Nota Técnica

El Diagrama de Pareto
(ABR 22)
1
 El Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto o Curva del 20/80 es una técnica de

priorización.
Probablemente, la herramienta más potente y fácil de aplicar
para priorizar ítems diversos.

Su aplicación responde al principio:

“GESTIONAR UN PROBLEMA ES REDUCIRLO A NIVELES MANEJABLES, NO
NECESARIAMENTE SUPRIMIRLO.

Se trata de identificar las fuentes críticas del problema y

concentrarnos en ellas, no teniendo en cuenta lo accesorio.

Es una de las 7 herramientas de la calidad, clásicas. Pero tiene

aplicación a todos los órdenes de la vida.

Es sencillo, potente y no cuesta dinero, así que…

2
 El Diagrama de Pareto

ORDENAR:

VALORAR Y COMPARAR ALGO: esto es +, esto es -

PRIORIZAR:

DESCARTAR, ELIMINAR ALGO: esto SÍ, esto NO.

Hace referencia al tiempo: ahora sí, ahora no.

3
 El Diagrama de Pareto

El principio básico en el que se basa es que:

En problemas complejos lo realmente importante es poco

Para conseguir un resultado, al principio con poco esfuerzo se logra

un resultado importante, pero luego tratar de alcanzar la perfección
es largo, costoso y muy sacrificado

Piense por ejemplo en el poco tiempo que se necesita para aprender a jugar al
ajedrez, sin embargo, para jugar razonablemente bien hace falta muchísimo
tiempo de estudio y práctica. Y no digamos ya para convertirse en un maestro.

El Diagrama de Pareto tiene aplicación a tres grandes tipos de

problemas:
Mejora continua
Toma de Decisiones
Gestión la atención (clientes, proveedores, costes…)

4
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (1)

Identificar todas las causas o factores que intervienen en el

problema a resolver.

Es fácil aparentemente, en la práctica no lo es.

Es la que más coste tiene (tiempo, esfuerzo, dinero, estrés de

todos los implicados, resistencia de las personas a ver
causas de problema, resistencias del poder a identificar
causas que no le convienen…).

Hay que aplicar técnicas de análisis y creatividad

(brainstorming, entrevista, análisis de incidentes críticos…)

Si quiere conseguir que las soluciones propuestas se acepten

más fácilmente, hay que consultar con todos los IMPLICADOS
(van a participar en las acciones) y con todos los AFECTADOS
(van a tener consecuencias con las soluciones).

5
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (2)

Primera decisión. ORDENAR los ítems obtenidos.

Es lo más fácil con datos numéricos.

Es lo más difícil con variables cualitativas

Pero es esencial ordenar los ítems conseguidos.

Para ello, hay que buscar un criterio de ordenación (aquí la

capacidad para lograr consensos es también de gran ayuda).

Una vez más nos encontraremos resistencias de las personas

a ver causas de problema, resistencias del poder a
identificar causas que no le convienen…).

La responsabilidad última es del PROPIETARIO DEL

PROBLEMA.
6
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (3)

SI HEMOS ENCONTRADO MUCHAS O MUCHÍSIMAS CAUSAS O

FUENTES DEL PROBLEMA, ¿CÓMO PODEMOS ORDENARLAS?

TÉCNICA DE LOS DOS MONTONES:

7
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (4)

Atención a las palabras:

Más importantes – menos importantes

No es:
Importantes – no importantes

P. 01.- ¿Por qué?

P. 02.- ¿En qué montón debería haber más

causas?
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (5)

 Ahora ORDENAMOS SOLO EL MONTÓN “A”

 Si es necesario, repetimos este proceso. Pero en el

montón A debe haber un número de causas que sea
manejable y realista.

 No se preocupe por lo que deja atrás. Da igual si tienen

dudas entre la causa 28, la 29 y la 30. En realidad,
ninguna es importante.
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (6)

P. 03.- PROBLEMA:
Hemos conseguido dejar un grupo “A” de 50 causas o fuentes. Pero a
la hora de ordenar las causas por importancia para el problema le
entran a usted las dudas que le planteo a continuación,
¿qué haría usted?

