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FACULTAD DE INGENIERÍA
CURSO:
GESTION DE MANTENIMIENTO
DOCENTE:
FRANK TELLO LEGOAS
ESTUDIANTES:
TEMA:
Cajamarca - Perú
2019
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VIVEROS SANDHAUS, K; SARAVIA MORALES, M; ANAYA AQUITUARI, C; CÁRDENAS RUIZ, A
GESTION DE MANTENIMIENTO
1. INTRODUCCIÓN
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VIVEROS SANDHAUS, K; SARAVIA MORALES, M; ANAYA AQUITUARI, C; CÁRDENAS RUIZ, A
GESTION DE MANTENIMIENTO
Con todo lo mencionado anteriormente llegamos a la conclusión de que estas tiendas se
encuentran en un constante estado de esmero por mejorar la calidad de servicio y atención
en formas de venta dentro de su formato. Para esto hacen uso de una de sus grandes
fortalezas la cual es la accesibilidad a sus productos, asimismo es sabido que la mayoría
de las decisiones de compra se toma en la tienda por parte del cliente.
1.2 Objetivo General:
Propuesta de mejora en las actividades de gestión de mantenimiento preventivo basado
en un análisis Causa- Raíz (Diagrama de Pareto), de la maquina sierra circular Holzer
utilizada en el proceso de corte del área de dimensionado de la tienda Maestro Cajamarca.
2. RESULTADOS
2.1 Empresa:
2.1.1 Generalidades:
Maestro Perú, adquirida por Sodimac en el año 2014 por S/.1.404 millones, empezó a
existir el 5 de junio de 1978, bajo el recordado nombre de Ace Perú, acuñado por
la familia peruana Vurnbrand.
Su primera tienda fue inaugurada en 1994 y, en el 2006, cambió su razón social a Maestro
Home Center.
En el 2007, el fondo de inversión Enfoca, liderado por Jesús 'Suso' Zamora, decidió
adquirir una porción minoritaria de las acciones de la empresa y, en enero del 2010, su
fondo de inversión Enfoca Descubridor, pasó de tener 8,95% de las acciones de la
cadena a asumir una posición mayoritaria. Esta operación marcó la salida de la familia
Vurnbrand de la cadena.
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En ese momento, Zamora se convirtió en el presidente del directorio, en lugar de Hozkel
Vurnbrand Sternberg, en medio de rumores sobre el interés de holdings chilenos en la
cadena de tiendas de mejoramiento del hogar.
En marzo del 2008, el home center empezó su expansión a provincias, con la apertura de
su local en Arequipa y, en setiembre del 2010, cambió definitivamente su marca por
Maestro Perú desde el inicio de sus funciones en la cadena de almacenes en el 2007, el
fondo de inversión multiplicó por cinco las ventas de Maestro Perú hasta los US$514
millones e impulsó la apertura de 24 tiendas, hasta tener 17 locales en Lima y 13 en
provincia. En ese entonces, la empresa tenía solo 6 locales y los ingresos por ventas no
superaban los US$100 millones.
Según consta en la memoria anual 2013 de Maestro, en el periodo comprendido entre el
2009 y el 2013, Maestro consiguió una tasa de crecimiento anual
compuesto en sus ventas anuales en canal moderno de 21,1%.
Maestro Perú, fue constituido en junio de 1978, bajo la razón social Costa de Marfil S.A.
con el objeto social de desarrollar actividades comerciales diversas.
Posteriormente, en año 2006, la compañía adoptó el nombre Maestro Home Center, para
finalmente, ser conocida como Maestro Perú. La compañía pertenece al rubro de tiendas
para el mejoramiento del hogar, siendo sus principales líneas de negocio los artículos de
ferretería, del hogar y materiales de construcción. Maestro abrió su primera tienda en
1994.
2.1.2 Misión:
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes brindándoles las mejores soluciones para
sus proyectos de construcción, ampliación, instalaciones y decoración adosada a la
edificación y al terreno: al mejor precio del mercado, contando siempre con el stock
requerido y brindando el mejor servicio de asesoría.
2.1.3 Visión:
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Ubicación de la empresa:
Productos:
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Servicios:
Aire libre
Electro hogar
Pisos y paredes
Cocinas
Baños
Muebles y decoración
Construcción
CORTE DE MATERIALES
Producto a pedido
Venta empresas
Matizados y pinturas
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ÁREAS DE TRABAJO EN
TIENDAS MAESTRO
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NUMERO FALLAS
CATEGORIA /AÑO INTERPRETACION
Es posible que ocurran menos de 1 falla
1 F/A < 1 por año
es posible que ocurran de 1 a 3 fallas por
2 1<= F/A <= 3 año
es posible que ocurran de 4 a 6 fallas por
3 4<= F/A <= 6 año
es posible que ocurran de 7 a 9 fallas por
4 7<= F/A <= 9 año
es posible que ocurran de 10 a 12 fallas por
5 10<= F/A <= 12 año
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MATRIZ DE CRITICIDAD
5 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90
4 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72
FRECUENCIA
3 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54
2 9 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36
1 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
CONSECUENCIA
2.4 CONCLUSIONES:
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PARTE II
2.4 IDENTIFICACION DEL SISTEMA ACTUAL DE MANTENIMIENTO
Luego de realizado un minucioso estudio para determinar la criticidad de los equipos de corte
que operan en el área de dimensionado de la tienda Maestro, podemos observar según los datos
adjuntos que ellos optan por realizar un Mantenimiento Preventivo en forma periódica y
programada trimestralmente, es decir que en teoría se realizan 4 de estos al año.
Los Indicadores que utilizaremos para realizar la evaluación de estos parámetros, serán los
siguientes:
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Donde:
MES DE 30 DIAS
PLANTA TRABAJA 30 días/mes (15 horas/día)
MTTO PROACTIVO 2 HORAS
MTTO REACTIVO 10 HORAS
450
B) DISPONIBILIDAD INHERENTE:
1 1
450+8
c) MANTENIBILIDAD:
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D) CONFIABILIDAD:
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COSTOS DE OPORTUNIDAD
TEM 8.00
TEAA 2.00
VMP 4500.00
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B) COSTOS DE OPORTUNIDAD:
300 / 4 = 75
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ANÁLISIS DE PARETO
Esta herramienta nos va a permitir identificar los modos de falla de mayor
importancia, diferenciándolos de los de menor importancia, estableciendo un orden de
prioridades.
Luego de haber llegado a la conclusión de que la máquina sierra vertical es la
más crítica del área de corte, comenzaremos analizando las frecuencias de los modos
de fallas del proceso de corte, seguido del tiempo que toma cada modo de falla en su
respectivo mantenimiento y por último analizaremos las cual se analizara el costo que
implica el mantenimiento de cada modo de falla. A continuación, se muestre el análisis:
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FRECUENCIA % ACUMULADO
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Porcentaje
60%
Tiempo
100
50%
80
40%
60 30%
40 20%
20 10%
0 0%
Modos de Falla
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% ACUMULADO
COSTOS (Soles)
3810
60%
2810 50%
40%
1810
30%
20%
810
10%
-190 0%
COSTOS % ACUMULADO
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Analizamos el modo de falla detectado anteriormente usando diagramas causa–efecto, el cual nos permitirá identificar las causas al problema
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CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
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