4.

Los problemas en el trabajo: análisis y soluciones

Presentación

Cuando se percibe un conflicto dentro de la empresa se intenta comprender su

causa y posible solución, pero cuando se comienza a examinar se da cuenta que
sólo estaba viendo la punta del iceberg (la superficie); por lo tanto, es necesario ir
más profundo, analizar las diferentes variables que intervienen y hallar la base o
raíz de los problemas para atacarlos y deshacer el conflicto.

En la actividad de aprendizaje 3 se vieron técnicas para identificar y definir el

problema y así observar todas las variables, pero todavía no hay una solución,
puesto que se deben analizar y enfocar, con el fin de presentar las propuestas que
restauren la normalidad en la organización.

Todo lo que podemos esperar al resolver un problema es restaurar la

normalidad, todo lo que podemos esperar cuando mucho, es eliminar una
restricción en la capacidad de negocio para obtener resultados. Los
resultados en sí deben surgir de la explotación de oportunidades […] Lo
pertinente aquí no es cómo hacer las cosas correctamente, sino averiguar
las cosas que es correcto hacer y concentrar los recursos y los esfuerzos
en ellas. (Drucker, 2014, p. 5)

Tema 1. Metodología para la solución de conflictos

Identificación y definición del problema.

Planear Análisis y generación de soluciones.

Selección y planificación de la solución.

Hacer Aplicación de la solución o soluciones.

Verificar Evaluación de la solución.

Actuar Retroalimentación y reinicio del ciclo.

Se establece en forma de ciclo porque los conflictos son dinámicos, cambian con
respecto al tiempo y si no se logran eliminar todas las causas de los problemas,
podrían surgir nuevos, por lo tanto, es una acción permanente de la dirección de la
empresa y un compromiso de los empleados.

Fuente: (Corporación Social de Cundinamarca, 2013)

“La metodología de resolución de problemas está íntimamente relacionada con el

trabajo en grupo y necesita de un control y comunicación permanentes” (Rey,
2003, p. 99).

En la actividad de aprendizaje 3 se trató el tema de identificación y definición del

problema, en la presente actividad de aprendizaje se tratarán los siguientes temas:

 Análisis y generación de soluciones.

 Selección y planificación de la solución.
 Evaluación de la solución.

La retroalimentación y reinicio del ciclo son parte de la gestión interna de la

organización.

Tema 2. Técnicas de análisis de problemas

El siguiente paso después de definir el problema es analizarlo, y para ello se

cuenta con varias herramientas de las cuales, sólo se expondrán algunas que
quedan a criterio del personal y que está en el proceso de solución de conflictos.
1. Pareto

Es un gráfico de barras verticales con magnitud decreciente de izquierda a

derecha. Permite analizar el problema desde otra perspectiva y se concentra en
los problemas en orden de prioridad.

Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que

tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a sólo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos. (Rojas, 2006)

Es decir, que si se tiene un problema con muchas causas, el 20% de las más
importantes solucionan el 80% del problema y el 80% de las causas menos
relevantes, sólo solucionan un 20% del problema.

Etapas para la construcción de un diagrama de Pareto

a. Clasificar los datos en una lista, estableciendo problemas o causas.

b. Utilizar una hoja de control para recoger datos durante un tiempo
establecido.
c. Resumir los datos obtenidos en una hoja de control, ordenando los datos
de mayor a menor frecuencia y sumándolos, calculando los porcentajes.
(Rey, 2003, p. 64)

Ejemplo:

Tipo de
Detalle de problemas Frec. Frec. %
defecto

Motor no No para motor cuando alcanza

36 40.9
detiene. temperatura.

El motor arranca pero la

No enfría. 27 30.7
heladera no enfría.
 Burlete roto o deforme que no
Burlete Def. 9 10.2
ajusta.

Defectos de pintura en
Pintura Def. 5 5.7
superficies externas.

Rayas en las superficies

Rayas. 4 4.5
externas.