No consigo decidirme sobre cuál es más importante de

las siguientes causas:

a) La 3 y la 4
b) La 10, la 11, la 12 y la 13
c) La 25, 26 y 27
d) La 41, la 42, la 43 y la 44
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (7)

Frecuentemente es muy útil hacer, ya con el grupo

“A”, esta primera clasificación: Hechos –
Opiniones

P. 04.- ¿Qué hacemos con las “OPINIONES”?

 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (8)

Nos habíamos olvidado de que también teníamos

el grupo “B” de causas,
LAS MENOS IMPORTANTES

P. 05.- ¿Qué hacemos con el montón “B”?

¿De verdad quieres tirarlo a la papelera?

P. 06.- ¿Por qué has contestado Sí o No?

 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (9)

Segunda decisión: DEFINIR EL PROBLEMA

TÉCNICA DE LOS TRES MONTONES

(También podemos hacer de nuevo solo dos montones

Repartimos todas las causas en tres grupos:

• A: MUY IMPORTANTES O CRÍTICAS

• B: IMPORTANTES

• C: MENOS IMPORTANTES
13
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (10)

RECUERDE:
Ya tenemos un número de causas
manejable y ordenado.
Ahora ya, vamos a aplicar el Diagrama de Pareto.

P. 07.- PROBLEMA:
¿Si el número total de causas a repartir entre los tres montones fuera
de 50, en su opinión cuántas sería lógico que hubiera (más o menos)
en cada montón?

14
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (11)

¡YA TENEMOS PARETO TERMINADO! Habremos obtenido una

distribución de causas más o menos así:
PORCENTAJE DE EFECTOS, RESULTADOS, VALOR, ETC.
120

DIAGRAMA DE PARETO o 100

LEY 20/80:
80
El 20% de las causas de un problema,
explica el 80% de las consecuencias 60
del mismo.
40
El 80 % de las causas restantes,
explica solo el 20% de las 20
consecuencias, efectos o resultados.
0
0 20 40 60 80 100
PORCENTAJE DE CAUSAS, ESFUERZO, COSTES, ARTICULOS, ETC

15
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (12)

Si estos análisis se han hecho sobre datos

cuantitativos, no habrá sido muy difícil.

Pero si no hay datos numéricos, es decir, nos

movemos con información cualitativa, la
clasificación de las causas en A – B – C no
habrá sido nada fácil.

PRECAUCIÓN:
El Diagrama de Pareto NO ES UNA LEY
MATEMÁTICA. Es una filosofía de
priorización.

Por tanto, casi nunca se cumplirá que

exactamente el 20% de causas, explica el
80% de las consecuencias.

16
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (13)

Tercera decisión (la más importante): Decidir sobre qué se actúa

Con frecuencia pensamos que, una vez realizada la priorización, el

plan de acción se desprende obviamente del mismo.

Nada más falso. Lo hecho hasta ahora es un análisis “limpio”. Muy

técnico y racional. Ahora pasamos a la vida real. Las preguntas que
van a determinar sobre qué se actúa son:

¿Sobre qué es posible, dadas las condiciones de la organización,

actúar?

¿Hay “cajas negras” que no conviene o no es posible abrir?

El conocimiento y manejo eficaz de las variables “políticas”

(INTELIGENCIA POLÍTICA) de una organización, es parte esencial del
éxito.
17
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto (14)

Sin embargo, llegado a este punto, alguno de vosotros puede pensar:

“¿Entonces para qué tanto cuento de Pareto, si al final no puedo actuar
sobre lo importante?

Este es un grave error de pensamiento. Que no podamos actuar sobre

TODO lo importante, o incluso que no podamos actuar sobre lo MÁS
IMPORTANTE, no quiere decir que podamos actuar sobre cosas
importantes.

Pero si no es posible intervenir sobre ninguno de los aspectos

importantes, mejor no hacer nada. Vamos a crear una expectativa en
la organización que no va a tener resultados y va a desmoralizar aún
más a las personas.

