KPI

KPI
Un KPI (key performance indicator), conocido
también como indicador clave o medidor de
desempeño o indicador clave de rendimiento, es
una medida del nivel del desempeño de un
proceso. El valor del indicador está directamente
relacionado con un objetivo fijado de antemano y
normalmente se expresa en valores porcentuales.
Un KPI se diseña para mostrar cómo es el progreso
en un proceso o producto en concreto, por lo que
es un indicador de rendimiento. Existen KPIs para
diversas áreas de una empresa: compras, logística,
ventas, servicio al cliente, etc. Las grandes
compañías disponen de KPIs que muestran si las
acciones desarrolladas están dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se
esperaba. Los indicadores clave de desempeño son mediciones financieras o no financieras
utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos; reflejan el rendimiento de
una organización y generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos KPIs se utilizan en
inteligencia de negocios para reflejar el estado actual de un negocio y definir una línea de acción
futura.
Los KPIs tienen como objetivos principales medir el nivel de servicio, realizar un diagnóstico de
la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar a los equipos
responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI y, en general, evaluar
cualquier progreso de manera constante.
CARACTERÍSTICAS DE LOS KPI
Para ayudarte a entender mejor que es un KPI, a continuación puedes ver sus características
principales:

 Medible: anteriormente he mencionado que los KPIs son métricas, por tanto su principal
característica es que son medibles en unidades. Ejemplo: 1,2, 100, 1000, 1000.000
 Cuantificable: si se puede medir, se puede cuantificar. Por ejemplo si hablamos de
unidades monetaria las cuantificaríamos en € o $. También existen muchos indicadores de
gestion que se miden en porcentaje.
 Específico: se debe centrar en un único aspecto a medir, hemos de ser concretos.
 Temporal: debe poder medirse en el tiempo. Por ejemplo podemos querer medir a diario, de
forma semanal, mensual o anual.
 Relevante: el propio término hace referencia a esta característica “indicadores clave de
gestión”. Únicamente sirven aquellos factores que sean relevantes para nuestra empresa.
Los KPIs tienen que informar, controlar, evaluar y por último ayudar a que se tomen decisiones.
Cada empresa tiene sus propios indicadores de gestión, puesto que cada organización y cada
modelo de negocio tienen factores clave a medir diferentes. Una empresa de producción
industrial hará foco en indicadores de producción y una empresa que únicamente venda a través
de internet tendrá otros indicadores clave relacionado con métricas de marketing digital.

Diagrama de Pareto
Con el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia
mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay
muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de
los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. Hay veces que
es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada otros,
la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo
en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje.
Relación con otras herramientas
Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:

 Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

 Check List de Revisión
 Check List de reunión de datos
 Matriz para la Planeación de Acciones
Ejemplo de aplicación
Un fabricante de heladeras desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen
en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por clasificar todos los
defectos posibles en sus diversos tipos:
Tipo de Defecto Detalle del Problema
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada
Rayas Rayas en las superficies externas
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de producción registrando
sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de inspeccionar se obtuvo una tabla como
esta: La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de defecto,
es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto.
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 9
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 4
No funciona Al enchufar no arranca el motor 23
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 6
Rayas Rayas en las superficies externas 15
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 40
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 31
 Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 2

Se procedió a ordenar los datos y calcular los porcentajes relativos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. % Rel.
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 40 30.77
No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 31 23.85
No funciona Al enchufar no arranca el motor 23 17.69
Rayas Rayas en las superficies externas 15 11.54
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 9 6.92
Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 6 4.61
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 4 3.08
Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 2 1.54
Total: 130 100

Calcular Los Porcentajes Acumulados, sumando en forma consecutiva los porcentajes de cada
factor. Con esta información se señala el porcentaje de veces que se presenta el problema y que
se eliminaría si se realizan acciones efectivas que supriman las causas principales del problema.

Causa Detalle del Problema Frec. % Rel. % Rel. Acum.

