El Dr.

Vittorio Merloni fue presidente de Merloni Elettrodomestici, un importante

fabricante italiano de usos domésticos. En la tarde del 23 de febrero de 1986, se paró
en la puerta de su Milano Almacén y encuestó la escena que tenía ante él. Frente a él
se extendía un mar de gente vestida vestimenta de noche, más de 1,000 en total, sin
incluir el personal de catering y los comediantes, bailarines y músicos que habían sido
contratados para entretener. Los invitados del doctor Merloni estaban ocupados
conversando, mirando los hors d'oeuvres, haciendo malabares con las bebidas,
acercándose a la suntuosa mesa de buffet; pocos hubieran adivinado eso en En ese
momento estaban socializando en el almacén que normalmente servía a una de las
empresas. regiones de mayor demanda El almacén había sido ingeniosamente
transformado por Marcello Grigorov, arquitecto y escenógrafo. para el "Piccolo Teatro
di Milano" -en un teatro de cena y sala de exposición para Merloni's built-in productos
de electrodomésticos De acuerdo con el tema publicitario de la compañía, enfatizando
la función incorporada la belleza, la durabilidad y la adaptabilidad de los productos a
cualquier entorno: las paredes del área de exposición eran Cubierto con carteles que
representan los aparatos ubicados en paisajes naturales panorámicos (ver Anexo 1),
Las pantallas de los productos fueron construidas en muros de mármol simulado y
encimeras, y el edificio estaba adornado con columnas y arcos de imitación de mármol.
Los invitados fueron recibidos por las carteleras de Merloni a lo largo del principales
rutas que llevan a Milano; cuando llegaron recibieron orquídeas, las posibilidades de
ganar sustanciales premios de puertas y copias gratuitas de un periódico Merloni
publicado especialmente para la ocasión. La "Eurocucina (Eurococina) '86" de Merloni
fue una exposición de tres días y una fiesta de tres noches para arquitectos,
constructores y distribuidores de electrodomésticos de toda Europa: todos los clientes
actuales o futuros para productos incorporados de Merloni. Este fue el último de los
tres "Shows nocturnos". Como Dr. Merloni circuló entre sus invitados, haciendo una
pausa aquí y allá para una fotografía o una introducción, él era contentos de tener en
cuenta que esta noche sería tan exitosa como las dos anteriores. Antes del final de la
noche, saludaría a otros 1,000 clientes, rifa tres autos Autobianchi Y-10 Turbo y 20 de
sus Las lavadoras "Margherita" de la compañía, y presentan siete de las más
prometedoras del país Jóvenes restauradores con premios en conjunto con la revista
l'Espresso. Vittorio Merloni era un conocedor de grandes negocios, de estilo italiano.

El experimento de punto de tránsito

Los preparativos para la extravagancia habían estado en marcha durante meses. El

primer orden de negocios había He estado para seleccionar un sitio adecuado para los
eventos. Milano fue considerada la mejor ciudad para la festividades; tenía una
reputación ampliamente aclamada como un centro de excelencia en el diseño, y su
norteño La ubicación italiana fue fácilmente accesible por los clientes europeos de
Merloni. Las exhibiciones de productos diurnos se requería un gran salón de
exposiciones, mientras que los eventos nocturnos requerían cenas y entretenimientos
instalaciones que podrían acomodar a más de 1,000 invitados cada noche. Encontrar
una instalación adecuada para todos estos las necesidades no serían simples.
Entonces, un miembro del comité de planificación se dio a la tarea de un intrigante
idea: ¿por qué no usar el almacén Milano de la compañía? Vaciado de inventario, el
almacén sin duda, es lo suficientemente grande como para albergar todas las
actividades bajo un mismo techo. Solo tomaría un poco de decoración imaginativa. La
utilización de las instalaciones de la compañía en Milán fue una opción que se
consideró bien valiosa explorador.

