HBRJULYAUGUST 1988
Cuatro pasos para predecir la
demanda total del mercado
F. William Barnett
La historia reciente est llena de historias de
empresas y a veces incluso con industrias enteras que
han cometido graves errores estratgicos debido a los
pronsticos de demanda imprecisos del sector. Por
ejemplo:
En 1974, las elctricas estadounidenses hicieron
planes para duplicar la capacidad de generacin a
mediados de los aos ochenta basndose en las
previsiones de un crecimiento anual de la demanda
de 7 %. Estas previsiones son cruciales ya que las
empresas deben comenzar a construir nuevas
plantas generadoras de cinco a diez aos antes de
que vayan a entrar en lnea. Pero durante el
perodo 1975-1985, la carga creci realmente slo
en una tasa del 2 %. A pesar del aplazamiento o
cancelacin de muchos proyectos, el exceso de
capacidad de generacin ha afectado la situacin
financiera de la industria y ha llevado a mayores
tasas de clientes.
La industria petrolera invirti 500.000 millones de
dlares en todo el mundo en 1980 y 1981 porque
esperaba que los precios del petrleo subieran un
50 % en 1985. La estimacin se bas en las
previsiones de que el mercado pasara de 52
millones de barriles diarios en 1979 a 60 millones
de barriles 1985. En su lugar, la demanda haba
cado a 46 millones de barriles en 1985. Los precios
se derrumbaron, creando enormes prdidas en la
perforacin, la produccin, el refinado y las
inversiones de envo.
En 1983 y 1984, se introdujeron 67 nuevos tipos de
computadoras personales de negocios en el
mercado estadounidense, y la mayora de las
compaas esperaban un crecimiento
explosivo. Un servicio de prediccin de la industria
proyect una base instalada de 27 millones de
unidades en 1988; Otro predijo 28 millones de
unidades en 1987. De hecho, slo se haban
enviado 15 millones de unidades para 1986. Para
entonces, muchos fabricantes haban abandonado
el mercado de las PC o haban salido del negocio
por completo.
Las suposiciones inexactas no se deban a la falta de
tcnicas de pronstico; Anlisis de regresin,
suavizado histrico de tendencias, y otros estaban
disponibles para todos los jugadores. En cambio,
compartieron una suposicin fundamental errnea:
que las relaciones que impulsan la demanda en el
pasado continuarn inalteradas. Las compaas no
previeron cambios en el comportamiento del usuario
final ni entendieron el punto de saturacin de su
mercado. Ninguno se dio cuenta de que la historia
puede ser una gua poco fiable a medida que las
economas nacionales se vuelven ms internacionales,
surgen nuevas tecnologas y las industrias evolucionan.
Como resultado de cambios como estos, muchos
gerentes han llegado a desconfiar de las tcnicas
tradicionales. Algunos incluso lanzan sus manos y
asumen que la planificacin de negocios debe proceder
sin pronsticos de buena demanda. Estoy en
desacuerdo. Es posible desarrollar ideas valiosas sobre
las condiciones del mercado futuro y los niveles de
demanda basados en una comprensin profunda de las
fuerzas detrs de la demanda del mercado total. Estas
ideas a veces pueden hacer la diferencia entre una
estrategia ganadora y otra que se vuelca.
Una previsin de la demanda total del mercado no
garantizar una estrategia exitosa. Pero sin ella, las
decisiones sobre la inversin, el apoyo a la
comercializacin y otras asignaciones de recursos se
basarn en suposiciones ocultas e inconscientes sobre
los requisitos de la industria, ya menudo estarn
equivocados. Mediante la evaluacin de la demanda
total del mercado explcitamente, usted tiene una mejor
oportunidad de controlar el destino de su
empresa. Simplemente pasar por el proceso tiene
mrito para un equipo directivo. En lugar de salir con
respuestas, nmeros y objetivos, el equipo se ve
obligado a repensar el ambiente competitivo.
La prediccin del mercado total es slo la primera
etapa en la creacin de una estrategia. Cuando haya
terminado su pronstico, no ha terminado con el
proceso de planificacin por ningn medio.
Hay cuatro pasos en cualquier pronstico del
mercado total:
1. Definir el mercado.
2. Divida la demanda total de la industria en sus
componentes principales.
3. Pronosticar los impulsores de la demanda en cada
segmento y proyectar cmo es probable que cambien.
4. Llevar a cabo anlisis de sensibilidad para
comprender los supuestos ms crticos y calibrar los
riesgos para el pronstico de referencia.
