ENEB.

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA

MBA

AREA MANAGEMENT.

TRABAJO FINAL BLOQUE ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

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 INDICE

1.- ANALISIS PREVIO.

2.- REALIZACION CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

2.1 VISION Y MISION.

2.2 ANALISIS DE CONTEXTO

2.2.1 ANALISIS PEST.

2.2.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE POTER.

2.3. ANALISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES.

2.4 DESCRIPCION MATRIZ DAFO.

2.5 DETERMINACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS. RESUMEN CMI

2.6 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

3.- BIBLIOGRAFIA

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1.- ANALISIS PREVIO.

Antes de proceder a realizar cualquier mando integral tenemos que tener en cuenta
la estructura, origen, cultura, misión y visión de la empresa para una vez realizado el
análisis estratégico determinar si dichas misión y visión son adecuadas o deben ser
retocadas o sustituidas.

En el caso particular que nos ocupa Esther emprendió un camino de innovación

con la aplicación de técnicas de gestión modernas, uso de la experiencia
aprehendida en su etapa estadounidense, lo que nos lleva, junto con la historia
posterior de superación a reflejar que estamos ante una misión y visión muy claras.

Así mismo debemos identificar el tipo de organización implantada, que a tenor de lo

descrito, hace reflexionar que nos encontramos ante una organización
emprendedora, ya que cumple con todas sus características:

Estructura: adhocrática, staff altamente cualificado.

Contexto: entorno complejo y dinámico. Compite en el sector turístico en sus

vertientes hoteleras y restauración y no hay mejor ejemplo de un mercado dinámico
y complejo por la pluralidad de variantes que lo influyen.

Estrategia: implantada desde el aprendizaje, en este caso el conocimiento en

primera estancia de Esther y del resto del equipo directivo.

El espíritu emprendedor de Esther la lleva a establecer una estrategia

emprendedora basada en una estrategia de diferenciación (lucha contra la guerra
de precios no optando por la disminución sino por subirlos adecuando a su oferta
diferenciada y calidad) y por otro lado una estrategia concéntrica-relacionada,
basada en la apertura de negocios relacionados con el HOTEL, como son
restaurantes.

Con toda esta información de partida procederemos a realizar el CMI encomendado,

basándonos en su negocio principal que es el Hotel el Contemporaneo.

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2.- REALIZACION CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

2.1 VISION Y MISION.

Como bien sabemos la misión debe plasmar qué se pretende hacer y para quién se
pretende hacer de forma que nos permita alcanzar la visión prevista.

La visión está influenciada por la historia de la empresa, las preferencias de la

gerencia y propiedad, los factores externos y los recursos disponibles. Con todo ello
y tal y como se comenta en la introducción la evolución de la empresa desde que
Esther se hizo con las riendas del negocio son muy claras, por lo que la visión y
misión establecidas son:

VISION: Esther ha ampliado el negocio y sigue queriendo ampliar teniendo como

referencia la calidad por encima de todo y como elemento diferenciador. La visión
es pues convertir el Hotel el Contemporáneo en referente de calidad,
ecosostenibilidad, servicio y máxima expresión gastro-cultural no solo de Santa Cruz
sino de la Isla. Ser el faro del grupo empresarial que permita impulsar el resto de
negocios.

MISION: Ofrecer la máxima diversidad y calidad en todos los servicios del hotel.
Tratar al cliente de forma directa e individualizada para convencer y transmitir que,
sin duda, el Hotel el Contemporaneo es la mejor opción de la isla con especial
atención al turista gourmet y familiar.

2.2 ANALISIS DE CONTEXTO

Una vez establecidos la misión y visión de la empresa, debemos proceder al

análisis interno y externo que nos permitan determinar la estrategia a seguir para
conseguir los objetivos que se planteen. Procederemos a continuación a realizar el
análisis del entorno, en el que debemos tener en cuenta los aspectos de carácter
político, legal, económico, social y tecnológico. Para ello realizaremos un análisis
PEST y por otro lado un análisis de las 5 fuerzas de POTER.

Es evidente que buscamos hacer un análisis sectorial centrado en el mercado

turístico, de vital importancia por otro lado para la isla. De esta manera conoceremos
los factores que permitan a la empresa impulsarse gracias al conocimiento detallado
del sector.

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 2.2.1 ANALISIS PEST.

El presente análisis nos permitirá identificar aquellos factores que sin duda influyen
en el sector en que operamos (I) y (II).