El problema más problemático a resolver fue cómo continuar atendiendo a los clientes
en el área de Milano, sin ninguna degradación en el servicio, durante el período
bastante largo de preparación de eventos cuando el El almacén de Milano tendría que
ser vaciado de todo el inventario. Inicialmente, la compañía consideró atendiendo a los
clientes de Milano a través de su almacén de Génova, a 120 km de distancia, oa través
de su Bolonia almacén, una instalación más grande a unos 240 km de Milano.
Giancarlo Menichetti, el director de la compañía de Logística y Distribución, fue
llamado para evaluar qué instalación sería la mejor capaz de cumplir con el
necesidades de la región de Milano y para determinar cómo mejorar la capacidad de la
instalación elegida para hacerle frente la demanda adicional.

Al enterarse de que la compañía planeaba atender a clientes de Milán por medios

alternativos durante el período en que las instalaciones de Milano serían sin
inventario, el Sr. Menichetti se convirtió bastante emocionado. Recientemente se
enteró de un nuevo enfoque de distribución que obviaría la necesidad para la extensa
red de almacenes regionales de la compañía, y estaba ansioso por presentar la idea a
la gerencia de nivel superior. Ahora, al parecer, era el momento de hacerlo. Al adoptar
este nuevo enfoque, explicó, el producto podría entregarse a los clientes a través de
"puntos de tránsito", crossdock en forma de T áreas donde se pueden transportar
camiones completos de mercancías del almacén principal de la compañía transferido a
camiones más pequeños para la entrega local, sin tener ningún inventario en esa
ubicación.

El Dr. Merloni cultivó una reputación de mente abierta y una voluntad de innovar; él
era fascinado por la sugerencia del Sr. Menichetti. Acordó que la fiesta brindó una
oportunidad única para experimentar con el uso de un punto de tránsito de forma
limitada. La compañía comenzó a hacer planes para Sirve a su región de Milano
utilizando el concepto de punto de tránsito para los meses de enero y febrero de 1986.
Historia de la empresa Merloni

Merloni Company fue fundada en 1930 por Aristide Merloni. La empresa original
consistió de una sola planta cerca de Fabriano (una pequeña ciudad en el centro de
Italia) que producía instrumentos de pesaje. Después de que la Segunda Guerra
Mundial interrumpió el negocio, la compañía reabrió, recuperando negocios
desarrollando equipos de pesaje más complejos para satisfacer las necesidades del
desarrollo posterior a la guerra. Los años cincuenta fueron años críticos en la historia
de la compañía; Fue durante este tiempo que diversificó su línea de productos para
incluir la producción de cilindros de gas, luego calentadores de agua eléctricos y
eventualmente estufas de gas Se estableció una segunda fábrica para producir las
estufas de gas, lo que representa el comienzo de La transición de la empresa a la
fabricación de electrodomésticos. Durante las décadas de 1960 y 1970, Merloni
estableció su posición como un importante fabricante de electrodomésticos de alta
calidad, tanto en Italia y en toda Europa. La compañía creó la marca "Ariston" (un
derivado de su nombre del fundador) para sus productos, estableció una amplia red de
ventas y continuó diversificando Su línea de productos incluye una amplia gama de
electrodomésticos de cocina y baño.

En la década de 1970, la complejidad de los mercados Merloni sirvió y la gama cada

vez más amplia de los productos que fabricó crearon presión para que la compañía se
divisionalice. La empresa se convirtió conocido como el Grupo Merloni; consistía en
tres divisiones nacionales de fabricación separadas organizado por línea de productos
(Merloni Elettrodomestici, Merloni Igienico Sanitari y Merloni Casa) y una empresa de
ingeniería (Merloni Progetti) que otorgó licencia a la tecnología Merloni y administró la
Construcción de plantas para producir productos de Merloni en el exterior. Un holding
central (Merloni Finanziaria SpA) y una sociedad holding extranjera (Merloni Ariston
International) fueron establecidas para coordinar las diversas actividades de
fabricación y garantizar un "enfoque grupal unificado", aunque las subsidiarias
funcionaron como empresas separadas. Las cuatro filiales de fabricación son Se
describe a continuación:

Merloni Elettrodomestici (electrodomésticos) fabricados tanto autoportantes como

estufas incorporadas, refrigeradores, congeladores, lavavajillas y lavadoras. Con cinco
plantas en Italia y tres en otros países europeos, esta organización fue, con mucho, la
mayor del Grupo Merloni filiales: las ventas de electrodomésticos comprendieron el
75% de las ventas consolidadas de la compañía en 1984. El Anexo 2 muestra la
estructura organizativa de Merloni Elettrodomestici en 1986.