Causa 1 Motor no detiene 40 30.77 30.77
Causa 2 No enfría 31 23.85 54.62
Causa 3 No funciona 23 17.69 72.31
Causa 4 Rayas 15 11.54 83.85
Causa 5 Puerta no cierra 9 6.92 90.77
Causa 6 Motor no arranca 6 4.61 95.38
Causa 7 Mala Nivelación 4 3.08 98.46
Causa 8 Otros 2 1.54 100
Total: 130 100

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el
lote pertenece sólo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las causas que los
provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

%Acumulado
120

100

80

60

40

20

0
Causa1 Causa2 Causa3 Causa4 Causa5 Causa6 Causa7 Causa8

Frecuencia %Acumulado
Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa o causa-efecto,
conocido también como diagrama de pescado.
Esta herramienta se utiliza para identificar las
causas potenciales de un problema. El
diagrama representa la relación entre el efecto
(problema) y sus causas probables.
La estructura del Diagrama de Ishikawa es
intuitiva: identifica un problema o efecto y luego
enumera un conjunto de causas que
potencialmente explican dicho comportamiento.
Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado mayor de detalle en subcausas.
Esto último resulta útil al momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con
precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no deseado.
Una clasificación de las causas potenciales de los problemas en manufactura se obtiene al
aplicar el método 6M. El cuál es el método de construcción más común y consiste en agrupar las
causas potenciales en seis ramas principales: Mano de obra, Materiales, Métodos de trabajo,
Maquinaria, Medición y Medio ambiente.
Por ejemplo, si yo pretendo averiguar por qué no se fomenta la creatividad en mi empresa,
podría llegar al siguiente diagrama de Ishikawa
Relación con otras Herramientas:
Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:
 Lluvia de Ideas
 Digrama de Interrelaciones
 Gráfica de Pareto
 Multi-votación
 Técnica de Grupo Nominal
 Diagrama de Afinidad
 Cinco Por Qués

Ejemplo de aplicación:
En una pastelería, el pastel de chocolate no se vende; por lo tanto el pastelero decide analizar la
situación con sus ayudantes:
1. Se da la tarea de hacer una lluvia de ideas.
2. Mala calidad del chocolate.
3. Marca de la leche.
4. Mala calidad del azúcar.
5. Mala ubicación del horno.
6. Molde abollado.
7. Horno viejo.
8. Falta de capacitación.

MANO DE OBRA MÉTODOS MATERIALES

Calidad del
chocolate
Mala disposición de
Capacidad de Calidad del azúcar harina y levadura
quien lo prepara
Marca de la
BAJA VENTA
leche
DE PASTELES
DE
CHOCOLATE
Molde abollado
Frio

Horno
Horno viejo Ubicación del
horno Caliente

MAQUINARIA MEDIO AMBIENTE MEDIDAS

Para mejorar el sabor del pastel de chocolate se sugieren las siguientes estrategias:

 Materiales: Cambiar proveedor de chocolate, leche y azúcar.

 Medio ambiente: Colocar el horno en un lugar lejos de corrientes de aire.
 Métodos de trabajo: Verificar la dosificación de los ingredientes.
 Maquinaria: Sustituir el molde abollado y el horno viejo.
 Mano de obra: Capacitación a los ayudantes.
 Medición: Verificar el horno que este precalentado a 200ºC.

LOS CINCO POR QUÉS (Five Whys)

Los Cinco Por Qués, es una técnica sistemática de preguntas
utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar
posibles causas principales de un problema. Durante esta fase,
los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes
respuestas a sus preguntas.
Lo anterior, podría resultar en una falla al identificar las causas
principales más probables del problema, debido a que el equipo
ha fallado en buscar con suficiente profundidad.
La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos
cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una
vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la
causa más probable habrá sido identificada.
Objetivo:
Identificar las causas principales más probables de un problema.
Pasos:
1. Realizar una sesión de lluvia de ideas (normalmente utilizando el modelo del diagrama de
causa/efecto).
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué
es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”.
3. Continuar preguntando “Por Qué” al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo
y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué,
para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”.
Ejemplo: “Máquina detenida”
1) ¿Por qué se detuvo la máquina? (se quemó un fusible por una sobrecarga).
2) ¿Por qué hubo una sobrecarga? (no había suficiente lubricación en los rodamientos).
3) ¿Por qué no había suficiente lubricación? (la bomba no estaba bombeando lo suficiente).
4) ¿Por qué no estaba bombeando suficiente lubricante? (el eje de la bomba estaba vibrando
como resultado de la abrasión).
5) ¿Por qué había abrasión? (no había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba)
La instalación de un filtro resolvió el problema