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Interior de Portada Cortesia

María Luz Martín Peña


Edita: CÁTEDRA MADRID EXCELENTE Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas
Fundación Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid. Universidad Rey Juan Carlos
Universidad Rey Juan Carlos.
Luisa E. Reyes Recio
Depósito legal: Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas
Imprime: CIRSA Universidad Rey Juan Carlos
Saluda del Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid 77
Saluda del Rector de la Universidad Rey Juan Carlos 8
8
Presentación 11
11

Introducción y Antecedentes del Cuadro de Mando Integral 12


12

Descripción, Elementos y Proceso de Elaboración de un


Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral
20
20
14

Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral 32


32

Casos y Ejemplos Prácticos 48


48

Glosario 62
62

Ejemplos de Indicadores 66
66

Ejemplos Fichas 72
72

Índice Bibliografía 76
76
El desarrollo económico y social de la Comunidad de Madrid es, en gran medida,
resultado de la buena gestión realizada por los empresarios madrileños, que han hecho
de sus empresas un modelo de excelencia para situarlas entre las más competitivas de
Europa.

Desde el Gobierno Regional sabemos que son los empresarios y sus compañías, los
emprendedores y sus proyectos, los que contribuyen con realidades tangibles, con
inversiones, con creación de empleo y con innovación, al progreso de nuestra sociedad
y a la competitividad de nuestra región. En definitiva, sabemos que los empresarios y la
iniciativa privada son el verdadero motor de crecimiento de cualquier economía.

Por eso, creemos que la función del Ejecutivo es fomentar un clima amable para los
empresarios, con seguridad jurídica y reglas predecibles que contribuyan a que su
trabajo se desarrolle en las mejores condiciones y que incentiven a nuevos
empresarios a emprender sus proyectos en nuestra región. En definitiva, se trata de
proporcionar a los empresarios las herramientas adecuadas para alcanzar la excelencia
empresarial.

Así lo ha entendido el Gobierno de la Comunidad de Madrid, que apoya al tejido


empresarial madrileño a través de políticas liberales y de acciones que promueven el
desarrollo de modernas técnicas de gestión. Y una de estas herramientas es esta
publicación.

Con este manual, pretendemos ayudar a empresarios y directivos a desarrollar en


sus empresas un sistema de gestión basado en la correcta implantación de estrategias
y objetivos, que les permita ser más competitivos y, por tanto, contribuir al bienestar
de nuestra Comunidad.

D. Antonio Beteta
Consejero de Economía y Hacienda
Comunidad de Madrid

Saludas
7
La Universidad Rey Juan Carlos realiza una gran apuesta por la calidad en la gestión
empresarial, tanto interna como externamente. Una prueba de ello es el Convenio de
colaboración firmado a finales de 2007 con la Fundación Madrid por la Excelencia para
difundir la cultura de la excelencia en gestión a través de la Cátedra Madrid Excelente.

En 2008, en el marco de la Cátedra, hemos realizado varias actividades para


promover la Calidad Total entre los estudiantes de la Universidad y entre los
empresarios de las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad de Madrid.
Cursos, seminarios de formación y publicaciones relacionadas con la gestión
empresarial son sólo una muestra del trabajo realizado en este año.

Tanto la Universidad Rey Juan Carlos como el Gobierno de la Comunidad de Madrid


somos conscientes de la importancia de proporcionar a empresarios y estudiantes de
los últimos cursos de carrera de las herramientas necesarias para implementar
políticas de gestión en beneficio de clientes, empleados y proveedores. En definitiva, en
beneficio de toda la sociedad.

El Cuadro de Mando Integral pretende ser un manual de apoyo para todas aquellas
personas que deseen ampliar sus conocimientos en torno a la implementación de
sistemas de gestión empresarial. Esperamos que les sea de utilidad.

D. Pedro González-Trevijano
Rector de la Universidad Rey Juan Carlos

8 9
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión estratégico que va más allá
del aspecto financiero con el que los directivos suelen evaluar cómo va su empresa. Por
tanto, es un método que sirve para medir las actividades de una compañía en términos
de su visión y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global de su
negocio.

Esta herramienta se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial


que transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento. Por este motivo, no cabe duda de que es un sistema de gestión muy útil.

Con este manual, la Cátedra Madrid Excelente ha querido, por un lado, proporcionar
a los empresarios de las pequeñas y medianas empresas una herramienta de gestión
que mejore la manera de administrar su empresa para ser más competitivos; y, por
otro, acercar a los estudiantes universitarios una visión de cómo se puede gestionar
una empresa para que cuando se incorporen al mercado laboral tengan la lección
aprendida de antemano.

D. Alberto Alonso Ureba Dª. Alejandra Polacci


Director Cátedra Madrid Excelente Directora Gerente Fundación Madrid por la Excelencia
Catedrático de Derecho Mercantil Comunidad de Madrid
Universidad Rey Juan Carlos

Presentación
11
1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DEL CUADRO
1. DE MANDO INTEGRAL
La aparición del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial es fruto de la necesidad de mejorar la gestión de
las organizaciones. La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son

1
condicionantes que ponen en duda los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes
áreas que la integran. Muestra la interrelación entre la misión de la organización y las perspectivas financiera, de
clientes, procesos internos y de potenciales, a través de una serie de indicadores.

Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar,
porque la combinación de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política
estratégica proactiva.Y en segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía.

Las autoras, después de analizar una amplia colección bibliográfica de manuales fundamentales sobre el tópico, han
tratado de reflejar en la presente obra los aspectos más relevantes de esta técnica de gestión en base a la bibliografía
referenciada.

1.1. Introducción
El Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gestión al servicio de las empresas a finales
del siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo
tecnológico de las últimas décadas. Si bien es cierto que con anterioridad se desarrollaron otras herramientas de
gestión basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad para explicar de
forma integra y global el funcionamiento y los resultados empresariales.

El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación
de la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento.

Se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los
profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal característica es la medición tanto de los factores
financieros como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el más
conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento.

Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. Además, permite ofrecer una visión
completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de

13
control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los Figura 1. Transformación de la estrategia en acciones concretas
autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que “en una investigación a 275 gestores de carteras se decía que la
capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí” y en otra encuesta
concluyeron que “menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”. En
definitiva, constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las estrategias Visión
empresariales.

Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la estrategia empresarial, pero no
cabe duda que se ha pasado de una era de gestión de activos materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el Estrategia
Estrategia
conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para la ventaja
competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial no puede basarse
exclusivamente en los indicadores financieros, pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre Posicionamiento del objetivo
Posicionamiento
Definición y
los factores que contribuyen a la formación de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las capacidades y actualización
las relaciones con el conjunto de grupos de interés (stakeholders) de una organización. de la estrategia
Sentido de
Sentido de la
la línea
línea estratégica de impulso
impulso

1.2. Traducción de la estrategia empresarial a términos operativos


Cuadro de
Cuadro de Mando
Mando Integral
Integral Definición
La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no responde a un sistema de valoración concreta en
de los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión que permite la correcta implantación de estrategias. equilibrio y
medible de
Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una elección correcta de los Objetivos estratégicos y cadenas
Objetivos cadenas de
de causa/efecto
causa/efecto
los objetivos
objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que hacía posible su medición
y guiar el comportamiento de la dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento.
De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la definición de una lista de indicadores;
basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos en Finanzas
ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones
estratégicas emprendidas en el pasado.
Clientes Procesos
Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratégicos.
Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no
financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en acciones estratégicas que Potenciales
aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso
de la visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron “Transformando la
Estrategia en Acción” (Figura 1). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos para una perspectiva 1. Selección de indicadores Indicadores yyvalores
Indicadores valoresde
delos
losobjetivos
objetivos
particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales 2. Fijación de objetivos
(aprendizaje – crecimiento). 3. Selección de presupuesto Acciones
Accionesestratégicas
estratégicas
Conexión de los
4. Asignación de acciones objetivos
Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están interrelacionados por medio de las estratégicos con
4. estratégicas
los objetivos
relaciones causa-efecto. Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos se describe una estrategia íntegramente. de las unidades
departamentales
departamentales
Como indica Dávila (1999) una de las características fundamentales del Cuadro de Mando Integral es la Acceso
Acceso al
al 2º
2ª nivel
nivel de
de dirección
dirección
combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una característica importante, pero no la más
relevante, ya que con anterioridad algunas empresas habían desarrollado el tablero de control que combina indicadores Fuente: Horváth & Partners (2003)

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financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros
llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en la
que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Mientras que su Algunas limitaciones de los indicadores financieros
antecedente aconseja la combinación de indicadores financieros y no financieros, no establece ningún criterio sobre
cómo definirlos y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su elección, en función de su propia No son compatibles con la realidad empresarial actual.
experiencia e intuición. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando
Integral ofrece un método estructurado de selección de indicadores basado en relaciones causa-efecto. Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados.

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se dirige a definir actuaciones en Los estándares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a causa de la
las diferentes áreas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver que “el todo es más grande que la suma de sus participación de los responsables de su ejecución en el proceso de determinación de los mismos.
partes” mediante la creación de sinergias. El éxito de su implantación dependerá de que el equipo de dirección analice,
estudie y defina el modelo de negocio en función de sus características y peculiaridades, en resumen que dediquen Los estándares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estándares éstos se
tiempo y esfuerzo. realizan con la idea de fijar normas, sin considerar los cambios que puedan hacerse durante la marcha de las
operaciones para mejorar los procesos. Los trabajadores no hacen más esfuerzos sino el de alcanzar el estándar
1.3. Limitaciones de los indicadores financieros aún cuando puedan utilizar mejor sus habilidades.

Los informes contables tradicionales proporcionan información limitada sobre el desempeño del negocio, por La complejidad de los sistemas de costos estándar y el análisis de variaciones hacen que las personas de los sitios
cuanto aportan resultados históricos o pasados, pero no informan si lo que se está haciendo se hace bien o mal, es decir, operativos se sientan frustradas, por cuanto no visualizan una conexión directa y clara entre acciones y las cifras
no informan sobre los factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para de informes periódicas, y es difícil asignar responsabilidades individuales en cuanto a variaciones.
sobrevivir y crecer en un entorno competitivo como el actual.
Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas políticas empresariales, como por ejemplo una reducción
Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestión están construidos alrededor de en el gasto de investigación y desarrollo.
estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construido alrededor de una estructura financiera. La
estructura financiera funcionó bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayoría de las actividades 1.4. El Cuadro de Mando Integral como respuesta a los retos actuales
de creación de valor. Esta estructura dejó de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en actividades
e inversiones relacionadas con la tecnología y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero de El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solución a los problemas pasados sino como la respuesta a
coste histórico. los nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestión y dirección de empresas. Entre éstos cabe mencionar
los siguientes:
Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las organizaciones pero sin
embargo, no recogen un método que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la 1. Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva.
estrategia empresarial. 2. Fallos en la implantación estratégica en los diferentes niveles organizativos.
3. Visión a corto plazo en el proceso de definición estratégico.
Siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), las medidas financieras para medir el rendimiento de las 4. Exceso de uso de indicadores financieros.
organizaciones han sido criticadas desde diferentes enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1. 5. Ambigüedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto.
6. Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la estrategia y la acción.
El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medidas de los inductores de 7. Falta de comunicación entre los niveles directivos y los operarios de la empresa.
actuación futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de la organización definiendo los
objetivos organizativos más allá de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades críticas de la Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la información en la cual los supuestos de
creación de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Ello supone funcionamiento han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayoría de las empresas no se explican
considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica. No elimina el papel de la por la especialización en una función empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos
medición financiera, sino que incorpora la medición en un sistema de gestión más equilibrado que vincula la actuación integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en
a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo. términos de velocidad, eficiencia y calidad.

