n .:!;·un,1� (ondicíom:s que la�

f,\)n1lU 1 .1 e e estraregica se loc;ra cuando una emprcs;l

· .. ,:'(l llll-1 ('\'.í�lC"�lJ r-ir.i 1:11planta 1 • : .· • • , �
emprcsJ, debrn estudiar a fin ck chn:nl'r b i1�.�:�;-;,-,ic�':,,1 ncccs;1ri;1 ¡,:i.ra sclcccion.ir bs J(·
¡� �f(.\,;i_-·:i ,k . . . ce n nito.. una estrategia pua la crcac1on de ,·3.Jor. Cuando una corn.
r.u'\il fl>( ) ne i.:11 pr.icnca. � . . .:JJ
\'Jj¡,C
U!J_J .tT:itcg1a que crea \·alor ,. de la cu.11 otras comp:.1ñías no pueden (iones J empicar en b búsqueda ,k ':l)mrctiti,·icbd cstr.lt\:e:ici ,.· :-cndimi,·ntm �Prwri"r.-s
 PAHTE I htji,r111oc1,i11 de lt1 atl!!11111stu1<'iu11 ,·,1ru1<;r:!ul

{ :.-\l'lTl; LO 1 ,1cf11li111slruori11 y<. Ufll/JClill1·1rlf/d <'.,trr1IPJ;icas

FIGURA 1.1 · !El 1>r�1cP..w·,¡,, l« mlmi11istrt1ei�u esl�ntégicw . . 1 .. .: , . .. .

. . . ;. . .. -.! la .nision xc definen m.is adelante en este capítulo). Como se muestra en la figura 1.1,
el propósito y b misión cstrarcgicos influyen en las acciones para formular y poner en
práctica la estrategia.
Capftulo2
Después, el análisis del capítulo se ocupa de los grupos de interés en las empresas .
ambiente:�xterno �
El El grado en el que se cubren las necesidades de los grupos de interés aumenta propor-
. cionalrncnrc con las mejoras de la competitividad estratégica de una empresa y su capacidad
para obtener rendimientos superiores :.11 promedio. AJ fiuJ.l del capítulo se encuentran
las presentaciones de los csrntegas de la organización y los elementos del proceso de

Capitulo 3
El ambiente interno
_¡-)lo . administración estratégica.

EL DESAFÍO DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

1
Los objetivos de la competitividad csrratégica y los rendimientos superiores al prome-
dio son desafiantes, no sólo para empresas tan grandes como \VorldCom, sino también
p:ira aquellas tan pequeñas como el negocio de lavado en seco dé su localidad. Desde
luego, el desempeño ue algunas compañías supera el reto de la administración cstrarc
gica. Por ejemplo, a finales de un año reciente. Coca-Cola �· General Elcctric crearon
(J)
c;;
u
·5,
-e rnavor riqueza uncdida de acuerdo con el valor agregado del mercado) qul'. otras cm·
'§ presas estadounidenses ( aproximadamente 12 5 mil millones de dólares en el caso de
-:;;
o Coca-Cola; cas: 122 mil millones de dólares par;i GE¡_ Las dio compañías qut: crearon
sn
o
e
e mis riqueza en 1997, incluyendo Coca-Cola y GE, se muestran en la tabla 1.1. ;\licro ..
uo soft pasó del iu;;lr numero 14 en 1992, al .3 en 1997. En forma mis dramática. Inrcl
<
pasó del lu�.1r número 7-t en 1992 al 4 en 1997. 11 El hecho de quc sólo dos de las 2_::.
corporaciones industriales más grandes de Estados Unidos de 1900 mantengan actual-
mente su cornpcurividad confirma el rigor de la competencia empresarial y el desafio de
b .1drnínistr.11.:ic'111 estrJtégica. L1s 2.3 compafüas restantes fr:icisaron, se fusion.1ro11 con
otras empresas o su tamaüo ya no es importante para los compcrjdorcs.12 Además, en un
.,, año reciente, c.1si l SO 000 negocios estadounidenses fracasaron o se declararon en ban-
carro a, u lo cu;1J indica que el éxito competitirn es transitorio.14 En una ocasión. Thomas
J. \Vatson, Jr., ex presidente de IBM, pidió a.J público que recordara que "las corpora·
cioncs se gastan ,. que el éxito, en el mejor de los casos, es un logro no permanente que
siempre puede csc;iparsc de las manos"_ is

Retroalimentación

1997 1996 1992 Compañía Valor agregado en el mercado

(millones de dólares)ª

al promedio
. .
s:r: embargo, ambo- .
. >. · ., 1,10
• hi . · .·
d e kos J·1accn ·
mcap1e cr. aspectos difcrer-- . . 1�1 1 1 4 Coca-Cola $124 894
PfllTICfO (dela Org·r;:·•e,. "'fl ,.. . · ¡ · .. ,e:,. L 2
J .. . ' , ':"' , ... :.�c.,u . ,,1l1,JStna,) sugiere que el amlncntr externo ,-l · oe. ser cJ fa 't . 2 6 General !::éJctric 121 874
UCte!'f!1ili8.1,tc Ge i:',:; ac,.. l0!1eS cstraréc ....," ,J, n o ; r �' , • �"- c. L O! 3 5 i4 Microsoft 89 957
., , cr ·.,,lCn,· ""e u··- -· lr.1pan1a. ,_.a clave de este modelo es
l.,l u b'..
icac1011 ,_. .. cun1n eren ·· . . d . 4 i ;¿ 74 lntel 86 481
El . _, , ... , . -� te . era exitosa en una rn usr, i;i atracri,·a ( es decir, producti .a) 5
" SC_í!I .,;llO modelo ( COI' base · l , .. .. ) . · • . 3 2 Merck 78 246
. . . . .; . . · · · en os ri.:cur:,os sugiere que los recursos ,. canacidadcs
< xcJ '"'"'\as de una empresa son ·I .: .. ¡ . .: ·. . . . . · ; 6 4 3 Philip Morri<; e0 �es
, •• • • . . • . · • C 'mcu o critico con la <ompcutividad csrrarénica. Ex- 7 9
·.'-11sas cxphcac1ones de estos d d · · · ·� . 12 !:\xon 55 532
os mo e J os en e.¡ prnncr capitulo v los dos s1gu1entcs de-
. •
,. . 8 8 10 Procter & Gamb!e 55 1'o2
muestran que por medio del uso . bi d j . . � .
!· . f _ .: . ' . . l.Om 111;1 o Le estos dos modelos, !.is empresas obtienen 9 6 7 J0hnsm1 & joimson 51 119
:1 111 o, nuuon cstratcg1ca necesaria para formular v 10
torrna exitosa. . poner en practica sus cstr.ucg.ias en 11 5 Bíistol-Myers Squibb 42 910

Los an.ilisis de los ambientes c xre · ·

. _.. . · · trno e mtcrno proporu(i11�\11 a l.1 cmprcs;1 Li i11t'or- Fuente: R. Teitelbaum. 1997. America's Greatesl Wealth Creators. Fort.ur,2, 1 o de novieml1re. 265-276
macion que ncccsit.1 par.1 estabkccr su l)('()nó�iro v . .
, , m1�1011 C\rr.11(-�i,:o\ , el propc i..;ir,, v "El valor agregado en el mercado se define como el valor en el mercado de una compar11a menos f,:
.,/ caprta! 1nver1,do en IJ emp'.csa
 (:.\ !'ÍTl'l.() ! . lci111i111.,/l'll<.'fu11 .1· e ,,111r,,·11!11·1.lc1.-I l'.\/r{l[¡'·gtUI·

. . .. h sido t an alr,rt ut rados. Por ejemplo, en l 997, \ Voulworth cerró

AJ,,unos otros t.ct.l ll 1� ns · · 110 '111 · . . ¡
El desempeño exitoso puede StT transitorio e inestable, al menos como se refleja en 0
.
.:J-0() riendas de ( 1 cscucuio. .o O . . . e l r Tilc que en .ikún momento fue l1dcr en c_l mcrcuc o, tarn-
• e ' . "t. 'f '
la lista de las Corpor.icioncs más admiradas de la revista Fortu uc. En 1986, IBM ocupaba sus . . . . . 97 . ¡ "a posición de Woúlwort h en el mercado. perdió su \ JJOf ) UL.
ti1 .n cerro sus puct ras e11 19. 1 d l
el prime.' lugar en la lista de Fortuno por cuarto año consecutivo. En 1995, IBM había e · . . · l ... 01110 \Val-Mart. Además, LI\ ucnd.is que tema en os centros e as
o-upada por con1pet1l ores '- . E .:
descendido a la posición número 281. Desde luego, IBM ha regresado como lo hicie- 1. .. :lo los comoradores se mudaron a los suburbios. n su mc¡or
· dadcs pt:r di1cron L.li:en t.e.5 cuan e • , • . .. _ l·
ron Thc Limircd y Honda. Sin embargo, no rodas las compañías tienen la suerte de que e1u . nr . th nuscía '100 tiendas en todo el mundo. En un mrento por cunb1ar '"ºº .1
momento. vvoo l \\O( r · - . .¡·. · . . ·l
sus problemas sean temporales. Woolworth y Color Tilc ya no están en el negocio, como · \Voolco Sin embargo nuno pudo eomp,·i,r de manera e c:Ctl\,l en e_
é oca 'Nao 1 wort h ere o' . ' . Tl. . , 1
se explica en la sección del Enfoque estratégico sobre la transitoriedad del éxito. p ' .
d ¡ ·. d de descuento de Yaricdadcs. Cuando cstab,1 en l;i (Ull1brc, Colen I e tcm,
mercado e as tKn as ·. J Le n�'s
Mientras que The Limitcd y Honda realizan cambios para regres:ir a sus días de éxito, . , ,nrticípación en el mercado rn.i.ndo las supcrnen as, como
103 t1cnuas. E mpezo :i l)erdcr t'
• J
·
. . aron a ofrecer tapices,. alfombras. La mdustna a canzo ll!\e es <.: 1
· ¡ , · + J\
d, hpcr-
·

existen algunas dudas sobre si sus esfuerzos darán corno resultado los triunfos que alguna
V Home: Dcpot, comcnz , . . . . . ·:l· . . . , )
vez alcanzaron. Ambas tienen una competencia significativa. El mercado estadounidense · ..
compcuov1'd a v o or ' e L
Je ¡ Tl. ·a.recía de los rcew·sos pan enfrentarse con bs supcruc11c .. ,
.1s. razon I or
l do
es el que impulsa a Honda, de modo que es vital para la empresa restablecer relaciones d.· .. ¡·.. los -m1bios ncccs:irios para a�cgur.i.rsc una nueva pos1cion en e merca ·
la cual no pu o rea izar '"' � . . . t.� \'
con los consumidores estadounidenses. The Lirnited debe hacer lo mismo ofreciendo a .. ·eros como los oue explicamos en el parrafo a.menor, Homi-1 tam 11en tu o
Aunque: no tan sc, - - -, . · .· , ·l
los consumidores diseños inteligentes y exclusivos en la ropa que vende. En ambos casos · , . l � ·tu·ilidad ' lleva a cJ.bo cambios imporcantcs para mc¡OrJ.r su pos1uon en e.
probkmas v en a "L • . . h .• 1 .'
-el automóvil universal de Honda y los nuevos diseños de Thc Lirnired-s- el éxito de ·' mundiJl Hace a1,runos aúos, rcdiscúó el popular Accord para au:r o mas
merca d o autom orriz· · · • :l . · c. los clientes
estos esfuerzos marcará la diferencia entre la. capacidad de las empresas para recobrar la
.
· s· .
111 er ubargo � ' .'
i:'.'
el espacio interior er,1 dcnusiado reduot o para sans1acer a .
· · C )010
·
d cportJ\'O. ·d
competitividad estrarégica y para obtener rendimientos superiores al promcdio.!v .d ·denses ,. 110 era un aurornó,·il deportivo :idccu:ido p.:1rJ los consumt ores pponcscs. l ,
esta ouru . . . .. . . -1Jos irnpornmes de todo
en d.n·cr.,os mcrc.

1
Algunas empresJs originan sus propios problemas al formular la estrategia equivocada crnp..:Ú) J ·rerJer paru..:1pauon · ·
rc:su1 ta d o d e e·ll o. l·'onda 1 . , · - .¡ . . ¡ fi. · d -
o ponerla en práctica de manera inadecuada. Éste fue el caso en la adquisición de Sour- d Ello en J.krt:i a sus ejccutin1s, quienes pJreci:tn estar saoste� 1os co� a 1crtc e
hcrn Pacific Raíl Corporation por parte de Lnion Pacific Corporation. A. pesar de que
e l mun o. - puso r . r i �s drasncas \'.•..en la
manda uc rení,m los ,1urom<'wiks de 1.1 compañí:i. L1 cmprcsa ap ICO mcL ll . • ·
Union Paciric prometió mayor eficiencia, después de la fusión, ocurrió lo contrario. Exisrían q ,. · ··1 · . , 11'' Este automó\·1! nene el mismo diseno b1s1Co,
actualidad, trata de crear un ;iutomo, i urn,cr.,, . ,. . . . > •·• . 9,
muchos problemas con el servicio, que provocab .an demoras en los embarques de mu- . de lm .-011,umidorcs cn d,scmws mcr..:a�ios. l or c¡cmplo, en 19 , .
pero se J d apta ª los -gusto,
· · ·· " · . • . , ·d . . ¡ · 1 L1 ,·ersión e�t,1·
chos de los mayores clientes de l'nion I'acific. Estas demoras eran costosas para los Honda bnzó dos ,·ersioncs lkl ;\.ccord. un:1 en E-,rauos Lrn os' otra en apot . . ..
clicnrcs , varios de los cuales corncnz aron nuevamente a enviar sus productos por ca- - ¡ J d· ·l10 · n lo cuJ.l se l)rct1:nde .:orn·crur l o
dourúdensc mid-: 189 pulgadas dc lar�o ,. 1 O pu P JS e anL 1.o . . ' _ _ .
mión. De hecho, algunos tuvieron que detener la producción durante un tiempo, debido · , � . -le ford El .-\ccord en Japon rmde 6 pul;adas meno, de
en un compa1dor me·d··1.ir.o d.¡ e T :tu, us u · . . _ . "·
- ·:i ·, un ·omna(to deportl\O 1.on numc:ro�--
a que !J. cmpn:sa no podía transportar sus productos hasta sus destinos. Unión Pacific · · ·
hrc.o , rua.uo ml'nos de J.n;::ho. LJ. \Tr�1on ¡;¡punes. c. 1. · , · . _ . _ .
experimentó asimismo una serie de accidentes fatales que complicaron e! problema de ra�cr�risticJ.S de Jita tccn Jlog:í,1. En l 99S' s.: inrrodu ¡n un :\..:cord europeo q,u:: nene una_ ... m p... en,1
desenredar la telaraña de las demoras en el servicio de carga. Ochenta inspectores de IJ · - . · . . calles csuc.:has Existen umbicn otr:1s \Trsioncs. Los
corta" :inc.osta d1scn,1dJ par:1 marnu l,r;:u en · _ _ _.. .· _ _ .
· - · · d d ·b· lu ·bar par J. m:1nrener �u ehucnc1a contarme
Fcder:il Railroad Adrninistrarion ( FR:\ 1 investigaron los accidentes. El jefe de la FR.:\. an;ilistas �e mucstrJ.n orurn1q,1s: pero
· ·
H on e e � . . ª J l
· ¡ \'enta� de automoúks en rouo e mun o. d.
Iolenc .\1olitoris, sugirió que varios de los problemas se debían a la fusión. El resultado el ..:osto se con\'Ícrte en un ta,tor unport,rntc pJrJ a� ·
fue que Unión Pacific adquirió Southern I'acific prometiendo un mejor servicio, pero - .. · . . . b · :\ , :;o Dalln.r .\fonrnu1 Snrs, l Jr agosto.
sólo había logrado rriolcsrar a sus mejores clientes y enfrentar problemas con el organismo rUENTE· K. \bdullah 199,, Color Tdc ro (O�<: (Jpcr.iuons \ · ug. - ' . . · . D 11 \f ..
-• , . . . . .., 'consum··rs ut in, rc.ism� cmpb;isis on pricc \\'ht:n cons1dcnng:
ll<'.". cars, 11 •• ,u. o1
regul.uorio federal. En el análisis final, el costo de la adquisición para Unión Pacific quizá D_l, º;· T .,B;�· 199,, b [)l l;�.p\\'
:K.1tcs 1997, \foohrnrth lcg1cY Cidmg "ith 1torc cham. Da!lm Mom111..11
711/!..17 J\.nrs, � ,; sc¡,ncm re. ·J· .• ��au.<>hto� - E Thonon, K. Kcn,in ,· H. DawkY, 1997' _Ca¡1 Honda bu_ild
supere con mucho los 3900 millones de dólares que pagó por Southcrn Pacific.!"
Nnrs, lO de ocmbrc, Dl, D., K ... " '100 108· ?\\ \\'illi.11ns 1997 Thc Lirnited tn<:s ro rebrnld alter
a world car' Bmi11css \\·í:d:, S de si:¡,ucmbrc, · , • · · _ ·
sorne of its a¡:,pc:u, Dallas Monzi11J7 I\'nrs. 2 de no\·icmbrc. H;:,.
losing ------·-------------
------