La característica fundamental de dichos factores, es que al tratarse de factores del

entorno macroeconómico, no podemos controlarlos pero si conocerlos e intuir su
evolución para adaptar nuestra estrategia en función del conocimiento de los
mismos. Como bien hemos comentado se trata de factores macro ligados a
aspectos como la política, legales, económicos, socioculturales y tecnológicos.

Existen gran variedad de factores ligados a cada uno de los aspectos pero nos
centraremos en aquellos cuya influencia presente y futura entendemos clave
conocer para garantizar el éxito de la estrategia que se defina dentro del sector en
que operamos, que en nuestro caso es el turístico. De esta manera es evidente que
debemos conocer factores como normativa medioambiental, políticas fiscales,
políticas en materia de desempleo, educación, movilidad laboral, uso y coste de la
energía, cambios en internet, nuevas redes….

En la siguiente tabla determinaremos los factores a seguir según los aspectos

referenciados:

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 POLIT-LEG SOCIO-CULT ECONOMICOS TECNOLOGICOS
Normativa Educación.Desarrollo Tipo de tributación. Evolución de internet
medioambiental de la FP
Políticas fiscales Movilidad laboral Política en materia Evolución energ
desempleo renovables. Capacidad de
crecimiento
Estabilidad politica Percepcion del turista Energías alternativas
tipo.

 FACTORES POLITICO-LEGALES

La normativa medioambiental de las Islas está basada en la legislación estatal más

diversas leyes que complementan o especifican sobre todo en cuanto a gestión de
residuos protección de medio ambiente y uso de energías alternativas (1). En este
sentido y basándonos en el artículo de La Tribuna (2) “las islas podría ahorrar hasta
2050 unos 42 mil millones de euros con una inversión de 250 millones”, si bien hace
referencia a la buena situación de las islas como punto de partida. El estudio está
hecho a partir de 2005 y la normativa legal (1) no tiene modificaciones desde 2004
por lo que sería esperable una revisión, si además tenemos presente el estudio
citado. Como elemento relevante el estudio apunta que:

o “Una reducción de las emisiones desde los 14 millones tCO 2 /año a 0,02 millones tCO 2 /año en
2050, excluido el transporte extra insular.” Basado, entre otros en la introducción del vehículo
eléctrico

En cuanto a los incentivos fiscales recogidos en la ley canaria de asuntos

económicos (3) establece un sinfín de deducciones tanto en impuestos directos
como indirectos, así como deducciones y ayudas a la inversión.

La estabilidad política de las islas es uno de sus puntos fuertes ya que el partido
regionalista Coalición Canaria (4) ha estado presente en todos los gobiernos
autonómicos lo que ha permitido el desarrollo de una política continuista y sin
altibajos

FACTORTES SOCIALES.

En cuanto al desarrollo de la educación según el artículo (5) de la Opinión la

demanda actual de trabajadores con formación profesional adecuada para el sector
turístico es altamente insuficiente y deficiente. A esto hay que unir la falta de

6
inversión por parte del gobierno autonómico por lo que tal y como se establece en el
artículo, mucha de esa mano de obra cualificada debe venir de fuera a pesar de la
alta tasa de paro que soporta la isla.

Quizá uno de los factores más importantes sea el grado de satisfacción del turista
con respecto a su visita a las Islas. En este sentido y haciendo referencia al artículo
de hosteltur (6) este grado alcanzó en 88% en los turistas nacionales y el 92% entre
alemanes e ingleses, principales países que aportan el mayor numero de turistas
extranjeros.

En cuanto a la movilidad laboral las Islas ocupan el ulitmo lugar en España en

cuanto al grado de aceptación de movilidad laboral para buscar trabajo fuera de su
entorno según las estadísticas publicadas con Canarias7 (7)

FACTORES ECONOMICOS

Un aspecto importante son las ayudas para la nueva contratación de personal. En

este sentido el Cabildo (8) establece unas ayudas para nueva contratación para
personal de duración mínima 6 meses y mínimo 25 horas semanales .

En cuanto a tributación societaria (9) las islas gozan de una reducción de iva al 7% y
además existe una zona que baja al 4 , Santa Cruz estaría en esta zona, cumpliendo
una serie de requisitos.

FACTORES TECNOLOGICOS

Internet es hoy una herramienta fundamental y sin embargo las islas disponen de la
velocidad más baja de toda España (10) según adslzonenet.