16 17
Es necesario hacer mención a que la desaparición de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el año 2000 se recogieron las situaciones idóneas
información posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones. que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral y que se citan en el Cuadro 2:
Además, los procesos de innovación constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la mejora
continua de procesos y productos se constata como condición necesaria para el éxito en el largo plazo. Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición de la dirección de la
empresa y de la empresa en su conjunto, que permite a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo, hostil e inestable
en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creación de valor de forma sostenible y para
todos los grupos de interés en la empresa, el crecimiento, el ajuste organizativo, la participación de todo el personal en Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes
el proceso de dirección estratégica y la no resistencia al cambio.

Con el fin de logar el objetivo de sobrevivir adaptándose a los cambios de los tiempos actuales, el Cuadro de Mando
Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes (Figura 2).
Empresas envueltas en procesos de cambio radical como consecuencia de una reorganización
Figura 2. Retos empresariales en la elaboración del Cuadro de Mando Integral estructural, o por estar en proceso de absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno de la empresa

Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansión como
Cómo medir los Cómo hacer
activos intangibles operativa la visión consecuencia de la ineficiencia de las infraestructuras y organizativa

Fuente: Elaboración propia a partir de Horváth & Partners (2003)

Retos
Retos
Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organización desarrolle un programa
sistemático de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un

del
Cómo realizar el ajuste
Cómo diseñar la proceso que refleja el conocimiento, experiencia y saber hacer, además de la necesaria implicación del equipo directivo
entre los directivos,
la organización y los
operarios
del organización
estratégicamente de cada una unidad de negocio para la cual se define.

CMI
CMI
Cómo identificar los Cómo gestionar los
aspectos de éxito recursos estratégicamente

18 19
2. DESCRIPCIÓN, ELEMENTOS Y PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN
2. SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2.1. Descripción y elementos del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia

2
siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y políticas
y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa quiere
estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de elementos más amplios que se
desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la
dirección estratégica se ocuparía de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la
movilización de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones básicas:

1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.

2. Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que
estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.

3. Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo que supone que la rentabilidad de los
capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del
proceso de decisión empresarial.

Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno
competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus
fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere
rendimientos extraordinarios.

En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave:

a) ¿Dónde competiremos?
b) ¿Qué valor añadido crearemos?
c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?

Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser calificada de estratégica al
unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los
factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos.

El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera:

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El Cuadro de Mando Integral se enmarcaría entre las fases de puesta en práctica y control y, por tanto, en la
Análisis implantación estratégica, con el firme propósito de medir y orientar la estrategia (Figura 3).
externo
Figura 3. El Cuadro de Mando Integral dentro del proceso de dirección estratégica
Misión y Diseño de Evaluación y
Puesta en El CMI en el proceso de
objetivos opciones selección de Control
práctica dirección estratégica
empresa estratégicas estrategias

Misión
Análisis ¿Por qué existimos?
interno Valores
¿Qué es importante para nosotros?
Visión
Orientación Diagnóstico Estrategias Adecuación, Soporte, Revisión del ¿Qué queremos ser?
básica de la DAFO corporativas y factibilidad y planificación proceso de Estrategia
empresa competitivas aceptabilidad y estrategias D.E ¿El plan de actuación?
funcionales Cuadro de Mando Integral
Medir y centrar
Metas e Iniciativas
ANÁLISIS FORMULACIÓN ¿Traducción a términos operativos de la estrategia?
IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS Objetivos personales
Lo que es necesario hacer
Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas:
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y Accionistas Clientes Procesos eficientes Trabajadores motivados
debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la satisfechos satisfechos y eficaces y cualificados
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la
empresa. Fuente: Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005)

2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles
alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial, procede describir los elementos
definido en los análisis externo e interno. que lo componen para posteriormente abordar su proceso de creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas
estratégicos, perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas.
3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as elegida/as,
teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de La misión empresarial define la identidad de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte la visión identifica el
recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo,
organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se completa con la incluye los factores críticos de éxito, las normas y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse
planificación y control estratégico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los de sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa. Indican para qué existe la empresa
objetivos previamente planteados. y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia dónde se dirigen, además de intentar determinar cómo pretenden

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llegar hasta allí basándose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculación con los trabajadores de la empresa, Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las
de forma que éstos entiendan que su labor es parte de un todo y así trabajen con gran entusiasmo para cumplir los metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para un
objetivos de la empresa. periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.

Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección Figura 4. Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos
de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde
FINANCIERA Maximizar el valor para los accionistas
estamos? y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe
¿Qué significa para
proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger el nuestros accionistas? Mayores dividendos Flujo de caja positivo mayor
conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causa-
efecto entre objetivos.
Cuota de mercado mayor Presencia en el mercado
Mejorar el grado de
mundial
Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, así como las acciones satisfacción con relación a
productos, servicios y
estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la clientes
perspectiva externa se engloban los resultados de la actuación de la organización entre los que cabe destacar los CLIENTES Mayor visión en el
Mayor grado de confianza
mercado mundial
financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compañía ¿Qué significa para entre nuestros clientes y
nuestros clientes? hacia los servicios que
tiene margen de actuación, así procesos internos y potenciales (se desarrollarán en el Capítulo 3). ofrecemos

Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario definir los objetivos de forma Mejorar la reputación como segura y de confianza
coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión
enfocada a la implantación de la estrategia.
Desarrollo Mejora del
Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la empresa, como máximo se INTERNA de grado de Equipos de
Reducción de
Seguridad y
los retrasos en
aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en los siguientes criterios: ¿En qué procesos productos y satisfacción trabajo salidas y
confianza
hemos de superarnos servicios de los eficaces óptimas
llegadas
nuevos empleados
para seguir satisfaciendo
a) Que sean medibles. a nuestros clientes?
b) Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales. Los directivos actúan como coaches
c) Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.
d) Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.
e) Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa. Aumentar la Mejora de las
Mejora las productividad habilidades comerciales
CONOCIMIENTO Y competencias laboral del personal de
Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la APRENDIZAJE directivas Marketing
¿Cómo deberíamos Cultura
pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos lleva a la consecución de otro objetivo de orden aprender y comunicarnos Mejorar el acceso de la orientada al
superior y así sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los información estratégica cliente
para mejorar y
diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los cumplir con nuestra
Franqueza y honestidad
Participación activa de
misión? todos los equipos de
objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa. Utilizando el en el intercambio de mejora
ejemplo de Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet, se presenta en la Figura 4 la cadena de relaciones causa - información
efecto del sector en relación con los objetivos estratégicos de Business Jet. Fuente: Rampersad (2005)

Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital, ya
objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el
indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el personal de la organización asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente
no cumplimiento de la estrategia empresarial. comprometido con el proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará. Kaplan y Norton (2000) relatan un caso

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en que un directivo importante elaboró un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta dirección. Etapa 2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio
Este ejecutivo era miembro del más alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acudía a todas las reuniones de
la alta dirección para la definición y gestión de estrategias empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su revisión.
estrategia, el enfoque del cliente y los procesos críticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fiel Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los
representación de los objetivos e indicadores críticos de la organización, pero sin embargo, el modelo de gestión basado miembros de la alta dirección con el fin de recoger los objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las propuestas de
en el cuadro no impulsó el cambio o se convirtió en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue entendido indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas.
como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma en
que se gestionaba la organización. Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión de síntesis de forma que
el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la información obtenida y elaborar una lista
El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas. Éstas son las actuaciones provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos.
que contribuyen de forma específica a la consecución de los objetivos. Su proceso de selección, priorización y También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la organización
asignación de recursos es una tarea fundamental en el diseño del Cuadro de Mando Integral. relativas al diseño e implantación de un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio
de procesos que puede suponer tal implantación.
2.2. El proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral
El resultado de esta sesión de síntesis se esquematiza en la Figura 5:
Cada organización posee características que la hacen única y por ello, puede definir su propio proceso de
elaboración del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que Figura 5. Fases de la sesión de síntesis
los creadores de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un
proceso en cuatro fases o etapas.

Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar Entrevista a directivos


El equipo directivo determinará
Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral. si los objetivos de las cuatro perspectivas
están vinculados con relaciones 1 Recopilación de Información
Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio1 si es que las tiene. Aquellas Causa-Efecto
empresas que fabrican un único producto o servicio deberán elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en 8 2
su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, aún cuando existan recursos y servicios corporativos
compartidos por varias unidades de negocio, si éstas cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las
El equipo directivo determinará si la
actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio. lista provisional de objetivos Listado provisional de objetivos
7 Sesión de síntesis 3
representa la estrategia de una e indicadores
Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a: unidad de negocio

1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow; 6 4
así como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial interés para el negocio en
particular. 5 Percepciones de resistencia al cambio
Identificación de temas a solucionar
2) Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular. por el equipo directivo
3) Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes,
competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones Vinculación de objetivos con explicaciones
clientes/proveedores, etc. de los directivos que apoyan y explican

1.- Se entiende por unidad estratégica de negocio aquella parte de la empresa o negocio para el cual es posible definir una estrategia
propia y diferente de otra/as unidades estratégicas de negocio de la empresa.

26 27
El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este 1. Establecer la expresión final de los objetivos estratégicos en función de las intenciones expresadas en el
consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la taller ejecutivo anterior.
siguiente pregunta: ¿en qué grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas, clientes, procesos 2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentación del
internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestión implican el tratamiento de cada perspectiva. objetivo/os.
Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma individual. 3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información necesarias y las acciones
que haya que realizar para que esta información sea accesible.
Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesión de brainstornming o tormenta de ideas para establecer 4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores dentro de la
los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de mando.
perspectiva, completándolos con una descripción precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de
indicadores potenciales para cada uno. La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores que mejor recojan y
expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan
Figura 6. Fases de la primera ronda del taller ejecutivo centrales que aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda
empresa como pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin embargo, el éxito del
Cuadro de Mando está en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran
con el propósito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados.
Responsable de elaboración del CMI dirige una reunión
para obtener consenso
División del equipo de alta dirección en Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el “taller ejecutivo: segunda ronda”,
tantos subgrupos como perspectivas cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los
para ampliar la base de 1 Recopilación de información sobre empleados de la unidad de negocio a implantar.
deliberaciones y consenso el sector y entorno competitivo de
8 2 la unidad de análisis
Etapa 4: Implantación

Entrevistas con los altos directivos


En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En esta fase los indicadores
Tormenta de ideas sobre los Taller Ejecutivo
Indicadores para cada uno 7 3 obteniendo información sobre deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de información de la empresa, de forma que el Cuadro de
de los objetivos Primera Ronda objetivos y posibles indicadores Mando Integral pueda ser comunicado a toda la organización.