Además, sabremos decir NO, cuando algún manipulador (o ignorante

que casi es peor) pretenda que actuemos sobre las últimas causas,
pretendiendo que “es mejor que no hacer nada”.
18
 APLICACIONES DEL DIAGRAMA DE PARETO

TOMA DE DECISIONES

GESTIÓN DE LA ATENCIÓN (NUMEROSOS

ELEMENTOS QUE EXIGEN NUESTRA ATENCIÓN)

MEJORA CONTINUA

19
 APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO A
LA TOMA DE DECISIONES

Esta aplicación es requiere precisar antes algunos conceptos:

OBJETIVO: Estado futuro deseado distinto del actual,

medible, alcanzable, con un horizonte temporal marcado.

DECISIÓN: Elección voluntaria entre dos o más alternativas

de las existentes para alcanzar un (o varios) objetivo(s).

PARÁMETROS DE UNA DECISIÓN:

IMPORTANCIA, GRAVEDAD, SEVERIDAD, RIESGO: nivel

de pérdida o ganancia que está en juego en la decisión.

PROBABILIDAD: grado de certeza que tenemos sobre la

decisión.
20
 APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO A
LA TOMA DE DECISIONES

¿De estos dos factores, cuál es el que menos controlamos?

Efectivamente, LA PROBABILIDAD.

Recordemos que un objetivo es un estado en el que deseamos

estar EN EL FUTURO.

Por lo tanto, siempre hay un nivel de incertidumbre. Es

absolutamente imposible tener certeza sobre el futuro.

¿Cómo reducimos la incertidumbre?: Con INFORMACIÓN. Ese

básicamente es el papel de los técnicos de gestión. Preparar la
información necesaria y posible para que la Dirección tome las
decisiones con el menor grado de incertidumbre posible.

21
 APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO A
LA TOMA DE DECISIONES

Pero como es imposible tener certeza absoluta (¿quién iba a

predecir el 11-S?) sabemos que tenemos que asumir un
riesgo.
PORCENTAJE DE EFECTOS, RESULTADOS, VALOR, ETC.
120 Esta cantidad de
información permite
SEGURIDAD OBTENIDAD, CERTEZA,

obtener este grado de

100 seguridad"
RIESGO CONTROLADO

80

Recordemos que somos MANDOS.

60
Tenemos RECURSOS ESCASOS. Lo que
gastamos en una cosa, lo quitamos de
40
otra.

20 Por tanto HAY QUE ASUMIR RIESGOS.

EVITAR “A LA PARÁLISIS POR EL

0 ANÁLISIS”
0 20 40 DE60
CANTIDAD 80 100
INFORMACIÓN
(Y POR TANTO, COSTE)
PORCENTAJE DE CAUSAS, ESFUERZO, COSTES, ARTICULOS, ETC TENER AMOR A LA RESPONSABILIDAD Y
Esta cantidad de DECISIÓN PARA RESOLVER.
información permite
obtener este grado de CUANTO MAYOR RIESGO, NECESITAMOS
seguridad" MAYOR SEGURIDAD DE PROBABILIDAD
22
 APLICACIÓN A TOMA DE DECISIONES

SOBRE QUÉ PODEMOS Y QUEREMOS ACTUAR

SOBRE QUÉ PODEMOS Y NO QUEREMOS ACTUAR

SOBRE QUÉ NO PODEMOS ACTUAR

23
 APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO A
GESTIÓN DE LA ATENCIÓN Y LOS RECURSOS

Nuestros recursos siempre son limitados (tiempo, carga

mental, recursos de cualquier tiempo…)

Nunca vamos a poder atender a todos nuestros problemas

como Mandos, con perfección.

Pero lo problemas, o ítems que reclaman nuestra atención,

tampoco son todos igual de importantes.

Si tenemos a nuestro cargo muchos ítems ¿Cómo los

gestionamos?