Definicin del mercado
Al principio, es mejor ser demasiado inclusivo en la
definicin del mercado total. Defina lo suficientemente
amplio para incluir a todos los usuarios finales
potenciales de modo que pueda identificar los
controladores apropiados de la demanda y reducir el
riesgo de sustituciones de productos sorpresa.
Los factores que impulsan los pronsticos del
tamao del mercado total difieren notablemente de los
que determinan la cuota de mercado o la categora de
producto de un producto en particular. Por ejemplo, la
demanda del mercado total de productos de
telecomunicaciones de oficina a nivel nacional depende
en parte del nmero de personas en las oficinas y sus
necesidades y hbitos, mientras que la demanda total
de sistemas PBX depende de cmo se comparan en
precio y beneficios con productos sustitutivos como el
telfono local Servicio de conmutacin central de la
empresa. Ms all de esto, la demanda de un PBX
particular es una funcin de comparacin de precios y
beneficios con otros PBX.
Al definir el mercado, es fundamental comprender
la sustitucin de productos. Los clientes podran
comportarse de manera diferente si el precio o el
rendimiento de los posibles productos sustitutivos
cambia. Una empresa que estudi la demanda total de
tubos de papel industriales tuvo que considerar los
usos estrechamente relacionados de los tubos de metal
y plstico para evitar que la conmutacin de los clientes
entre los tubos no influyera en los resultados.
Comprenda tambin que un producto
completamente nuevo podra desplazar uno que hasta
entonces haba comprendido todo el mercado, como la
calculadora electrnica, que elimin la regla de
clculo. Durante un tiempo despus de la desinversin
de AT & T, las compaas telefnicas de Bell siguieron
pronosticando el volumen de llamadas de larga
distancia utilizando lneas de tendencia histricas de
sus ingresos, como si siguieran formando parte de un
monopolio. Naturalmente, estos pronsticos se
hicieron ms inexactos con el tiempo, ya que los
usuarios finales recibieron nuevas opciones. Las
empresas ahora estn ampliando sus definiciones de
mercado para tener en cuenta la mayor competencia de
otras compaas de larga distancia.
Hay varias maneras de asegurarse de incluir todos
los productos de sustitucin importantes (tanto
actuales como potenciales). De las entrevistas con los
clientes industriales se puede aprender sobre los
sustitutos que estn estudiando o sobre los patrones de
uso del producto que implican futuras oportunidades
de conmutacin. Por otra parte, la investigacin de
mercado puede conducir a ideas sobre productos de
consumo. Hablar con expertos en tecnologas
relevantes o revisar literatura tecnolgica puede
ayudarle a identificar posibles desarrollos que podran
amenazar su industria.
Por ltimo, la cuantificacin cuidadosa del valor
econmico de los productos alternativos a diferentes
clientes puede dar una idea profunda del potencial de
cambio de comportamiento -por ejemplo, cmo los
movimientos del precio del petrleo afectaran los
precios de los plsticos, lo que a su vez afectara la
capacidad de los plsticos de sustituir metal o papel.
Anlisis como estos pueden conducir a la
construccin de curvas de demanda de la industria -
grficos que representan la relacin entre precio y
volumen. Con una definicin apropiada, las curvas de
demanda de la industria total a menudo sern ms
pronunciadas que las curvas de demanda para
productos individuales en la industria. Los
consumidores, por ejemplo, son mucho ms propensos
a cambiar de Maxwell House al caf de Folgers si los
precios de Maxwell House aumentan que si dejan de
comprar caf si todos los precios del caf suben.
En algunos casos, los gerentes pueden hacer juicios
rpidos sobre la definicin del mercado. En otros casos,
tendrn que dar a su mercado considerable
pensamiento y anlisis. Un pronstico del mercado
total puede no ser crtico para la estrategia comercial si
la definicin del mercado es muy difcil o los productos
bajo estudio tienen pequeas cuotas de mercado. En su
lugar, su principal desafo puede ser entender la
sustitucin de productos y la competitividad. Una
empresa analiz el mercado potencial de nuevas latas
de alimentos para el consumidor y concluy que las
tendencias de crecimiento en los mercados de
productos alimenticios no eran cruciales para la
cuestin de la estrategia. Lo que era crtico era conocer
las posiciones de valor de los nuevos envases relativos
a latas de metal, frascos de vidrio y latas de material
compuesto. As que la compaa pas tiempo en ese nivel de uso. Y un tercer segmento de aparatos de
tema.