Procede en este punto desarrollar el “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el consenso de los dos talleres
6 4 anteriores materializándose en la identificación de los programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas
5
propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos,
Tratamiento de cada perspectiva en indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de gestión y el desarrollo de un sistema de
Votación de los objetivos candidatos forma de secuencia
información de apoyo al Cuadro de Mando Integral.
Discusión de los objetivos propuestos El proceso de implantación queda reflejado en la Figura 7(Página siguiente).
sin considerar interrelaciones con otros, extrayendo
su importancia específica
Para concluir con el proceso de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), se recogen las
10 reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro de Mando Integral:

1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo sobre los conceptos y
Etapa 3: Seleccionar y diseñar indicadores metodologías del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organización los
beneficios del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados.
Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los 2. Apoyo de la dirección. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de éxito sin el apoyo total
subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades: e incondicional de la dirección de la empresa.

28 29
Figura 7. Esquema del proceso de desarrollo e implantación del Cuadro de Mando Integral 7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre los objetivos
propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener información respecto a la bondad de los
objetivos e indicadores definidos.
Identificación 8. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantación del Cuadro de Mando Integral
Seleccionar de vínculos es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone el despliegue del mismo a todos los niveles de
la unidad empresa/
de negocio unidad de
la organización: unidades estratégicas de negocio, departamentos y áreas.
negocio 9. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con los presupuestos anuales y
con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los departamentales con los estratégicos de la
empresa.
Arquitectura del programa 10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organización. No se debe pensar en un proceso que se inicia y se
de indicadores
finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, éste debe irse
modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia
Desarrollar el plan Taller ejecutivo: Primera ronda de Sesión de del ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran
de implantación tercera ronda 11 entrevistas síntesis correctamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificación a medida que pasa el
tiempo.
Proceso
Proceso
Construir el plan de implantación 44 22 Definir los objetivos estratégicos
del
del CMI
CMI

Finalizar el plan 3 Taller ejecutivo:


de implantación primera ronda

Seleccionar los indicadores


estratégicos

Reuniones
de Taller ejecutivo:
subgrupos segunda ronda

3. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a


personal especializado exterior a la empresa.
4. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de
comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de apoyo en el
proyecto.
5. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad, ello
no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la formación previa y durante el proceso de
desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo.
6. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los
objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de
la estrategia.

30 31
3. PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.1. Introducción a las perspectivas básicas
Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la concreción,
representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa (Horváth y Partners, 2007). Para conseguirlo,

3
no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino considerar otros elementos clave,
como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se interrelacionan los que se consideran aspectos
fundamentales en el desarrollo e implantación de las estrategias como vía para alcanzar el éxito empresarial.

Se pretende superar las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros, que informan sobre los
resultados alcanzados en un momento dado, pero no de cómo se alcanzan esos resultados y cómo se pueden mejorar.
En suma, se trata de proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio de la creación de valor.

Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el análisis de la empresa que representa el todo. Los
objetivos, indicadores de los mismos y las acciones estratégicas deben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y
con objeto de considerar las distintas perspectivas desde las que se puede abordar la gestión de la empresa, el Cuadro
de Mando Integral considera cuatro aspectos fundamentales (Figura 8, página siguiente):

- Perspectiva financiera.
- Perspectiva del cliente.
- Perspectiva de procesos internos.
- Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento).

El planteamiento estratégico de la empresa necesita considerar los distintos campos de acción de la misma, que
quedan representados por cada perspectiva. Un planteamiento lógico supone considerar que el éxito de la empresa en
los mercados competitivos, se mide por la consecución de objetivos financieros clásicos de rentabilidad, solvencia y
liquidez; ahora bien, para alcanzar éstos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que adquieren los productos o a
los que se les presta el servicio. La satisfacción de clientes y la consecución de objetivos financieros determina el
“cómo” hacer las cosas, es decir, los procesos internos de la empresa y éstos, a su vez, están condicionados por los
recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en especial las personas y la información.

Con el Cuadro de Mando Integral la dirección puede medir diferentes resultados, conocer cómo modificar los
mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica. Además de indicadores financieros y de calidad,
se pone énfasis en los clientes como forma de orientar la organización hacia el mercado, enfatizando también en las
competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las perspectivas
representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa, dando lugar a una visión global en la que la
estrategia es el centro de los sistemas de gestión.

La caracterización no es única. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran número de empresas, de ahí su
consideración más común, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene por qué incorporar todas, pudiendo considerar si
procede alguna más. Las diferentes perspectivas suponen la consideración de la gestión de la empresa desde un

33
planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la esperan, traduciendo los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la
información necesaria para el desempeño de sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. De manera tradicional se
y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados dispone de una gran variedad de indicadores económicos y financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora
transcienden a la dirección, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfacción a bien, es necesario atender a la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se utilicen en
cada uno de ellos al sentir una mayor identificación y disponer de más información con respecto a dichos elementos. cada momento aquéllos que son realmente útiles, dado que si no es así, se dispondrá de una colección de datos
facilitados por los indicadores pero sin utilidad real.
Figura 8. Perspectivas del Cuadro Mando Integral
Las preguntas clave a responder serían:
Perspectiva Financiera
¿Qué objetivos se Objetivo Indi- Valor del Acciones ¿Cómo nos ven los accionistas?
derivan de las estratégico cador objetivo estratégicas
expectativas ¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la empresa?
financieras de
nuestros inversores?

Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuación de objetivos e indicadores a
la unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la
¿Qué objetivos deben Perspectiva de Clientes ¿Qué objetivos deben Perspectiva de Procesos empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretación no pueden ser los mismos según se trate de un tipo
fijarse, con respecto
fijarse, con respecto
a la estructura y las
Objetivo Indi- Valor del Acciones
estratégico cador objetivo estratégicas
Visión a nuestros procesos,
Objetivo Indi- Valor del Acciones
estratégico cador objetivo estratégicas de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de producción o una oficina, ni tampoco según la etapa del ciclo de
para poder cumplir los
exigencias de nuestros y objetivos de las vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando las fases clásicas de introducción, crecimiento,
clientes, para alcanzar
nuestros objetivos Estrategia perspectivas
madurez y declive.
financieras y
financieros?
de clientes?

Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, sólo se puede ganar más dinero vendiendo más
Perspectiva de Potenciales o gastando menos. Cualquier actuación por parte de la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir
¿Qué objetivos deben
fijarse, con respecto a Objetivo Indi- Valor del Acciones gastos, de manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En
estratégico cador objetivo estratégicas
nuestros potenciales, cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vías para alcanzar un incremento de sus ingresos:
para estar a la altura
de los desafios
presentes y futuros?
- Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a través de nuevos clientes en el mismo segmento o nuevos
segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios.
- Aumentar la fidelización de los clientes actuales.
Fuente: Horvath y Partners (2007)
Para el incremento de la productividad, también se dispone de dos vías:
Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la - Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa.
consecución de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar - Mejorar la utilización de los activos para una cifra de negocio dada.
para el logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia
de la empresa (Figura 8), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuación cada una de las Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el crecimiento se enfoca a largo
perspectivas. plazo y la productividad a corto plazo.
3.2. Perspectiva financiera Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir sólo los considerados estratégicos para la
empresa, en coherencia con su estrategia. En última instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones
Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o menor medida con generalidad que la empresa realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las demás perspectivas. Esta perspectiva
en todas las empresas, al intentar responder a si se están alcanzando los resultados económico-financieros que se suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin último de la estrategia, de modo que sus

34 35
indicadores reflejan si la estrategia de la empresa, incluyendo implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los La medida de esta satisfacción resulta compleja, especialmente en el caso de los servicios, dónde coincide el momento
resultados finales. de la prestación con el de realización del servicio. Así, se pueden considerar diferentes definiciones de satisfacción:

- Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente.


Los objetivos más habituales de la perspectiva financiera están relacionados con: - Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa.
- Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor.
Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creación de valor. Han surgido distintos indicadores
para medir la creación de valor. La consideración conjunta de las anteriores definiciones, supone adoptar en la empresa una orientación de servicio
al cliente, esto significa el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente que no puede limitarse a darle un
Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen comparar las tasas producto de calidad, en el momento prometido y con el precio adecuado, sino que además debe proporcionársele un
de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector. adecuado servicio que se prestará por una fuerza de trabajo comprometida y motivada.

Cifra de negocio como volumen de ventas. Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer de la mejor forma posible a los clientes, empezando por saber
quiénes son, para después poder determinar sus necesidades; de este modo, se pueden establecer las características del
Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI) y la financiera (ROE). producto /servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cómo se va a hacer llegar el producto al cliente o se va
a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser controladas por un amplio conjunto de indicadores, que deben estar
Costes, vinculado a la racionalización de los gastos. contenidos en el Cuadro de Mando Integral.

Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, éste puede
Estructura financiera, como proporción de fondos propios y ajenos.
considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio de
compra, posible mantenimiento, defectos…).
Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow.
El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos:

3.3. Perspectiva de cliente - Precio: siendo uno de los elementos más visibles.
- Plazo de entrega: se está convirtiendo en un elemento cada vez más importante en la satisfacción de los clientes.
- Atención al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personalizado, asistencia técnica,
En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en la gestión garantías de devolución, etc.
de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfacción de los clientes es intrínseca a la actuación - Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y servicio es cada vez
empresarial, además de ella dependen los objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fácil más difícil de establecer y muchos productos deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos
alcanzar dicha satisfacción como objetivo básico, del cuál dependen otros. La perspectiva del cliente define la servicios, tienen que tangibilizarse para atraer más y retener a los clientes.
proposición de valor para los clientes objetivo, proporcionando el contexto para que los activos intangibles creen valor.
La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes que debe conseguirse que
sea superior al de la competencia. Una empresa líder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en
Las preguntas clave a responder serían: todo momento tiene que articular la proposición de valor con la estrategia competitiva. Una empresa puede ser líder
con una estrategia competitiva de diferenciación de producto o con una de bajos costes. La estrategia que se elija
¿Cómo es percibida la empresa por los clientes? ¿Qué objetivos se derivan de las características de determinará los objetivos estratégicos para la perspectiva de clientes y también en la de procesos.
nuestrosclientes que son necesarios para alcanzar la satisfacción de los mismos?
Los objetivos más habituales de la perspectiva del cliente están relacionados con:
La perspectiva refleja la percepción que tiene de la empresa cada uno de los segmentos de clientes en los que actúa.
Puede decirse que los parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepción y, por El número de clientes, tanto en términos de participación en el mercado como de adquisición de nuevos clientes.
extensión, en el nivel de satisfacción alcanzado. Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y el % de ingresos procedente de nuevos segmentos,
nuevos clientes.

36 37
Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evaluar Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestión operativa, procesos de gestión de clientes, procesos
la misma se utilizan encuestas, desde las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración que hace el de gestión de la innovación y procesos sociales.
cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. También se dispone de un amplio conjunto de indicadores,
como % de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc. Los procesos de gestión operativa son aquellos procesos básicos de transformación mediante los cuales se
obtienen los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se denomina cadena logística, es decir, gestión de
Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como proveedores, producción de bienes y servicios y distribución. Cada uno de éstos puede entenderse como un proceso.
indicadores más habituales, índice repetición de compra (frecuencia), tiempo medio de retención del cliente,
entre otros. La gestión de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados al
desarrollo de relaciones estables con proveedores, que faciliten suministros de calidad a precios razonables. Indicadores
Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más rentables. de tiempo y coste facilitan información básica para la gestión, como por ejemplo:
Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector compiten con similares - Coste de compras como porcentaje total de las compras.
características del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega, medida en tiempo. - Tiempo de espera desde pedido hasta recepción.
- Porcentaje de pedidos fuera de plazo.