ENFOQUE ESTRATÉGICO · · ., , � · -· A.ndrcw Gro\'e, director eje-

Al reconocer el desafio de la adrmmstraoon estra t eg1 .. a, � . . , ...
La. transitoriedad del éxito · , .· 1i--tranoicas sobre\'1n:n y nenen ex.no.
cuuvo de lntel expreso que so 1 o ¡ as com paüías r •
' · · . ' , ·o uno én el mun d o con una ca-
lntd es el fabricante de chips para computa d oras numet . _ de
Thc Limitcd, la empres,1 detallista especializada más grande de Estados Unidos, fue fundada por · · f · wado por los tres, fabncames
pitalización del mercado mavor que 1 a d e l con1unto or 1 , .
, · , · · , , as saben que el cxlto actual no
Les Wcxncr en 1963 con S 000 dólares de capital prestado. La empresa experimentó un crecí· automoviles mas unportantes del mun d o. E·· s.1s empres,· . . , .
miento increíble v gran éxito durante sus primeros 29 años de existencia. En 1997, tenía una ga· · · · l . d. · �ros supenores al promedio tn el
garamiza la uimpetifr,idad estratcg1ca 111 os ren 1m1e1. · . __ . _
-, a 1e ·a contmua por me;orar, a tm de
nancia anual de 8 600 millones de dólares, proveniente de sus 13 cadenas de riendas >' catálogos futuro. Por lo tanto, estas comparnas ¡ uc ¡ un d e m, 1 r · . . .
· · · , · ,; · btcncr rendurnemos superiores
(que incluyen Bath & Bodv Works \' Victoria's Secrcr). Sin embargo, Thc Lirnitcd enfrentó se· mantener su competmvtdad. Para ¡ ograt·l o\, a d cm«s, o _ . _
' .·¡ 1\-crsal Honda debe d1senar una
rios problemas en ,111os recientes. La competencia comenzó a ganar terreno en el mercado de l.1 ·, J
al promedio mediante la creac1011 ue un automo\ 1 u1 1 • , · . .
compañía y la división de ropa ¡,ara d,1111,, sufrió los mayores daños. Como resultado de ello, Li� ·
nueva forma de competir descartando a e pas. o. ¡ d ·l · 1,i lBM The L1m1tcd, Motorob,
, . .
· ' l · ', i 'ben compcnr en forma di·
g,rn:inci:is de la empresa bajaron en forma significativa durante J 996. Los analisr as v Wcxlcr es- N1ppon Tekphonc ;rnd Tcke.raph \' \\:or ¡ ti(',0111 tam "J1cn le . , .
� · · . �l · b:ilización cambios tc'(noloe.1cos
t.in de acuerdo en que algunos de los problemas se derivan de los diseños inadecuados; de hecho, fcrcmc en un mundo en d que existen C1l:i a \'CZ mayor SO ' ·· ' . -
1
los clientes conxidcr.iban que L1 ropa que ,-c11di.111 las riendas Thc Limiicd cr.i "uburrida" :\ fin V Una rC\'o!ucÍÓI1 infornl.1tÍC1. l\1r,1 tUd,1S estas C[)t11pú1ÍaS \' otr;1� (JUe s,·_ cntrentJ.!1 en C
de rcimpulsar �m opcra.ioncs , \\'exkr (a111bio el equipo udministrarivo \' cerril ti� tiendas yue [l() . · · i e· , .
nuevo panoranu (ompet!Tl\'(l. :\n1. IT\1· rt(l\ L lrcc quL
. , · , , , uiH1 de ll,, dcs,11los ..:l.1\·c ..:o!l'-I'-·
,
produci.m rendimientos, 200 en 1997. Aunque todan.1 le qucd« u11 l.1r�:n ,·J1111nn por recorrer, te en tr,1tar de h.i..:n 1,, irn¡'o,ibk ,111ti,:ipJr,c ;1 lo 1nc,pn.hln. l.
.0\',
{ll"- .in.rlist a-, ..;e rnuc sr r.m ('}'timi"-t.l� .h:n...:.1 1..h·l tútur,, de l,l c:mi"rC'.',l

•
L'na economía globali-
zada es aquella en IJ que
Ju:, bienes, servicios, pcr-
<on,», h.1hilid:tdc� e ideas
,e 111LH.:Yc11 con libertad
:�.11 n de las fronteras
�(O�!r.1!i(.i�
l'ABTE l !11/iJ1·11woci11 dela adnnrnst racuin e.ilraliJ/ic:,1 f:,\l'ÍTULO l . Atl111111istraci611 _¡· crnnpctuiríduc! eslrt1lé!g1ú1s
EL NUEVO PANORAMA COMPETITIV0·9
.Ji,il��=��----- 1 .
En muchas de las industrias globales, la naturaleza fundamental de la competencia está
en permanente cambio.s" El ritmo de esta transformación es implacable y cada vez mavor,
Incluso determinar los límites de una industria se ha convertido en un desafio. Co;1si-
t•
déresc, por ejemplo, la forma en que los avances en las redes de computadoras interactivas
y las telecomunicaciones hacen confusa la definición de la industria de la "televisión". De- r�
Cambios tecnológicos rápidos
� • Rápida difusión de la tecnología
f • Cambios drásticos en las
�.
f',.
bido a estos avances, en un futuro cercano, empresas como ABC, CBS, N.BC v HBO
¡i, tecnologías de información f:
competirán no sólo entre ellas, sino también con AT&T, Microsoft y Sony. U;1 ejem- i·
b:: :��l con_ocim:ent,o
importancia cada vez mayor ,-.
plo de esta nueva forma de competencia se presentó a finales de 1995 cuando Ncws
,.,.... _:. ;
Corporation , que es propietaria de Fox Broadcasting Cornpany, estableció una alianza
�-�,��.I�;:�tzft4j�: 2b�i)�!E
estratégica con Tcle-Cornrnunications Inc., el sistema de televisión por cable más p--.mdc de
Estados Unidos. Clasificada como una empresa que controlaría una red mundial de canales
deportivos, esta alianza fue considerada corno un competidor importante de ESPN v
otras organizaciones interesadas en transmitir eventos deportivos a televidentes de todo �l Personas, bienes, servicios �
mundo.21 e .ideas que se mueven con }.
libertad a través de las fronteras [
Existen otras características del nuevo panoram:.1 competitivo que son dignas de men-
geográficas �
cionar. Las fuentes convencionales de la ventaja competitiva, como las economías de escala Surgen oportunidades significativas}'
y los elevados presupuestos publicitarios, no son muy eficaces en éste. Además, b admi- en diversos mercados globales
• Los mercados e industrias se
t
i,, �
nistración tradicional no lleva a una empresa a la competitividad estratégica. Por ello, los .;:
administradores deben adoptar una nueva actitud mental, que valore la flexibilidad, la ve- i,��em�cio;.!z���,:!�ª
vez�rn�s �
locidad, la innovación, la integración y los retos que surgen de las condiciones en cons- ,,.):L��"��'1!.:.���
tante carnbio.t- Las condiciones del nuevo panorama competitivo dan como resultado
un mundo de negocios arriesgado, en el que las inversiones que se requieren para com-
petir en una escala global son mu> elevadas y las consecuencias dd fracaso, severas. 23
Hipcrcompctencia es un término que se emplee a menudo para expresar las rcalida-
des del nuevo panorama competitivo (aquí los mencionamos en forma breve, pero los
ambientes hipercompetitivos se estudian con detalle en el capítulo 5 ). De acuerdo con naciones del bloque oriental, el mercado europeo tiene un producto interno bruto
Richard A. D'Avcni, la hipercompercncia: (PIB) de 5 billones de dólares con 700 millones de clientes potcnciales.I'' Además, en
.,,. el 2015 o quizá antes, el PIB rotal de China será mayor que el de Japón, aunque su
es el resultado de la dinámica de las maniobras estratégica j entre los competidores producción per cnpita será mucho menor.27 Hay quienes piensan que Estados Unidos,
mundiales e innovadores. Es una condición de competencia en rápido aumento con [apón y Europa son contendientes relativamente iguales en la batalla por ser el país, o
base en el posicionamiento por el precio y la calidad, la competencia para crear nuevas grupo de países más competitivo en el siglo xxr. El logro de esta condición permitirá "a
los ciudadanos del país ganador tener el estándar de vida más alto''.2S
prácticas y establecer una ventaja para quien actúa primero, una competencia para
A fin. de lograr la competitividad estratégica en la economía global, una empresa de-
proteger o invadir mercados geográficos o de productos establecidos, y la compe-
be ver el mundo como su mercado. Por ejemplo, Procrer & Garnble piensa que toda-
tencia con base en presupuestos elevados y la creación de alianzas con presupuestos
YÍa tiene un gran potencial de crecimiento a nivel internacional en las regiones donde
aún más elcvados.>'
la demanda de productos para el hogar no ha madurado tanto como en Estados Unidos
(por ejemplo, en China).
Varios factores han dado lugar a los ambientes hipcrcompcritivos y al nuevo pano-
El compromiso de ver el mundo como un mercado para la compañia crea un sentido
rama competitivo. Como se muestra en la figura 1.2, el surgimiento de una economía
de dirección que resulta muy útil para la empresa. Por ejemplo, Whirlpool Corporation,
Y una tecnología globalizadas, aunado a los rápidos cambios tecnológicos, son dos de
el fabricante de aparatos electrodomésticos más grande del mundo, trata de mantener
las fuerzas principales.
su posición como líder mundial. Con instalaciones de producción en 120 países, el vo-
lumen de ventas de la compañía fuera de Estados Unidos, en la actualidad, es del 40%
de las ventas totales. Hace poco, Whirlpool realizó inversiones en tres compañías produc-
La economía global toras de aparatos electrodomésticos en Brasil, una en Canadá, una subsidiaria en Argenti-
Una economía global es aquella en la que los bienes, servicios, personas, habilidades e na, así como en empresas asociadas en México, India, Taiwan y China. Lawre nce Bossidy,
ideas se mueven con libertad a través de las fronteras geográficas. Relativamente limita- director ejecutivo de AlliedSignal (fahricante de componentes aeroespaciales, parres auto-
las .restri · ¡ es,
• art1ifi c1:.1 -
· como � la econom1a . global se expande
da por
_ . e.cio. nes los aranceles, motrices originales para mercados de equipos y materiales de ingeniería, como químicos
en torma significativa ,.. co mp· ¡·1c1 -. e J am bi1cnre cornpctrnvo · · --
de las cmpn:sas . ..:� Y plásticos), está convencido de que la globalización es una de las claves del crecimiento
:1 .
Interesantes
, oportunidades
' \'
. d ·
esa · f
1os es· tan· re ¡ ·
ac1011:H . ;
ios con e ¡ · · tu de iJ
surg;1rn1cn de su empresa. :\ fin de lograr su objetivo de que Allicdxignal gencr.1sc 4:i'.V.i Je su volu-
cconom1a global. Por ejemplo , Fu � ropa, en . ¡ ug.u e 1 e Est.1dos·· · ·
Unidos, es ahora el mcr c.i- / men de vc11L1s fuera de Estados Unidos en 1997, Bossidv llevó a la c1,111paí\ia ;1 China e
,
do mas ,grande del mundo. Si se incluvcn . lm· paí..
· o,('.� leJ. .,] 1 .· · · e- · . ·
Jlltl�U.1 l' ntUll s')()\'IL"l!C,1 \' ot r.is
"'1 India, do� mcr c.idos que considera tienen un gran pote1�ciat.n