Divisin de la demanda en
componentes.
El segundo paso en la prediccin es dividir la
demanda total en sus componentes principales para un
anlisis separado.
Hay dos criterios a tener en cuenta a la hora de
elegir los segmentos: hacer que cada categora sea lo
suficientemente pequea y homognea para que los
impulsores de la demanda se apliquen
consistentemente a travs de sus diversos
elementos; Haga cada uno bastante grande de modo
que el anlisis valga la pena el esfuerzo. Por supuesto,
esto es una cuestin de juicio.
Puede resultarle til hacer este juicio para imaginar
segmentaciones alternativas (basadas en grupos de
clientes de uso final, por ejemplo, o en el tipo de
compra). A continuacin, la hiptesis de sus principales
impulsores de la demanda (discutido ms adelante) y
decidir cunto detalle se requiere para capturar la
verdadera situacin. A medida que la evaluacin
continua, los gerentes pueden volver a esta etapa y
reexaminar si las decisiones iniciales todava se
levantan.
Los gerentes tal vez deseen utilizar un diagrama
"rbol" como el que lo acompaa, construido por un
equipo directivo en 1985 para estudiar la demanda de
papel. En este ejemplo disimulado, los datos de la
industria permitieron dividir la demanda en 12
categoras de uso final. Algunas categoras, como las
formas de negocios y el papel de reprografa, fueron
grandes contribuyentes al consumo total; Otros, como
las etiquetas, no lo eran. Uno (otra conversin) era
bastante grande pero demasiado diverso para el
anlisis profundo. El equipo se concentr en los cuatro
segmentos que representaron el 80 % de la demanda
en 1985. A continuacin, desarroll ramas secundarias
del rbol para diseccionar estas categoras y
determinar sus impulsores de la demanda. Analiz los
segmentos restantes de forma menos completa (es
decir, a travs de una regresin contra tendencias
macroeconmicas generales).
Otras empresas han utilizado mtodos similares
para segmentar la demanda total. Una empresa dividi
la demanda de terminales martimos por satlite por
tipo de buque (por ejemplo, buques ssmicos, barcos a
granel / carga / contenedores). Otra demanda dividida
de servicios telefnicos de larga distancia en clientes
comerciales y residenciales y luego subdividida por el
consumo en tres tipos de compra-aparatos utilizados
en la construccin de viviendas nuevas, las ventas de
electrodomsticos de reemplazo en los hogares
existentes, y la penetracin de aparatos en los hogares
existentes.
Al pensar en las divisiones de mercado, los gerentes
deben decidir si usan los datos existentes sobre el
tamao de los segmentos o encargar la investigacin
para obtener una estimacin independiente. Para
muchas grandes industrias estadounidenses (como
acero, automviles y gas natural), se dispone de
informacin pblica fiable sobre los niveles histricos
de demanda por parte de asociaciones de la industria,
el gobierno federal, estudios de mercado por expertos
de la industria o servicios de datos de mercado en
curso. Para algunos mercados extranjeros y industrias
menos investigadas en los Estados Unidos, como la
industria de etiquetas, es posible que tenga que obtener
estimaciones independientes. Sin embargo, incluso con
buenas fuentes de datos, la informacin fcilmente
disponible no se puede dividir en las mejores
categoras para apoyar un anlisis perspicaz. En estos
casos, los gerentes deben decidir si desarrollan sus
pronsticos basndose en los datos histricos
disponibles o emprenden sus propios programas de
investigacin de mercado, lo cual puede requerir
mucho tiempo y ser costosos.
Tenga en cuenta que, si bien dicha segmentacin es
suficiente para pronosticar la demanda total, puede no
crear categoras tiles para desarrollar una estrategia
de marketing. Un solo producto puede ser impulsado
por factores completamente diferentes. Un estudio de
componentes industriales encontr que las categoras
de la industria de consumo proporcionaban una buena
base para proyectar la demanda del mercado total, pero
daban slo ayuda limitada en la formulacin de una
estrategia basada en las preferencias del cliente:
distinguir a quienes compran en precio de quienes
compran en servicio, U otros beneficios. Tales
categoras de factores de compra generalmente no se
correlacionan con las categoras de la industria del
cliente usadas para la prediccin. Una fuerte fuerza de
ventas, sin embargo, puede identificar las preferencias
de los clientes y desarrollar tcticas de cuenta
apropiadas para cada uno.