En cuanto al uso de las energías renovables, de acuerdo con el estudio (11)

realizado por D.J. Rodriguez establece que “la penetración de las energías renovables en
Canarias y el estudio del grado de aprovechamiento de las energías disponibles desarrollado en este
trabajo lleva a concluir que en el Archipiélago existe una cifra muy baja de penetración de las fuentes
renovables, prácticamente circunscrita a la energía eólica y la solar fotovoltaica.”

Si bien la situación actual de las energías renovables es deficiente el plan

estratégico previsto hace que su desarrollo e influencia en la economía canaria
tenga un peso propio específico (12)

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Análisis PEST FACTORES Muy Negativo Normal Positivo excelente
SECTOR
negativo
TURISTICO
ISLAS

Político Norm x
medamb
Incent. x
Fiscales al
turismo
Estab politica x

Social Desarrollo FP x

Movilidad x
laboral
Percepción x
turista tipo

Economico Tipo x
tributación
Ayuda empleo x

Tecnologico Internet x

Evoluc. Energ x
renovables
Desarr energ x
renovables

2.2.2. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

De acuerdo con el propio Michael Porter (III) con este análisis se pretende:

“un estudio de la industria en ese momento, con el fin de saber dónde está colocada
una empresa con base en otra en ese momento y además determinar
la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo”.

A continuación se describen como es la influencia en nuestro sector de las 5 fuerzas

8
COMPETENCIA ENTRE COMPETIDORES: alta al tratarse de una zona turística.
Hay grandes cadenas hoteleras. La competencia disminuye al aumentar la demanda
dado los problemas político-bélicos en países con tradición turística similar a la de
las islas

PODER DE NEGOCIACION PROVEEDORES: al tratarse de una isla la importación

de muchos productos hace que tengan un poder relativo, pero la política fiscal y
aduanera hace que pierdan esa capacidad

PODER DE NEGOCIACION DE CONSUMIDORES: la influencia en el precio es

prácticamente nula, dada la alta demanda existente.

AMENAZA DE ENTRADA NUEVOS COMPETIDORES: el turismo no deja de crecer

y es una amenaza siempre latente. En nuestro caso nuestras barreras son la marca
Hotel EL CONTEMPORANEO y la diversificación de servicios de calidad, que debe
hacer ver a los posibles competidores la necesidad de una inversión en capital y
personal altamente especializado.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Existe en el sector hotelero en general

una amenaza latente por los “alquileres turísticos”. En este caso la imagen de
marca del Hotel es fundamental como característica distintiva y la variedad y calidad
de servicios ofrecidos que difícilmente se pueden encontrar en este tipo de
alojamientos

2.3. ANALISIS INTERNO. RECURSOS Y CAPACIDADES.

Para el análisis de recurso y capacidades usaremos el modelo VRIO que nos

permite identificar aquellos recursos en función de su valor, rareza, inimitabilidad y
organización de forma que podamos identificar sus ventajas competitivas y su
durabilidad (V).

Los recursos los podemos dividir en tangibles, financieros y físicos, e intangibles, no

humanos y humanos.

De la introducción podemos entrever directa o indirectamente los recursos siguientes

que después se introducirán en la tabla VRIO para su valoración en cuanto a ventaja
o desventaja competitiva: capacidad financiera y rentabilidad del negocio ya que se
han hecho varias reformas, un nuevo restaurante y se tiene en proyecto otro hotel;

9
diseño del hotel y variedad de servicios, atención personalizada al cliente, formación
y mantenimiento del personal, medios de trabajo y tecnología necesarios , y un staff
cualificado y con capacidad de decisión, entre otros. A continuación se detallan los
más significativos y su evaluación dentro del modelo VRIO

Recursos/Capacidades V R I O Implicación
competitiva
TANGIBLES: Ftes Si No No no PC
FINANCIEROS financiación
Rentabilidad Si No No No PC
TANGIBLES: Diseño hotel Si Si No no VCT
FISICOS
Variedad Si Si No no VCT
servicios
INTANGIBLES: Política de NO NO NO NO DC
No humanos precios bajos
Relac directa SI SI SI SI VCS
clientes
Vanguardia SI SI SI SI VCS
gastronómica
INTANGIBLES: Profesionalidad Si Si No si VCS
ORGANIZACION
Staff directivo Si Si No si VCS
cualificado
Formación SI SI NO SI VCS
continua
Estructura NO NO NO SI PC
pequeña

PC paridad competitiva

VCT ventaja competitiva temporal

VCS ventaja competitiva sostenible

DC desventaja competitiva

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 2.4 DESCRIPCION MATRIZ DAFO.