3.4. Perspectiva de procesos internos La producción de bienes y servicios ha centrado los cambios más importantes en los procesos en los últimos años,
así, reestructuraciones, rediseños, mejora continua, etc.
Como extensión de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En efecto, la consecución de
satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita de un Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que destacan:
conjunto de elementos previos que constituyen un proceso más o menos complejo.
- Reducción de costes de producción.
- Costes unitarios de producción.
Las preguntas clave a responder serían:
- Mejora continua de procesos.
¿En qué procesos de la cadena de valor se quiere destacar? ¿Qué objetivos se derivan de los - Número procesos mejorados.
procesos desarrollados por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos - Rendimiento proceso.
económicos y con los clientes? - Costes de inspección.
- Porcentaje de defectos.
Este proceso comprende todas las operaciones de transformación en el caso de la fabricación y de configuración del
- Mejora capacidad respuesta proceso.
servicio en caso de prestación del mismo, así como suministros, almacenamiento, manipulación, transporte y
distribución. Aspectos como la tecnología, la innovación y el control completan el proceso. No se trata de abordar todos - Tiempos de ciclo.
los procesos, sino aquéllos considerados fundamentales y que tienen una importancia clave en el marco de la estrategia - Porcentaje utilización capacidad.
general.
La distribución de los bienes y servicios completa la gestión operativa. Los criterios utilizados en los dos procesos
La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimientos como la mejora anteriores se extienden a éste. Los objetivos clave son la reducción de costes de distribución, la entrega a tiempo de los
continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el bienes y la calidad de la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribución y los
proceso. Surge una relación directa entre la gestión de procesos y la gestión de la calidad, que se integra así en el Cuadro tiempos de espera.
de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en variables clave.
Los procesos de gestión de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas
Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una empresa, por un lado, desde ellos se y rentables con los clientes. A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos más
obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora de los atractivos para la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos y
procesos se relaciona directamente con la reducción de costes que a su vez se vincula con la productividad. servicios de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurándoles el cumplimiento del nivel de satisfacción que

38 39
piden y por extensión, establecer relaciones estables con ellos. Los indicadores más habituales se refieren a la cuota de El capital humano recoge las habilidades, talento y Know-how para realizar las actividades requeridas por la
mercado, conocimiento de la marca vía encuestas y porcentajes de clientes rentables. estrategia. Hay que identificar las competencias clave, establecer su perfil, evaluar la disponibilidad de capital humano
y plantear un programa de desarrollo del mismo. Los objetivos e indicadores se vinculan con la selección, formación y
Los procesos de gestión de la innovación incluyen como objetivos identificar oportunidades de nuevos productos motivación del personal.
y servicios, así como gestionar la investigación y el desarrollo. Los indicadores más habituales se relacionan con el
número de proyectos y patentes, así como con el tiempo empleado en las innovaciones. El capital de información se considera la “materia prima” con la que se crea valor en las organizaciones. La
información ayuda en la consecución de la estrategia. Hay que diferenciar entre la infraestructura tecnológica y las
En la actualidad, se considera un tipo de procesos denominados reguladores y sociales, que tienen que ver con la aplicaciones de información, que a su vez pueden ser para procesar transacciones y para el análisis de sistemas de
protección del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la acción social. Cada uno de estos objetivos, información para la Dirección. Objetivos de tiempo, para que la información esté en el momento que se necesita, y coste,
despliega indicadores diversos para medir en qué medida la empresa los alcanza. para que el acceso, tratamiento y difusión de la misma pueda ser asumido por la empresa, aparecen como los más
habituales.
3.5. Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)
El capital organizativo responde a la capacidad de la empresa para fomentar y sustentar los cambios requeridos para
La satisfacción del cliente, la mejora de los procesos y la consecución de objetivos económico-financieros no podría desarrollar la estrategia. Si en la empresa hay una dirección firme que comparte el conocimiento, se consigue que todos
lograrse sin elementos fundamentales como son las personas y la información. El factor humano en las organizaciones los miembros trabajen juntos y en la misma dirección, se dice entonces que se dispone de mucho capital organizativo. Este
se convierte en un activo clave para el despliegue y ejecución de la estrategia y la consecución de los objetivos. Los capital se construye en base a diferentes elementos, que son, la cultura, el liderazgo y el trabajo en equipo.
sistemas de información, su almacenamiento, tratamiento y difusión son esenciales para el desarrollo de los objetivos.
3.6. Integración de perspectivas
Esta perspectiva identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los resultados
deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y qué clima Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada. Constituyen los ejes básicos
(capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor; estos activos deben estar alineados de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral, de manera que la articulación de éste mediante los
con los procesos internos críticos. indicadores que desarrollan las perspectivas, supone integrarlas en un conjunto, buscando el equilibrio y oportunidad
de los objetivos, los indicadores y las acciones a desarrollar.
Las preguntas clave a responder serían: Las relaciones entre las perspectivas suponen que:
¿Qué objetivos deben establecerse con respecto a las capacidades y potenciales de la empresa
- Los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos.
para hacer frente a los retos actuales y futuros? ¿Con qué recursos estratégicos se cuenta?
¿Se puede seguir mejorando y creando valor? - La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.
- Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
- Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la
Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia estrategia.
de profesionales implicados y motivados. Una adecuada selección de los mismos, junto con su formación continua,
consigue una adaptación cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeño, Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que después el Cuadro de Mando Integral sea una
produciéndose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con el mejor cumplimiento de objetivos. La herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Pero la adecuada selección de los objetivos a
información es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su nivel, puedan tomar las decisiones más considerar en cada una de las perspectivas y que en su conjunto constituyen los objetivos del Cuadro de Mando
convenientes en cada momento. Integral, resulta una tarea compleja.

Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto para producir y prestar Llegar a determinar los objetivos estratégicos supone inicialmente establecer qué se quiere hacer en cada
servicios, como para cambiar y aprender. Puede decirse que las bases sobre las que se asienta el Cuadro de Mando perspectiva y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las opciones deben ser evaluadas para llegar a objetivos
Integral permiten alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores gracias a las denominadas capacidades claros y concisos, además de fáciles de comunicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con acción estratégica,
estratégicas de la empresa. Los activos intangibles vinculados al capital humano, a la información y a la organización conviene formularlos de manera breve, incluyendo una definición y explicación del objetivo. Como norma general, su
resultan claves. número no debe ser excesivo, por lo que cinco en promedio por cada perspectiva puede actuar como guía.

40 41
Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratégico habitual es “Mejorar la calidad”, ahora bien, esta Reducir costes de almacenamiento y transporte Reducir ciclos de fabricación
afirmación requiere una valoración detallada incluyendo opciones para alcanzar dicha mejora, hay que considerar que
es un objetivo interrelacionado con otros, que pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de diseño, de Aumentar la flexibilidad de los procesos Determinar canales de distribución eficaces
concordancia), que se puede hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que el coste de
alcanzar mejoras puede interferir a corto plazo en objetivos de la perspectiva financiera. Dependiendo de la estrategia Reducir tiempos de procesamiento Mejorar las acciones medioambientales
que siga la empresa, “mejorar la atención al cliente y el sistema de garantías” prestado puede ser el objetivo estratégico
en el Cuadro de Mando bajo la perspectiva de clientes y la “mejora de la calidad” queda como objetivo operativo. Optimizar operaciones de transformación Eliminar el diseño excesivo

Si bien es la estrategia la que marca la selección de objetivos, pueden considerarse los siguientes a modo de ejemplo
por cada perspectiva.
Objetivos de la perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Objetivos de la perspectiva financiera Mejorar los procesos de selección de personal Aumentar contactos con centros de
investigación
Incremento de la rentabilidad, tanto económica como financiera Reducir la financiación externa
Incrementar las actividades de formación Aumentar la satisfacción de los empleados
Aumento de las ventas Reducir costes
Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo Implantar sistemas de información para la
Mejora de la solvencia Impulsar el crecimiento dirección (EIS)

Incremento del flujo de caja Asegurar la liquidez Mejorar los flujos de información Implantar modelo de gestión de relaciones
con los clientes (CRM)
Incremento del valor para el accionista Mejora del resultado de explotación
Fomentar la innovación

Objetivos de la perspectiva de clientes Igual que las perspectivas, los objetivos están interrelacionados. Es conveniente establecer el sistema de relaciones
entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para el
Incrementar la satisfacción del cliente Aumentar cuota de mercado logro de los objetivos, obteniendo economías de escala con algunas de ellas.

Aumentar el grado de fidelidad del cliente Realizar encuestas a clientes El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difícil de establecer. Debe ser planteado en términos realistas, pero no
con niveles excesivamente elevados ni excesivamente bajos. El valor asignado implica explícitamente establecer
Mejorar la imagen de la empresa Mejorar la atención al cliente prioridades a la hora de alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar además el posible conflicto entre
objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignación de valores.
Ampliar los segmentos de clientes Mejorar el sistema de reparaciones
Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientación a la hora de establecer el valor que se
quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone de datos pasados, resulta más fácil fijar el valor. Si no
Incrementar la garantía del producto Facilitar las devoluciones dispone de ellos, deberá estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%, se puede asignar un valor
realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte temporal de un año.

Los indicadores representan la consecución de los valores de los objetivos. Si éstos se han establecido de manera
Objetivos de la perspectiva de procesos internos
equilibrada, los indicadores que los concretan también constituirán un conjunto equilibrado. Como los objetivos
responden a una estrategia dada, los indicadores también, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia
Mejorar la cooperación con los proveedores Crear redes de distribución
se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por éstos cuantificados mediante indicadores específicos.

42 43
Como criterio general, no deben establecerse más de dos indicadores para cada objetivo, siendo lo más habitual Indicadores de proceso interno
disponer de un indicador por objetivo. Para su selección, conviene plantearse algunas preguntas. Así:
Producción neta Nº suministradores
- ¿De qué fuentes de datos se dispone?
- ¿Existen valores procedentes del pasado? Índices de mantenimiento Coste de trasporte
- ¿Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o sólo a largo plazo?
- ¿El indicador recoge las relaciones causa – efecto? Nº patentes/año Cumplimiento auditorías

Además, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la misma; deben ser cuantitativos, evitando Evaluación desperdicios % de desarrollo nuevos productos
las evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles desde los sistemas de información de la empresa y de fácil Tiempos muertos Tiempo de ciclo del proceso
comprensión.
Edad media de máquinas Nº distribuidores
Con carácter general, los indicadores más utilizados son los siguientes2:

Indicadores de aprendizaje y crecimiento


Indicadores financieros
Coste de la formación Nº sugerencias/empleado
ROE, rentabilidad financiera Capital Circulante
Nº círculos calidad Expedientes laborales
ROI, rentabilidad económica Deuda total
Mandos por empleado Índice de incentivos
Per, beneficio por acción Deuda a corto plazo
Tasa de abandonos Absentismo
Beneficio Neto Coste total / volumen de ventas
Índice de huelgas Índices de comunicación
Dividendo por acción Índice de solvencia
Índices calidad formación Satisfacción de empleados
Beneficio por empleado Índice de liquidez
Mediante las acciones estratégicas se produce la ejecución de los objetivos estratégicos planteados desde cada
Indicadores de clientes perspectiva. Cómo en el caso de los objetivos, las acciones están interrelacionadas, de manera que una misma acción
puede afectar a más de un objetivo, siendo la coordinación fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia con
Cuota de mercado Nº visitas a clientes la acción concreta.