No funciona. Al enchufar no arranca el motor. 2 2.3

Puerta no La puerta no cierra

2 2.3
cierra. correctamente.

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajadura. 1 1.1

Mala La heladera se balancea y no se

1 1.1
nivelación. puede nivelar.

Motor no El motor no arranca después de

1 1.1
arranca. ciclo de parada.

Puerta de refrigerador no cierra

Puente Def. 0 0.0
herméticamente.

Otros defectos no incluidos en

Otros. 0 0.0
los anteriores.

Total: 88 100

Fuente: (Rojas, 2006)

d. Anotar los datos en un gráfico trazando las líneas verticales y horizontales, en la

escala apropiada al número de defectos y en orden decreciente. Por último,
trazar una línea de izquierda a derecha con la frecuencia acumulada. Siempre
se coloca la columna Varios al final, independientemente del valor.
 Fuente: (Rojas, 2006)

e. Analizando la gráfica se entiende que los problemas que están en el 80% son
Motor no detiene y No enfría, lo que significa que son las causas de los
problemas que hay que tratar de atacar para acabar con el problema.

2. Diagrama de árbol

También llamado método de diagrama sistemático, es un “enfoque estructurado

de planificación para asegurar la relación directa entre causa y efecto entre
objetivos y planes de acción. Es más efectivo cuando se usa en equipo” (Smith,
1997, p.109).

Como realizarlo:

1. Escriba el problema (tronco del árbol) que se va a analizar, escríbalo en medio

de la parte izquierda de una hoja grande de papel.

2. Piense cómo se puede alcanzar esta meta, definiendo dos o tres criterios clave
(ramas del árbol). Escríbalos en la parte derecha del problema o meta. Verifique
si están lo suficientemente claros y son posibles de efectuar.

3. Discrimine por cada criterio las acciones o medios a seguir, puede ir

progresando e ir detallando cada uno hasta hacer planes de acción y delegar
responsables.
 Fuente: (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007, p. 86)

3. Análisis del campo de fuerzas

Es una manera de representar gráficamente “las fuerzas positivas o impulsoras, y

las negativas o limitadoras de la situación o problema a analizar” (Palomo, 2008,
p. 244).

El análisis del campo de fuerzas es útil cuando se tienen varias alternativas de

solución y se desea definir cuál se va a implementar.

Pasos para elaborarlo:

1. Identificar factores que ayuden al éxito o fracaso para la solución del problema.
Se representan gráficamente las fuerzas impulsoras (éxito) como flechas hacia
arriba y las fuerzas limitadoras (fracaso) hacia abajo.

2. Se asigna a cada fuerza el peso o importancia que tiene cada uno con una
escala de valores del 1 al 10, donde 1 es el menos significativo y 10 es el más
influyente. Hay factores que pueden tener la misma valoración.

3. Si la suma de las valoraciones es mayor en las fuerzas impulsoras, quiere decir

que hay mayor probabilidad de éxito que cuando es mayor la valoración en las
fuerzas limitadoras.
 Fuente: (Palomo, 2008, p. 246)

Tema 3. Formulación de soluciones

Después de descubrir las causas principales, se procede a formular una solución

para el problema. En este momento es importante utilizar las técnicas de
creatividad.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Posibles criterios para elegir una solución:

 Realismo, que la idea pueda concretarse.

 Idea realizable a corto plazo.
 Eficacia.
 Aspectos económicos.
 Aporta otros beneficios.

1. Tipos de soluciones

 Provisional: en espera de una solución definitiva, deja tiempo para

descubrir las causas del problema.
 Adaptativa: permite dejar subsistir los efectos tolerables o los efectos
cuya causa no puede ser suprimida.
 Correctiva: suprime las causas conocidas del problema.
 Preventiva: suprime las causas de un problema eventual, o reduce sus
posibilidades.
 Paliativa: permite encontrar un arreglo inmediato que aleje o minimice
los efectos del problema. (Rey, 2003, pp. 109 y 110)

La alternativa de solución elegida debe cumplir con todos los objetivos deseados e
implicar el mínimo riesgo.