24
 Cómo se aplica el Diagrama de Pareto

CURVA ABC

Repartimos todas las causas en tres grupos:

• A: MUY IMPORTANTES O CRÍTICAS

• B: IMPORTANTES

• C: MENOS IMPORTANTES

25
 Ejemplo de curva ABC en la AEC

EJEMPLO DE CURVA ABC

6. Dat os incorrect os: 150 150 21% 21%
4. Soft ware inadecuado 106 256 15% 36%
5. Dat os incomplet os 85 341 12% 47 %
3. HH.CC. mal archivadas a mano 81 422 11% 59%
15. Personal de Plant a desmot iv ado 57 47 9 8% 67 %
1. HH.CC. no encont radas a t iempo 44 523 6% 7 3%
12. Prioridad de int ereses no clínicos 29 552 4% 77%
7. Falt a de espacio en archivo 25 57 7 3% 80%
2. HH.CC. nuev as no env iadas a t iempo 20 597 3% 83%
8. Falt a de comunicación ent re depart ament os 20 617 3% 86%
16. Personal de Plant a no capacit ado 20 637 3% 88%
18. Mant enimient o de equipos lent o o ineficaz 18 655 3% 91%
9. Quejas de pacient es que retardan la búsqueda 12 667 2% 93%
11. Personal de Archivo desmot ivado 11 67 8 2% 94%
17 . Procedimient os mal definidos 9 687 1% 95%
10. Dev olución inoport una de Hist orias Clínicas 7 694 1% 96%
14. Falt a de personal en Archiv o 6 7 00 1% 97 %
19. Problemas de seguridad física de las HH.CC. 4 7 04 1% 98%
13. Personal de Archivo no capacit ado 2 7 06 0% 98%
20. Ot ros 14 7 20 2% 100%
TOTAL 720 100%

26
 Ejemplo de curva ABC en la AEC

A=4 B=7 C > 10

27
 INTERPRETACIÓN DE LA CURVA ABC

SEGMENTO A

El segmento A está constituido por

PORCENTAJE DE EFECTOS, RESULTADOS, VALOR, ETC.
POCOS ítems, MUY IMPORTANTES
120 (la esencia de nuestro negocio o
CONTROL POR
IMPORTANCIA
CONTROL POR
EXCEPCION
problema).
100

80 Aplicamos la GESTIÓN POR

IMPORTANCIA.
60

40
Prestamos tanta atención que
impedimos que en este segmento
20 aparezcan los problemas.
A B C
0
0 20 50 100
PORCENTAJE DE CAUSAS, ESFUERZO, COSTES, ARTICULOS, ETC

28
 INTERPRETACIÓN DE LA CURVA ABC

SEGMENTO B

PORCENTAJE DE EFECTOS, RESULTADOS, VALOR, ETC.

120

CONTROL POR
IMPORTANCIA
CONTROL POR
EXCEPCION
El segmento B está constituido por
100
un grupo de ítems, ya claramente
más grande que el A, pero todavía
80
manejable y que tiene un alto
60
impacto en nuestro problema.

40 Al grupo de ítems B, le aplicamos la

GESTIÓN POR EXCEPCIÓN.
20

A B C
0 No podemos evitar que aparezcan
0 20 50 100
PORCENTAJE DE CAUSAS, ESFUERZO, COSTES, ARTICULOS, ETC los problemas, pero en cuanto
aparecen los solucionamos.

Recordemos que en A evitamos la

aparición. 29
 INTERPRETACIÓN DE LA CURVA ABC

SEGMENTO C

PORCENTAJE DE EFECTOS, RESULTADOS, VALOR, ETC.

Y ¿qué pasa con el grupo C?
120
CONTROL POR
Son muchos ítems, pero su impacto en el
CONTROL POR
IMPORTANCIA EXCEPCION
100
problema (o en mi negocio) es muy
80
pequeño.

60 ¿Cómo los gestionamos? Cuando

podemos, si es que podemos.
40
Un ejemplo:
20 - ¿Cómo atiende Movistar las incidencias del Banco
de Santarder? Probablemente tenga un
A B C departamento especializado en el propio bando
0
0 20 50 100 (CLIENTE A).
PORCENTAJE DE CAUSAS, ESFUERZO, COSTES, ARTICULOS, ETC

- ¿Cómo atiende las del CEF-UDIMA? (somos un

buen cliente, pero vamos, ni comparación con el
Santander) (CLIENTE B).