Ventas por cliente Valor de la imagen ante los clientes Las acciones elegidas suponen incurrir en costes que habrá que afrontar, de manera que hay que buscar el equilibrio
entre el coste de la acción y el beneficio que se espera obtener de la misma, considerando también los recursos de los
Beneficio por cliente Nivel de reputación que se dispone de partida.
Grado de satisfacción Número de quejas y reclamaciones A la hora de plantear la acción, hay que indicar quién es el responsable de la misma y el equipo de trabajo que la va a
Cuota de fidelidad Coste de garantías desarrollar.

Clientes perdidos Tasas de reparaciones Objetivos-Indicadores-Acciones “desarrollan” la estrategia y “controlan” su implantación. En la Figura 9 se presenta
un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia,
dedicada a la fabricación y distribución de fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los objetivos estratégicos,
2.- Al final del libro se ofrece una relación completa de indicadores para las diferentes perspectivas. los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratégicas a seguir.

44 45
Figura 9. Perspectivas del Cuadro Mando Integral El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es fundamental para que la situación
RESUMEN DE UN CUADRO
financiera de la empresa sea la adecuada; el éxito financiero depende en forma simplificada de las ventas y éstas, de
Valores de los
DE MANDO INTEGRAL
Objetivos estratégicos Indicadores objetivos 2003
Acciones Estratégicas productos bien elaborados, elegidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades y preferencias. El
aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la satisfacción de clientes y el éxito financiero (el resto de
Perspectivas Financieras:
Incrementar claramente CFROI 18% Definido en las siguientes perspectivas), ya que las competencias y habilidades del personal, así como la disponibilidad de información para la
el CFROI perspectivas
toma de decisiones actúan como motor.
¿Qué objetivos se derivan Construir una estructura % de los costes totales sobre 80% Definido en las siguientes
de las expectativas de costes competitiva el volumen de ventas 7% perspectivas Los responsables de muchas pequeñas y medianas empresas se preguntan si la herramienta que supone el Cuadro
financieras de nuestros % de los costes de ventas
y de administración de Mando Integral resulta de aplicación y utilidad para su empresa. La respuesta es afirmativa. No sólo resulta de
inversores?
aplicación sino que facilita el establecimiento de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la consecución de la
Impulsar el crecimiento Volumen de ventas total 2.000 millones um Estudio de mercado
internacional % del volumen de ventas 900 “Europa Central y del Este” estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora de los sistemas de información de la empresa
fuera de Europa y EE. UU. Task Force “Pacific” desde los que se generan los datos que se necesitan para la obtención de los indicadores. Pero la mejora de los sistemas
Buena relación precio/calidad: Participación en la cuota de 12% Ofensiva de marketing
de información resulta imprescindible en diferentes ámbitos de la actividad empresarial, por lo que su mejora siempre
posicionar aparatos sencillos mercado en el segmento de 75 puntos de índice Creación de un foro de repercute positivamente en la organización.
en el mercado gran consumo. Índice de comerciantes
Perspectivas de Clientes: valoración de los comerciantes
Aún siendo muchos los beneficios de la herramienta, también hay que tener en cuenta una serie de riesgos, que
¿Qué objetivos deben Excelente calidad de copia, Participación en la cuota de 16% Estudio de diseño habrá que valorar.
dentro del segmento mercado dentro del segmento 88 puntos de índice Revisión del material
fijarse, con respecto a
de precios elevados de precios elevados de marketing
la estructura y las Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral
demandas de nuestros Incrementar la seguridad Valores de la imagen de los -45% Ejecución de la técnica RCP
clientes, para alcanzar del funcionamiento clientes objetivo Grupo de proyecto “No excuses”
nuestros objetivos Beneficios Riesgos
financieros? Desarrollar un asesoramiento Calidad de fallos 75% Key Account Management
activo para los clientes Cuota de fidelidad 2 p.a. Orientación del meeting La fuerza de explicitar un modelo de negocio y Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la
Visitas/Cliente destino comercial
traducirlo en indicadores facilita el consenso en dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano.
Estandarizar los productos Costes indirectos en relación 65% Benchmarking con Hyoto toda la empresa, no sólo de la dirección, sino
Perspectivas de Procesos: con los costes totales de Análisis modular
material también de cómo alcanzarlo.
¿Qué objetivos deben Elaborar guía para sinergia
Utilizar las sinergias Costes del personal en % con 8,5%
fijarse, con respecto a respecto al volumen de ventas sin valor del objetivo Iniciar círculo de sinergia Clarifica cómo las acciones del día a día afectan Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro
nuestros procesos, para Informe de sinergia no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. de Mando Integral pierde una buena parte de sus virtudes,
poder cumplir los objetivos porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
de las perspectivas Adecuar la integración Cuota de tecnología básica 80% Definición de las aptitudes
financieras y de clientes? vertical a las aptitudes principales. Adaptación de la
más importantes disposición de fabricación Una vez el Cuadro de Mando Integral está en marcha, Cuando la estrategia de la empresa está todavía en
Incrementar la orientación Índice de consulta de los 75 puntos de índice Iniciar círculo de sinergia (Veáse se puede utilizar para comunicar los planes de la evolución, es contraproducente que el Cuadro de Mando
interna para los clientes puntos de intersección más arriba). Introducción de empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección Integral se utilice como un sistema de control clásico y por
la gestión del proceso
y evitar la dispersión. En este caso, el Cuadro de Mando excepción, en lugar de usarlo como una herramienta
Perspectivas de
Potenciales: Incrementar la idoneidad Valores de subreparto (por 80 puntos de índice Ofensiva de selección. Integral actúa como un sistema de control por excepción. de aprendizaje.
del desarrollo medio de I+D, distribución, Colaboración con la Universidad
producción y gestión) de Stuttgart
¿Qué objetivos deben También se puede utilizar como una herramienta para Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno,
fijarse, con respecto a Utilizar medios nuevos Operaciones de pedido por +125% Nueva creación de la página web
aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación de que el Cuadro de Mando Integral sea perfecto,
nuestros potenciales, para medio de internet Presentar de forma agresiva la
estar a la altura de los presencia en la web entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo pero desfasado e inútil.
desafíos presentes y
Incrementar la motivación Salida de empleados clave 3% Introducción de la consulta a
de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como
futuros? de los empleados Valores de consulta de 85% del valor los empleados los planes de acción.
los empleados del índice Revisar los sistemas de feedback
Fuente: Dávila (1999)
Fuente: Horvath y Partners (2007)

46 47
CASOS Y EJEMPLOS PRÁCTICOS
Para las pequeñas y medianas empresas, el Cuadro de Mando Integral puede suponer un sistema que ayuda a
cambiar la forma de gestionar la empresa. Los beneficios son muchos, por lo que en la actual sociedad de la información,
toda empresa, incluidas las pequeñas y medianas, debe invertir en la mejora de dicha información, desde su obtención y
almacenamiento, hasta su tratamiento y difusión. Tal planteamiento favorece a su vez la aplicación del Cuadro de
Mando Integral. Al integrar a éste dentro de sus sistemas de gestión, se contribuye a la mejora, excelencia y éxito

4
empresarial

En el presente capítulo se muestran tres casos de aplicación del Cuadro de Mando Integral a empresas de sectores
diferentes. Se presentan de una forma breve y sencilla con el propósito de que el lector vea reflejados en pequeños
ejemplos los conceptos y metodología expuesta en el presente libro.

Caso 1. Empresa de transporte3


Siguiendo a Alberola y Mula (2005), para la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral en la pequeña y
mediana empresa, es recomendable seguir un conjunto de pasos, tal y como aparecen recogidos en la siguiente tabla.

Descripción Acciones recomendadas

Definir el sector, describir su desarrollo Investigación sobre la situación y las tendencias del sector.
y el papel de la empresa

Identificar la misión y la visión de la empresa Analizar la empresa, estableciendo cuál es la misión y en qué contexto
se desarrolla.

Identificar estrategias Identificar por parte de la alta dirección las líneas estratégicas a seguir.

Identificar factores clave de éxito Se establecen las perspectivas fundamentales a desarrollar, junto con
y perspectivas los objetivos a alcanzar en cada una de ellas. También es importante
fijar las interrelaciones entre los objetivos.

Determinar indicadores Plantear cualitativamente los indicadores que permitan evaluar la


consecución de los objetivos.

Evaluar Obtener de forma cuantitativa los indicadores.

Crear planes de acción Establecer las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos.

Seguimiento, control y gestión Valorar la consecución de los objetivos y estrategias.

3.- Adaptado de Alberola y Mula (2005).

49
Se aplicará en primer lugar a una empresa de transporte de mercancías por carretera de tamaño medio, que opera
en la Comunidad de Madrid. Resultado
Ratio
Ejercicio B.A.I.
Endeudamiento
Procede en primer lugar, realizar un análisis detallado del sector de transporte en España y en la Comunidad de Perspectiva
Madrid. Para ello, resulta de utilidad acudir a fuentes de información secundaria, como estudios e informes elaborados Financiera
por organismos oficiales, en concreto, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y la Consejería de Transportes e
Infraestructuras de la Comunidad de Madrid, además de informes sectoriales específicos. Resultado Ingresos
Facturación Mensuales
mensual
mensual por empleado
Con toda esta información, la empresa conoce su situación en el sector así como la tendencia de éste. Con estos estimado
datos, puede establecer / confirmar su visión, su misión y la estrategia a desarrollar.

Esta empresa de transporte de mercancías por carretera define su misión en los siguientes términos: “Nuestra misión Número
es ser un agente de cambio de las cadenas de suministro de nuestros clientes y de los sectores en los que operamos”. En clientes
coherencia con la misión establece su visión como: “Nuestra visión es ser un proveedor nacional de referencia en la Perspectiva
gestión de la cadena de suministro, generando valor para el cliente y accionista”. A partir de estas premisas, la estrategia Clientes
competitiva de la empresa se basará en la diferenciación, con especial incidencia en los siguientes criterios: a) ser líder en
satisfacción total del cliente, c) mejorar continuamente, c) ser una excelente base de recursos humanos y tecnológicos. Nuevos
Clientes Reclamaciones
Entrega en
Establecida la estrategia, ya propiamente se aplican los conceptos del Cuadro de Mando Integral, inicialmente, 24 horas por retrasos
marcando las perspectivas que vienen a representar los campos de acción de la empresa. Estas perspectivas de forma
general son la financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje. Para cada perspectiva, hay que establecer
objetivos estratégicos acordes con la estrategia e indicadores para medir la consecución de los objetivos. Para el caso de
Repartos Carga
la empresa de transportes, los objetivos estratégicos de cada perspectiva e indicadores podrían ser: Consumo diarios por óptima de
combustible repartidor la flota
Perspectiva
Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Procesos
Financiera - Incremento de la rentabilidad económica - Resultado ejercicio
- Aumento del crecimiento - B.A.I Precio Kg. Mensuales
- Ratio endeudamiento combustible repartidor
- Facturación mensual, ingresos y resultados