2. Métodos de resolución de conflictos de tipo laboral colectivo

Fuente: (Fotolia, 2004)

Este tipo de conflictos tienen un manejo especial porque lo que se busca es llegar
a acuerdos salariales, de horarios o simplemente el cumplimiento de una ley.

También es necesario tener en cuenta las causas del conflicto como aspectos
económicos, modificaciones en el mercado laboral o innovaciones tecnológicas.

Cuando se observa este tipo de conflictos en algunos casos los empleados usan
métodos de presión como la huelga, bloqueos, cese de actividades, entre otros; lo
cual no es lo ideal y por eso se consideran los siguientes métodos, que en realidad
se pueden considerar como pasos, en dado caso que no surjan efecto las
negociaciones, este puede llegar a ser un proceso largo.

Tipos de métodos

a) Negociación

Se considera que las partes tienen la voluntad de llegar a un acuerdo, es un tipo

de conversación directa; pero si se complica la negociación es necesario acudir a
un experto que ayude con su investigación, conocimiento del tema y
planteamiento de soluciones, pero no tendrá poder para decidir (este tipo de
negociación se llama asistida).

b) Mediación

“La mediación es fundamentalmente el arte de la persuasión. Trata de persuadir a

las personas o grupos que se ven envueltos en un conflicto de que pongan fin a
sus diferencias” (Borisoff y Víctor, 1991, p.19).

Habilidades de un mediador:

 Establecer y mantener su
credibilidad.
 Mostrar neutralidad y ser objetivo.
 Tener contacto y comunicación con
ambas partes.
 Ayudar a definir y analizar la
situación.
 Comprender cualquier señal que
indique un acuerdo.
 Ser discreto.
Fuente: (Fotolia, 2004)
c) Arbitraje

El arbitraje puede ser voluntario u obligatorio, en este interviene una autoridad

competente quien impondrá la solución a acatar por las partes. Por lo general, es
el gobierno el que asume el papel de árbitro en cuestiones laborales más
complejas y que no se pudieron solucionar con la negociación inicial.

Pasos básicos para acción de un árbitro

1. “Admitir y explicar el papel que uno desempeña en la situación.

2. Explicar el problema en términos generales.
3. Explicar las medidas de control.
4. Explicar el efecto de la situación” (Borisoff y Víctor, 1991, p. 23 y 24).

Pasos a seguir para manejar un conflicto de forma integrada

Evaluación:

 Tómese tiempo para calmarse y evaluar la situación.

 Reúna la información o documentación apropiada.
 Valore los puntos en los que está (o no) dispuesto a ceder.
 Valore lo que quiere la otra parte.
 Determine cuál debe ser, en principio, el comportamiento apropiado para
el manejo del conflicto; respecto a la relación; respecto al entorno.

Aceptación:

 Oiga lo que la otra parte tenga que decir.

 Trate de entender su punto de vista.

Actitud:

 Evite recurrir a estereotipos o prejuicios.

 Trate de mantener la objetividad.
 Manténgase todo lo flexible y abierto que le sea posible.
Acción:

 Controle su vocabulario.
 Vigile su comunicación no verbal.
 Observe como se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente.
 Aténgase a los problemas, no se salga por la tangente.
 No prometa nada que no pueda cumplir.
 No presente los temas de forma “ganar o perder”.
 No se salte los problemas a la torera.
 Muéstrese sincero y digno de confianza.
 Trate de mantenerse flexible y receptivo.
 Utilice el comportamiento adecuado para manejar la situación conflictiva
a que se enfrenta y sea capaz de modificar su comportamiento según se
vaya desarrollando la transacción.
 Oiga, repita y confirme la información.