El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra
las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas (VI).

Las oportunidades y amenazas las extraemos del análisis externo realizado en el

punto 2.2 y las fortalezas y debilidades del punto anterior.

En este sentido destacaremos como oportunidades:

 Evolución de las energías renovables

 Opinión favorable del turismo exterior
 Incentivos en política fiscal e impositiva
 Crisis institucionales, políticas y/o belicas de países tradicionalmente turisticos

Amenazas

 Falta de desarrollo de la FP como medio de cualificación profesional

 Escasa movilidad laboral
 Atracción de otros grupos hoteleros por el interés de las islas
 Desarrollo deficitario de velocidad de internet. Escasez de fibra óptica.

En cuanto a fortalezas y debilidades:

Fortalezas:

 Diseño y diversificación de servicios de calidad

 Vanguardia gastronómica
 Profesionalidad de los trabajadores y su formación continua.
 Staff preparado e ilusionado

Debilidades:

 Política de precios bajos no aplicable

 Tamaño crítico. Estructura pequeña. Recursos insuficientes para diversificar

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 ORIGEN POSITIVO NEGATIVO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Evolución de las energías Falta de desarrollo de la FP
renovables como medio de
Opinión favorable del turismo cualificación profesional
EXTERNO
exterior Escasa movilidad laboral
Incentivos en política fiscal e Atracción de otros grupos
impositiva hoteleros por el interés de
Crisis institucionales, políticas las islas
y/o belicas de países Desarrollo deficitario de
tradicionalmente turisticos velocidad de internet.
Escasez de fibra óptica

FORTALEZAS DEBILIDADES
Diseño y diversificación de Política de precios bajos no
servicios de calidad aplicable
Vanguardia gastronómica Tamaño crítico. El staff
INTERNO
Profesionalidad de los puede ser insuficiente si
trabajadores y su formación crece el negocio
continua. Disponibilidad de recursos
Staff preparado e ilusionado para aumentar el negocio

El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra
las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas (VI)

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2.5 DETERMINACION OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

En primer lugar, y de acuerdo a lo aprendido en el bloque 5 del master, todo

objetivo debe cumplir una serie de requisitos para que sea exitoso. Para ello
recurrimos a la herramienta SMART 3p para su definición. Es decir deber ser:

Simple

Medible

Alcanzable

Realizable

En el tiempo

Con estas premisas claras, los determinaremos de acuerdo a las perspectivas (VII):

Finanzas: aumentar ingresos, mantener; captar financiación para implantación

energías renovables

Clientes: atención personalizada; servicios individualizados

Proceso interno: aumento de publicidad distintiva; conocimiento competencia similar,

impulsar la ecoeficiencia.

Innovación-aprendizaje: crear profesionales propios con estilo HOTEL EL

CONTEMPORANEO, instalación paulatina nuevos sistemas de comunicación

Estableciendo a su vez los indicadores más apropiados para poder medirlos.

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Por último los dividiremos en función de cuando debemos alcanzarlos en objetivos a
corto-medio-largo plazo ( C-M-L) generando el plan de acción (VIII).

OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L

Aumentar Aumentar un Nº de noches x M
cliente
10%pernotaciones/cliente
ingresos
Reducción 5% gasto Consumo mensual vs C
consumo medio año
energético
FINANCIEROS

anterior

Captar Ronda x entidades Obtencion financ 10% C

x debajo de la media
financieras y cuadro
financiación
comparativo
Redacc de plan C
estratégico para
conseguir las mejores
condiciones

OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L

Atencion Entrega Tablet Nº quejas vs nº M
atenciones
conectada a central para
personalizada
cualquier servicio
Libro blanco sugerencias M
CLIENTES

Mejora Entrega de lista de Nº reservas vs nº C

consultas
servicios ajenos al hotel
Servicio
recomendados.
individualizado
Poner personal assistant Nº reservas vs nº C
consultas
a disposición del cliente
bajo reserva

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 OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L
Publicidad Publicitarse en portales Nº reservas vs n1 C
visitas
de hoteles con encanto
distintiva
PROCESOS INTERNOS

