¿Qué es un Plan de Carrera Laboral?

Un plan de carrera laboral es la planificación de la situación futura a la que un

colaborador puede llegar en la medida en la que complemente ciertos
requisitos establecidos por la empresa.

* La clave del éxito de estos planes es que converjan los intereses de la

empresa con los del empleado, de manera que exista una buena motivación y
el beneficio sea mutuo, un empleado invierte esfuerzo, tiempo y sacrificio y lo
hace con gusto en algo que es de su interés.

* La empresa recibe por su inversión un mejor desempeño, nuevas ideas y un

empleado totalmente comprometido y de alto rendimiento.

* Entre sus principales ventajas están gestionar de forma planificada al

personal y garantizar una cobertura apropiada e inmediata de los puestos que
se demanden, mantener al personal motivado a cumplir con lo esperado y
recompensar a los profesionales que demuestren actitudes y aptitudes de
beneficio para la empresa, el retorno es inmediato.

* Los planes de carrera también tienen una influencia importante en el sistema

de compensación ya que son un incentivo no solo económico sino también de
retención de talentos de valor para la empresa, esto basado en las
oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional.

OBJETIVOS DE UN PLAN DE CARRERAS

Desarrollo profesional de las personas con alto ponencia, mediante la

planificación de acciones en materia de:

-. Gestión de Personal.

-. Formación.

-. Rotación.

-. Promoción.

-. La cobertura de la Organización del puesto en el tiempo planificado, por la

persona adecuada.

-. La dotación a la Dirección de un Sistema que permita una Gestión planificada

de las personas de Alto Potencial.

-. La garantía para la Empresa de que, por una parte, existirá una cobertura de
los puestos Directivos y, por otra parte, las personas de Dirección tendrán una
dinámica de desarrollo.
ÁMBITO DE APLICACIÓN

En un primer momento, se aplicará cuando confluyan las siguientes

circunstancias:

1. Puestos Clave o de Alto Riesgo en la Organización.

2. Personas de alto potencial, que reúnan las siguientes condiciones:

 Titulación universitaria.
 Entre 25 y 45 años.
 Con dos años de experiencia en la empresa.

La Dirección es la que debe decidir cuáles serán considerados Puestos Clave y

quiénes son las personas con Alto Potencial, que entran en el plan de carreras.
Cada año se irá ampliando estos universos hasta contar con dos personas
preparadas para ocupar el puesto considerado clave o de alto riesgo. En un
segundo momento se aplicará al personal normal y especialmente al personal
problemático.

PRINCIPALES CONCEPTOS MANEJADOS

Carrera profesional: Es el conjunto de comportamientos profesionales, que

junto con actividades y aspiraciones confluyen en la trayectoria de cada
persona en su vida laboral.

Planificación de carreras: Es el diseño de cada carrera, dentro de un

proyecto global de empresa, que armonice demandas y ofertas dentro de su
desarrollo a corto, a medio y a largo plazo.

Desarrollo de carreras: Es la realización de acciones formativas, evaluativas,

prácticas contenidas en el diseño de carrera.

Madurez de carrera: Es la culminación de la carrera profesional, en un

terminado momento, tras haber realizado las acciones planificadas en el diseño
de carrera.

Etapas de una carrera: Son las fases por las que pasa una persona en su
trayectoria profesional. Considerando el ciclo vital podemos decir, en general,
que la persona pasa por cuatro grandes etapas:

 Exploración (hasta los 25 años): Abarca la infancia, adolescencia y

juventud, hasta finalizar los estudios superiores y encontrar un puesto de
trabajo estable en el que piensa finalmente que puede desarrollarse
profesionalmente.

 Establecimiento (de 25 a 45 años). Es una etapa en la que se define el

curriculum profesional de la persona a través de las diversas
 experiencias profesionales por las que pasa. El Plan de carreras
profesionales debe ayudar a que la trayectoria de todo aquel que entre
en "carrera" sea trayectoria de ganador, es decir, que cada experiencia
haya supuesto un ensayo y un avance. Estos ciclos se sitúan entre 3 y 5
años.