Previsin de los factores de la
demanda
El tercer paso es comprender y pronosticar los
impulsores de la demanda en cada categora. Aqu
puede hacer buen uso de las regresiones y otras
tcnicas estadsticas para encontrar algunas causas
para los cambios en la demanda histrica. Pero esto es
slo un comienzo. El desafo ms difcil es mirar ms
all de los datos sobre los cuales las regresiones pueden
basarse fcilmente en otros factores donde los datos
son mucho ms difciles de encontrar. Entonces es
necesario desarrollar un punto de vista sobre cmo
esos otros factores pueden cambiar en el futuro.
En el grfico adjunto se muestra un anlisis del uso
final del papel de reprografa. El equipo directivo,
utilizando los datos disponibles, dividi el papel de
reprografa en dos categoras: papel de copiadora de
papel normal y papel de impresora de pgina no de
impacto. Sin esta importante diferenciacin, los
impulsores de la demanda se habran enmascarado, lo
que hara difcil pronosticar con eficacia.

En la mayora de los casos, los administradores
pueden asumir con seguridad que la demanda se ve
afectada tanto por variables macroeconmicas como
por desarrollos especficos de la industria. Al examinar
el papel de copiadora de papel normal, el equipo utiliz
anlisis de regresin simple y mltiple para probar las
relaciones con factores macroeconmicos como los
trabajadores de cuello blanco, la poblacin y el
desempeo econmico. La mayora de los factores tuvo
un efecto significativo sobre la demanda.
Intuitivamente, tambin tena sentido para el equipo
que el nivel de actividad comercial se relacionara con
los niveles de consumo de papel. (Los economistas a
veces se refieren al crecimiento de la demanda debido
a factores como stos como un "cambio hacia el
exterior" en la curva de demanda - hacia una mayor
cantidad demandada a un precio determinado).
El crecimiento de la demanda de papel de copia, sin
embargo, haba superado la tasa real de crecimiento
econmico y el desafo era encontrar qu otros factores
haban estado causando esto. El equipo de la hiptesis
de que la disminucin de los costos de copia haba
causado este aumento de uso. La relacin se demostr
mediante la estimacin de las reducciones sustanciales
de costos que se haban producido, combinando
aquellas con el nmero de toneladas producidas a lo
largo del tiempo, y luego conformando una curva de
demanda indicativa para el papel de copia. La clara
relacin entre costo y volumen signific que las
reducciones de costos haban sido una causa
importante del crecimiento de la demanda pasada. (Los
economistas a veces describen esto como una curva de
oferta que cambia hacia abajo y que conduce al
movimiento hacia abajo de la curva de demanda).
Los mayores descensos en el costo por copia
parecan improbables porque se esperaba que los
costos del papel se mantuvieran planos y los datos
indicaban un pequeo aumento en la elasticidad-
precio, incluso si el costo por copia cayera an ms. Por
lo tanto, el equipo concluy que el crecimiento del uso
(por nivel de desempeo econmico) probablemente
continuara la tendencia de aplanamiento iniciada en
1983: el crecimiento en el consumo de papel de copia
sera en gran parte funcin del crecimiento econmico
y no de los costos como en el pasado. Luego, el equipo
revis varios pronsticos de servicios economtricos
para desarrollar un pronstico econmico de caso base.
Se han realizado estudios similares en otras
industrias. Un simple fue el anlisis de los componentes
industriales mencionado anteriormente, un caso en el
que el pronstico total se utiliz como antecedente,
pero no fue crtico para la decisin estratgica de la
empresa. Aqu el equipo dividi la demanda en sus
industrias consumidoras y luego pregunt a expertos
en cada industria para los pronsticos de
produccin. La demanda total de componentes se
proyect partiendo del supuesto de que se desplazara
paralelamente a una previsin de promedio ponderado
de estas industrias clientes. La demanda real tres aos
ms tarde fue 2 % por encima de la prediccin del
equipo, probablemente porque los expertos de la
industria subestimaron el impacto de la recuperacin
econmica de 1984 y 1985.
En otro ejemplo, un equipo que pronosticaba la
demanda de terminales martimos por satlite
extrapol las curvas de penetracin pasadas para cada
una de las cinco categoras de buques. Estas curvas se
ajustaron luego a cambios importantes en la industria
naviera (por ejemplo, agregando el efecto deprimente
del creciente exceso de petrleo, sacando de estas
tendencias histricas el crecimiento anormal de la
demanda que haba sido causado por la guerra de las
Malvinas). La cifra real tres aos ms tarde estaba
dentro del 1 % de la previsin.