A menudo, las grandes empn..:s:1s como Whirlpool >' Allicd Signal, parncrpan en l;1
competencia de la economía global con mavor agilidad que las comp.iñías medianas !'
pequeñas. Sin embargo, desde hace algunos años, la cantidad de empresas estadouni-
denses medianas y pequeñas que compiten en la economía mundial se ha incrementado.
Por ejemplo, el porcentaje de compañías estadounidenses medianas que compiten en
mercados fuera de su país aumenté> a 56% del total en 1995 _:;o
En general, de acuerdo con las exportaciones, las acciones estratégicas de las corn-
pañías estadounidenses en los macados globalizados van en aumento. De hecho, en
un periodo reciente, 42% del crecimiento en la economía estadounidense se basó en el
incremento de los bienes exportados. En 1997, las exportaciones e importaciones repre-
sentaron 28.4% del producto interno bruto de Estados Unidos. Este porcentaje fue de
25.5% en 1996 y menos de 21% en 1992. El crecimiento de las exportaciones de bienes
de capital de las empresas estadounidenses ha sido muy marcado. Los expertos entienden
que las compañías estadounidenses tienen una fuerte ventaja competitiva sobre sus rivales
extranjeras en este sector industrial, a la \TZ que predicen que la ventaja competitiva de las
empresas estadounidenses en la tecnología global 'as irnpulsar.i en el siglo xxr.31
La marcha de la globalización
La �rrlobnlí::ncióJ1 es !J difusión de las innovaciones económicas en todo el mundo, así
como los ajustes políticos v culturales que h acompañan. La globalización fomenta la
integración internacional, que se ha incrementado en forma sustancial durante l:i última
generación. En los mercados e industrias �lobaliz.idus, el capital financiero puede obte-
nerse en un mercado :· utilizarse p::i.ra comprar materia prima en otro. El equipo de fa-
bricación que sc compra en un tc.ccr mercado puede emplearse para t:,bricar productos
qL,c se venden en un cuarto rncrcado.é- De esta manera, la globalización aumenta d ran-
go de oportunidades p::i.ra las empresas que compiten en el nuevo panorama cornpcriti-
vo. Corno señalarnos en la sección Enfoque estratégico, éste es el caso \.k \\.;1!-.\1.lrt.
ENFOQUE ESTRATÉGICO
La marcha de la globalizacián: Wal-Mart, China y más allá
\Val-Mart es el detallista más grande del mundo. Sin embargo, et mundo debe prcsr.ir mucha
atención porque ahora se nueve con agresividad hacia los mercados inrcrn.icionales. l'or ejem-
plo, hace poco, b empresa invirtió l 200 millones de dólares para adquirir el control d..- Cifra S.:\ ..
un importante detallista mexicano con el que tenia una alianza cstrarcuicn desde luce �ti, años.
Este rnovirnicnro es la primera inversión directa en uno de su� socios cxtr.uijcros. Aunque en la
actualidad la división internacional de \Val-;\farr es pequeña en cornparacion con e! resto de l.1 or-
g,rniz:icíón, los analistas estiman que l.1� ventas intcruacionalcs podrían alc.mzar lm 27 mil millo-
nes de dólares (17% de la gananci.1 .111u,1l J,: \\'al-,\1.lnl en el .1i10 2000 Por el momento, otro,
detallistas tienen muchas más ventas en el extranjero, como Tcngclmann v Aldi de Alemania, Ahold
de Holanda y Carrcfour de Fr.111ci.1.
Wal-Marr trata de lour.ir vcru.i-, al dcr.illc <in fronteras ct1;1 precios, rc,·ur,u, 1 lo;istic:.1 ;lob,1lc;.
L.: mayor parre de ,us im·<:P,1011n inrcrn.icionalcs l.1, h.i rc.diz.1do <:11 ( :a11,1d.i v ;\ kxic1 ,, que se
encuentran muv n·rc,l de Est.hiti, l'.rnd<" Sin cmb,ir��"- lt.Kc pt>co c111n• en :\r�rnru1.1, Br.1,ii, In·
citme�ia v Chin.i. Lis riendas Supcrccnt cr ck Huc!lt>� :\1ro, 1·crllk11 !us•.1 l;; 000 .1n1c:ulu, c11 un
di.1, el doble de L1, ,u¡,crt1cnd.1, en l-.,t.1du, Lrndt,s. \\·.11 .\l.irt ¡1i.1,1c.1 n¡,t>1 i.u su ,1<>1111111,• ., t>tr,i,
rq!Jt>nc, del mundo. En el c1r1nulll .'-; ¡1rc,c1\l.li.l'llH>s ,k,,·,:¡s,·1<•:1c·, ;,,i1,,<>;1.il,·, de I," ¡1L111c, tk
;:\¡,.111,i,in i11tcrn,1,·i( !1.d ,k \\·.d·.\L1n
1
( :.-\ !' Í T ir.u 1 clrl111111i,l!"f1Cw11 y co111/1t'/1/il ·i:/od e,11nt<:i;iu1,
Una de las rc�iom:s en las que Wal-Mnrt quiere entrar es China. Esrc país trata de reformar
1110�,iéndosc hacia un sistema m.is abierto y empresarial. En b actualidad, el gobier-
su economía,
;10 chino plano vender la mayor parte de las 13 000 empresa� graneles y medianas propi<.:tfad dd
estado, así como muchas ,.k las comp:üiías pequeñas. El prcsidcntc J iang Zcmen afirma: "D<.:be·
mos alentar las fusion,:s de eml1r,:sas, <.:stamhrizar los proc,:dirnicntos de bancarrota, apartar a los
tr:1bajadores desp,:didos, aumentar la eticicnci:i m,:&mt,: el recorte de personal y fomentar los proyectos
de reubicación de cn�pleados". \.Yal·!vlart planea extender sus opcraciol1l:s en China porque sm
administradores ,:stim,rn que el poder Jdquisiriw> <.:n ese p:i.ís alcan:D:r:Í. los nÍ\"\::ks actuaks de Es-
tados Unidos dentro de siete años. Ha,· otras compañías que también se ;n-enturan en China, Y
van desde la planta de fobric:ición de Motorola de 2 mil millones de dólares hasta b asoci:ición
entre Enron y Singapore Powcr. Esta alianza estratégica está dísefi::ida par;l desarrollar proyectos
de encre;ía en menor escala, que se espera aumenten durante los próximos aií.os.
Orr�
ejemplo d,: L.i globalización en aumento es el hecho de que el detallista ¿e gasolina más
importante de Estados Unidos es propiedad de una empresa extranjera. Petróleos d:: V<.:nczuda
es dueño de Citgo, gue tiene 14 054 gasolineras en Est:idos Unidos. El detallista número dos es
Texaco con 13 023 est:1bkcimicnros. Citgo, Mobil y Shdl ( cu\'a sede se encuentra en Holand.1 l
cubren e! 30% del mercado d,: gasolin.i en Estados Unidos.
n_:E::--"TE: :s. F.ii,on. ]997. BolJ cconomi( rcform� proposed :it opening ofChin;i Congres\ ..\'cw YnrL· Ti111r,·,
13 c.k s.:ptit:mbrc, nnimcs.com: .\L ,\L H.unilton, 1997. :\t !,:.lsolin..:- purnps, :in ur!,:c to mcg.c, _Hflsb111_11ro11
l'rm. l:i j,: julio, \\·,;shinswnpost.(Olll; L !.ce\ l . .\lillnun, ]997, \\':il.-,\!Jrt tO 111\"t'St bíll1on to� SL2 con-
trol ot .\ini.:.in rc:taikr. \In!! .\ffccr Jounrn! Inro·nct:i·.- Edi:um. 4 d� ¡unio, http.//1nn,.1ntcracn,·c.�.ws¡-
(nm: \Lz!! .\rrrN J1•;;rnn!, Sins.1porc· l'mn:r. Enron 1>!lll!> form 1oin1 ,·.:mure i:1 Chic:i, 21 ck jumo.
http: ..-_ ·""'u,·,j . .:nrn: \\" Zdlnn. L. Shep,1rJ. !. K.1:1 1· !) Lindorfr. i q9;-, \\".11-.\t:irt ,poki:n hc::ri:, R11murs
lfrcL·_ 16 de ¡u11iu. hup ,·",,·\\.bu,inc""t:ck.corn
La intern.1cion,11ización de los mercados e industri;1s dificuita CJd:1 Yr:z mis pensar en
..1ll!:unJ� empresas cumo compa11ías n:1cionalcs. Por cjem¡:ilo, en un año reciente, Hond:1
"'1oror Company: 1 , dio cmpko .1 14 000 personas e1 Eqados U nidos; 2) \·cnd!ó
660 000 unid:1cks en F:sr:.dos l1nidos, 480 000 ( 73%) de las cuaks produ¡o en ese pais;
3'¡ fabrid, sus ,1utolll(°i,·iks CClll 7:i'\, de r,.rtes loc,1k\ \ refacci0nes/c11s.rn1b!es fabricados
en Estados t_:niJo; i; 4) cornprú 2 900 millones de dólares J pro\-eeciorcs de parres es-
tadounidenses: ;; \ p;;gó 2 �00 milloncs cic dóbres en impuestos fcdi:ralcs sobre el rngrc�0;
6) invirtió 3 mil millones de lk>brcs en un centro de in\cstiga.ción ,. dcs:1rrollo en Es-
tJdos l'nídos;'" 7 J :·xportó 40 000 Jutum(·)\·ílcs producidos en sus insrabciones_ en Es�ados
Unidos hacia orros países. :\1 mismo tiempo, C:hr:·skr Corporauon P:�odl,CJ,1 1:1mi,·,rn�
en Canadi y LeBarons en :\·kxicll. Fn forn1,1 simihr, Tm·ota '.\loror Co.rpor:.tion con-
rinúa CC1n rn pro�ram,1 de rcduccir111 de su número de empleado� en Japon 11;1cntras 111-
,:reml'r,ta su fue1L1 hhoral en el rc:-tr, del mundo. L1 pl,1:it.1 de fO\·ora en kcntLKb· es
el únicc, iug;.1r donde Li compafiia fib1ica su ;\,·,1lon snfon, r:I C.1miT Coupc \. L, c..n:Í(mcta
En 1997, cst,l planta se com·íni(l l'll la Llllica prmluctnrJ de i.1 '.1UC.:\":1 Jl�'.lll\":'.111 l Ol'Ol,: l\
,·, <..:11 l 991"l, l.1 cnwrcs.1 con1Cnz,·) ;1 fab11c.1r ,u c:,m1oncta ¡,icku¡• 1 100 en cst;1dos Lm1do:,.·'·-
Í)c 111. .nn;1 �.imil.11, li,Kc ,1kunci� .1110\, Hrid):!,e,ro1K C:urrnrati<,n .. con sede en h¡,<·,,1
1
.1dquíriú Firotonc Crnpt
i1·.;·!
ion. ljll<..' t"Jll( n,�·L·s n.1 utu crnpres.1 csuduunidcnsc. Fn L1
;1cnl:liid.1cL Bridscst( >Ill' ¡,Lu1c.1 e, >11strui1· ,rn.1 Líhric:.1 ,k 4.()(l rn1ll,i11cs ck di)bro en h·
r.,do, L'nid(ls. Fl ¡)I,)j'<.isito es 111,:i,ir.ir ,u ¡1r,:,ic"i<·,11 c:rn11pctiti1.1 ,·n _cl 11icr1.·;1dti <.'stad,i,1;11
,k11,c ,·n11 ,u l1t>·ú:i,.i ¡i!.mn en,..,, 1,.11,_ .1\kni.1, ,k u11.1 r,mP,kLlc:Hi11 de 430 rnillo;1,·, tic
t.k,L.1rí..'�· en Ll\ i11,1.d,\,:Í1 >l'!l." . ._·\i,:c!1t:.:,.-�.J
!)d,1•1<• ,\ sll" !>i'<.'!",lcÍ:>l'.C\. l"',).\' ,·tlll\l',\(;J.t'. 11<) }'li\'1kll \l"I" ((>;1,idt'T",ltl,t\ L-<>111<' \.li'1'
ne�,.�\ :li t..'�t.11.i,)�¡:;:,�1.·i�'-t''- rn '"-'/ . �(. 1.·l!c). :'t!u.k:1 ,..-!.1 .... 1tl,.__·,1r\<' "-011: ·1�.;\'l\f" l"lf"L".:!,l()J) ,..·(.\!�:(•
 PA HTE I J11(<,n11ac1ú11 ttc fu adnt in ist racin)¡ ,•srralc;�lca
Toyota Motor Corporation ha
reducido su fuerza laboral
en Japón, mientras se ex-
tiende a nivel global. Sus
instalaciones en Georgetown,
Kenlucky, son las únicas
que producen rninivans
Toyota. sedanes Avalan y
coupés y camionetas Camry.
compañías globales que luchan por lograr una ventaja en el nuevo panorama competitivo.
Algunas personas creen que, debido a sus grandes bcncficio., económicos, la globaliza·
ción no se detendrá. Por ejemplo, se ha proyectado gue el verdadero libre ce rncrcio de
bienes manufacturados entre Estados C nidos, Europa y ]:ipón aurncnrar.i de 5 J. 10% la
producción económica anual oe los tres; el libre comercio en el sector de servicios de
los tres incrementaría la producción agregada entre 15 y 20%. El logro de estas ganancias
potenciales en la producción económica requiere de un compromiso por parte de los
países industrializados para estimular, en forma conjunta, los niveles de comercio más
elevados necesarios para el crecimiento mundial. La eliminación de las leves nacionales
gue impiden el libre comercio es un estímulo importante para aumentar ei" comercio en-
tre los paíscs.é>
La competencia global impulsa a los países a mejorar los estándares de desempeño
en varias dimensiones, que incluyen la calidad, el costo, la productividad, el tiempo ele
introducción de los productos y las operaciones sencillas y sin obstáculos. Además, estas
normas no son estáticas: son exigentes, y requieren de un mejoramiento continuo f'Or
parte de la empresa y sus empleados. Conforme aceptan los retos que representan estas
normas, las compañías aumentan sus capacidades �· cada trabajador mejora sus habilidades.
De este modo, en el nuevo panorama competitivo, el éxito pertenecerá sólo a aquellos
que no sólo sean capaces de cumplir con las normas globales, sino de superarlas. Este de-
safio existe para las empresas grandes, medianas y pequeñas que establecen relaciones de
cooperación (por ejemplo, alianzas estratégicas) con corporaciones más grandes, a fin
de aprovechar las oportunidades de crecimiento inrernacional.se
El desarrollo de países recién industrializados cambiad panorama competitivo mundial
e incrementa la competencia en los mercados globalizados. El desarrollo económico de
los países asiáticos fuera de Japón aumenta la importancia de los mercados de ese con-
rinenre. Sin embargo, las compa11ías de los países asiáticos recién industrializados, corno
Corea del Sur, se convierten en competidores importantes en la, industrias globalizadas.
Por ejemplo, Sarnsunu se h.1 convertido en líder del mercado en la industria de lo� �c·
miconductores quiLindulcs panicip.1eión a las empresas japonesas 1· esradounideme,
Además, incursiona en la indusrria .1croesr,1ei,il. e '011 la !:!:lob,1Ji1,1ci(·n1 cn .,un1L·nt( 1 \ 1.1
( : . \ l'ÍTUL! > 1 .·ltlm1111slru, un t _1· u,111¡w111i1·i,/t1d ,·.,1ro1c:�1ct1.,
difusión de la tccuologia informática, es probable que otros países desarrollen sus bases
industriales. Cuando esto suceda, los mercados g;lob;1liz.1dos se ampliarán. pero la com·
petencia en ellos también sed más intensa.
Empresas corno Wal-Marr, Motorob y Enron incursionan en mercados inrcrnacio-
nalcs. En particular, cada una de estas compañías realiza inversiones importantes en
Asia. Desde luego, existen empresas como Petróleos de Venezuela que llevan a cabo in-
versiones importantes en América del Norte. Como vernos, ]a'.- · .... rsioncs intcrnaciona-
les provienen de varias direcciones y están dirigidas a distintas regiones del mundo. Sin
embargo, estas inversiones representan riesgos, por lo cual, en el capítulo 8, estudiamos
varios de éstos. Algunos expertos se refieren a estos riesgos como las responsabilidades
de la internacionalización.F Un aspecto crítico para el éxito en los mercados interna-
cionales es la capacidad de una empresa para manejar las operaciones en el extranjero a
fin de aprovechar las oportunidades que se presentan al operar en estos mercados y su-
perar o evitar la mayor parte de los retos que existen en ellos. Investigaciones recientes
sugieren que las empresas enfrentan retos en sus primeras incursiones en los mercados
internac.onalcs �, pueden tener dificultades si participan en muchos mercados interna·
cionalcs diferentes o desafiantes. En otras palabras, es probable que el desempeño se vea
afectado en los primeros esfuerzos por globalizar una empresa, hasta que se desarrollen
las habilidades para manejar esta situación. En este caso, quizá las compañías se diversifiquen
más allá de su capacidad par�, manejar las operaciones diversificadas en que intcrYcgan.3S
En ocasiones, el resultado es doloroso para las crnprcsas.é" Por ello, d movimiento hacia
los mercados internacionales, incluso para empresas con mucha experiencia en éstos, re-
quiere de una plancación cuidadosa y la selección de los mercados apropiados para in·
cursionar, así como de las cstraregias más efectivas para operar con éxito en cllos.t?
Los mercados globalizados son opciones estratégicas atractivas para algunas cornpa-
ñias, rero no son la única fuente de competitividad estratégica. De hecho, para la ma-
yor parte de las empresas. incluso aquellas que son capaces de competir con éxito en los
mercados ulobalizados. resulta crucial prestar mucha atención al mercado nacional. De
acuerdo con el director de estudios económicos de Brookings Insritution, "Los bienes
importados son componentes de un grupo mayor de bienes que se producen y venden
en Estados Unidos, v es probable que aumenten la importancia del comercio interna-
cional. Aun así, la gran mavoría de los bienes v servicios que consumen los estadouni-
denses y en los queinvierten, son nacionales".+l En el nuevo panorama competitivo, las
compañías enfrentan el desafio de desarrollar el nivel óptimo de globalización, un nivel
que da como resultado concentraciones apropiadas para las operaciones nacionales y
mundiales de una empresa.
Así, en muchos casos, las compañías estratégicamente competitivas son aquellas que
aprenden a aplicar en una escala global los conocimientos competitivos que obtienen
en forma local ( o nacional). Estas empresas no imponen soluciones homogéneas en un
mundo pluralista. En vez de ello, desarrollan los conocimientos locales a fin de modi-
ficarlos y aplicarlos según sea apropiado en distintas regiones del mundo.
Tecnología y cambios tecnológicos
Existen tres categorías de tendencias y condiciones tecnológicas mediante las cuales la
tecnología altera, en forma significativa, la naturaleza de la competencia.
Tasa de incremento del cambio y la difusión tecnológicas Tanto la tasa de los cambios
tecnológicos como la velocidad a la que estas nuevas tecnologías están disponibles v se
utilizan, han aumentado de manera sustancial durante los últimos l S o 20 años. fo110-
1•nción perpetua es un termino que se emplea para describir la rapidez v solidez con l.l
que nuevas recnolo&ía� ron µran cantidad de intormación rccmplazan a las antigu as. El
 <:Al'ÍTl'!.() 1 .t,l1111111,tro,1,i11 .\', ,,,11/1t'litin,/¡1,/ ,·.,1r,1:cg_1u1.,
('.-\HTE 1 /11/ÍJn1111c1,i11 di' lt1 utf1111111sf1¡1,·,,,11 ,·,1rnt,:1:1u1

l: Jef1 l:lczos, fundador de Arnazon.com. fa libreri a n.as

aconamit:nto ck los ciclos de vida de lus productos, que resulta de esta rápida dilusio» grande del mundo. comenzó su cornoañta cuando conoció
i
r-
de la nueva tccnologí�1, arribuvc gran imporrancia competitiva al hecho de poder inrro- el enorme potencial de ventas vía Internet. Le empresa.
ducir con rapidt:z nuC\'OS bienes y servicios. En realidad, cuando los productos, de alguna que sólo vende vía Internet. tiene una red electrónica
�
que la conecta con los clientes. empleados y proveedores·
manera, son difíciles de distinguir debido a la rápida difusión de las tecnologías, la \T- f_:
locidad para introducirlos en el mercado puede ser la única fuente de ventaja competitiva
f·
(véase el capítulo 5 ):LI
Existen otros indicadores de la difusión rápida de la tecnología. Algunas evidencias
sugieren que en sólo 12 o 18 meses las cornpaüías pueden recopilar información acerca
de las decisiones de producto y las actividades de investigación y desarrollo de sus com-
petidores. Sin embargo, a menudo sólo pasan unas cuantas semanas antes de que una o
más compañías asiáticas copien, fabriquen y envíen a Estados Unidos un nuevo produc-
to fabricado originalmente en la Unión Americana.
La tasa de difusión tecnológica, que alguna vez fue una fuente .Ic ventaja competí-
tiva, deja sin efecto la protección que las empresas poseían debido .1 las patentes. En la
actualidad, muchos piensan que las patentes son una forma efectiva de proteger la tec-
nología del propietario, sobre todo en las industrias farrnacéuric a: y químicas. ,\l.uchas
compañías qm: compiten en la industria electrónica no solicitan las patentes par;1 evitar
que los competidores tengan acceso a los conocimientos recnoló.ricos qw: se incluvcn
en la solicitud.

La era tic la infornt acion En años recientes, han ocurrido cambios dramáticos en la
tecnología de la información. L1s computadoras personales, los rclcfonos celulares, la in- c_on?,111Í;:
compró Compuscrvc v dr:spués vendió los 2 .ó millonc� de suscriptores de la
teligencia artificial, la realidad \ irrual y las bases de datos masivas \ por ejemplo, I.A:x.is/�e- el, pro
a la división de acceso de Internet Y a la red de :\OL. En la actualidad, :\OL es
veedor número uno Je servicios en línea. La cantidad de su5criptor�s aumenta a :,1zon �
xis) son algunos ejemplos de ·.:¡ue la información SI.'. utiliza de distintas formas corno rcsul- d
,mtl
tado de [os desarrollos tecnológicos. Andrcw Grovc, de Intcl, cree guc los sistemas de 6 000 al día v ha incrementado sus ganancias de 5?. millones de dolares en 199.:, ;;. 2
correo electrónico cor.stiruvcn la priricra manifestación de una revolución en el flujo v millones en ·1997 . .-\.OL espera tener 25 millones de suscriptorcs_rn el año 2000. Case
manejo de la información en las compañías de todo el mundo. De acuerdo con Grovc. señala que :\OL ''quiere ser la Coca-Cola del mundo en línca":_ � _
4 _
.
"El uso reflexivo del correo electrónico tiene dos implicaciones sencillas pero asombrosas: Los precios i la baja de las tecnologías de informació.n y la tac1lida� de_-��ccso a es-
convierte los días en minutos y permite guc cada persona llegue a cientos de colegas con ras también son evidentes en el nuevo panorama competrn,·o. La prol1ter::iut,n mundial
el mismo esfuerzo que se requiere para llegar a uno sólo":13 Un resultado importante de del poder de las computadoras relativamente económicas:: su enlace a
escala _uiu :11�:1-
estos cambios es que-la capacidad de acceso y utilización de la información de manera dial a través de redes de computación se combinan para aumentar la \'doodad Y_ la d1h.1s1011
eficaz se ha convertido en una fuente importante .ic ventaja competitiva en casi todas las de las tecnologías de información. Debido a ello, en la acrualidad el potencia compe-
mu��o,
titivo de las te;nolof.rÍas de información está al alcance de comp:mías de � el
industrias. ro o
En la actualidad, las compañías se preparan para crear redes electrónicas para enla- en lugar de estar disponible sólo para las g:r:1ndes empresas en Europa, [apón \' América
zarse con clientes, empleados, fabricantes y proveedores. IBM ha convertido esta sirua- del Norre.t= · f -Ór

ción en una fuerza importante para reorientar y revivir su negocio. Con frecuencia, IBM Un importante canal electrónico a través del cual se disrribuven datos e m orrnacion
y otras compañías se refieren a estas redes como el negocio del correo electrónico. Éste es relativamente económicos es Internet. Combinados, Internet Y el World Wide Web
crearon una infraestructura que permite la transmisión de información � �
un gran negocio. Por ejemplo, se predice que el comercio en Internet alcanzará los 105 c mputa,doras
mil millones de dólares en el año 2000, en comparación con sólo 7 800 millones de dólares de cualquier región del mundo. El acceso a cantidades significativas de intorrnacrón re-
en 1997. Incluso se proyecta que, con el tiempo, los negocios por correo electrónico larivarnente cc�1ómica ofrece oportunidades estratégicas a diversas ind ustnas -�ompa- Y
representarán del 75 al 80% del producto interno bruto estadounidense. Esto significa ñías. Los detallistas, por ejemplo, uülizan Internet para ofr�cer 1,rnmerosos pnv1lcg,,o_s ª
que la mayor parte de las transacciones se realizarán en forma electrónica+' los clientes en distintos lugares. El poder del acceso y la aplicaoon de este m�d,o d1.: m-
Tanto el ritmo del cambio en la tecnología de información como su difusión manten- forrnación dan como res11ltado una asombrosa serie de impl1caciones Y posibilidades es·
drán un ritmo ascendente. Se predice, por ejemplo, gue el número de computadoras perso- tratégicas.47 . .
nales en uso aumentará de mis de 150 millones en la actualidad, a 2 78 millones en el 2010. Anticipar e incluso crear las necesidades futuras de los dientes en cuanto al �cceso '
America On1inc (AOL) trata de posicionarse para sacar ventaja de este nuevo mundo. el uso competiti,·o de la información es un reto. La naturaleza dc �st.a comple¡a s_irua·
Srcve Case inició la empresa en 1985 y, desde entonces, ha enfrentado muchos problc- ljón en una industria de reciente creación parece ir en contra de! ex1to compeUtl\'O ª
mas, el más reciente de los cuales ocurrió en 1996. Case era un soñador, un visionario bre;o plaz.o de un;1 cmprcsa. I)J ,·¡¡ (-)ates, e¡·iret:-r ore,·Jet. · -Lltl.\"() d•·'" 1ll,ti,-rosoft
' '" • ,
di¡'o hace nOCO
. r