Acudir a una feria M

internacional de turismo
al año
INSTALACION Cambio paulatino Consumos medios L
anuales vs media
instalaciones por otra
ECOEFICIENCIA histórica 5 ult años
renovables
Crear cultura ecológica Tn residuos año/ L
media 5 ultimos años
en la empresa
OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR C-M-L
Formación Acuerdo becas con Nº contrato nuevo vs C
nº becas
escuelas FP para
continua
prácticas en el hotel
APRENDIZAJE
INNOVACION-

diferenciada
Cursos de alemán- M
ingles
NUEVOS STMAS Cursos para uso grado implantación C
del curso
COMUNICACIÓN efectivo interface
Tablet-servicio
recepcion

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Con todo ya definido podemos como resumen y a modo grafico establecer el CMI de la forma que queda.

perspectiva Objetivo Indicador Ud medida Objetivo Frec. Optimo Medio Defic responsable
medicion
FINANCIERA Aumento ingresos Incremento nº % 10% Trimestral 10% 5% 2% Dctor financiero
noches/cliente
Financiacion Obtencion financiación SI/NO SI SI - NO gerencia
externa interés competitivo

CLIENTE Atención Nº quejas/nº % <5% Mensual <5% <7% >10% Dctor hotel
personalizada atenciones

Mejora del servicio Nº reservas % >30% Mensual >30 20-30 <20 Dctor hotel
Individualizado /nºconsultas
PROCESOS Publicidad distintiva Nº reservas/nºvisitas % >15% Mensual >15 10-15 <10 Responsable
marketing
Optimización Ahorro Consumos % >10% Semestral >10 5-10 <5 Responsable
Instalaciones. medios versus media mantenimiento
Ecoeficiencia anual ultimo lustro instalaciones
Crear cultura Ahorro tn residuos % 5% Semestral >5 2-5 <2 Gerencia.
ecológica versus media anual
ultimo lustro
INNOV- Formación continua Nº contratos nuevos/ % >50% Anual >50 25-50 <25 Director rrhh
APRENDIZAJE diferenciada nºbecas practicas
Cursos Grado de implantación Escala 1-10 10 10 >8 <8 Director rrhh
especialización

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 2.6 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Finalmente con toda la información comprendida y completada en nuestro CMI

procedemos a desarrollar una estrategia competitiva adecuada para el Hotel El
Contemporáneo.

La estrategia competitiva la podemos diferenciar en una estrategia de corte inferior o

de diferenciación. Así mismo y de acuerdo con Porter y su definición de estrategias
genéricas, estas son estrategias competitivas que permiten posicionar a la empresa
frente al resto de competidores. En este sentido señala tres tipos, liderazgo en
costos, diferenciación y enfoque.

Teniendo en cuenta todo lo expuesto, el análisis interno y externo, las

combinaciones posibles entre fortalezas-debilidades-amenazas-oportunidades,
nuestra estrategia clara debe ser de DIFERENCIACION. Esta a su vez debe estar
encaminada a alcanzar los objetivos desarrollados en el CMI y que nos permita
consolidar al Hotel como referencia turística, no solo de Santa Cruz sino de la isla.

En este sentido quisiera citar el informe realizado por el Observatorio PYMES del
ministerio de comercio (IX) en el que se refleja:

“En este apartado se pretenden mostrar las posibles vías de crecimiento de una empresa, tanto
internas como externas, para que posteriormente sean analizadas en profundidad, con el objetivo de
establecer las bases del crecimiento y ayudar a mostrar a los directivos de las empresas cómo
alcanzar el objetivo de la creación de valor, el cual se verá reflejado en un aumento de los recursos
que impulsarán el crecimiento empresarial. Así, en palabras del Secretario General de la OCDE, Ángel
Gurría, en su discurso del 29 de abril de 2010, ante los responsables de Organizaciones
Internacionales, dan las claves de la estrategia a seguir: “…los gobiernos y los mercados tendrán que
explorar nuevas fuentes de crecimiento que, de una manera inteligente, sirvan como motor del
desarrollo para apoyar la recuperación después de la crisis…”.

Claramente vemos reflejado en este párrafo el hilo conductor de todo el trabajo

desarrollado. La creación de valor como elemento diferenciador de nuestra empresa.
En esto se ha basado todo nuestro estudio y por tanto nuestra estrategia competitiva
está encaminada en la consecución de dichos objetivos ya marcados.

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En primer lugar focalizar los esfuerzos en la estabilidad futura a largo plazo tal y
como se ha comentado consiguiendo líneas de financiación a un interés competitivo.
Eso nos permitirá afrontar la reforma gradual del hotel para convertirlo en referencia
ecosostenible mediante la sustitución de las instalaciones actuales por otras
basadas en energías renovables. Geotermia, ampliamente extendida en las islas
para la calefacción y calentadores, solar para la generación electricidad y por otro
lado implantar una cultura de reciclaje que nos permita ser abanderados de la
sostenibilidad.