 Conocer los impulsores de la demanda es crucial
para el xito de cualquier pronstico de la demanda
total del mercado. En 1974, como mencion
anteriormente, la mayora de las empresas elctricas
usaron un pronstico incompleto de la demanda total
para predecir el fuerte crecimiento de la demanda. Sin
embargo, a principios de los aos ochenta, el equipo
directivo de una empresa decidi estudiar los posibles
cambios en la demanda de los usuarios finales. El
equipo dividi la demanda de electricidad en las tres
categoras tradicionales: residencial, comercial e
industrial. A continuacin, perfil las diferencias en la
demanda residencial debido a una mayor eficiencia en
los electrodomsticos y los cambios en el tamao del
hogar y la proporcin de multi-unidad de viviendas
unifamiliares. La demanda industrial se analiz
mediante la evaluacin del futuro de varias industrias
clave de consumo, prestando especial atencin a los
cambios en su produccin total y el uso de la
electricidad. Este enfoque de uso final redujo
drsticamente las previsiones iniciales de la empresa y
llev a la cancelacin de dos plantas generadoras de
700 millones de dlares en la fase de planificacin.
En 1983, los pronosticadores de la industria de
computadoras personales estadounidenses estaban
diciendo que la demanda seguira aumentando a un
ritmo rpido porque haba 50 millones de trabajadores
de oficina y slo 8 millones de PC instalados. Una
compaa, sin embargo, hizo una previsin de demanda
ms detallada que mostr que el crecimiento pronto se
aplanara. Encontr que ms de dos tercios de los
trabajadores de oficina no necesitaban PC en sus
puestos de trabajo -por ejemplo, actores y operadores
de ascensores- o estaban apoyados en su mayora por
terminales de bajo costo vinculados a grandes
computadoras, como ocurre con muchos trabajadores
de oficina. El mercado potencial no era lo
suficientemente grande como para soportar la tasa de
crecimiento. De hecho, el mercado comenz a aplanar
el prximo ao.
Pronosticar la demanda total se convirti en crucial
para otra empresa que estaba pensando en adquirir un
fabricante de videojuegos. Muchos pensaban que la
baja penetracin general del mercado (10 % de los
hogares estadounidenses) significaba mucho espacio
para el crecimiento antes de que el mercado se
saturara, cuando cerca del 50 % de los hogares
tendran juegos. Usando los datos disponibles, sin
embargo, el equipo gerencial cre categoras basadas
en el ingreso familiar y las edades de los nios. El
anlisis dej claro que el principal mercado objetivo, las
familias de altos ingresos con hijos, ya estaba bien
penetrado. Las familias con ingresos superiores a
50.000 dlares y los nios entre las edades de 6 y 15
aos ya estaban 75 % penetrados. Esta conclusin
convenci a la direccin de que la demanda caera y que
la adquisicin propuesta no tena sentido. La dramtica
disminucin en las ventas de videojuegos poco despus
confirm la sabidura de este juicio.
Realizacin de anlisis de
sensibilidad
Los gerentes que dependen de los pronsticos de
demanda de un solo punto corren riesgos
peligrosos. Algunas de las variables macroeconmicas
detrs de las previsiones podran estar equivocadas. A
pesar del mejor anlisis, por otra parte, las
suposiciones detrs de los otros conductores de la
demanda tambin podran estar equivocadas,
especialmente si las discontinuidades aparecen en el
horizonte. Los comerciantes imaginativos que hacen
preguntas como "Qu cosas podran hacer que este
pronstico cambie dramticamente?" Producen las
mejores estimaciones. Es ms probable que
identifiquen riesgos potenciales y discontinuidades-
evolucin en tecnologas competitivas, en
competitividad de la industria del cliente, en
estructuras de costos de proveedores- que en aquellos
que no lo hacen. As que una vez que un pronstico de
lnea base est completo, el desafo es determinar hasta
dnde podra estar fuera del objetivo.
En un nivel, este anlisis de sensibilidad puede
hacerse basndose simplemente en supuestos variados
y cuantificando su impacto sobre la demanda. Sin
embargo, un enfoque ms especfico suele
proporcionar una mejor visin.