que quería poner en contacto a la gente común, no sólo a los genios de !J tecnología. � aun cuandn en l ;1 actua ¡·1ci a·d su empresa · ts · · I·,1 c.1LI e 1,.
-z·1 LJ<)1·11i1nn1e en Li 111du�tna dt'.
que .1 • . .
Había muchas personas en contra, sobre todo al principio. Sin importar las opiniones bs computador;1s, "el rJ.noram;:i cam t1n · um· ·
t.1nr.1 ·· · i ·z, qt1e h· connnuid:iJ Je este
1.1p1uc . _ 11·
.
· · ¡ " . 1·-,st::i np11l1on
· ·' se · · c.,¡
''" 1r e_,.,.,\ e11 t111 mon11:ntu en ,1ue � l1L ru-
negativas Y los desafíos significativos que Arncrica Online tuvo que superar, el anuncio dera:1bo 110 esta g..1r.111t1z;1c o . . _ s )
or
,
1
de la adquisición de Compuscrvc, d servicio en linea 111.í\ c xrcnso v anticuo, se consi SOft COntn,Jaba !11:1� del /{()º{, del !llt'rCJl10 !11lllldi.ll dl'. SÍstenUS operall\-OS de j ( .. I, ]
- · 1 >'>iciim l, ,min une �:orno ,\ 11..:ro,ott.
dcra la gr.in proeza de :\OL. Fue el resultado de un trato 1.·<,11 \\ºor.l,lC01�1· c�t.1 ulrim.i le, nnto. inclu:sn p.ir.1 l .1, corn¡,.1111.1, que 01.·u¡1.111 u1, 11 ! < • ' • •

los rápidos cambios en la era de la intorruación provocan qué d futuro sea incierto \'
ambiguo.
Aumento en la intensidad del conocirn iento El conocimiento (información, inteligen-
cia y experiencia) es la base de la tecnología y su aplicación. En el nuevo panorama com-
petitivo, el conocimiento es un recurso crucial para las organizaciones y una fuente de
ventaja competitiva cada vez más valiosa. Debido a ello, en la actualidad, muchas corn-
pañías luchan por convertir el conocimiento acumulado de cada uno de sus empleados en
un activo corporativo. Algunos argumentan guc.: el valor de los activos intangibles, en don-
de incluyen el conocimiento, aumenta en proporción con el valor accionario total."? La
probabilidad de lograr la competitividad estratégica en el nuevo panorama competitivo
se incrementa para las empresas que saben que su supervivencia depende de su capaci-
dad de capturar la inteligencia, transformarla en conocimientos útiles v difundirla con
rapidez por toda su csrructura.w Las compañías que aceptan este reto. cambian su en-
foque de la obtención de información ;:. la explotación de ésta a fin de lograr una ventaja
cornpeririva sobre las empre.as rivalcs.>!
Nuestro análisis de las condicione, del nuevo panorama competitivo demuestra que
las empresas deben poder adaptarse con rapidez a fin de lograr la competitividad cstra-
1 L, flexibilidad estraté-
gica es un conjunto de
régica y obtener rendimientos superiores al promedio. El término flexibilidad estratégica
describe la capacidad de una empresa para hacerlo. LJ flexibilidad estratégica es un
conjunto de capacidades que Lis empresas utilizan p:1r:1 responder a las diversas exigencias
capacidades guc aplica
una empresa para res- �- opon-unidades que forman parte de ambientes competitivos dinámicos e incicrros.é-
ponda a las diversas cxi- Las compañías deben desarrollar la flexibilidad estratégica en rodas sus áreas operativas.
!:_!Cl1LÍJS 1· oportunidades Esas capacidades en términos de fabricación, por ejemplo, permiten que las empresas
que forman parte de los "cambien estrategias (digamos de un rápido desarrollo de productos a bajos costos) con
ambientes competitivos relativa rapidez �- recursos mínimos". 53
dinámicos e inciertos.
:\ fin de lograr la flexibilidad estratégica, muchas compañías tienen que: introducir la
libertad en la organización. Los recursos liberados le dan cierta flexibilidad a la empre-
sa para responder a los cambios arnbicntalcs.f+ Cuando los cambios que se requieren
son significativos. es probable que las compañías tengan que llevar a cabo rcoricntacioncs
estratégicas, las cuales pueden modificar su estrategia competitiva de manera drástica.s- J\.
menudo, las rcoricntaciones estratégicas son el resultado del desempeño inadecuado de
una empresa. Por ejemplo, cuando una compañía genera pérdidas, es probable que sus
grupos de interés (vea el análisis más adelante en este capítulo) presionen a los altos eje-
cutivos para que realicen cambios importantes.se A fin de lograr una flexibilidad esrra-
régica continua, las compañías deben desarrollar Ll capacidad de aprender. Como tal, el
aprendizaje es continuo, lo cual proporciona a la empresa habilidades nuevas �' actuales,
lo que le permite adaptarse a su ambiente conforme éste cambia.s"
Mediante decisiones bien pensadas, Coca-Cola ha creado flexibilidad estratégica. Lo
ha logrado al desarrollar una distribución eficiente de sus productos. Por ejemplo, hace
varios años, puso en operación el negocio de las embotelladoras subsidiarias. Quería es-
tablecer una red de embotelladoras muy amplia y con experiencia para beneficiarse con
las economías de escala y contar con un capital importante para invertir en !os sistemas
de distribución a fin de aumentar las ventas de su producto. En la actualidad, este pe-
queño grupo de embotelladores sirve de base para el sistema de distribución mundial
de Coca-Cola. Aunque las economías de escala y los recursos liberados para la inversión
dieron flexibilidad de acción a Coca-Cola, la verdadera fuente de flexibilidad es la manera
en que se manejan estos embotelladores. Por ejemplo, CCE, el embotellador nacional
de Estados Unidos, opera en forma muy descentralizada. De esta forma, los operadores de
una región del país utilizan campañas publicitarias diferentes a las de los embotellado·
res de otras regiones. Debido a su éxito, CCE se ha convertido (�11 el embotellador de
Coca-Cola más irnporranre de Gran Brctai'la, Francia, Rélgica, Holanda v Luxemburgo.
Por tanto, CCE �ien� los recursos y la experiencia par.i operar en distin�as regiones :kl
mundo, lo que solo incrementa sus economías de escala ;;s
(:_.\ l'ITI l.t ) 1 ,l./1111111s:ro,·i,111 _¡· nJ111¡wt11i1·1d(lr/ ,·,1u11,'giu1.,
A continuación, describiremos dos modelos que utilizan las cmpres:1s para generar
la información estratégica necesario p.u;:i formular e implantar estrategias con éxito y
mantener la flexibilidad estratégica en el pron.:so.
EL MODELO DE ORGANIZACIÓN
INDUSTRIAL DE RENDIMIENTOS
SUPERIORES AL PROMEDIO
Desde la década de los sesenta v hasta los ochenta, se pensaba que el ambiente externo
era e! determinante primario de las estrategias que las compañías seleccionan para tener
éxito."9 El modelo 0/1 (organización industrial) explica la influencia dominante del
ambiente externo en las acciones estratégicas de Lis empresas. Este modelo especifica
que la industria seleccionada para competir tiene mayor influencia en el desempeño de
una compañía que las elecciones que los administradores realizan dentro de _sus organi-
zacioncs.v" Se cree que el desempeño de una empresa se debe sobre todo a diversas pro-
piedades de la industria, que incluyen economías de escala, barreras nara entrar, diversifi-
cación, diferenciación de productos y grado de conccntración61 ( estas características de las
industrias se estudian en el capítulo 2 ).
Basado en la disciplina económica, el modelo 0/I se fundamenta en cuatro suposi-
ciones subvaccntcs. Primera, que el ambiente externo ejerce presiones e impone limitacio-
nes que d�t<:rminan las estrategias que darán como resultado rendimientos superiores
al promedio. Segunda, que la mayor parte de las empresas que compiten en una industria
, en particular, o en determinado segmento de una industria, controlan recursos relevantes
estratégicamente sirni .arcs v siguen estrategias parecidas con base en esos recursos. La
tercera suposición del modelo� 0/I se suene que los recursos que se empican para im-
plantar las estrategias son mm· movibles entre las empresas. Debido a esta movilidad de
los recursos, cualquier diferencia existente entre las compañías durará poco tiempo.
Cuarta, se supone que quienes toman las decisiones en !as empresas son racionales y están
comprometidos a actuar en beneficio de sus compañías, como lo demuestran sus con-
ductas que maximizan las utilidades.v-
El modelo O /1 dcsafia a las empresas a cncont, ar 13 industria más atractiva en la que
van a competir. Puesto que se supone que la mayor parte de las compañías tienen re-
cursos relevantes similares que son movibles entre empresas, por lo general, sólo au-
mentan su competitividad cuando encuentran la industria con el potencial de utilidades
más elevado r aprenden a emplear sus recursos para poner en práctica la estrategia gue
requieren las características estructurales en esa industria. El modelo de las cinco fuerzas
de la competencia es un instrumento analítico que se utiliza para ayudar a las empresas
en esta tarea. Este modelo ( que explicaremos con detalle en el capítulo 2) comprende
diversas variables y trata de captar la complejidad de la comperencia.e-
El modelo de las cinco fuerzas sugiere que el potencial de utilidades. de una industria
( es decir, su índice de ganancias sobre el capital invertido en relación con el costo del
capital) es una función de las interacciones entre cinco fuerzas (los proveedores, los
compradores, la rivalidad competitiva entre las empresas de la misma industria, los susti-
tutos de productos y los competidores potenciales en la industriaj.é+ Con este instrumen-
to, las compañías enfrentan el reto de entender el potencial de utilidades de una industria
y la estrategia que debe ponerse en práctica para establecer una posición competitiva
que pueda defender, dadas las características estructurales de la industria. Por lo regu-
lar, este modelo sugiere que las compañías pueden obtener rendimientos superiores al
promedio mediante la elaboración de productos estandarizados a costos más bajos que:
los de sus competidores ( una estrategia de liderazgo en costos) o productos diferencia·
dos por los que los clientes estén dispuestos ;1 pagar un precio alto (una estratcgi.1 de
diferenciación). Lis estrategias de liderazgo en costos y de diferenciación se estudian
�- ·
\ con detalle en el capítulo 4.
 ,,in d,· lrr (: ,\ l 'ÍTL J ,() 1 Ad nnrnstrctcion 1· e <111/f)('/i/11·id({r/ c'sl1uh;_r;ú a,
l'.-\HTE 1 /11Ji,n11t1< {l(/1111111s!Jr1ci1í11 ('.\/rt1!t;r.;iu1

Como se muestra en la tigura 1.3, el modelo 0/1 sugiere que !os rendimientos su- Sus ventas en Estados Unidos aurncritaron de l 600 millones de dólares en 1995 ;, 2 300
pcrion:s al promedio se obtienen cuando las empresas ponen en práctica estrategias que ,11illoncs de dólares en 1996, es decir, más del 40% en un afio. Los expertos también pro-
consideran las características de los ambientes general, industrial y competitivo. Las vectan esta tendencia al crecimiento de las ventas globales. Lo interesante es que la in-
compaC1fas que desarrollan o adquieren las habilidades internas necesarias para implantar dustria del pan está en sus inicios y, por lo tanto, tiene mucho potencial. Este hecho se
las estrategias que requiere el ambiente externo es probable que tengan éxito, mientras demuestra por el crecimiento de Thc Grcat Canadian Bagcl Ltd, que se fundó en 1993,
qut: aquellas que no lo hacen pueden fracasar, Por lo tanto, los rendimientos superiores y a finales de 1996 tenía 112 panaderías en operación. Otras compañías panaderas han
al promedio serán determinados por las características externas, más que por los recursos comenzado sus operaciones en Europa Y Asia, debido a ,·n:1· es evidente que se trata de
y capacidades internos de la compañía. una industria atracriva.v-
Tornemos como ejemplo la industria del pm. Se trata de una industria con un crecimien- Investigaciones recientes apoyan el modelo 0/1, y demuestran que aproximada-
to elevado y un potencial sustancial para obtener rendimientos superiores al promedio. mente 20% de las utilidades de las empresas ha sido generado por las condiciones de la
industria. En otras palabras, 20% de las utilidades de una compañía está determinado
por la(s) industria(s) en lars) qne elige operar. Sin embargo, estas investigaciones también
demostraron que 36% de la variación de las utilidades puede atribuirse a las características
FIGUAA ::t ,.a-. El modelo 011 de gi,tumcitt$ superiores · · -· - "",·;iii;�� , .
y acciones de las cmprcsas.v" Los resultados de estas investigaciones sugieren que tan-
to el ambiente como las características de las empresas son importantes para determinar
�·; ... ., ... �:'. . - :., ;_. - el nivel de utilidades específico de una empresa. De modo que existe una relación recí-
Ambiente externo
1. Estudie el ambiente externo,
• Ambiente general
proca entre el ambiente y la estrategia de la empresa, relación que afreta el desempeño
en especial el ambiente de la cornpañia.v"
• Ambiente industrial
industrial. Como sugieren los resultados de las in\'estigaciones, la competencia exitosa en este
• Ambiente competitivo
nuevo panorama competitivo exige que una empresa cuente con un conjunto único de
recursos y capacidades. Sin embargo. es necesario hacerlo dentro del contexto de la di-
námica de la industria \ o industrias) en las que compite la empresa. En este concxto, la
2. Detecte una industria con alto Industria atractiva compañia se considera come) un conjunto de actividades de mercado y un grupo de re·
poLncial para los rendimientos • Industria cuyas características cursos. Las actividades de mercado se entienden a través de la aplicación del modelo 0/I.
t.· estructurales sugieran rendimientos El desarrollo v uso diciente de los recursos, capacidades y aptitudes de una empresa se
superiores al promedio.
� � comprenden ;ned1antc la aplicación del modelo basado en los recursos ..-\ través de una
superiores al promedio. ¡ ..
... ·,
....... ,

combinación eficaz de los resultados obtenidos por la aplicación de los modelos O /1 y

..... 1..-%� ·�¿- t.,._.i. •• }1

con base en los recursos. las empresas incrementan en gran medida la probabilidad de
lograr la competitividad estratégica y de obtener rendimientos superiores al promedio.
3. ldentifique la estrategia que ;.- Formulación de la estrategi&
requiere la industria atractiva • Selección de una estrategia relacionada
para obtenér rendimientos con los rendimientos superiores al
EL MODELO BASADO EN LOS RECURSOS
superiores al promedio.
f -r: ·�� ·"':""º. º".:'.�··r'.�'.�'. '.'."�!.".:__. �f. DE LOS RENDIMIENTOS SUPERIORES AL
.-,�� :·· .. :·. .�;::r:·�·��zyr.-�����l!��..:;·��":t"'_-r�.:-::�m-·''··1�,:.,::�·:
PROMEDIO
4. Desarrolle o adquiera los activos
L Activos y habilidades t
;--_ Activos y habilidades que se requieren . El modelo basado en los recursos supone que cada empresa es un conjunto de recursos
y habilidades necesarios para
poner en práctica la estrategia.
r,t· para poner en práctica la estrategia ¡- y capacidades únicos que proporciona la base para su estrategia y es la fuente primaria
_

,:. . seleccionada. L. de rend.rnientos. En el nuevo panorama competitivo, este modelo establece que una
''" cc-·CT """"1ff,''i'nT71'·�""."""''77''C!.'
compañía es un conjunto de capacidades evolutivas que se maneja en forma dinámica a
fin de lograr rendimientos superiores al promedio.68 Por lo tanto, de acuerdo con este

5. Aproveche tas fortalezas de r� �?1f,J��J��1�'.:.ZE�:Tii21�C-.';tf;:'t��7::�-: ·_r;s�:z.r: modelo, las diferencias entre el desempeño de las empresas a través del tiempo se deben
la empresa (sus activos y
Implantación de la estrategia sobre todo a sus recursos y capacidades exclusivos, más que a las cararcerísticas estructu-
• Selección de las acciones estratégicas rales de la industria.P? Este modelo supone también que, con el tiempo, las empresas
habilidades desarrollados o
relacionadas con la implantación
adquiridos) para poner en
electiva de la seleccionada.
adquieren distintos recursos y desarrollan capacidades exclusivas. Por lo tanto, es pro-
práctica la estrategia. bable que todas ias compañías que compiten en una industria en particular no posean
los mismos recursos y capacidades estratégicamente relevantes. Otra de las suposicion�s
del modelo es que tal vez los recursos no sean muy movibles entre las empresas. Las di- Lo, recursos son insumos
del proceso de produc-
ferencias en recursos constituven la base de la ventaja competiuva.?" ción de u11:1 empresa,
Rendimientos superiores ¡,. Los recursos son insumos en el proceso de producción de una empresa, como el como el equipo de capital,
r. Obtención de rendimientos superiores equipo de capital, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas \' los ad- !.1� h.1bilid.1de, de ead.1
al promedio. ministradores con talento. En general, los recursos de una compañía se clasifican en tres empleado. Lis patentes,
l.,� finanzas \ los admi-
categorías: físicos, humanos y de capital de: organiz.1ción.:'I Los recursos, como se explica 11i�tr.1doro :-on t.ilcrrto .
con detalle en el capitulo 3. son de n.ituralcza tangible e intangible.
 I\\ HTE l tnfornmcn»¡ dela ({(/111i11i,/r!lc'i,i11 ,·,rr,11,;.�1"u1 ( :,.\ l'Í Tl · 1.t 1 ! .-ld1111nistrw:ili11 .1· C(J111¡,,•1l1il'idt1d ('Slrahj,,iu1s