 Mantenimiento (de 45 a 65 años). Se supone que la persona con un

desarrollo "ganador", hacia los 45 años ha llegado a una madurez de
carrera y lo normal es que se mantenga, mediante un reciclaje personal
y profesional, poniendo en funcionamiento su sabiduría y su experiencia.
Puede pasar, que piense haber llegado a lo máximo en su vida y que
deje de reciclarse, estancándose. También puede suceder que la
persona busque una nueva dimensión profesional, entrando en una
etapa de crecimiento a través de un cambio cualitativo.

 Declive (a partir de los 65 años). Coincide con el retiro. En algunas

sociedades organizan el paso de competencias, compaginando la salida
paulatina de veteranos con la entrada de jóvenes solapándose en los
puestos, de tal manera que no se prescinda de la noche a la mañana de
todo el bagaje, que ha acumulado el veterano durante su carrera en la
empresa.

Puestos clave o de alto riesgo: Son los puestos de trabajo más importantes
para que la Organización funcione con normalidad. Los puestos clave deben
ser definidos por la Dirección.

Personas con alto potencial: Son aquellas que, por su comportamiento

profesional han demostrado gran valía y sin dignas de confianza. Las personas
con alto potencial deben ser determinadas por los jefes en colaboración con
Recursos Humanos, haciéndose de la forma más objetiva posible.

Evaluación de potencial: Consiste en la valoración del potencial profesional,

aptitudinal y actitudinal de las personas de alto potencial. El potencial
profesional debe valorarlo el jefe mediante la Evaluación del Desempeño.
Tanto el potencial aptitudinal como el actitudinal, debe hacerlo un especialista.

Acciones dentro del Plan de Carreras: Se desarrollarán las siguientes

acciones:

· Formación. Son los planes de formación adaptados a las exigencias del

Plan de Carreras.

· Rotación. Es el paso por distintas áreas o funciones del mismo nivel o

complejidad profesional. No implica promoción.
· Promoción. Es el paso a puestos de mayor responsabilidad (promoción
profesional) o mejora salarial, (promoción económica).

· Seguimiento. Es el control periódico de los resultados de los puestos

clave y de las personas de alto potencial que están incluidas en el Plan de
Carreras.

Funcionamiento: El proceso del Plan de Carreras se resume en tres fases:

· Definición de las demandas (puestos) y ofertas (personas). Se hará

una vez al año coincidiendo con la planificación anual. Es cometido de
Dirección y Jefes.

· Contraste entre demandas y ofertas. Si se logra satisfacer las

demandas, será un indicador de que el Plan de Carreras. Ha funcionado
correctamente, si hay carencias habrá que pasar a la siguiente fase.

· Diseño de carreras y planificación de acciones. Hay que rediseñar y

modificar las acciones que se han planificado con anterioridad.

ORGANIZACIÓN

La organización de este Sistema supone una metodología, una organización y

una burocracia.

Demandas:

En primer lugar hay que definir los puestos que se consideran clave en la
Organización.

Inicialmente, cada unidad no debe tener más de dos o tres.

El conjunto de Puestos Clave es el Inventario de Puestos del Plan de Carreras.

Ofertas:

Al mismo tiempo hay que decidir cuál es la persona con Alto Potencial en
función de su:

 Eficacia.
 Posibilidades futuras.
 Formación.
 Edad.
 Antigüedad.

Los Directores del Área son los que deben proponer a Dirección General esta
lista, siendo confirmada o rechazada.
El conjunto de personas de Alto Potencial debe estar evaluado tanto
profesional, como personalmente; profesionalmente por su jefe y
personalmente por su jefe y Recursos Humanos.

DISEÑO DE CARRERAS

Cuando se produzcan demandas a medio y largo plazo hay que diseñar un

plan de Carrera y planificar las acciones que ello comporta.

Pieza clave del éxito de este sistema es que converjan los intereses de las
personas con las necesidades de la Organización. Hay, por tanto, que contar
con la aceptación del interesado.

La discreción es un requisito muy importante tanto a la hora de elaborar y

presentar el Diseño de Carreras a Dirección, como a la hora de informar al
interesado sobre la decisión y los plantes previstos.

Cuatro pasos para crear un plan de carrera profesional

Crear un plan de carrera que muchas empresas ofrecen a sus empleados para
captar talento. Se basa en precisar la situación futura a la que podrá llegar un
empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por la empresa.
Vamos a ver sus cuatro pasos fundamentales.