Clientes - Incrementar la satisfacción de los clientes - Número de clientes


- Mejorar la imagen de la empresa - Entregas en 24 horas
- Reclamaciones por retrasos Expedientes
con incidencia
Perspectiva
Procesos - Reducir tiempos de procesamiento - Repartos diarios por repartidor Ratio Rotación
Potenciales absentismo trabajadores
Internos - Aumentar la flexibilidad de procesos - Carga óptima
- Mejorar la calidad de servicio - Consumo combustible
- Expedientes con incidencias Costes
Costes de
Mantenimiento
formación
TIC’s
Aprendizajes - Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo - Ratios de absentismo
- Rotación trabajadores
- Costes de formación
Fuente: Alberola y Mula (2005)

50 51
Los indicadores sirven para controlar en qué medida se están consiguiendo los objetivos estratégicos establecidos y Perspectiva Objetivos Acciones Indicadores
su aplicación supone ya el establecimiento del Cuadro de Mando Integral, con la participación de diferentes niveles
directivos y grupos de trabajo. Financiera - Supervivencia con niveles - Control activos de - Rentabilidad Económica
- aceptables de rentabilidad - la empresa - Rentabilidad financiera
En paralelo, se habrán establecido acciones estratégicas para alcanzar los objetivos, que al ser medidos por los - Independencia - Implantar herramientas - Precio empresa / precio
indicadores, permiten desarrollar correcciones en dichas acciones y actuaciones para acercarse a ellos. - Incrementar el margen - de gestión - competidor más barato
- Reducir costes
Mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral, la empresa de transportes concluye que debe formar a su - Incrementar la rentabilidad
plantilla y motivarla, para alcanzar mayores tasas de productividad, que repercutan en la rentabilidad y le permita - Tratar de garantizar precios
crecer más, así como, captar nuevos clientes. De esta forma, incidirá también en un mejor servicio al cliente y en la - competitivos
imagen positiva de la empresa. Debe invertir también en nuevos elementos de transporte que permitan mejorar las
entregas con altas tasas de fiabilidad. Clientes - Adaptar oferta a demanda - Realizar estudios de mercado - Puntuaciones en cuestionario
- del mercado - Cuestionarios de satisfacción - Clientes nuevos / clientes
- Satisfacción de clientes - Programas de fidelización - perdidos
Caso 2. Pequeño comercio4 - Fidelizar - Potenciar comunicación - Crecimiento ventas
- Trato diferenciado a - con clientes
Sea una pyme de comercio minorista con tres puntos de venta. Con un planteamiento general y después - segmentos estratégicos
de disponer de información sobre el sector del comercio minorista en la Comunidad de Madrid, la misión de la
empresa se define como “dirigir la empresa con una firme base financiera de crecimiento, aumentando el valor para Procesos - Mejorar la cooperación con - Herramientas de gestión - Costes de transporte y
nuestros accionistas y creando oportunidades para nuestros empleados” materializándose en la visión, que se - los proveedores - Negociar horarios y días - almacenamiento
establece como “ser una empresa competitiva e independiente, generadora de valor para los propietarios y los clientes - Reducir costes de almacenamiento - de apertura - nº días apertura
finales”. - y transporte - nº horas apertura
- Aumentar la flexibilidad de
El Cuadro de Mando Integral puede convertirse en una herramienta muy útil para atender la necesidad creciente del - los procesos
comercio minorista de alinear su actividad a la estrategia, como un elemento clave para el logro de sus objetivos. La
Potenciales - Formar al personal - Cursos de formación - Ventas/empleado
estrategia competitiva de la empresa es diferenciación.
- Motivar al personal - Mejorar comunicación e - Nº propuestas de mejora
- información al personal - por empleado
Los objetivos de una empresa de distribución comercial serán diferentes según la naturaleza y características de la
empresa. En este caso, los objetivos estratégicos definidos por la empresa fueron:
Por ejemplo, para la perspectiva financiera, el objetivo estratégico “supervivencia”, se desagregaría en varios:
- Consolidación de la empresa, perviviendo en el sector con la máxima independencia posible.
mantener la máxima independencia posible, sobrevivir con niveles razonables de rentabilidad, incrementando
- Eficacia y rentabilidad.
- Crecimiento. márgenes y reduciendo costes. Para ello, la empresa abordará las acciones estratégicas, control sobre los activos de la
- Orientación al cliente empresa, alianzas estratégicas e implantación de herramientas de gestión y medirá los resultados obtenidos en cada
- Integrar a los trabajadores en los objetivos de la empresa. periodo a través de los indicadores “ratio de autonomía”, “rentabilidad sobre los fondos propios” y “evolución de la
rentabilidad sobre ventas”.
Estos objetivos estratégicos globales pueden desagregarse, realizando lo que se denomina despliegue de objetivos.
El despliegue de objetivos consiste en desglosar los objetivos estratégicos de la empresa, definir las acciones En conjunto, el cumplimiento de los objetivos establecidos en las perspectivas de aprendizaje y de procesos
(estrategias) que, desarrolladas adecuadamente, facilitarán su consecución e identificar el conjunto de indicadores garantiza la consecución de la satisfacción y fidelización de clientes y por extensión, la mejora en las cifras de
que se van a utilizar para el seguimiento y control de la gestión. El despliegue para este caso se recoge en el siguiente facturación y rentabilidad, contribuyendo así al crecimiento y la productividad.
cuadro.
Se presenta otro planteamiento. En este caso un mapa estratégico con interrelaciones entre objetivos (Kaplan y
4.- Adaptado de Berriozabal et al. (2003). Norton (2000):

52 53
prestado y la capacitación y motivación del personal. Todo ello bajo la premisa de intentar exceder las expectativas de
La estrategia de crecimiento de ingresos La estrategia de Productividad cada uno de los clientes que acuden a la agencia de viajes.
“Obtener un crecimiento agresivo y rentable “Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad
aumentando nuestra presencia en el armario de los bienes inmuebles y una gestión de inventario
del cliente” más adecuada” La misión y visión de la empresa están centradas en el logro de una posición de liderazgo entre las agencias de viajes
que prestan sus servicios en la Comunidad de Madrid, mediante un servicio competitivo, expresándose concretamente
de la siguiente forma:
Perspectiva Crecimiento
financiera Misión: Ser la mejor agencia de viajes de la Comunidad de Madrid, garantizando la satisfacción de las necesidades de
Crecimiento rentable Productividad
nuestros clientes.
Perspectiva del cliente Visión: Hacer todo lo posible por ofrecer un servicio que se haga legendario. Buscaremos exceder las expectativas de
cada cliente, atendiendo nuestros compromisos con la sociedad y manteniendo una adecuada rentabilidad financiera
Imagen de Diseño de Calidad/ajuste Precio/ Oferta Disponibilidad Experiencia en la empresa.
la marca moda constante beneficio completa de compra

Crear Imagen Productos Experiencia de compra

Perspectiva
interna Misión Planteamiento
Puesta en práctica
estratégico
Tema Tema Tema Tema Visión
“Conseguir “Excelencia “Fuentes y “Experiencia de
dominio de marca” en moda” distribución” compra”

Perspectiva de Lograr Satisfacción del cliente


aprendizaje y
crecimiento
Conciencia Alineación de Competencias Infraestructura
estratégica objetivos del personal tecnológica Servicio de Propuesta de Desarrollo del
A través de Calidad valor capital humano

Desde el mapa estratégico, “ser una empresa competitiva e independiente, generadora de valor para los propietarios
y los clientes finales”, la empresa lo concreta a través del crecimiento de ingresos y la productividad, que aparecen
como los ejes de la perspectiva financiera. La imagen y el ofertar productos y servicios adaptados a las necesidades de Programas de Servicios Integración y
los clientes configuran el mapa en el apartado de clientes. Los procesos internos se vinculan a temas clave, como el garantía de la adicionales satisfacción del
Cumpliendo con calidad personal
dominio de marca, la excelencia en moda, la distribución y la experiencia de compra.

Caso 3.Viajes Caribú S.L.


Exceder las expectativas de cada cliente para que se
Que garanticen transforme en un difusor de la empresa y mantener una
La empresa Viajes Caribú, S.L. se dedica a la venta de viajes minoristas desde el año 1990. La filosofía de gestión de
esta empresa se basa en una serie de principios que guían el comportamiento de todos aquellos que forman parte de la adecuada rentabilidad financiera
misma. Estos principios tienen su fundamento en la satisfacción del cliente, el adecuado desarrollo del servicio

54 55
Como anteriormente se ha expuesto en otros casos, en primer lugar, con el fin de elaborar el Cuadro de Mando
Integral, la empresa debe analizar el sector en el que opera con la finalidad de ubicar a la organización en su contexto Rentabilidad
Perspectiva financiera
competitivo. En este sentido analizará los indicadores económicos más relevantes, en cuanto a la importancia del financiera
sector para la economía de la región y del país; la oferta turística, la afluencia turística; las perspectivas de desarrollo del
sector turístico en el área de influencia. Además deberá realizar un análisis de la situación de la empresa en el entorno Perspectiva
turístico de la Comunidad de Madrid, prestando especial atención a los factores tales como: la gestión de los recursos de los
humanos, el sistema regulador de la actividad, estabilidad del entorno, la estructura organizativa, la estrategia, los Perspectiva de procesos
clientes, el sistema de gestión, etc. Exceder la los clientes internos Eficiencia en la
satisfacción Objetivos comercialización de
En cuanto a la estrategia de Viajes Caribú, S.L., se deriva de su misión, visión y filosofía de gestión, la cual se define de del cliente estratégicos Productos y servicios
la siguiente manera: “Elevar los niveles de satisfacción de los clientes mediante el ejercicio de un programa de calidad
que cubra todos los servicios que se ofrecen para garantizar que el cliente sea el difusor de Viajes Caribú y se mantenga Perspectiva de
una rentabilidad financiera aceptable, todo ello a través del desarrollo del capital humano”. aprendizaje y
crecimiento
En base al análisis de la información obtenida del diagnóstico externo e interno, la empresa se enfrenta a los
siguientes retos: Integración y
satisfacción
- Fortalecer la identidad de sus productos turísticos. del personal
- Reforzar su competitividad.
- Lograr modificaciones en los productos ofertados atendiendo a los cambios a los patrones de consumo del
cliente. Perspectiva de los clientes: Para desarrollar esta perspectiva se buscó identificar los elementos que satisfacen las
- Contribuir al desarrollo de espacios turísticos, fomentando la especialización y diversificación en la oferta. demandas de los clientes, así como las propuestas de valor para exceder las expectativas de éstos. En este sentido se
plantearon dos metas: exceder las expectativas de los clientes e incrementar la cuota de mercado como consecuencia
Los objetivos estratégicos planteados en el Cuadro de Mando Integral son: de la incorporación de nuevos clientes.
- Elevar los niveles de satisfacción del cliente. Los indicadores de resultados seleccionados en esta perspectiva fueron: grado de satisfacción de los clientes, tipo de
- Lograr una adecuada integración del personal. quejas y ventas.
- Fomentar la satisfacción de los empleados.
- Mejorar los procesos desde la petición de un presupuesto de un viaje hasta la reserva final por parte del Perspectiva de los procesos internos: En el desarrollo de esta perspectiva se planteó la siguiente cuestión: si la
cliente. empresa tiene éxito como consecuencia de su visión entonces la empresa será diferente en la eficiencia de los procesos
- Mantener una rentabilidad financiera que permita la supervivencia y crecimiento de la empresa. internos, dado que estos procesos son los más críticos a la hora de conseguir los objetivos de los clientes. Se definieron
como indicadores de eficiencia en los procesos internos: el cumplimiento del proceso, frecuencia de errores, calidad en
Se pueden representar los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas del CMI como aparece en la la atención y sistemas de información eficaces.
figura de la página siguiente.
Perspectiva de formación y crecimiento: El objetivo de esta perspectiva tiene dos significados, primero lograr una
Perspectiva financiera: Dado que la agencia de viajes se encuentra en fase de crecimiento, lo que se pretende es el integración y satisfacción del personal, y segundo, que con está integración y satisfacción del recurso humano, la
posicionamiento en nuevos mercados, es decir tener nuevos clientes que permitan incrementar las ventas y mantener agencia de viajes asegura su transformación en el largo plazo y el dominio en su gestión. El objetivo que se plantea la
una rentabilidad financiera para la empresa. empresa es el recurso humano para que, además de mantener el know how necesario para realizar eficaz y
eficientemente sus procesos, se sienta satisfecho e integrado en la empresa. Teniendo en cuenta la premisa anterior, se
La rentabilidad para la empresa significa medir la relación insumos/servicios para llevar a cabo las actividades consideró que los indicadores de resultados más aptos que proporcionan la información necesaria para tomar
encomendadas por los objetivos. Los indicadores de resultados seleccionados para medir la rentabilidad financiera son decisiones en relación al desarrollo de los recursos humanos son los siguientes: índice de satisfacción del empleado,
los siguientes: ingresos, rentabilidad neta, rentabilidad bruta y costes de operación. rotación de empleados, conflictos y capacitación.