Es probable que cada recurso por sí solo no produzca una ventaja competitiva. Por
ejemplo, una pieza avanzada de equipo de fabricación puede convertirse en un recurso
estratégico relevante sólo cuando su uso se integra de manera diciente con otros aspec- . -: ,-�-, ,,-,��..;riJ.fI¡,:-;,.;.:'J!1"�:;.,,...,,¿_s;,.,.-;,,,.-,,.; i,;.;;i;....tJ.11':m.¡
tos operativos de la compañía ( como la mercadotecnia y el trabajo de los empicados). 1. Identifique los recursos de la
Recursos ri
En general, es a través de la combinación e integración de los grupos de rccurs. >S que
empresa. Estudie sus fortalezas
y debilidades en comparación
Insumos del proceso de producción t;
se forman las ventajas competitivas. Una capacidad es la habilidad de un grupo de re- ce una empresa
Una capacidad es el con ID,, cc s .. _ .. .,,,.,;Jtidores.
acceso a un grupo de cursos para desempeñar una tarea o actividad de manera intcgral.72 Mediante el uso
recursos par;i desempeñar continuo, las capacidades adquieren mayor fortaleza y complejidad, lo cual dificulta gue
una urca o actividad de
manera integral.
]os competidores las comprendan e imiren.f" Como fuente de ventaja competitiva, una
capacidad «, ••• no debe ser tan sencilla que se imite con facilidad, ni tan compleja que de- 2. Determine las capacidades de
�'---: ·- -· - � �. �-? ?";,;:- . . +
Capacidad
safie el control y la dirección internos". ;·-1 la empresa. ¿Qué es lo que la Capacidad de un grupo de recursos f"'
compañía puede hacer mejor para desempeñar una tarea o actividad ¡·
Amazon tomó por asalto el mercado detallista de libros. Fue la primera empresa en
que sus competidores debido a en forma integrada
vender libros mediante Internet, �· como tal, desarrolló capacidades importantes para sus capacidades?
comercializar y distribuir libros en linea. Esta compañía demuestra que, para vender libros,
no son necesarios un inventario muy extenso ni instalaciones bonitas. Sin embargo, las
capacidades de Amazon pueden imitarse. De hecho, la poderosa Barncs & Noble va lo

1
está haciendo. Barnes & Noble es el vendedor de libros líder en Estados Unidos. Hace 3. Determine el potencial de los
Ventaja competitiva
recursos y capacidades de la
poco, inaguró su librería en línea. Es fácil copiar las páginas \\'i:b �· el proceso para to- empresa, en términos de una
Capacidad de una empresa para
mar pedidos en línea. La acción de Barncs & Noble podría ser una mala noticia para superar el desempeño de sus rivales
ventaja competitiva.
Amazon. Queda por ver si Amazon disfrutará muchas de las ventajas que Je da ser el pri-
mer vendedor de libros en línea. (Vcasc el capítulo 5 un análisis completo di: las ventajas de
ser el primcro.) Los analistas están seguros de que Barncs & Noble ganará esta batalla ' �-:t.
• < I� '. '. t � - "f"'r -·

competitiva, aunque sólo sea por el hecho de que tiene los recursos para superar a la Industria atractiva
competencia en cuanto a salarios.F" 4. Encuentre una industria industria con oportunidades que los
El modelo con hase en los recursos de !J ventaja competitiva se muestra en la figura atractiva. recursos y capacidades de la empresa
pueden aprovechar.
1.4. En contraste con el modelo 0/I, éste se basa en la suposic.ón de que el ambiente · <'::._ºt:.'"- ii1i�'!t.J:!:�-'.·::;·. ¡"": -.'l. .: - ''!J.,::�>:i.l-'i,'L,
interno de una empresa, en términos de sus recursos y capacidades, es más importante

'
para determinar la; acciones estratégicas del ambiente externo. En Jugar de concentrarse
t�;.r,- • -� ..... . ¡:�'
en la acumulación de recursos necesaria para poner en práctica la estrategia que indican •. ·,,.t_.¡-=
- ,• -"Tr" ••·
'•.I"• _...:

5. Seleccione una estrategia que Formulación e implantación de la t_

las condiciones v restricciones en el ambiente externo (modelo 0/I), la perspectiva fun- permita que la empresa estrategia ,,
dada en los recursossugiere que los recursos v capacidades singulares o exclusivos de aproveche mejor sus recursos Acciones estratégicas que se toman �
una empresa proporcionan las bases para una estrategia. La estrategia elegida debe per- y capacidades en relación con para obtener rendimientos superiores
las oportunidades en el ambiente
mitir que la empresa explote al máximo sus aptitudes centrales en relación con las opor- al promedio
externo. ,. � .. L··:\ .. �:N..;·"!":=-2-..·4 ·: ;·,>,-�··r.; -:- ... -�.··1..,. . <: +-:-.·�";;.
tunidades en el ambiente externo.
No todos los recursos y capacidades de una compañía tienen el potencial de constituir
la base de la ventaja competitiva. Este potencial se logra cuando los recursos y capaci-
dades son valiosos, raros, costosos de imitar e insustiruiblcs.?" Los recursos son valiosos
.. ' '' •• ' ''º' ,,, .. ,'
Rendimientos superiores
'< t.-· -; ' ':.' "''"")
;, <';)''�;�:�::,��º
cuando permiten que una compañía explote las oportunidades y/o neutralice los peligros , Obtención de rendimientos superiores
en su ambiente externo; son raros cuando los poseen unos cuantos competidores actuales
�- potenciales, si es que alguien más los tiene; son costosos de imitar cuando otras com- >.·.·_.:,,, ,�.,i,.�"<��:J
pañías no pueden obtenerlos o se encuentran en una desventaja de costos para obtener-
los, en comparación con la empresa que ya los tiene; y son insustituibles; cuando no tienen
equivalentes esrrucrurales.z? como la opacidad de crear y comunicar una visión estrarégica.s" Otra serie de aptitudes
Cuando cumplen con estos cuatro criterios, los recursos y capacidades se convierten importantes se relaciona con el producto. Entre éstas, se incluyen la capaci�ad de desa-
Las aptitudes centrales en aptitudes centrales. Las aptitudes centrales son recu,.rsos y capacidades que sirven rrollar nuevos productos innovadores v de modificar los existentes para satisfacer el gusto
son recursos v capacida- como fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre sus rivales. 78 El desarrollo, cambiante de los clientcs.81 Asimismo, las aptitudes deben desarrollarse en forma con-
de� que sirven como una
cuidado y aplicación de las aptitudes centrales en toda una empresa, que a menudo se tinua a fin de mantenerlas al día. Para ello se requiere de un programa sistemático a obje-
fuente de ventaja cornpc-
ririva de una empresa relacionan con las habilidades funcionales de la compañía ( por ejemplo, la función de to de actualizar antiguas habilidades v aprender otras nuevas.�2 Las aptitudes centrales
-obrc �u� rivales mercadotecnia es una aptitud central en Philip Morris), también pueden estar muy re- dinámicas son muy importantes en los ambientes qui: cambiJn con rapida, �:omo aquellos
lacionadas con la cornpcrirividad estratégica. Las aptitudes administrativas son importantes que existen cn la:; industrias de aira t<:cnolog;ía."3 En resum<:n, d rnoddo con b:is<: .<:n
en casi todas las empresas. Por ejemplo, se ha demostrado que dichas aptitudes son rnuv los n·cursn� CStabk(C que !J.s aptit l!tkS (elltT,lkS SOil b base Je IJ \TntaJ,l compentt\"a
importantes para la entrada exitosa en mercados extranjeros."?' Estas aptitudes incluvcn de uiu empres;¡, su compcriti\ id.1d esrr.1tt\ü.:.1 \' su ..:.1pxidad par., obtener rcndm11cnro�
.} �
1:1 cap.icidad de organizar v .:ontroL1r con dic.KÍ,1 opcraciont'� (( 1111pkj;1\ v di\-cr�.1s.' a,í st1p,.:ri( ,re, .11 ¡'n llll<·,!io.
 PA !{TE I J11j<J1·m(l(;i,ill de fu adnrinistraci.», ,·.-tmt,(t::, et t . .-\ l'Í'l't; l.< l 1 :ld111111ntr({o"11 r di/11¡1\'ll!1ndod ,·.,1u11r:t:icos

PROPÓSITO Y MISIÓN ESTRATÉGICOS tiene cnrnpro111el'i,L1 cun d salto es que siempre tr:iro de alcanzar l.1 altura si!;uicnte.
Aun rn:rndo falle, al realizar cad.1 s;1lto sé que pucdu lk.(!,ar más alcu.iN
El resultado de un análisis de los ambientes interno y externo de u11J empresa es I.1 infor-
mación que se requiere para formar un propósito estratégico y desarrollar una misión Las palabras de esta arleta parecen rdkjar el propósito dc Reebok de enf<.,carsc \' conecn-
estratégica (vcásc la figura 1.1 ). Tanto el propósito como la misión están relacionados con rr;1rse en cada parte de su negocio a fin de mejorar su ckscrnpe11o en forma constante
la competitividad estratégica. v, al hacerlo, logr,,r la,c()rnpctiti, idad estratégica y obtener 1-..:ndimiL:ntos superiores al
f1W!1ledio.
Pno no es suiicienrc que la empresa conozc.1 '.>tt ¡.,:·opó::>ito e:-t1".1t0�i..:o. Sóiu cu,111Ju
emicnde bs intcncioncs de los dcmjs, una compai"tía puede darse cuenta de la resolución,
Propósito estratégico
energía c irn·enti\·idad ( características que se n..'lacíon:in con los propósitos estratl.'.gicus
El propósito estratégico El propósito estratégico es dar impulso a los recursos internos, capacidades v aptitudes sólidos) de los competidorcs.'JO Es probable que el éxito de una empresa se base en una
es el aprovechamiento centrales de una emprcs;1 para alcanzar sus metas en el ambiente compctirivo.s+ El propó- comprensión profünda del propósiro estratc:gico de sus dientes, pro,·cedorcs, socios�-
de !os recursos inrcrnos,
sito estratégico, quc se ocupa de ganar las batallas competitivas v lograr un liderazgo glo- competidores.91
capacidades v ;1¡1cirudc�
centrales de una cmprc,J bal, implica aprovechar al máximo los recursos, capacidades y aprir.rdcs centrales de u11.1

r:
;;. fin de .ik.mz.ir sus empresa. Cuando se establece de manera sólida, el propósito estratégico puede hacer que
meras en el ambiente cl personal tenga un desempeño que nunca ima�inó.S� El prepósito csrrarcgico existe )lisión estratégica
cuando todos los empleados �- niveles de una empresa se comprometen a cumplir con un Como mue�rr.1 nuestro .111.1Jisis, el propósito cstr.1rc:gico se mjilcn i11rtT11rn11n1t,·. Sc ocupa
criterio de desempeño específico ( y significarivo j. Algunos afirman que el propósito estra- de la identifioci(.>n de los recursos, capacidades y ::iptitudcs centr:ilcs en los que un.1 em ·
tégico da a los empleados la única meta digna de esfuerzo y compromiso personal: llegar presa basa sm ;iccioncs estratégicas. El propósiro estratégico refleja lo que un.1 empresa cs
a ser el mejor, o seguir siéndolo en todo el rnundo.w El propósito estratégico se consoli- capaz de hacer como resultJdo ck sus aptitudes ccntL1les ,. la� for111;1s nclusi, :is en qtK
da cuando las personas creen en su producto v en su laboriosidad, v se enfocan por puede cx�)lot.:ir una ,._:nt.1j;1 competitin.
completo en incrementar la capacidad de la empresa para '.>upcrar .1 sus cornpcridores.s" La misión estratl'gic1 pro\·iene del propósito cstratég:ico. L1 misión estratégica, qm: L1 misión estr;.1tégica
Los ejemplos siguientes son expresiones de un propósito estratégico. Uriocal Cor- se enfoc.1 hacia el cxtcrior. es la detcrminJción dd propósito oclu\ÍYo de un;1 c111¡,res:1 o !..1 ,ktnnlin.1,iu1; del
y el panorama de �u�; opcr.Kioncs con rd:icic'in al produL�t() y al mcrc.1do.':� l'n,1 misión ¡'rt•p<°l,iro úní,o de un.1
poration tiene el propósito "de convertirse en una compañía de rnergi.1 multinacional
empre,., ,· cJ r,\11( ,r.1111.1
con un alto desempeño: no 1.1 rn.is r.r;indc, sino la mejor". Por su p:1rrc, en Eli Lillv and estratégica ¡:,roporciona descripciones �encr;i.k� de lo� productos que una empresJ q·Jiere de su� npcr�-;cinnc, en
Cornpanv afirman: ··�uestro propósito estratégico es que los clientes de todo el rnun- producir y los mercados a los que: sen-irá mediJ.nt.: b aplic1cíú11 .k sm aprirudcs cen- rá1;1ino� ,ic prt>clu.:tu ,
do nos vean corno su socio farmacéutico rn.is valioso ". I'hillips I'ctrolcurn Company trales. La relJción interdependientc entre el propósito ,· l.1 misión cs�rJtL\,i<:m se muestr.: n�cn..:�hi( 1
busca. "ser la mejor en rodo lo que hace la. compañia ". Inrcl se ha propuesto ser el prin · en lJ h!!,urJ l.;1.
cipal proveedor de materias primas para la industria de las computadoras. 1'1icrosoft cree Un;� misión estratrgica '>L>lid.1 detcr111in.1 la indi,·iduJlíd.1d Je u11:1 L'rnpre�.1, es exci-
tante, inspiradora,. rek,·anrc ¡1,1r;1 rodcis lo� �rupo<- de intaés.')3 Juntos. el propósito Y
que su "sagrada misión; es ofrecer la Sección Amarilla par.1 el mercado electrónico Je
sistemas de información en línea. Canon quier: .. vencer ;l Xcrox " v Horida lucha por
b misión csrr::itégicus producen los conocimicntos que s<.: requieren pJr.:i formuhr �- po-
ner cn práctica bs estr;ne�ia de un:1 cmrrcsa.
convertirse en una segunda Ford (compañía a la guc identifica como pionera en la in·
Basados parciJ.lmrntc en el propósito y b misión cstraté�cm de u11.1 cmprts.1, los altos
dustria automorriz ). El director ejecutivo de Pep Bovs no cree en la competencia amistos.i:
cjccutin)s desarrolhn una nncmr:úón cstmti:11:úi. una prcdisposici<.1n ,1 adoptar cicrta(s>
en vez de ello, quiere dominar a la compcrcnci.i y, al hacerlo, sacarlos del negocio En
estr:ncgia(s) sobre orr,1s_tJ.; L1 01ientación csrratégica es afectada por b cultura n.1cional
Procrcr & Gamble !P&G), los empleados participan en un programa que d director
del país de origen de los cjccutin>s \' el ambiente institucional en el que se Jo..:alizan las
ejecutivo llama "capacitación pc1.ra el combate". El propósito del programa es enfocarse
en las formas en que P&G puede vencer a .us competidores ..-\tlicdSignal quiere ser ca-
lificada, junto con General Electric v Merck, como una de las compañías mis productivas
de Estados Unidos. Una de las formas en que :\lliedSigm.J trata de lograr su propósito
estratégico es por medio de aumentos del 6�u en su productividad anual "para siempre ".
El propósito estratégico es de Chrvslcr Corporarion es ser el principal fabric.rnrc dv JU· Propósito estratégico
romóviles y camiones ligeros del mundo en el ai'lo 200()_81-, • Ganar batallas competitivas decidiendo
Debido .1 su carácter emocional. incluso es posible describir el propósiro cstr.1té�i1.:o cómo aprovechar los recursos. las
capacidades y las aptitudes centrales
con una metáfora. En un informe anual reciente. Rccbok Inrcrn.irional rnostro una '.>lTÍl'
de fotografins que ilustraban a una atleta cruzando una b.irra de s;,lto 11111,· aira. C(ln su 1