Comenzar este anlisis pensando y cuantificando las
reas de mayor riesgo estratgico. La decisin
estratgica de una empresa slo puede verse afectada
si la demanda est muy por debajo de la previsin de
referencia; En otro caso, los grandes riesgos pueden ser
el resultado de pequeos errores de pronstico.
A continuacin, evaluar la probabilidad de tal
desarrollo. En el ejemplo del Libro Blanco, el
pronstico bsico preconizaba un crecimiento continuo
del mercado, aunque por debajo de los niveles
histricos. En cualquier ao en particular, la demanda
podra fluctuar con la economa, pero la cuestin crtica
era si la demanda en algn momento comenzara una
larga declinacin. De ser as, el anlisis complementario
de la curva de oferta indic que los precios
probablemente caeran drsticamente.
El equipo cre dos escenarios de declinacin
gradual, uno basado en gran medida en los cambios en
la economa y el otro en los cambios en las tendencias
de uso final asumidas. Estos escenarios mostraron lo
que hara disminuir la demanda (por ejemplo,
diferentes tasas de disminucin de los precios de
copiadoras) y, por lo tanto, proporcion una base para
evaluar la probabilidad de una recesin.
Determinacin de un esfuerzo
apropiado
El marco de previsin descrito anteriormente puede
funcionar tanto para evaluaciones completas como
sencillas, pero hay diferentes maneras de llevar a cabo
estos anlisis. Un gran reto en la prediccin de la
demanda (al igual que con otros tipos de anlisis de
mercado) es medir el esfuerzo apropiado para el
propsito del proyecto. Es til preguntar: "Cunto
necesito saber para tomar la decisin?"
Los gerentes pueden invertir mucho tiempo en tales
anlisis -el ejemplo en papel tom unas 8 semanas-
hombre y la previsin de electricidad a gran escala fue
de unas 14 semanas- hombre. Algunas empresas tienen
departamentos de pronstico que trabajan todo el ao
sobre estas materias. El enfoque ms exhaustivo,
aunque lento, genera mayor confianza, y el esfuerzo
ser apropiado cuando la proyeccin de la demanda
puede influir significativamente en la estrategia
corporativa (ya sea para hacer varios cientos de
millones de dlares de inversin de capital, por
ejemplo), o donde hay gran Incertidumbre sobre la
demanda total.
A menudo, sin embargo, las cuestiones no son
complicadas, el tiempo es limitado, o el pronstico de la
demanda total no es lo suficientemente importante
como para merecer ese compromiso (por ejemplo, la
compaa busca agregar un par de puntos a su pequea
cuota de mercado). En tales casos, los gerentes deben
proceder rpida y econmicamente. Pueden, por
ejemplo, basarse en el juicio de los expertos o en las
regresiones no sofisticadas para prever los factores que
impulsan la demanda. Incluso los enfoques limitados
pueden aportar ideas. Adems, el inicio del proceso de
anlisis de la demanda puede ayudar a los
administradores a determinar si existen importantes
problemas de demanda que deberan analizarse con
mayor profundidad.
La previsin de la demanda total puede ser
importante para las decisiones
estratgicas. Desarrollar pronsticos independientes a
travs del marco de cuatro pasos que he esbozado no
slo conducir a mejores recomendaciones, sino que
tambin ayudar a construir la conviccin y el consenso
para la accin mediante la comprensin de los
impulsores de la demanda y los riesgos en los
pronsticos.
Sin embargo, incluso cuando el trabajo es slido,
subsistirn incertidumbres: las discontinuidades
seguirn siendo difciles de predecir, especialmente si
estn arraigadas en importantes cambios polticos,
macroeconmicos o tecnolgicos. Pero los gerentes
que empujan su pensamiento a travs de los pasos en
este marco tendrn una mejor oportunidad de tendr una mayor probabilidad de hacer inversiones
encontrar estas discontinuidades que aquellos que no inteligentes y competir de manera efectiva.
lo hacen. Y aquellos que basan sus estrategias de
negocio en un conocimiento slido de la demanda

Una versin de este artculo apareci en la edicin de julio de 1988 de Harvard Business Review.

William Barnett es el Profesor Thomas M. Siebel de Liderazgo Empresarial, Estrategia y Organizaciones en la

Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford. Su investigacin se centra en la competencia entre
las organizaciones y cmo las organizaciones y las industrias evolucionan a nivel mundial. Es conocido por su trabajo
en "Red Queen Competition", donde las empresas aprenden de la competencia y se convierten en competidores ms
fuertes con el tiempo. Sguelo en Twitter @BarnettTalks .