- ¿Cómo nos atiende a nosotros cuando tenemos un

problema? (CLIENTE C). 30
 APLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO A
LA MEJORA CONTINUA

Esta aplicación es muy intuitiva y fácil de

entender y aplicar
Tras aplicar Pareto la primera vez nos encontramos con una situación
de este tipo:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sobre lo Sobre lo que podemos seguir actuando

que ya
hemos
actuado

Por lo tanto, es fácil volver a aplicar Pareto sobre la parte no resuelta

del problema.
Atención, EXIGE VOLVER A EVALUAR LAS CAUSAS Y LAS
PRIORIDADES ya que la intervención anterior puede haber cambiado
las mismas (que hayan aparecido nuevas causas, que alguna existente
haya desaparecido, que hayan cambiado algunas prioridades…)
31
 Cómo hacer la actividad “Hospital de Sastre”

Cargamos los ítems del enunciado en Excel

Los ordenamos descendentemente
Hacer todo esto es
Creamos las columnas:
ya vuestro problema.
Concepto
No es difícil, pero
Frecuencia tendréis que
Porcentaje buscaros la vida
Frecuencia acumulada
Porcentaje acumulado

Buscamos en Excel “Diagrama de Pareto” para hacer el gráfico

Lo aplicamos
Luego, hacemos la segunda parte y… ¡Listo!
32
 CAUSAS ERRORES
1. HH.CC. no encontradas a tiempo: 44
2. HH.CC. nuevas no enviadas a tiempo: 20
3. HH.CC. mal archivadas a mano: 81
4. Software que no se adapta a las necesidades: 106
5. Datos incompletos: 85
6. Datos incorrectos: 150
7. Falta de espacio en archivo: 25
8. Falta de comunicación entre departamentos: 20
9. Quejas de pacientes que retardan la búsqueda: 12
10. Devolución inoportuna de Historias Clínicas: 7
11. Personal de Archivo desmotivado: 11
12. Prioridad de intereses no clínicos: 29
13. Personal de Archivo no capacitado: 2
14. Falta de personal en Archivo: 6
15. Personal de Planta desmotivado: 57
16. Personal de Planta no capacitado: 20
17. Procedimientos mal definidos: 9
18. Mantenimiento de equipos lento o ineficaz: 18
19. Problemas de seguridad física de las HH.CC.: 4
20. Otros: 1433
 Ordenación de causas Errores Porcentaje Acumulado Porcentaje Ac.
6. Datos incorrectos: 150 21% 150 21%
4. Software que no se adapta a las necesidades: 106 15% 256 36%
5. Datos incompletos: 85 12% 341 47%
3. HH.CC. mal archivadas a mano: 81 11% 422 59%
15. Personal de Planta desmotivado: 57 8% 479 67%
1. HH.CC. no encontradas a tiempo: 44 6% 523 73%
12. Prioridad de intereses no clínicos: 29 4% 552 77%
7. Falta de espacio en archivo: 25 3% 577 80%
2. HH.CC. nuevas no enviadas a tiempo: 20 3% 597 83%
8. Falta de comunicación entre departamentos: 20 3% 617 86%
16. Personal de Planta no capacitado: 20 3% 637 88%
18. Mantenimiento de equipos lento o ineficaz: 18 3% 655 91%
20. Otros: 14 2% 669 93%
9. Quejas de pacientes que retardan la búsqueda: 12 2% 681 95%
11. Personal de Archivo desmotivado: 11 2% 692 96%
17. Procedimientos mal definidos: 9 1% 701 97%
10. Devolución inoportuna de Historias Clínicas: 7 1% 708 98%
14. Falta de personal en Archivo: 6 1% 714 99%
19. Problemas de seguridad física de las HH.CC.: 4 1% 718 100%
13. Personal de Archivo no capacitado: 2 0% 720 100%
Total de causas 720

34
35
36