Por otro lado captar la atención del cliente, volvemos a diferenciarnos, dándoles
atención individualizada mediante la creación de una interface cliente-recepción
mediante tablets que nos permitan conocer on line las necesidades de los mismos.

Así mismo ofrecer servicios de empresas colaboradoras o del propio grupo, de forma
que generemos sinergias entre ellas. Para ello se crea la plataforma de empresas
colaboradoras y como elemento UNICO en la isla la figura de un personal asisstant
que permita, al cliente que lo solicite, tener un asistente personal que le programe
desde un viaje turístico personalizado, una jornada de shopping…etc

No olvidamos que competitividad es sinónimo de eficacia y eficiencia por lo que

debemos continuar y reforzar la formación de nuestros empleados. Si tenemos en
cuenta que una de las amenazas más importante es el fracaso de la FP en las islas,
se crea un convenio de colaboración con el gobierno insular para generar 5 becas
de prácticas para alumnos de último curso. De esta manera con la formación propia
diferencial conseguimos mano de obra cualificada gracias a la formación que reciben
en nuestro centro, con la intención que puedan incorporarse a la plantilla del hotel o
de las diversas empresas del grupo.

Muy importante reflejar la imagen de CALIDAD por lo que haremos hincapié en una
publicidad selectiva en webs especialistas en hoteles con encanto, asistencia a
ferias internacionales de turismo de calidad-

Por ultimo pero no menos importante haremos nuestra la sensibilidad actual para
con el medio ambiente mediante la sustitución gradual de las instalaciones del hotel
por otras más efectivas y sostenibles así como la implantación de una política
ecoeficiente en la empresa.

18
Con todo esto nuestro plan de estrategia competitiva está encaminado a aumentar la
cuota de mercado basándonos en la mejora y distinción, la PUESTA EN VALOR
DEL HOTEL EL CONTEMPORANEO por sus instalaciones, servicios y atención al
cliente.

19
3.- BIBLIOGRAFIA

(I)http://retos-directivos.eae.es/el-analisis-pest-una-herramienta-para-planificar-tu-
estrategia/

(II) http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-
entorno/

(III) http://www.5fuerzasdeporter.com/

(IV) http://www.5fuerzasdeporter.com/ejemplo-de-coca-cola-de-las-5-fuerzas-de-
porter/

(V) http://marketingestrategico.pe/el-analisis-vrio-y-la-ventaja-competitiva/

(VI)http://www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-un-dafo/como-hacer-un-dafo2

(VII) http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha25696.html

(VIII) http://www.gestiopolis.com/7-pasos-para-formular-objetivos-correctamente/

(iX)http://www.ipyme.org/Publicaciones/CompetitividadInnovacionEmpresasCrecimie
nto.pdf

Análisis PEST

(1) http://www.gobcan.es/cmayot/normativa/medioambiente.html#2

(2) http://www.nuevatribuna.es/articulo/medio-ambiente/revolucion-energetica-islas-
canarias/20151111101844122230.html

(3) http://www.gobiernodecanarias.org/economia/asuntoseconomicosue

(4) https://es.wikipedia.org/wiki/Coalici%C3%B3n_Canaria

(5)http://www.laopinion.es/economia/2014/01/13/empresas-canarias-demandan-
ingenieros-comerciales/519956.html

(6) http://www.hosteltur.com/111596_reputacion-online-canarias-isla-isla.html

(7) http://www.canarias7.es/articulo.cfm?id=417370

20
(8)http://cabildo.grancanaria.com/-/tramite-convocatoria-de-subvenciones-
destinadas-a-la-contratacion-de-personas-desempleadas-de-la-isla-de-gran-canaria-
anualidad-2014

(9) http://www.dyrecto.es/zec/

(10)http://www.eldiario.es/canariasahora/politica/Islas-Canarias-Internet-Espana-
Adslzonenet_0_221178870.html
(11)http://riull.ull.es/xmlui/bitstream/handle/915/215/Las+Energias+Renovables+en+C
anarias.pdf;jsessionid=D1EBDAB9ACEE40E3C1F89EF7C314A65D?sequence=1

(12)http://climaimpacto.eu/wpcontent/uploads/2012/10/23_Suministro_energetico_23
121022.pdf

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