56 57
El desarrollo del Cuadro de Mando Integral proporciona una valiosa herramienta para que los responsables de la Perspectiva
gestión puedan comprender la situación de la empresa, de esta forma, el proceso de desarrollo se desglosa en la financiera
siguiente tabla. Rentabilidad financiera

Perspectiva Objetivos Acciones Indicadores


Ingresos Rentabilidad Rentabilidad
Financiera - Rentabilidad - Implantar herramientas de gestión - Rentabilidad Económica Costes
bruta neta
- Sistema de contabilidad - Rentabilidad financiera
- Porcentaje de ingresos
- (ventas, servicios)
Nuevos Perspectiva
Clientes - Exceder las expectativas de - Encuesta de evaluación de - Grado de satisfacción de Exceder las espectativas
clientes del cliente
- los clientes - satisfacción del cliente - los clientes de los clientes
- Nuevos clientes - Implementación de programas - Tipo de quejas
- internos de calidad - Volumen Ventas
- Detección de las necesidades
- del cliente Tipo de quejas Satisfacción de
Ventas
- Oferta clara y precisa los clientes
- Sistema de incentivos
- individual y de grupo basado
- en la calidad de su servicio Perspectiva de
Procesos internos eficiente los procesos
Procesos - Eficiencia en los procesos - Registro de procesos satisfactorios - Cumplimiento del internos
- Servicio legendario en la - Registro de errores - Proceso
- atención al cliente - Programas de capacitación - Frecuencia de errores
- Calidad en la atención - Apoyo con herramientas - Calidad en la atención
- adecuadas de trabajo - Sistema de información Cumplimiento de los Calidad en Sistemas de información
- Control del sistema de - eficaces Inventarios
procesos asignados la atención eficaces
- información

Potenciales - Comunicación eficaz - Realización periódica de - Índice de satisfacción Empleados Perspectiva de


- Empleados satisfechos - reuniones para revisar la gestión - del empleado Integración Comunicación aprendizaje
satisfechos
- Integración de los empleados - Encuesta trimestral a los - Rotación de empleados y crecimiento
- empleados - Conflictos
- Porcentaje de rotación - Sugerencias y quejas
- Programas de capacitación - Capacitación

Rotación de Incidencia Índice de Capacitación Quejas y Retro-


La interrelación entre los inductores de la actuación y los indicadores de resultados, permite obtener una empleados de conflictos satisfacción sugerencias alimentación
panorámica más amplia de la vinculación de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral. El mapa estratégico recoge
los objetivos estratégicos y las relaciones entre ellos.

58 59
Implicaciones en la gestión derivadas del diseño del CMI La empresa diseñó un plan de acción que solventara las ineficiencias detectadas, y para ello se centró en dos líneas
de acción:
A continuación se expone un conjunto de reflexiones que se desprenden de las implicaciones del proceso de diseño
del Cuadro de Mando. - Una solución de los problemas a corto plazo.

- La dirección de la empresa debe iniciar su reflexión preguntándose si en su empresa se ha levantado una barrera - Un cambio en la gestión a largo plazo.
entre actividades operacionales y la estrategia. Esta barrera suele ser consecuencia de la falta de comunicación,
planificación y evaluación o control. Es por tanto, de suma importancia, actuar con rapidez en la solución de esta La solución de los problemas evidentemente era una necesidad urgente, por lo que los ejecutivos de la agencia de
situación. viajes empezaron a buscar soluciones que rindieran resultados significativos para la empresa, en todos sus niveles; las
medidas pretendían ir más allá de los límites de la forma usual de trabajar. Las propuestas de solución a corto plazo, se
- El diseño del CMI lleva consigo un importante conocimiento organizativo, facilitando la comunicación en la empresa. concretaron en las siguientes actividades: cursos de integración, incremento de sueldo, programas de capacitación y
formación, reuniones semanales de ejecutivos para tratar los problemas y encontrar soluciones en conjunto y un
- El CMI es uno de los elementos esenciales del sistema de gestión junto con el sistema de planificación, de control más estricto al distribuir y asignar las tareas a los empleados.
compensación e incentivos, etc. Debe existir una correspondencia en el equilibrio entre estos sistemas
consecuencia de su interdependencia. La propuesta de un cambio en la gestión a largo plazo. El objetivo de este cambio en la gestión era llevar a la
organización a un proceso de transformación, en donde se modificara de forma integral la manera de relacionarse, la
- El diseño del CMI integra dos dimensiones: las funciones del negocio y las acciones estratégicas. Ambas son comunicación, la forma de aprender, la planificación, el diseño de los procesos y el servicio a los clientes, para así lograr
dimensiones fundamentales, por lo que se requiere que los miembros del equipo de trabajo de diseño las nuevas actitudes y nuevos sistemas, es decir, un nuevo sistema de gestión. En este contexto el Cuadro de Mando
conozcan. Integral debe sustentarse fielmente en la estrategia y en los requerimientos específicos de la organización.

- El papel del CMI es especialmente relevante por su efecto sobre las interrelaciones y vínculos entre las Dada la posibilidad de aprender por analogía a partir de experiencias de otras empresas del mismo sector, las
actividades de valor en la empresa. En consecuencia, el análisis detallado de los procesos esenciales es una empresas de servicios turísticos pueden estudiar la aplicación de estos resultados al caso de su propia realidad,
herramienta con un alto potencial en la integración entre estrategia y procesos. primeramente aceptando que para sobrevivir y desarrollarse debe revalorizar y estimular el desarrollo de los recursos
humanos que la integran, en tanto que en ellos residen los recursos estratégicos. Asimismo, generar un cambio con
- El responsable del diseño del CMI debe asumir una tarea más integradora que ayude a crear un contexto de relación a los resultados que se pretenden alcanzar, orientado sus procesos al cumplimiento de su misión, visión y
colaboración. Su misión consistirá en dirigir y controlar las variables que afecten en todas las etapas de diseño. filosofía, comprendiendo que los resultados no solo se refieren a lo económico, sino también a la gestión.

El identificar estas implicaciones de diseño del Cuadro de Mando en una empresa de servicios turísticos, permite
ubicar en un contexto real las ventajas y desventajas del instrumento y obtener una reflexión de la dinámica
organizacional.

Como conclusión de todos los diagnósticos planteados, se puede decir que uno de los principales sucesos positivos
que se obtuvieron al desarrollar el Cuadro de Mando Integral es que se generaron las pautas para que los responsables
de la gestión de Viajes Caribú, S.L. comprendieran como funciona el negocio de forma integral, las necesidades de sus
clientes y las de sus empleados.

El adquirir el conocimiento de cómo funciona la empresa, permitió además que se esclarecieran los objetivos, y se
plantearan metas concretas de trabajo. Se trata, por tanto, de que a partir del desarrollo del Cuadro de Mando Integral
se proceda a un cambio en la forma de gestionar la empresa.

Como consecuencia de la identificación de las disfuncionalidades de cada una de las dimensiones analizadas, que
disminuían la efectividad de la gestión, éstas se pudieron agrupar en dos fundamentalmente: problemas en la gestión
de recursos humanos y una inconsistencia entre los sistemas que integran la agencia de viajes.

60 61
MISIÓN EMPRESARIAL
La misión representa una expresión general del fin global de la empresa que debe estar acorde con los
valores y expectativas de la misma, que se ocupa del alcance y los límites de la organización. Se puede formular en
términos de diversas preguntas: ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos
que sea?

La misión es específica para cada empresa y define su individualidad, lo que justifica que se encuentren definiciones
de misiones empresariales muy distintas para empresas que se dedican a la misma actividad. La definición debe
recoger:

1. Campo de actividad de la empresa, que hace referencia a los negocios en los que opera o puede operar en un
futuro.
2. Las capacidades esenciales de la empresa, tanto presentes como futuras, que la dotan de ventajas
competitivas frente a sus competidores.

VISIÓN EMPRESARIAL
La visión empresarial es el estado futuro deseado para la organización. Se trata de la aspiración en torno a lo que un
estratega, como puede ser el presidente de la empresa, intenta centrar la atención y las energías de los miembros de la
empresa.

La visión, por tanto, identifica las desviaciones entre la situación deseable y real. Ello implica la consideración
adecuada tanto de las condiciones del mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales tendrá que enfrentarse
en el futuro la empresa así como la consideración de los recursos y capacidades disponibles o a los que debería acceder.

Con dichas consideraciones la empresa puede enfrentarse a las amenazas y oportunidades del entorno que se le
presenten además de poder aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades internas que posea.

OBJETIVOS
La elaboración de un Cuadro de Mando Integral se inicia con la correcta planificación de los objetivos estratégicos y
la adecuada definición de los factores claves que van a marcar la pauta de actuación y control a medio y largo plazo. Los
objetivos estratégicos se despliegan en un abanico de objetivos de segundo rango y que a su vez se correlacionan con
otros objetivos parciales por departamentos o áreas específicas de actividad.

INDICADORES O INDUCTORES DE ACTUACIÓN

Glosario
Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un
indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el
no cumplimiento de la estrategia empresarial.

63
Los indicadores deben facilitar la búsqueda de causas de ineficiencia y apuntar la orientación a seguir para la objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores seleccionados pondrán de manifiesto la adecuación de
resolución de los problemas. Por otra parte, las fuentes de información requerida para su elaboración han de estar la estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la evolución del número de clientes, su nivel de satisfacción,
disponibles y ser de fácil accesibilidad. la rentabilidad tenida por ellos, la puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o su precio de venta.