Análisis:

 Asegúrese que se han planteado y considerado los intereses de todas

las partes.
 Resuma y aclare las decisiones.
 Revise los procedimientos para llevar a la práctica cualquier cambio.
(Borisoff y Víctor, 1991, p.20)

Fuente: (Fotolia, 2004)

 Tema 4. Herramientas para planear acciones

Para utilizar cualquier herramienta en el planteamiento de acciones, es

indispensable hacer una lista organizada de las actividades o etapas para la
implementación de acciones que solucionen el conflicto.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo nos permite ilustrar el flujo de datos, información y

trabajo por medio de interconexiones, de símbolos especializados y líneas
de flujo. La combinación de símbolos especializados y líneas de flujo
describe la lógica para la solución del problema (algoritmo). (Flores, 2003,
p. 40)

Símbolos básicos:

Figura Nombre Uso

Dentro del rectángulo se

Actividad describe brevemente la
actividad.
 Quiere decir que se debe
tomar una decisión en ese
Decisión
punto, de dos vías: sí o no,
falso o verdadero.

Inicio y final del diagrama. Por

dentro se escribe las
Terminal
correspondientes palabras
Inicio y Fin.

Se utilizan líneas verticales u

horizontales que conecta los
Línea de flujo
elementos del diagrama e
indica hacia donde se dirige.

Se utiliza cuando no alcanza el

espacio en la hoja para
describir una actividad o se
utiliza para referirse a un parte
Conector
del procedimiento que está
más adelante o atrás. Se
colocan por lo general letras
mayúsculas.

Documento generado por el

proceso. Tiene información
Documento relacionada con el mismo,
también puede ser un formato
o cuestionario.

Ventajas de los diagramas de flujo:

 “Permite comprender la información de manera organizada.

 Se descubren oportunidades para mejorar.
 Permite establecer límites” (Álvarez, 1996, pp. 42 y 43).
Ejemplo:

Fuente: (Álvarez, 1996, p. 44)

Diagrama de Gantt

También llamado cronograma de actividades, es una herramienta que coloca una

secuencia de actividades en el transcurso del tiempo.

Aspectos a considerar para construir un diagrama de Gantt:

a. Se divide el plan en metas alcanzables.

b. Asignar responsabilidades a cada miembro del equipo.
c. Decidir cuánto tiempo tomará cada actividad y fechas.
d. Dibuje los ejes horizontal y vertical (en el horizontal va el tiempo que puede ser
en semanas, meses o años y en el vertical las tareas o actividades de manera
organizada y secuencial).
e. Dibuje los bloques correspondientes en la línea del tiempo.
f. Cuando el proyecto sea complejo o superior a 25 actividades se deben utilizar
otros métodos complementarios como redes de precedencia CPM o PERT.

Fuente: (Fotolia, 2004)

PERT

Una red PERT es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia

de actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada
una. En una red PERT el gerente tiene que pensar en lo que hay que
hacer, determinar qué sucesos dependen de otros y detectar los puntos
problemáticos. (Robbins y Coulter, 2005, p. 215)

Se utiliza para planes complejos o que tienen demasiados gastos. El diagrama

muestra todas las rutas que se deben seguir y la ruta crítica, que es el tiempo
mínimo para realizar el proyecto.

Ejemplo:

Fuente: (Robbins y Coulter, 2005, p. 216)

Para profundizar: ver el video PERT CPM, que se encuentra en el botón

Materiales / Materiales de apoyo / Enlaces externos / Enlaces externos: Actividad
de aprendizaje 4.
 Tema 5. Plan de acción

Dentro de las propuestas a presentarse para la solución de conflictos puede

realizar un informe con los gráficos y análisis de la información, así como puntos
clave para tomar decisiones y un posible plan de acción.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Hay diversas formas de crear y divulgar un plan de acción definitivo; depende del
estilo que maneje la organización; si le gustan las exposiciones, reuniones de
equipo, informe escrito, publicación en carteleras, entre otros. También depende
del tipo o complejidad del conflicto o problema presentado.

Si fue un problema individual, por ejemplo, sería por medio de la técnica de

entrevista, si es de grupo por medio de una reunión de equipo, entre otras.