letra, la atleta describía su compromiso de <cr la rncjor v �,rn.w y

Misión estratégica
Se tr;1t.1 de p,1s,1r l.1 h.irr.1. l'lll'LÍo brinc,u 11:.i, ,;iru. I<, <c. ¡)ul'd(), l·riu . .\()\ 111:i, iucr • Aplicacion dr,! propósito estr:"tégico
en términos de los productos a ofrecer
re, m,is ,·di\1, hc a¡,rcndid() 111.i;.. l .. 1 -:!.1H· ,.:�,.' ,::; L·l11hc1111·.1r•< c11 ,·.1,Li r:u11e!lt<, h.1
y 105 mercct(ios a cu�1�¡¡
sico ,.k un s.ilro. S;1Jr.1r e� mi d, ,11 , e, un ¡,:·i, iic;c'.ll, :llL'JPr.11· l'\l' -lu11 { ·u.111d" t"d<,
sale biL·:1, 1..:t:,1r1dP l'!(h L�()!h:c1n1·.1,1�()' \ rcL1
1
.. L:1:, l,. l°' '-·{):,�:, , l �l.:! -\1�:l i 1..�tll' :1:c ;1�.11� }�
 l'A HTE l tnformacion de /(1 adnrinist rncton <'.,1111/,;¡.:u:a
FIGÚRA 1.6 · Lis tre« p.r111m.i de interi;s . o
. Grupos de lnteré� deÍ ! .
mercado de capitai · ·
Accionistas · ·
• Principales proveedores de
capital (por ejemplo, bancos)
Grupos de interés del
mercado de productos
• Clientes primarios
• Proveedores
• Comunidad donde se asienta
la empresa
• Sindicatos
Grupos de Interés de la
organización
• Empleados
• Administradores
• Empleados de otros niveles
en forma negativa la capacidad competitiva de la empresa en el futuro. Es probable que
los accionistas avanzados, con carteras diversificadas, vendan sus acciones si la empresa
no invierte en su futuro. Esto se ejemplifica en el Enfoque estratégico, en el gue los ac-
cionistas de GM ejercen presión para incrementar la productividad de la organización.
Los que toman las decisiones estratégicas son responsables de la supervivencia de la
compañía a corto y largo plazo. En forma correspondiente, ni a los grupos de interés
de la organización ni a los grupos de interés del mercado de productos les interesa que
las inversiones en la compañía se minimicen en forma indebida.
Por el contrario, los clientes prefieren gue los inversionistas reciban ganancias míni-
mas sobre sus inversiones (véase el análisis del Enfoque estratégico sobre las preocupaciones
del Departamento de defensa acerca de la estrategia de Lockhced), Por Jo tanto, los
clientes podrían ver que sus intereses se maximizan al mejorar la calidad y la confiabili-
dad de los productos de la empresa, pero sin que los precios se incrementen. Las ga-
nancias elevadas para los dientes quizá se presentan a expensas de menores rendimientos
negociados con los accionistas del mercado de capital.
Debido a los conflictos potenciales, cada empresa debe enfrentar el reto de manejar
a sus grupos de interés. En primer lugar es preciso que identifique con claridad a rodos
los grupos de interés importantes. En segundo lugar debe establecer prioridades entre
ellos encaso de no poder satisfacerlos a todos. AJ hacerlo, el criterio más importante es
el poder. Otro criterio sería la urgencia de satisfacer a cada grupo de interés en particu-
lar Y el grado de importancia de cada uno para la empresa.J02 Al obtener rendimientos
superiores al promedio, este desafio disminuye en forma sustancial. Con la capacidad y
la flexibilidad que proporcionan los rendimientos superiores ;11 promedio, una empresa
satisface con mayor facilidad a todos sus grupos de: interés en forma simultánea
A l'Í T{ LO 1 ..-1d111111istn1ci1ín .1· cu111¡wtitihdlld est1�1IL'.t;icas
Sin embargo. cuando obtiene sólo rc ndirnicntos promedio, es probable que una
co�paf1ía cnc�1cn�n: mis dificil el manejo ele los grupos de interés.
En
estas situaciones,
es preciso realizar algunas concesiones. Con los rendimientos pron�ed10; es p?co pro_ba�c
que una empresa maximice los intereses de t�dos !ºs grupo_s -�e mten:s._ As1, el obJ_et1vo
es como mínimo, satisfacer a cada grupo de inrcrcs. La decisión de realizar concesiones
se' toma con base 'en el grado de dependencia de la cr-r+csa en relación con el apoyo
de los grupos de interés. Un ejemplo de la forma en que éstos pueden exigir la satisfac-
ción de sus demandas acerca del desempeño de una empresa se ofrece en la subsccción
siguiente. Una compañía que obtiene rendimientos interiores al promedio no tiene la
capacidad de satisfacer las exigencias mínimas de todos los grupos de interés. En este
caso, el reto administrativo consiste en realizar transacciones que minimicen la cantidad
que se pierde por parre de los grupos de interés._ .
Los valores sociales influven en las ponderaciones generales que se atribuyen a los
tres grupos de interés. Aunque las empresas cubren los tres grupos, al menos en los paí-
ses industrializados, las prioridades varían de alguna manera debido a las diferencias cul-
turales. Estas diferencias se demuestran en el comentario siguiente:
En Estados Unido: .. los g:rupos de interés tienen gran influencia en el manejo de
las compañías de las que son propietarios; los trabajadores ... ejercen una influencia
mucho menor. En muchos países europeos, los capitalistas tienen menos influencia y los
trabajadores más ... En [apón. los administradores son libres de manejar sus com-
pañías según lo consideran apropiado; sobre todo en beneficio de los empleados y las
empresas asociadas, asi como de los grupos de interés. 1 os
Por tanto, es importante qué aquellos que tienen la responsabilidad de manejar las re-
laciones con los grupos de interés en un lugar fuera de su país de origen tengan una
forma de pensar cosmopolita. Una forma de pensar cosmopolita es la "capacidad de Una forma de pensar
apreciar los beneficios, valores, conductas y prácticas empresariales de individuos y or- cosmopolita es la capacidad
de apreciar las creencias,
ganizaciones de diversas regiones y culturas". 104 La aplicación de una forma de pensar
los valores, las conductas
cosmopolita permite a los administradores comprender mejor las realidades Y preferencias ). las prácticas empresaria-
que forman parte de la región y la cultura en las que trabajan. les de los individuos v las
E11 las tres subsccciones siguientes, se presenta información adicional sobre los grupos organizaciones de diversas
de interés que manejan las empresas. regiones y culturas.
Grupos de interés del mercado de capital Tanto los accionistas como los prestamistas
esperan que una empresa conserve y aumente la riqueza que le han confiado. Los ren-
dimientos esperados son comparables con el grado de riesgo que se acepta en esas in -
versiones ( es decir, se esperan rendimientos más bajos con inversiones de poco riesgo,
y rendimientos más elevados con inversiones de alto riesgo).
Si los prestamistas no se sienten satisfechos, pueden imponer condiciones más estrictas
en los siguientes préstamos. Los accionistas pueden expresar su insatisfacción por diver-
sos medios, inclusive la venta de sus acciones. Al percibir las insatisfacciones actuales y
reales entre los grupos de interés del mercado de capital, la empresa debe responder a
sus preocupaciones. Esta respuesta se ve afectada por la naturaleza de su relación de depen-
dencia (principalmente, como dijimos antes, por los valores sociales). Cuanto mayor
Y más importante sea la relación de dependencia, la respuesta de la empresa será más di-
recta v significativa.
u;1 y
ejemplo del poder la influencia de los grupos de interés del mercado de capi-
tal son las presiones que ejercieron sobre Rubbcrrnaid en 1997. Rubbcrmaid anunció
que sus ganancias serían �0% más bajas que L1s esperadas. Después del primer aviso de
esta reducción, la insatisfacción de los inversionistas aumentó. debido a que el precio
de las acciones cayó l l %. Con el segundo aviso, los accionistas aumentaron L1 presión
sobre la administ;Jción pJr.1 que rc�lizar,1 cambios a fin de n:cup1:r.1r el valor acciona-
rio. EHJ presión ohligú J .1lsunu, adrninistrador cs .1 ¡'ro<.:11t.1r su renuncia, micm r.is que
 l',\ HTE J !11¡i,r111(1t·f,i11 de fu arlmil11s11·r1ci1i11 n//"(lfl'.l!I(!I

operaciones tk la compariía.95 Es posible provcct,ir las orientaciones csrrarógicus de un

LOS GRUPOS DE INTERÉS
Los grupos de interés
son individuos y grupos
que pueden afretar \'
verse afretados por los
resultados cstratcuicos
,:ompctidor con base en el conocimiento de su propósito y la misión estrai-égicos, el am-
biente institucional en el (jlle se ubica su oticina matriz y los valores culturales del país
de origen de sus altos ejecutivos.
Cuando una empresa es estratégicamente cornpctiriv., y obtiene rendimientos supe-
riores al promedio, tiene la capacidad de satisfacer los intereses de sus grupo.s de interés.
Estos grupos a quienes sirv« una empresa se analizan J continuación.
Una org:inización es un sistema de grupos de interés primarios con quienes establece v
maneja rclacioncs.?« Los grupos de interés son los individuos v grupos que afectan v se ven
afectados por los resultados csrrr.tcgicos que se logran, v quienes tienen una opinión
que debe ser escuchada sobre el desempeño de una crnprcsa.v" Lis opiniones en contra
del desempeño de una compani., se llevan a efecto J través de la capacidad de un
problemas financieros c11 las compañías alemanas, el sindica to acor�ó una reducción del 10% de
¡05 salarios. El sindicare se había visto presionado por el �ob1crno federal par.1 hacer concesiones
debido a un índice de desempleo del 11 %. El negociador del sindicato consideró que el acuerdo
era una reacción ante la economía cambiante.
Otro grupo de interés importante del mercado de productos es el cliente. Cuando una empresa
tiene un cliente principal, a menudo éste time un poder significativo, como lo descubrió Lockhccd
Martín Corporarion. El Dcpartamcnro de defensa, diente princ¡.:.:d de Lockhccd, expresó gran
preocupación y realizó una investigación de la posible fusión entre dicha empresa y Norrhrop
Grumma.n Corporation. Los funcionarios de la defensa estaban preocupados sobre todo por el
potencial de menos innovación y el aumento en los costos, por lo cual algunos sostien�n que es pre-
ciso que Lockhccd suspenda esa negociación antes de que el trato sea aprobado . Si se aprueba,
la nueva compañía. de Lockhccd y Northrop seria propietaria del 80% ck la maquina.ria electrónica
de Jos equipos de radar que protegen a las aeronal'es. Estas empres,lS deben �encr cuid;ido de no mo·
kstar a su diente más grande, el podnoso gobierno federal.
fl.JEKfE: S Crock, S. Bro\,·dc:r 1· \\·. Echikson, 1997, Lod,hc:cd: .,\ de:il roo f.'lr' B11sine¡, lli-<'J:·, 31 de julio, busi-

1
grupo
logrados, 1· que ti�·ncn de interés para inrcrrurnpir su participación, que es esencial para la supervivencia, cornpc-
una opinión válida en el
ritividad v productividad de una :.:mpresa.% Los grupos de interés siguen apoyando a una
desempeño de una
compañía
organización cuando su desempeño cumple con sus expectativas o las supera.
De esta manera, las organiz icioncs tienen relaciones de dependencia con sus grupos
de interés. Sin embargo, Lis cornpañias no dependen en Li misma medida ck todos los
grupos de interés en todo momento; como consecuencia, éstos no tiene ti mismo nivel
de influencia. Cuanto mis importante v valiosa sea la parucipacíón de un grupo Je in-
terés, la empresa dependerá en mayor grado de él. Una rnavor dependencia, a su vcz ,
ororga al grupo de interés rn.i, influencia potencia] sobre los compromisos, decisiones
v a .cioncs de la empresa. En un sentido, el desafio que enfrentan los estrategas es adap-
tar o encontrar formas de aislar a su org,111ización de las exigencias de los grupos de in-
terés que controlan los recursos críricos.?"
nc:s.\'\,·cck.com; F Swoboda, 1997, Te.1msrc:r., on unusLJaJ sídc in l.ibor tiff, W11slm1[ 1011 Post. 16 de julio, ll'ash.ing·
tonpost.com; 1-fo/l Srrccr Journa! lmo-actfrr Editio11, 1997, G�:rman chc:mical nrnon :igrcc:s w kt comp.mics cut
1,·agcs. hrrp://ww\\'.ÍlltcracriH·S.11·sj.com; B. \'lasic, 1997, G.\1 c.l!l't :.fford ro budgc:: To compete on producn·
1itY, it risks srri.kcs. B11sí11fJJ Hí-cl:, l 6 dt: junio, http:/ /11ww.t>usin.::sswcck.com
El análisis en la sección de Enfoqu.: estratégico acercJ. de los grupos de interés de
G�'l sugiere !J.s difcn:ncias potenciales de poder enrrc ellos. Los grupos de interés de G;\1
,. \.Vall Strcct son mis poderosos que el sindicato que representa a los trab:ijadores de
Gi\L La empresa está dispuesta a :iceptar una hue1ga si es necesario, a fin de lograr d
incremento de prod11cti\idad que desean los grupos de interés. El caso de Lockhec:d drnmcs-
tra la depend<:ncia que tiene b cm¡-xesa en relación con su b'Tupo de interés:_ d gobierno
estadounidense. El Enfoque cstntégico también da algunos ejemplos de dl\·ersos tipos
de grupos de interés, el tema de nuestro próximo análisis.

ENFOQUE ESTRATÉGICO
Clasificación de los grupos de ir:terés
Los grupos de interés están en ambos lados Las partes involucradas en las operaciones de una empresa se di\·idcn en tres grupos.100
Como se muestra en h figura 1.6, éstos son los gntpos de interés de los mercados de rn-
Existen varios tipos de grupos de interés,\" las empresas deben prestar mucha atención a las ne- pital (accionistas de los p;incipaks proveedores de capital de una empresa), los prupos
cesidades de todos ellos, si quieren obtener n:ndimicntos superiores al promedio. General Motors, de interés dcL mcrcrrdo de productos (los principales clientes, pnweedores, comurndades
por ejemplo, debe negociar con el sindicato Unitcd Auto Workcrs (UA"\V) (grupo de interés del
donde se asienta la empresa y sincücatos que representan la füerza laboral), y los grupos de
mercado de productos) que representa a muchos de sus empleados, a la vez que satisface las ne-
interés de la 01�qrmización (todos los emp'eados de una empresa, lo cual inclu�'e tanto al
�esidades de sus grupos de interés actuales y potenciales (grupos de interés del mercado de
capital). personal administratj\'o como al de otros niveles).
Este es un rero. En 1997, GM tuvo la productividad más baja en la industria automotriz. Esta
Cada uno de estos grupos de interés espera que las personas que toman .las decisiones
empresa requiere de 47 horas hombre para producir un automóvil, mientras que Nissan ¡ hace
0 estratégicas de la empr�sa establezcan la cürección mediante la cual lograrán sus valiosos
en 28 horas-hombre Chrvslcr y Ford requieren de 38 y 41 horas-hombre, respcctinmemc. Esta
objeti\�Js.Wl rero las metas de estos grupos a menudo difieren entre sí y, en ocasiones,
diferencia de productividad le cuesta a GM 700 dólares por aurornovil más que a Níssan. Los
grupos ponen a los administradores en situaciones en las que es necesario llevar a cabo algunas
de interés y analist:is de \Va!J Strcet ejercen gran presión sobre GM para que mejore su producrividad
concesiones.
Para lograrlo, GM planeó eliminar 50 000 puestos en l.is plantas a lo largo de un periodo de varios
años. Sin embargo, el UA\V no estuvo de acuerdo con la decisión de GM v amenazó con una huelga.
r
Con base en las leyes que regulan la propiedad la empresa priYadas, los grupc�s de
interés más obvios, por !o menos en las empresas estadounidenses, son los accrnmstns,
Los sindicato, también tienen empleados Por ejemplo, el Team�tcrs Union enfrentó una
individuos qu<: tienen un capital invertido en la empresa con la esperanza de obtener a!
amenaza de hudg.1 de parte de sus profcsio11,1lcs 1· empicados de oficina. Éstos no estaban de
menos un rendimiento promedio sobre sus inYersiones. Los accionist:as quicrrn que se
acuerdo con el sindicato que proponía que los crnplc.idos tuvieran 3.1 .1110, de servicio p.uJ
llc¡;:tr maximicen los n:ndimienros sobre sus inversiones (v, por lo tanto, su riqueza.). Esto se pul.."de
al tope de l.i esca la salarial, se inrrodujnan relojes m.1rc.1dnrcs I se limir.1r.m en los hor.irios tlcxi-
lograr a expensas de la irw.:rsión en el füturo de una compañía. Las ganancias ,que se
bles El sindicato de los empleados Je ofa:i11.1 \' profi..·sion.iks obli�ó a que Ja discusión de lus
pro· nbticnl'n al reducir l,1 im-�Tsiún i:ii im-cstig,;1-:i<.lll \' desarrollo, �,or ejemplo, pl•dn,111 cn-
blcrnas xc hiciera con IJ prcscnci., de un mcdi.1dor. ;,.Jt, todo, los .,mdi,·.nos son r.in ,·xi�c.:ntc� en
sus ncgoci,JCiones El Gcrrnan Ch<:mic.1l l.'riion accp1<·, l!ILl rt·dth"ci,,11 de s:il.irius. l)d;idn J Jp,
13 trc�arsl' ::i los ;iccinnist.is ( aunK·11t.111du ;1si l.1 !,'.,m.rnci,1 .1 ,Ort() pl.110 suhre sus rn1·crsio_ncs i.
Sin' emh.1rµo. un ir1<-remc!lt() .1 ,·(lno ¡'l.il(l de l.1 riquen ,k lo\ ,1,·(innist.1, puede .1tcctar
 I',\ HTE l h1Ji,r111aci,í11 r/¡, /<1 {J(/111111i.,trflcio/l c•s/ral'-'.1.;i, ri
C,\ l'ÍTlJJ.O l Arlm111istmclrú1 l' n111/f)('/llil'irlacl es/ralc'.i;íca,

los administradores. •en donde pesan sL1,· valores " . . · , ·

o , u ceneras , · ¡
decisiones. 112 Además, la forma en que los . ·t· .. •• . 1 .•. persona.es, a fcc·taran
' · ·' ' '
_ dichas detallados y en ocasiones complejos, t'.Stt'.!1 dispuestas a tomzir decisiones difíciles que
. ' t'.s l,1tc.:u;.1s 1;11.:en 1>U trab .
interacción personal ejercen una influ,·rJc·i.· 1 . .t..� . · · ªJº Y sus parrones de dan origen a la competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio. 11.-;
• � · srgrn rcauv.i so ! )re 1 . .
presa lleva a cabo sus operaciones v afe .ta . . .: a manera en que una cm-
. ' e n su capaci d ac:!. para ' ' des .
arro 11 ar una ventap
cornpcnnva.
La forma en que una emprcs;i. realiza stis ne · .. ·
cgociauoncs esta ·
,
íid
El trabajo de los estrategas efectivos
La cultura de la -«
cepro de cultura organizacion;1l. La cultura d 1 .,. • : , comprenu1 a en el con-
organización se refiere las prácticas de liderav,o estratégicc) e 1· 1 l e } ordgarnzac10 � que resulta crucial para
, Quizá no rcsult:c sorprendente que el trabajo arduo, los anáJ:<, dct3.liados, la disposición
al complejo grupo de r 1p antacron e cstrateg fi .
ras, se re ere al
• ¡;-,

idcol,igías, símbolos y
valores centrales que se
comparten en toda una
empresa y que influven
en la forma en que ;caliza
sus negociaciones. Es la
rntrgía social que impulsa,
o deja de impulsar, una
organización
grupo de ideologías, símbolos v valores .cnr 1 . complcJo a ser honesto, el deseo de que la empresa y su personal logre más y el sentido común
. . � . ' · c .. • r;:i es comparnid os p d 1
ejercen influencia sobre la manera en que � .t .
d orto a a empresa y que sean requisitos indi:.pensablcs para d éxito individual de un estratega. 119 John Sculky,
es a maneja to as sus . ·
I a cultura es la "energía social que 1n ' 1 pu 1 sa,. . . , operaciones. P or tanto, exdirector ejecutiYo de Apple Computer, al describir la rc-aiidad del trabajo en la déca-
� o d eja ej e impulsar · ·,
Los valores centrales de Andcrscn C . e , a una organ1zac1011"_113 da de los noventa, afirma que el sueño que dura toda la noche es un remanente de las
. . onsu 1. unz rnc 1 uven la obli . , d. l
de asistrr a las clases Je canac-1t' .,c1·0 11· ., . . . . �i . igacion e os empleados épocas agrarista e industrial. ''La gente ya no vive de esa manera", picns:i Scul.ley.
r-' " • uspil..l'lC as por la -'
les como la forma de vestir profcsion l l . , . . cornparna que cubren temas ta- "Nuestro día es de 24 horas, v no de 8 a 5".120
a ;1S expec·ati,·as d l1 ·
e tra ªJº ar d uo (hasta SO ho-
u
ras a la semana) v la disposición a tra! ". · . · . l '
A.demás de las características mencionadas, los estrategas efectivos deben ser capaces
. "JaJar en g1 upo de nunc f .. . . .
las rareas que son parte de la c·arg·1 de .. b . d _ -- 114 ra e icaz, a f'in de realizar de pensar con claridad �- de hacer muchas preguntas. Su efectividad estratégica aumenta