METAS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS


Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las Pretende explicar las variables internas consideradas como críticas así como definir la cadena de valor generada por
metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos, deben ser realizables y definirse para un los procesos internos de la empresa. Será preciso llevar a cabo el análisis de la innovación de modo que partiendo de la
periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos. identificación de las necesidades y demandas de los clientes se desarrollen la soluciones y idóneas para su satisfacción.
Los procesos operativos, desde la recepción del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo, son
MAPA ESTRATÉGICO controlados por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y análisis de desviaciones. Esta perspectiva incluye el
servicio postventa que garantiza la adecuada atención y mantenimiento del cliente.
Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección
de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
estamos? y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe
proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa. Esta perspectiva permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar a cabo los procesos de mejora
continua, la actuación de los sistemas de información y el clima organizativo que posibilita la motivación, la delegación
Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos ordenándolos en las diferentes de responsabilidades, la coordinación del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La
perspectivas representando las relaciones causa-efecto entre objetivos. satisfacción de los trabajadores y su fidelización constituyen las premisas indispensables para el incremento de la
productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con
RELACIONES CAUSA EFECTO los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores
va aparejado a la consecución de la estrategia empresarial.
La elaboración de los diagramas de causa- efecto permite en un primer momento enlazar el entramado de objetivos
orientados a la meta última y posteriormente desarrollar el sistema de indicadores vinculados a aquéllos. El sistema de
objetivos debe mostrar la medida en que es factible la vinculación causal.

PERSPECTIVA FINANCIERA
Define la actuación esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros tales como la
maximización de los beneficios y el valor de la empresa. Al mismo tiempo, la perspectiva financiera aglutina o recoge al
resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas. Desde este punto de vista han de considerarse los
objetivos de crecimiento de la empresa, siempre vinculados a la evolución de los resultados y sin perder de vista el
comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de financiación y liquidez derivados de la
política de inversiones inciden directamente en el análisis y control financiero.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Esta perspectiva tiene como objetivo el análisis de los segmentos de clientes donde se comercializan los productos
o servicios que fabrica la empresa, repercutiendo en la determinación de las cifras de ventas y respectivos ingresos,
recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. Las preferencias de los clientes en
relación con las variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, han de ser explicadas dentro de los

64 65
Perspectiva Financiera
Generales

- Total del activo (Unidades Monetarias)


- Total del activo-empleado (U.M)
- Ingresos-total del activo (%)
- Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)
- Ingresos-empleados (U.M)
- Beneficios/total del activo (%)
- Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)
- Beneficios/empleado (U.M)
- Valor de mercado (U.M)
- Rendimiento del total del activo (%)
- Valor añadido/empleado
- Rendimiento del total del activo (%)
- Rendimiento del capital empleado (%)
- Margen de beneficio (%)
- Contribución/ingresos, o margen de contribución (%)
- Contribución/empleado
- Flujo de caja (U.M)
- Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%)
- Rendimiento de la inversión (%)
- Costes totales (U.M)

Estrategia de crecimiento de los ingresos

- % Incremento de la Cifra de Negocio


- % Ingresos procedentes de: clientes nuevos, o zonas geográficas nuevas , o nichos de mercado nuevos, o
líneas productivas o productos nuevos, o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
- Ingresos totales de otras unidades de negocio
- Rentabilidades por: clientes , o productos y/o servicios, o zonas regionales o canales de distribución .

Estrategia de inversiones (ROI)

Ejemplos de - Eficiencia en la utilización del Capital circulante:

-
-
[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar

Indicadores
- [saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados
- [saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Materias Primas
- [saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Semiterminados

67
- Aumento del uso del Activo Inmovilizado - Número de quejas (cifra)
- Nivel de reutilización de Activos ociosos - Gastos de comercialización (U.M)
- % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa - Índice de imagen de marca (%)
- Rentabilidad: - Media de duración de relación con el cliente (cifra)
- Media del tamaño del cliente (U.M)
- Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios] - Clasificación del cliente (%)
- Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] - Visitas del cliente a la empresa (cifra)
- de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio] - Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)
- de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones] - Gastos por servicio/cliente/año (U.M)

Estrategia de productividad (costes) Perspectiva de Procesos Internos


- % Reducción de costes unitarios - Gastos administrativos/total de ingresos (%)
- % Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc. - Tiempo de proceso, pagos extra (días)
- Ventas por empleado - Entrega a tiempo (%)
- Ventas por elemento de activo - Tiempo de espera medio (días)
- Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución - Tiempo de espera, desarrollo del producto (días)
- Tiempo de espera entre pedido y entrega (días)
Optimizar el valor para el accionista - Tiempo de espera, proveedores (días)
- Tiempo de espera, producción (días)
- Flujos de Caja generados (Cash Flow) - Tiempo medio para tomar decisiones (días)
- Beneficio por Acción - Rotación de stocks (días)
- Value Gap (como suma de los 2 Gap que se indican): - Mejora de la productividad (%)
- Cambio en inventario de TI (U.M. 0%)
- Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido - Emisiones al medio ambiente por uso del producto (días)
por el mercado). - Impacto medio ambiente por uso del producto (días)
- Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que se quiere obtener y las previsiones - Coste de error administrativo/ingresos por gestión (%)
realizadas realmente). - Contratos archivados sin error (días)
- Gastos administrativos/empleado (U.M)
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
- Número de clientes (cifra)
- Cuota de mercado (%) Investigación y desarrollo
- Ventas anuales/cliente (U.M)
- Clientes perdidos (Cifra o %) - Gasto en I+D (U.M)
- Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra) - Gasto en I+D/total de gastos (%)
- Clientes/empleado (cifra 0%) - Horas, I+D (%)
- Ventas cerradas/contactos de ventas (%) - Recursos de I+D/total de recursos (%)
- Índice de clientes satisfechos (%) - Inversiones en formación/cliente (%)
- Índice de fidelidad de los clientes (%) - Inversiones en investigación (U.M)
- Costo/cliente (U.M) - Inversiones en apoyo a nuevos productos (U.M)
- Número de visitas a clientes (cifra) - Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)

68 69
- Patentes pendientes (cifra)
- Edad media de las patentes de la empresa (cifra)
- Mejoras sugeridas/empleando (cifra)
- Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.)
- Índice de empleados satisfechos
- Gastos de comercialización/cliente (U.M.)
- Relación de nuevos productos (con menos de X años de antigüedad) con respecto al catálogo completo
de la empresa (%)

Recursos humanos

- Índice de motivación (cifra)


- Número de empleados (cifra)
- Rotación de empleados (%)
- Media de años de servicio en la empresa de los empleados (cifra)
- Edad media de los empleados (cifra)
- Tiempo de formación (días/año) (cifra)
- Empleados temporales/empleados permanentes
- Proporción de empleados con titulación universitaria (%)
- Absentismo medio (cifra)
- Número de mujeres con cargo directivo (cifra)
- Número de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)
- Proporción de empleados menores de 40 años (%)
- Costo anual de formación per capita (U. M)
- Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)
- Costo anual de formación, comunicación y programas de apoyo per capita (U.M)
- Número de empleados temporales a tiempo completo (cifra)
- Número de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)

70 71
1. Ejemplo de ficha para recoger información relativa a objetivo estratégico, con las acciones a realizar para su
consecución, el responsable de las mismas y propuestas de indicadores para medir la consecución.

Misión: Entregar las expediciones de los clientes en destino.

Tareas:
- Gestionar en tráficos la documentación de las expediciones
- Gestionar en almacén las expediciones
- Seguimiento de la entrega de las expediciones
- Cierre de los servicios.

Responsables: Jefe de Tráfico y Jefe de almacén

Indicadores:

INDICADOR RESPONSABLE SEGUIMIENTO


Nº incidencias en la entrega Jefe de almacén semanal
Atrasos en las entregas Jefe de tráfico mensual
Análisis tipología de incidencias Jefe de tráfico mensual

Indicador: Nº incidencias en la entrega

Fuente información: Hojas de incidencias


Forma de cálculo: (Nº incidencias / nº entregas) x 100
Forma de representación: gráfico de líneas semanal

Indicador: Atrasos en las entregas

Fuente información: Informe de retrasos


Forma de cálculo: (Nº entregas atrasadas / nº entregas totales) x 100
Forma de representación: gráfico de líneas mensual

Fuente: Ministerio de Fomento (2005)

Ejemplos Fichas
73
2. Ejemplo de ficha técnica para indicador, estableciendo su clase, definición y propósito, junto con la escala 3. Ejemplo de evolución de objetivo estratégico en un gráfico que muestra de forma expresa al personal
utilizada para la medida, la tendencia deseada, la forma de cálculo y el valor a alcanzar. involucrado y resultados alcanzados.

FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN PROCESO REPARTO MERCANCÍAS

%Quejas, reclamos y sugerencias resueltas Responsable DPTO. TRÁFICO / DPTO. ALMACÉN


CETMOTRANS
DEPARTAMENTO DE CALIDAD
Indicador % ENTREGAS NO REALIZADAS EN PLAZO POR NUESTRA CULPA
TODOS LOS PROCESOS
Criterio de aceptación 0,5 %
CLASE DE INDICADOR
PROCESO SISTEMA SATISFACCIÓN USUARIO Objetivo 0,3 %
RESPONSABLE `Coordinador de calidad FUENTE
Plazo AÑO 2004
DEFINICION (Que significa)
Cómo se mide LISTADO RECOGIDAS APLAZADAS
Indicador de eficacia en la solución de todos las quejas y sugerencias que presenten los clientes al Departamento de
calidad
Frecuencia de medición TRIMESTRAL

PROPÓSITO (Para que sirve) Informar de resultados a COMITÉ CALIDAD

Busca detectar el porcentaje de sugerencias y reclamos resueltos por parte del Departamento de calidad para mejorar la Mediciones
calidad en el servicio a los clientes.
1. T 2. T 3. T 4. T Total
ESCALA REFERENCIA TENDENCIA TIPO FUERA PLAZO 14 22 15 44 95
TOTALES 3559 4572 3986 7233 19350
Porcentaje Experiencia Creciente Eficacia % FUERA PLAZO 0,39 0,48 0,38 0,61 0,49
CRIT. ACEPTACIÓN 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30
COBERTURA METAS FRECUENCIA
MIN SAT SOB RECOLECCIÓN REVISIÓN
Todos los procesos 0,80
60% 80% 90% Mensual Trimestral
0,60
FÓRMULA DE CÁLCULO 0,40
Número de reclamos y 0,20
sugerencias resueltas
cubiertas *100 0,00
1. T 2. T 3. T 4. T Total
Total de reclamos y
sugerencias recibidas
Observaciones
USUARIOS

Comité de calidad

OBSERVACIONES

Fuente: Ministerio de Fomento (2005) Fuente: Ministerio de Fomento (2005)

74 75
Alberola, G. y Mula, J. (2005): “Diseño del Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica de una empresa de
transporte”, IX Congreso de Ingeniería de Organización, Gijón.

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Berriozabal, I.; Garmendia, N. y Quiñones, V. (2003): “El Cuadro de Mando Integral: una herramienta útil también
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Dávila, A. (1999): “Nuevas herramientas de control: el Cuadro de Mando Integral”, IESE, Revista de Antiguos
Alumnos, pp: 34-42.

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Martínez Pedrós D. y Milla Gutiérrez, A. (2005): La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a través del
Cuadro de Mando Integral, Díaz de Santos.

Ministerio de Fomento (2005): “Anexos IV.A6: Gestión de Indicadores” en Modelos para Implantar la Mejora
Continua en la Gestión de Empresas de Transporte por Carretera.

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Rampersad, H.K. (2005): El Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo: La Revolución en la Gestión por
Resultados, 2ª Edición, McGraw-Hill, Barcelona.

Bibliografía
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