La planificación de carreras se basa en precisar la situación futura a la que

podrá llegar un empleado si completa adecuadamente un proceso descrito por
la empresa. Para confeccionar esta ruta de forma eficiente, necesitamos
asentarla sobre acciones de formación y control que afiancen los avances que
se produzcan. El método basado en los "niveles de capacitación gerencial" nos
propone cuatro pasos con los que confeccionar una ruta promocional lo más
completa posible. Cada paso se refleja en un documento o informe
independiente que nos ayudará a basarnos en los factores más relevantes
para fusionar el éxito del empleado con el de la organización.

Determinar las necesidades a futuro

Un plan de carreras nos obliga a mirar hacia el futuro y por tanto nos debe
llevar a reflexionar sobre las necesidades formativas que tendrán los directivos
de la empresa en el futuro y las necesidades de personal. Por tanto, tenemos
que planificar la plantilla. Partimos confeccionando un cuadro en el que
ubicaremos los puestos directivos actuales, ubicando en una columna los
efectivos disponibles en cada área. Es decir, el número de personas que
ocupan cada cargo a día de hoy. Luego, en base a la estrategia y los objetivos
futuros plasmaremos las necesidades a futuro, teniendo en cuenta las salidas
probables (según ratios de rotación o tasa de abandono, por ejemplo) o
seguras (como las jubilaciones, despidos probables, etc...) Un ejemplo sencillo
de comprender es si tenemos un director de área que previsiblemente se
jubilará en 4 años. En este caso necesitaremos cubrir dicho puesto y por tanto
tendremos que ir formando y desarrollando a una o varias personas para que
cuenten con los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para hacerlo. En
una tercera columna marcaremos el número de personas que cuentan
con potencial para cubrir ese puesto, acompañando la tabla con un anexo
compuesto por las llamadas fichas CPC en las que registraremos datos como
nombres y apellidos, formación, experiencia, puestos desempeñados, idiomas,
antigüedad, etc... Una vez empecemos a planificar la plantilla nos daremos
cuenta que un ascenso lleva consigo una serie de cambios en cadena, pero
además que hay que tener en cuenta la estrategia gerencial y comercial a largo
plazo. Con la tabla terminada, determinaremos las desviaciones de personal
que se reflejen de la diferencia entre el número de directivos necesarios para
cubrir los puestos y los que probablemente optarán a ellos.

Descubrir las capacitaciones a cubrir

Ahora tenemos que plasmar en qué se basa el desempeño de los puestos

directivos de la empresa, para saber qué capacidades hay que entrenar en los
aspirantes a los mismos para que se desarrollen con éxito. A estos
documentos, independientes para cada puesto, se le conoce como LCR
o "Lista de Capacitaciones Requeridas". Por ejemplo, si hablamos de un
director de Recursos Humanos, la lista estará compuesta por valores como
capacidad de comunicación, organización, negociación, análisis estratégico,
visión de conjunto, pro actividad, etc... Este paso es muy importante pues
también tendremos que valorar las capacitaciones actuales (si todo se ha
hecho correctamente, estarán en el CPC ya mencionado) y cómo orientar la
formación necesaria de cada uno.

Clasificar

Cada aspirante será encuadrado en una línea descrita por el puesto directivo a
cubrir. Se valorarán las capacitaciones de cada uno, pudiendo codificarlas con
una puntuación de 1 a 10, por ejemplo. Esto puede simplificar el proceso a la
vez que nos obliga a realizar un análisis muy profundo, aunque algo laborioso.
Para obtener este nivel de capacitación aproximado, tendremos que atender a
la formación que posee el trabajador, su experiencia (y las necesidades que ha
satisfecho al desarrollarla) y lo que nos transmita en una entrevista personal.
Por último, es vital estudiar el desempeño del empleado en su puesto actual
para saber si en él ha desarrollado las capacitaciones adecuadas, si lo domina,
si está motivado y si un ascenso podría interferir en su desarrollo.

Planificar a medio plazo

Por último nos queda planificar las acciones de formación y desarrollo a medio
plazo, programando los cursos, las prácticas, la experiencia y los puestos
intermedios que pueda ser recomendable que sigan los empleados en su ruta
profesional entrenando las capacitaciones adecuadas. La formación, junto a la
creación de objetivos y metas también ayudará a motivar a los aspirantes, pues
se les proporcionan importantes herramientas para su éxito profesional dentro y
fuera de la organización.