1
, . . r.a a;o e 1 ·1 • E
de Andcrsen Consulting proporcion., . . , �ompama. stos valores centrales cuando descubren la manera en que otras personas piensan ,. prcg:unran sobre lo que
" r n un npo especial de e 1, , · J ·
esfuerzos de la empresa. Como csr di , . I ergia SOCla que impulsa los
hace una empresa y las razones de ello. Pero, en especial los altos gerentes enfrentan el
. . , r u amos en l os capítulos 2 1? . 1 ., 1
orgarnzac1on es una fuente potencial J . • . • • . • , _ - � :., a cultura de la desafio de "pensar con saicdad y de manera profunda ... sobre los propósitos de las organi-
·.,. . , ue \Cntap compcanva.lb
Co_n tz ccuencia, después de evaluar las
altcrnati\·as v J· . f< .·• . . zaciones que dirigen o las funciones que desempeñan, acerca de las estrategias, tácticas,
admrn1stradores de nive] superior d .b . . . a m orrnacion d1spornbks, los
· r e en e·l egir entre divcr · ·· · tecnologías, sistemas " personas necesarios para lograr esos propósit0s, y acerca de las
nvas. Los estrategas más eficaces tiene 11 . , . sas opuones igualmcnre atrae-
con�fi anza en s1 nusrno · preguntas importantes que siempre es necesario formular".121 Basándose en esta manera
s para se 1 eccionar las me-
. ·-
rores opciones, destinar a ellas !()S • . .
. · recursos necesanos v ex ¡ ... ,e:. de pensar, los estrategas, junto con otns personas, aumentan b probabilidad de detectar
rnreresadas la razón por la que sel . . .. .. . . . p icar c,1cazmenre J Lls panes
. ccooru. on ,..icrtas alternativas ,. no otras 116 las idea� inno\·adoras. Cuando estas ideas generan el desarrollo de aptitudes centrales
-\1 ·I . . -
. . e cgir entre a l.rcrn mvas, los estrategas debe . . -. ' ( es decir, cuando bs ideas dar como resultado el aprovechamiento de los recursos y las
clientes �- público en general con n tratar .1_ los empleados, prowedores,
ju s t icra �.\ respeto
..
. � . Lis cvid . - . capacidades valiosas, �aras, costosas de imitar e insusri':uibks ), se com·icrten en la base
fianza F uede ser una fuente de ventai . . . . cncias sugieren que la con-
. . ;a compet1t1\·a cuando ::ipo , l - . para obtener Hntaja de las oportunid ·1des del am bientc.
or¡;arnzaczón de tratar con justicia v r ·s . . J . � � ª e LOrnpromrso de la
, . e peto a os gruposd·1 t ;.1175· :'.'\uestro análisis subra�·a la naturaleza de! trabajo de un estratega. Su trabajo no es
empresas no pueden tener éxito si no � . e n eres. zn embargo, las
cuenran con person;is que. con base en análisis senciUo, está '.leno de siruaciones ambiguas, para las cuales las soluciones más eficaces no
siempre se pueden determinar con facilidad. Sin embargo, las oportunidades que ofrece
este tipo de trabajo son atractíns: oportunidades de s0ñar y acu1ar. Las palabras si-
gt.tientes, pronunciadas por el padre de Steven J. Ross, expresidente y codirector ejecu-
tivo de Time-\Varner, describen las oportunidades en el trabajo de un estratega: "Existen
La cultura de Ir>. :,;ganización es la tres clases de personas: la que llega a la oficina, sube los pies a su escritorio y sueña du-
ener9i2. 3ocial que impulsa a una rante 12 horas; la que llega a las 5 A.M. y u·abaja durante ] 6 horas, sin detenerse a soñar;
empresa e influye en la forma en
que opera. En muchos ambientes
Y la gue sube los pies, sueña durante una hora y hace algo para realizar sus sueños".122
corporativos de alto nivel. los El término que se emplea para denominar un sue110 que desafía e inyecta energía a una
valores centrales in�luyen asistir a compañía es propósito estratégico.123
cursos de capacitación, usar rr;:,a
Los estrategas tienen oportunidades de soñar y de actuar, y los más eficaces ofrecen
adecuada para un t):0tc:;ional Y
tr;iba¡ar di: ·,.,-,anera ardua y una visión (propósito estrntégico) para lograr la ayuda de otros en la creación de la ventaja
é(,ciP.r>',e con otros emplea�::,::;_ competitiva d,� una empresa.

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La búsqueda de la compctitiv�:t.1á se encuentra en el centro de la administración estra-
tégica y en b<:: c:iec(iones que se realizan al diseñar y aplicar el proceso de administra-
c�6;1 estratégica. Las empresas compiten entre sí por lograr el acceso a los recursos que
se requieren para obtener r·endim1cntus super iorc: ;il promedio y satisfacer las necesidades
de los grupos de interés. El uso clic-.;: dl' las partes intcrckr:.: ndirntes dei pwcc:-'.:':: Gc.:
administración csrratégica pe1·mite elegir b dirección que la cinpres,1 seguid\' sus deci-
siones para lograr competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio.
Como sugiere la figura. 1.1, el propósito del proceso de administr,Kión esrra.tégici
es ser un plante:unicnro r.1..::ion.1! p;1ra. 4ue L1 cmprcs,1 punb responder de manera efr:uiv.1
 C..\l'ITI. 1.1) l .'\(111/11/1.\Ufl<.1"") '"'"('' ..•.• '"" •..
PA !{TE I J11/i,,·11u1n1i11 di' lo n.tmintst mcton 1,.,·1m1c(r;1c{(

Grupos de interés Ul'"gnnizacionali:s ] ,os empleados, administr.1ti\'t>S,Y 110 ,l<.lrni_ni�tratiH)S,

otros abandonaron la empresa en forma voluntaria. Los administradores del nivel superior d11:J.I1lll.:U, estlnrnhnte )'
éSpt.:rJ.l1 que la compañía les ofrezca Un arnbtt.:l:te de_ trabajo
también hicieron algunos cambios. Por ejemplo, están buscando nuevas formas de dis-
1c.lll t.e. 110r ¡0- i::,
. ucncr.il , estos gruoos de mtcrcs se sienten satisfechos cuando trabajan
gr,ltlific: r . .. _ . ¡ . . ... , · .
tribuir los productos de la compañia, además de los establecimientos tradicionales como
Cl1 una C0!11p;U1ÍJ. que crece)' desarrolla SUS capacidades, sobre todo aquel as que Se H.:l¡UIC·
\Val-Mart. Hace poco, la empresa formó una alianza con Amwav Corp. y trata de lle-
rcn para formar equipos eficaces y cumplir con las no_n:ias labor·..1lcs_ .�l.obal��' o sup,:r:lrhs.
g;lr a las tiendas especializadas e Internet. De esta manera, los accionistas obligaron a la ::_05 rr.:,bajadorcs que aprenden a aplicar de manera rápida y
p'.·oducrna los Lonocmn�n:.�s
alta gerencia de Rubbcrrnaid a tomar acciones importantes. ros Al menos a corto plazo, es
adquieren son cruciales para el éxito de \111ª orgauizacron. Des�k un. p�1nt_o º\\JS-
probable que este apoyo adicional para los grupo de interés de;! mercado de capital se
que
ta social, la educación )' la. s habilidades de la fuerza laboral de
Ul1 pa1S pueden constituir
logre a expensas de las ganancias de otros grupos de interés. ·
su arma competitiva dominante en la <.:conomb globalizada.I'" . _ ... -Ó:

En la sección siguiente describiremos a las personas responsables del diseno Y eJCLUuon

Grupos de interés del mercado de productos Una observación superficial de los clientes, de los procesos de la administración estratégica .. A estas personas se les. dan_ d,_,·ersos
proveedores, comunidades y sindicatos de trabajadores puede indicar que sus intereses nombres: altos gerentes, ejCCUtÍ\'OS, estrategas, eqrnpo de la alta gcrCI'.(la Y adm11:lSUJ.d �
1< -

tienen muy poco en común. Sin embargo, una inspección más minuciosa señala que es- res generales. A lo largo de este libro, emplearemos estos nombres en forma indistinta. le-
tos cuatro sectores pueden bcncficarsc cuando las empresas participan en las ba .allas ro en rodos los casos, desc1ibiremos el trabajo de personas que tienen la :esponsab1hdad de
competitivas. Por ejemplo, según las características del producto \' la industria, es pro- cliscñar y poner en práctica un proceso exitoso de administración estratégica. , , ..
bable que la competencia en el mercado genere precios más bajos para los dientes de Como estudiamos en el capítulo 12, los altos gerentes pueden ser una fuente de' en-
una compañía y pagos más altos para los proveedores ( quizá la empresa esté dis )Uc:sta co111b111�r lo
�
taja cornpcritiva. Las decisiones y acciones_ �ue toman estas personas para
a pagar precios más altos a los proveedores a fin de asegurar la entrega del tipo de bic- recursos a fin de crear cap.1cidadcs también pueden dar como resultado un.i ventaja
ncs y servicios que se relaciona con el éxito competitivo ).
comperiri,·a.
Como indicamos en el capítulo 4, los clientes, como grupo de interés, exigen pro-
ductos confiables al menor precio posible. Los proveedores buscan la seguridad de que
haya clientes dispuestos a pagar los precios más altos posibles por los bienes y sen icios
que reciben. Las comunidades en donde residen las cmpres:is quieren que éstas deseen ESTRATEGAS DE LA ORGANIZACIÓN
ser empresarios �- contribuycnrcs fiscales .1 largo plazo, sin exigir demasiado de los ser-
vicios públicos de apoi o. Los dirigentes sindicales se interesan en que existan empleos Las pequeñas organizaciones suelen tener un solo estracc_ga. En m_uchos casos, es d pro-
pietario de la empresa �' p.1��cipa en sus op<.:racion�s cot1d1_anas._ En � ot,ro _c-�tr�mo, las
l
seguros, en condiciones laborales ideales para los empleados a los que rcpn.:$entan. Por
compañías grande� y diversificadas cuentan c?n \·_anos _adnmw,tradon:s dr.: m, � _supen��
e
lo tanto, casi siempre los grupos de interés del mercado de productos se sienten satis·
techos cuando d margen de utilidades de una cmprcs.1 proporciona a los grupos de interés Además del direcror ejccutÍ\'O ,. otros altos tunc1onanos t,por qernplo, el d1reLtor Of <:-
del o-creado de capital los rendimientos mis bajos aceptables I es decir, el rendimiento ratirn en jete �- el director financiero en jdc ), tienen administradores que son resprn 1sablcs
más bajo que los prestamistas y accionistas aceptarán para mantener sus intereses en la del desempeüo de cad.1 unidad de la empresa. . .
empresa). Por lo n.:gubr, los grupos de interés tienen altas expectati\as de los admm1stradores
Todos los grtJpos de interés del mercado de productos son importantes en un am- de niq:l superior, sobre todo del director ejecut_i\'C). Estas expccram·as eicrccn un_a pre-.
biente empresarial competitivo. Sin embargo, en muchas cm orcsas, se presta mayor sión significativa sobre los altos ejecuti\'OS. Debido a estas pre�1ones Y la compkpd:.1d '.-
atención a los clientes. J ack \Vdch, director ejecutivo de General Electric, es conocido los dcsafios del puesto, muchas personas no quieren ser adrnmistradores, �r'. espeoal de
por su opinión de que los clientes satisfechos constituyen la única fuente de seguridad nivel superior. En !J. economía global actual y en el nuevo panorama competmYo. lo� altos
gerentes ocupan puestos inseguros. Debido a que puestos gerenciales �
laboral para los grupos de interés organizacionales. En AT&T, uno de los altos cjccuri- i termedios. se
\'OS de la compañía aconseja a los empleados que pregunten por qué no se habla de los han eliminado durante las reestrucrn..raciones, los administradores de los nl\·eles �upenor
clientes (y/o los competidores) después de transcurridos los primeros 15 minutos de e inferior soportan mayores presiones. Un ejemplo de _estos problemas es _la busqueda
cualquier junta. Si después de un segundo periodo de 15 minutos no se habla de ellos, que realizó Sol.id State .Measurements Tnc., de nuevos_rrn��nbrns para su eqmpo
de_ la aira
el ejecutivo considera que el personal debe retirarse de la junta.106 gerencia. El director ejecuti\·o enfrentó problemas s1g111ficanvos tratando d� encontrar
En 1946, PepsiCola Co. emprendió acciones par incursionar en un nuevo mercado �andidatos adecuados. Charles Thomas, director ejecutivo de Solid Stare, ª:1rmaba que
para su producto. Contrató a Edward F. Boyd para formar un equipo de ventas a fin de la oferta de talentos era muv escasa. Como resultado de ello, la búsqueda füe larga, ar-
vender PepsiCola a los afroesradounidcnscs. El señor Boyd era uno de los pocos afrocs- dua v frustranre_l09 ,
tadounidenses que tenían un puesto profesional en una importante empresa estadouni- Los altos ejecutivos desempeñan papeles cruciales en los esfuerzos de una emp�esa
dense. Debido a otras acciones que había tornado I'epsi Cola antes de esa época ( por por lograr los resultados estratégicos deseados. De hecho, algunos creen_ que cada talla
ejemple, bccas v programas laborales), la compañía gozaba de una imagen positiva en en la or0.;anización es, en realidad, ur:: f,,iia de quienes son responsables hnaks de la ca-
la comunidad mera. El señor Boyd cambió la imagen de los afrocstadounidenscs que se lidad v la eficacia de las dc:c;:;iones v acciones de la ernpre�a_l l O
utilizaba en los anuncios publicitarios (por ejemplo, en
1948, hizo un anuncio para ex- L¿s decisiones ,:t !as que son r.e:sponsables los cstrate�as inclu,·�n la forrr'.� en que
hibidorcs en tiendas que mostraba J una sonriente mujer afrocstadounidcnsc sirviendo se des3�::::-!\an \' adquieren los recursos, a qué precio se obtienen V com�) se un:ID1ll. Las
I'cpsi Cola a su familia}, muy diferente a los anuncios de Aurit Icmirna, por ejemplo decisiones adn.únisrr,1ti\·as también influven en la manera en que.: la 111tormacion se d,s-
Uno de sus modelos fue Ron Prown, el futuro Secretario dt· Comercio. Comr, ;-l·sulta· tn'b uye en una compai'ua, : que e ¡·1gc, l a e·m¡,rcs·l
, en ¡ as cstrares1as -· ,.. en cl ¡Y·"11oram,1
1
. de sus
,
do de estos esfuerzos. Pcpsi Cola logró una gran p.1rrii:ip:1·:i(>n t·,, cs«, ;:Wrcado v, por · Al tomar estas · ·
dcc1s1ones, l os J.lil111111Str,1
J · · . d
ores· l j",L'1
v-11 c,· '1luar cl ncse,o ,
que
opcrac1oncs. .
F"!tmera vcz , a finales de la década de los cuarenta. supl'n'i bs ventas de Coc1-c:)1.i· en implica tomar hs .1c..:iones que se consider.111. Después, este ri<.:sg;o se roma en cu�.l�ta en
Chicago De_ cst.i manera, PepsiCola dirigió su producto, lk¡;t·l a este ¡�rupo (k clientes · ·, · · · .. ,·stud1amos ant<.'.'S) .1!clla L1s