En este momento también es apropiado hacer uso de la creatividad para

comunicar el plan de acción lo mejor posible, así como llegar a soluciones en
consenso con el fin de que se pueda dar efectivamente la solución al conflicto,
existiendo un compromiso de todos los participantes.

Sea flexible en adoptar modificaciones y ajustar el plan a las circunstancias.

Es necesario dejar por escrito, sea en un acta u otro documento similar los
acuerdos y compromisos de cada persona, así como las fechas de realización y si
es posible la firma de cada uno.

Este sería un ejemplo de un cuadro básico para recopilar la información del plan
de acción:

Actividad Responsable Fecha de entrega Firma

Sesión de grupo Director Mayo 1
…

Tema 6. Evaluación y retroalimentación

Este punto es muy importante porque no sólo es realizar el plan de acción para la
solución del conflicto y esperar a que se lleve a cabo; pues en la implementación
del mismo, se pueden presentar diversos obstáculos como olvido de
compromisos, acuerdos, desmotivación con el paso del tiempo, recursos, nuevos
problemas, entre otros.

Fuente: (Fotolia, 2004)

Por lo tanto, es necesario realizar unas acciones de seguimiento:

1. Antes de concluir la reunión comunique a sus empleados que le gustaría

resumir por escrito el acuerdo al que han llegado, y establezca fecha y
hora para mantener una posterior reunión de seguimiento.

2. Uno o dos días después de la reunión, envíe una nota a las personas
que hayan asistido a la misma, agradeciéndoles la información que
hayan aportado y resumiendo los pasos del plan de acción acordado.
Sea muy específico con respecto a este punto. Si se han asignado
responsabilidades reitérelas e incluya los límites de tiempo dentro de las
cuales deberán estar concluidas. Pida retroalimentación. Diga a los
empleados que no considera su reunión como la línea de llegada, sino
como el comienzo de un nuevo y positivo esfuerzo del grupo hacia la
consecución de un objetivo común. Y ya entiende que la comunicación
sincera es la clave para resolver -y evitar- conflictos, asegúrese de que
todo el mundo comprende que su puerta siempre estará abierta.

3. Finalmente, incluya fecha, hora y lugar de su primera reunión de

seguimiento. (Murphy, 2002, p. 91)

También puede hacer revisión de las herramientas para hacer seguimiento, como
el diagrama de Gantt, listas de chequeo, encuestas, observación directa y el uso
de indicadores para revisar.
 Referencias

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procedimientos. San Rafael, México: Panorama.

 Borisoff, D. y Víctor, D. (1991). Gestión de conflictos. Madrid, España: Prentice -

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Universidad Estatal a Distancia.

 Drucker, P. (2014). La gerencia efectiva. Buenos Aires, Argentina: Penguin

Random House.

 Flores, J. (2003). Método para la solución de problemas utilizando la

programación orientada a objetos. Lima, Perú: Universidad de San Martín de
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 Fotolia. (2004). Young business men working with latop in office. Consultado el
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 Miranda, F., Chamorro, A. y Rubio, S. (2007). Introducción a la gestión de la

calidad. Madrid, España: Delta.

 Murphy, J. (2002). Cómo manejar los conflictos en el trabajo. Madrid, España:

Fundación Confemetal (FC).

 Palomo, M. (2008). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. (5a Ed.).

Madrid, España: ESIC.

 Rey, F. (2003). Técnicas de resolución de problemas: criterios a seguir en la

producción y el mantenimiento. Madrid, España: Fundación Confemetal (FC).

 Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración. (8a Ed.). Neucalpan de Juárez,

México: Pearson Educación.

 Rojas, D. (2006). Herramientas estadísticas de calidad. Consultado el 12 de

mayo de 2014, en
http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/herramientas-estadisticas-de-
calidad.htm

 Smith, S. (1997). ¡Resuelva ese problema! Herramientas para el desarrollo

continuo. México: Granica S.A.

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