IS
• ..
I a d ec1s1on.111 El propos1to estratcg1co ue J .1 cmprcs.1 (c1t1e
1
·1 '·. •. . •
·• . •
v pudo s.mst.iccrlos.tv" LJ rclacion entre: l.1 s.iristaccion de Lh 11ccc:sid,hk� lk In\ rlicn • · · · A .· •. \ · • ·nt·1c1ono csrratu!;11..,s dL
Jec1s1ones que torn<.:n los .1dm1rnstradores. :,s11n1!;I110, a'.:> rn ic , -
rcs v h compnitiYi,hd c:str.1tr.\�ic;1 ,e .111.1lin ,.-li11 ,kt.ilk c:i t·I ,·.T;�.:l,, ..¡
_
 ¡>,\HTE I fnjé1rmaci611 de fa ndministracián u.,1re1t(:r.;ico
ante los desafíos del nuevo panorama competitivo. Este proceso requiere que una compañía
estudie su am bicnrc externo ( capítulo 2) e interno ( capítulo 3) a fin Je identificar las
oportunidades y amenazas del mercado y determinar cómo debe aprovechar sus aptitu-
des centrales en la búsqueda de los resultados estratégicos deseados. Con este conoci-
miento, la empresa elabora un propósito estratégico a fin de aprovechar sus recursos,
capacidades y aptitudes centrales y ganar las batallas en la economía global. La misión
estratégica, que se deriva del propósito estratégico, especifica, por escrito, los productos
que una empresa desea fabricar y los mercados que cubrirá aJ aprovechar sus recursos,
capacidades y aptitudes.
La información estratégica de una empresa ofrece la base para sus acciones estratégi-
cas a fin de formular y poner en práctica las estrategias. Igual que las acciones estratégicas,
la formulación e implantación son cruciales para el logro de competitividad estratégica
r la obtención de rendimientos superiores al promedio.
Como sugiere la flecha horizontal que une los dos tipos de acciones estratégicas
(vcáse la figura 1.1 ), la formulación e implantación deben integrarse de manera simul-
tánea. Al formular las estrategias, es preciso pensar en su puesta en práctica. Durante és-
t., , los estrategas efectivos deben buscar una retroalimentación que les permita mejorar
las estrategias seleccionadas. De modo que la separación entre formulación y puesta en
práctica de las estrategias, que presentamos en la figura 1.1, sólo tiene propósitos de
análisis. En la realidad, estos dos grupos de acciones permiten que la empresa logre los
resultados estratégicos que desea sólo cuando se integran en forma adecuada.
La figura 1.1 muestra los temas que analizamos para estudiar las partes intcrdepcn-
dientes dd proceso de administración estratégica. En la parte II de este libro se explican
las acciones relacionadas con la formulación de las estrategias. El primer grupo de ac-
ciones que se estudia es la formulación de estrategias en el nivel de las unidades empre-
sariales ( capítulo 4 ). Una empresa diversificada, que compite en mercados y negocios
de productos múltiples, tiene una estrategia a nivel empresarial para cada área de produc-
to. Una compañía que compite en un solo mercado tiene una sola estrategia e npresarial.
En todos los casos, la estrategia empresarial describe acciones de la compañía diseñadas
para aprovechar la ventaja competitiva que tiene sobre sus rivales. Pero, como explica-
remos en el capítulo 5, las estrategias empresariales no se formulan ni se implantan en
forma aislada. Los competidores responden a las acciones de los demás, y tratan de an-
ticiparse a ellas. Por lo tamo, la dinámica de la competencia es un dato importante para la
r
formulación puesta en práctica de todas las estrategias, pero en especial para las ela-
boradas a nivel de negocios.
Para la empresa diversificada, la estrategia corporativa ( capítulo 6) es la que de ter·
mina las áreas en las que la compañía va a competir, la forma en que se distribuirán los
recursos entre esas áreas y la manera en que se administrarán las distintas unidades. Otros
temas vitales de la formulación de estrategias, sobre todo en las empresas diversificadas,
son la adquisición de otras compañías y, según sea apropiado, la reestructuración de la
cartera de negocios de la empresa ( capítulo 7) y la selección de una estrategia interna-
cional que sea coherente con los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la empresa,
así como sus oportunidades externas ( capítulo 8 ). El capítulo 9 estudia las estrategias
cooperativas. Las empresas utilizan las estrategias, que son cada vez más importantes en
una economía globalizada, para obtener ventaja competitiva al establecer relaciones po-
si tivas con otras compañías. ,
A fin de analizar acciones más directas que se toman para poner en práctica las es-
trategias, en la parte III de este libro expondremos varios temas, en primer lugar, los
distintos mecanismos que se emplean para la regulación de las empresas ( capítulo 1 O).
Debido a las exigencias por parte de los grupos de interés de una mejor regulación cor·
porativa, las empresas enfrentan el reto de contar con una administración que satisfaga
los intereses de sus grupos de interés v que logre los resultados cstrarégicos deseados.
Por último, estudiaremos los aspectos de la estructura de una organizacic;n \' las acciones
necesarias par::i controlar b.s operaciones de una empresa ! capitulo \ 1 \. los parrones de lidc-
C.-\ !'ÍTU 1.0 1 Admimstracton y co111¡1('tiliuidad estratégicas
razgo estratégico apropiados para cada compaiíía y los am_bicntes compctit'.vos act�1,a.lcs
(capíndo 12), así como la relación entre el enfoque empresarial corporanvo, la innovaoon y
la compecitivi<lad estratégica (capítulo 13). .
Como señalamos antes, la competencia requiere que las empresas hagan elecciones
pa' ra sobrevivir v; tener éxito. Algunas
�
de estas elecciones son estratégicas por naturaleza,
.. , , . d
sobre todo aquellas que se toman para seleccionar el propósito y la rmsion estrat�gICos e
una compañía, para determinar qué estrategias implantar a fu: de ofre er
� a los c!1entcs los
productos de una empresa, seleccionar un nivel de panorama c�rporanvo apropiado, para
diseñar las estructuras de regulación y organización que coordinen de manera adecuada
de la compañía v mediante el liderazgo estratégico, para impulsar Y reforzar la
e l trabajo ,' . . l
innovación en la organización.l-" Cuando se realizan con éxito, las eleccior�es tienen e
potencial de generar una ventaja competitiva para la empresa respecto a sus rivales. .
Debido sobre todo a que están relacionadas con la manera en que una empresa i�-
reractúa con los grupos de interés. casi todas las decisiones estratégi.cas incluyen consi-
deraciones ética5.12s La ética de la organización se expresa por medio de su cultura; es
e
decir, las decisiones estratégicas e i.na compañía son producto de los val ores c_emrales
1
que comparten todos o casi todos sus administradores y empleados. En especial en el
nuevo panorama competitivo, que es turbulento y a menudo ambiguo, aqucl!os que to-
man las decisiones estratégicas enfrentan el reto de reconocer que sus decisiones afec-
tan en forma diferente, al mercado de capital, al mercado de productos y a los grupos
de interés, y de evaluar las implicaciones focas de sus decisiones. Desde luego, los altos
ejecutivos de Columbia/HC-\ prestaron atención a esta sugere�c_1a. En 1997, las de-
mandas por el comportamiento inadecuado por parte de los adm1�1srradores de: la �om-
pañía afectaron a accionistas y a clientes por igual. Algunos funo_onanos del gob1ano
federal de Estados Unidos presentaron demandas en contra de vanos empicados de Co-
lum\)ia/HC-\ por falsas afirmaciones acerca del pago de intereses sobre la deuda, que
dieron lugar a pagos excesivos a Medicare y la dependencia_ de seguro� �el Departamen-
to de defcnsa.t-> ( En otras partes del libro, ofrecemos descripciones adicionales de_ las .ª_c-
ciones que se tornaron en esta cmprcsa.) Las relaciones entr_e la ética de la ?rgarnzaoon
y las decisiones estratégicas particulares se describen en casi todos los capítulos restan-
tes del libro.
Como se pu .de apreciar, el proceso de administración estratégica que se esmdia en
esta obra requiere planteamientos disciplinados para el desarrollo de las venta?as com-
petitivas. Estos plantcarnienros marcan el camino por el cual las empres�s podran lograr
la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio dW:ante el, s1_-
glo XXI. El dominio de este proceso de la administración estratégica resultara muy un!
para los lectores y las empresas en las que elijan trabajar.
'
,fRESUMEN · ."" -, .. , ·,-.:'",,. ·-· :''i'', '.. · , - . · . . - ..
inversiones que representan riesgos similarc_s) pc;-
• A través de sus acciones, las empresas. tratan de lo-
miren que una empresa satisfaga de manera s111rnlta·
grar competitividad estratégica y rendimientos su-
periores al promedio. La competitiYicbd estratégica. nea a todos los grupos de interés.
se logra cuando una compaiiía desarrolla \' aprende
Ha suruido un nuevo panorama compctitiH), que
a poner en funcionamiento con éxito una estrategia • ha moditi..:ado !J naturaleza ft.111<.hrncntal de l., corn-
para la creación de valores. Los rendimientos supe- . . i . ¡·1_.1 . · · , 1 ·s tienen la
.1 qu1<.:1 e , . -· .. _
riores al promedio ( aquellas que cxcclkn las nt ilida- pctcnci,i. Este panorama l esa
;.ff des que los inversionistas cspn.111 obtener con orr.is rcspons;1hilid.H.I de tornar dcc1s1011c:s cstratq,1L,lS di-
'
 l'.\HTE 1 111/in·ma, 1r,11
caces para que adopten una nueva forma de pensar
de naturaleza global. Con esta f-cmna de pensar, las
compañías aprenden a competir en ambientes rnuv
turbulentos v caóticos que producen dcsordt.:n e in-
certidumbre: La globalización de las industrias y sus
mercados, así como los cambios tecnológicos rápi-
dos y significativos, son las dos realidades primarias
en gue se basa el nuevo panorama competitivo. Es
probable que continúe la globalización, que es la di-
fusión de las innovaciones económicas en todo el
mundo y los ajustes políticos y culturales que la
acompañan. Asimismo, esta globalización incremen-
ta los estándares de desempeño que las compañías de-
ben alcanzar o superar a fin de ser estratégicamente
cornp ctitivas en el nuevo panorama competitivo. El
desarrollo de la capacidad de satisfacer estos están-
1
dares de desempeño mundial avuda a que las empre-
sas compitan de manera eficiente en sus mercados
nacionales críticos.
• Existen dos modelos principales de lo que una em-
presa debe: hacer a fin de obtener rendimientos su-
periores al promedio. El modelo 0/1 cst::ibkce que
el ambiente externo es c.:! dctenninanre principal de
las esrratc:gias de la compañía. Los rendimientos su-
periores al promedio se obtienen cuando la empresa
encuentra una industria atractiva Y pone en práctica
con éxito la estrategia gue indican las características
de esa industria. El modelo con base en os recursos
supone que cada empresa es un conjunto de rccur-
sos�- capacidades singulares que determina su estra-
tegia. En este modelo, los rendimientos supaiores
al promedio se obtienen cuando la compañía utiliza
sus recursos v capacidades valiosos, raros, costosos
de imitar e insusríruibles (es decir, las aptitudes ccn-
tralcs ) para establecer una ventaja competitiva sobre
sus rivales,
• El propósito y la misión estratégicos se forman con
base en la información >' los conocimientos que se
obtienen al estudiar los ambientes interno y externo
l. Defina _competitividad estratégica, n:r(�;.ía
competitiva y
rcnd1micnro� superiores al pronwdiü. ¿Por
qué estos con·
ceptos _son imponante3 r::; ,1 aque!Jos que tienen la rcx-
�onsabil10Jad del d,:,cmpeíio de una
cump:iñíal
2 · ¿(11,11 u ;:1 reto de la adminisrración cst:r;itég:ic.1)
3. ¿Cu.ílcs son los dos factures en que se b.isa �I nuevo
pano
r:im.1 compctiti1·0> ¿Qué imronancia tiene este
panorama
p:1r.� ,1qucllos que se intcres:in en fundar una
empresa en
un futuro cercano)
,¡._, lr1 ,1,/,,11111s/1<1, 1,;11 ,·.,ru1!c'.tt1cu
r: .\ I' J T l ·J.() ) .·lr/1111111,-rrm. 1, i11 ." e r ,111¡1r ·11111 ·1tl11tl cslru1t':i.:1c·(1,·
de la empresa. El propó:;ito csrratcgrco sugiere l:i
formn en que se aprovecludn los recursos, c1pacida-
7 ·Qué son lo� gr11¡,os de inrcrés? _¿l\1r qué influyen en
· compa111,1s:
( - , , e-.Sicmnrc
, tienen
· cJ mismo ,t,r.ulo de intlucncia
la\ 8. ¿C:únw descrihiría el trabajo de los �'.StTateg:is organizacio-
nalcs?
. ,
des y aptitudes centrales ,1 fin de: lograr los resulta- sobre una empresa? ¿Por qué sí o por qui: 110'. 9 <C:u;íles son las partes t.ldproccso del� administración cs-
dos deseados en el ambiente compctitin.). La misión trat<.'.·gíc1> ¿Cómo se relacionan entre si?
estratégica es la aplicación del propósito estr::itégico.
Esta misión se utiliza para especificar los mercados v
clientes a los que la compañía va a servir mediante ¿¡
aproYcchamiento de sus recursos, capacidades �' ap-
titudes.
• Los grupo de interés son aquellas personas que pue-
den afectar los resultados estratégicos de una empresa, l. Como sugerimos en e! caso inicial, los_ resultados-�� la in- 4. ;Es ustcd un grupo de interés de su uni\'ersidad o colegio_>
>' que son afectadas por éstos. Debido a que las com- dustria de Lis telecomunicaciones son mcicrtos Visite una
.,
Si es así, ¿de qU<� grupo o grupos de intc.n:s for�u pJrte:
pañías dependen del apoyo conúnuo de los grupos biblioteca p;ira estudiar el desempeño actual, de World�om. ;:, . Piense en u nJ industria en la que desea na tra_ba¡ar. En su
Con base en lo que levo, .considcra que \vorldCom es una . . . : l de los· tres, -grunos de inrercs pnmanos es el
de interés ( accionistas, clientes, proveedores. em- op1nron, :Ctl.l ,
•
empresa exitosa: Fundamente su respuesta.
. , ..
nüs ¡:iod.eroso en cs:i indusnü en la acru.l11dad: Exp ¡-iquc
pleados, comunidades, erc.), tienen una opinión - .
rnuv valiosa de su actuación. Cuando obtiene rendi- 2. Elii1p varia:
· .. s crnnrcsas
r '· en su comunidad que . .
usted conoz su respuesta. . .
1
. ...
O Describa el nuevo panorama compctinvo para e.¡¡ as I 6. h·alúc lJ sú..'l.1ieme
. afirmación: "Creo '1'.JC lm adrn1rnsrra-
mientos superiores al promedio, una empresa puede
pida retroalimentación sobre la forma en que creen que el t1ores tiene� poca responsabilidad por cl fr:ic:iso de bs
satisfacer de manera adecuada los intereses de todos panorama atccrar.i sus operaciones durante los prox1mos cmprc5,1s". Justitique su punto de \·ista. . . .-
los grupos de interés. Sin embargo, cuando sólo ob- cinco .1ños. ; ¿Ei propósito,. b misión estratégi_cos ornen algun s1gr�1h:
tiene rendimientos promedio, es preciso que los es- 3. Seleccione llIU org:inización (por ejemplo, _cscucl.1, club, cJ,10 en su ,·id:1 personaE 51 e:; .is1, descnb,1!0. ,Sm_ acuo
trategas mane1en con cuidado todos los grupos de idesia) que se,1 import-1nre par.1 usted. Descnb,1 los grupos ncs acru.1ks están gui;i<.fas por el propósito \ la m1s1on e�-
interés a tin de conservar su apoyo. L'nJ compañía Je inrcn:s de b org,min,:ión ,. el gr.1do de mtlucn..:ta yuc rr .1t<.'gi.:m; Si no es .1si, explique su respuc�t:i
que obtiene rcndimiemos inferiores al promedio debe usted cree quc c:id,1 uno tiene sobre l:i org,rn1zac1on
minimizar la cantidad de apm·o que pierde de parte
de los grupos de interés ins1tisfrchos.
• Los estrJteg:as orf'.anízacionales de la empresa son
los 1esponsables del diseño y la ejecución de un proce- � • ' ... • �
•
.. ,- ' • ¡
.-
..•
.... -
•
_....
• • - .... � - j. • �
�..
so de administración estratégica eficaz. En la acruali-
dad, los procesos más eficaces se basan en propósitos
l. :L'na empresa puede logr,1r un:i Yent.1j,1 competiti\·a \', ¡:,or : Los aspectos éticos pueden integrarse en el propósito ' la
;:, .
y conducta éticos. Los mismos estrateg .. s, personas i'o tanto, comper.iti\·id.1d csrratégica sin actuar en forma �1isión estratégicos de una empresa? Explique. . . ,
que tienen oportunidad de soñar �· actuar, pueden ética: Explique. :Cuál es b rd;ción entre la ética,. los grupos de mrercs'.
.
ser una fuente de ventaja comperirivj El trabajo de 2. ;Cuáles son las n:sponsabilidadcs éticas de una empresa s1 6. :Cuál
, . · · . ¡
es la ímporranc1a de la ene.a para os es tratcoas de la
;;:-
un estratega exige intercambios de decisiones, a me- ;briene rendimientos superiores al promedio: organización:
nudo entre alternati\'JS arractins. Los altos ejecutivos 3. ,Cuáles son algunos de los desafios éticos cruciales de las
exitosos trabajan en forma ardua, realizan análisis de- empresas que compiten en la economía g:lobaF . .. .
tallados de las situaciones, son siempre honestos v ha- 4. ¿De qué manera deben incluirse algunas considerac:oncs
éticas en los análisis de los ambientes mterno ,. externo de
cen las preguntas adecuadas, acerca de las pers.onas
apropiadas >- en el momento correcto. una cornpaüfa?
4. De acuerdo con ,:! inodélo 0/I, ¿qué debe hacer una cm-
r�esa para ob,cner rendimientos superiores al promedio> Li siguiente es un:i lista de compai'lías estadounidenses que -· Utilice Internet para reco-
Selcccione dos de est�s- compJJ1!Js. ,
:'i. ¿Qué sug:icrc el modelo con base en los rccursov, p.ir.i que gozan de gr;in reconocimicmo: ·l b irar una lista de los
nílar información suhcicnte :i fin de e ;i e .
una compañía logre cumpetiti,·idad estrafrgica ,. rc ndi r l · , . ·..
nrincipaks gru¡,os te ,mues 'e �. L' ¡. -.1 :h empresa. ;·E n q11é ·'·1spec
. -
miemos superiores ;11 promedio' Exxon: http://www.cxxon.com ' . � . . . d .. terés de c:id.1 comp,1111,1 ,.. en
ro� son smubre\ los g1 Uf'US e ll1 .. - . . . , . .1lt:un:1
6 ¿Cuáles son Lb difc:rcnrias entre el propósiro �- l.i misi,'in Southwcst Airlincs: hnp://www.iflysw.:.com 11ró
cu.ílcs snn diferentes: En Sil Hl\'CStigauon, _<(llU)l.· Cll.
estr:itégin>s; ¿Cu;íl es el v.ilor del ¡,ropc'1,iro v l.1 mi.,i<'in cs- C\·idcn..:i:i de que 1:ts ,·omp,11-11.1, que estudio m,111c¡a 11
for-
Gcncr:11 i\1oton: http://www.gm.com
JS
tr..ité¡;icm p.ira el proceso de l.i ,1dniini,rr-ició11 cstr,Ht·gici \V JI· M.1rr: http://www.wal-mart.com m:i acti1·,1 su �ru¡:io de intno'
Jc 1111,1 cmprn.1:
,\1,:Dun.11,l's: http://\1·ww.mcdonalds.com
 l'ABTE J !11(<,r11uu 1u11 de lo
Navegación estratégica
Strattg} e> Business es una publicación q11..: prcscnra ciivcrsc»,
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1
37
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\r,·o;:,·,,Ir .H1111,11rr;11n11 !011n111/ 18: 439-4(,4.
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