Merloni Igienico Sanitari (productos de baño y calefacción) fabricó calentadores de

agua, bañeras y lavabos. Además, su línea de productos se expandió durante la escasez
de petróleo de los últimos años. Años 70, cuando la compañía investigó fuentes
alternativas de energía y comenzó a fabricar energía solar paneles y sistemas de
calefacción basados en energía solar y bombas de calor. Las ventas de estos baños y
calefacción Los productos contribuyeron con el 20% de las ventas totales del Grupo
Merloni en 1984.

Merloni Casa (muebles de cocina y baño integrados) diseñados, fabricados y

Muebles empotrados de cocina y baño integrados. El mobiliario se basó en un diseño

modular que podría Se adapta fácilmente para adaptarse a diferentes tamaños y
formas de las habitaciones. Las ventas de muebles modulares fueron del 4% del Ventas
totales del grupo Merloni en 1984.

Merloni Progetti (proyectos industriales), la empresa de ingeniería del Grupo Merloni,

fue Establecido originalmente en 1973. Esta división autorizó la tecnología Merloni y
supervisó la construcción de plantas para producir productos basados en la tecnología
Merloni en países que preferían fabricar localmente en lugar de importar productos
terminados. En 1985, se habían establecido 15 plantas a través de empresas conjuntas
fuera de Italia (6 en la URSS y 1 en Egipto, Hungría, Indonesia, Irán, Kenia, Kuwait,
Nigeria, Arabia Saudita y Yugoslavia) y licencias para fabricar refrigeradores, estufas y
lavadoras se habían otorgado en Chile y Perú. Las actividades de Merloni Progetti
contribuyeron un 1% a las ventas totales del Grupo Merloni en 1984.

A lo largo del período de rápido desarrollo del Grupo Merloni en la década de 1970, la
empresa había mantuvo una política de descentralización. Motivado por el deseo de
mantener sus operaciones en un "ser humano" escala "y ser" siempre consciente de
sus obligaciones sociales ", la compañía limitó el tamaño de su plantas, dedicó cada
planta a la fabricación de una sola línea de producto, y ubicó su producción
instalaciones en las afueras de pequeñas ciudades rurales, predominantemente en el
centro y sur de Italia. (El Anexo 3 enumera las plantas italianas de Merloni y sus
respectivas líneas de productos). Gestión de la empresa Estaba orgulloso de que las
plantas de Merloni coexistieran armoniosamente con su entorno agrario, donde Tenía
acceso a un grupo confiable de trabajadores semicalificados. La filosofía de la empresa
sostenía que la industria El desarrollo no necesita inhibir la actividad agrícola ni
interrumpir la continuidad de las culturas locales.

El énfasis del Grupo Merloni en las operaciones pequeñas y descentralizadas y el

desarrollo en La armonía con su entorno no era una indicación de parroquialismo.
Merloni logró un bien merecido Fama de innovación y calidad en Italia y en el
extranjero. Comunicaciones avanzadas el sistema vincula plantas individuales a
computadoras centrales en las oficinas centrales de Merloni. La empresa era también
entre los primeros fabricantes europeos en adoptar diseño asistido por computadora
(CAD) para diseñar su nuevos productos de electrodomésticos. Los productos Merloni
fueron muy apreciados por su distintivo simple, pero elegante, diseño y su capacidad
para incorporarse a cualquier tipo de decoración o decoración.

Las ventas totales del Grupo para 1984 fueron de 626 mil millones de liras.1 Las
exportaciones representaron el 60% de este monto. Desde el introducción de
electrodomésticos en la década de 1950, las ventas del Grupo Merloni habían
aumentado a un promedio tasa anual del 30%. Dificultades económicas generales
unidas a un mercado altamente competitivo y saturado El mercado hizo más difíciles
las condiciones competitivas en esta industria en la década de 1980, lo que provocó
deseo de la gerencia de consolidar y racionalizar muchas de las funciones de la
compañía. Sin embargo, Merloni experimentó un aumento anual promedio del 20% en
las ventas de 1980 a 1984 (ver Anexo 4).

Merloni Elettrodomestici

Líneas de productos

Merloni Elettrodomestici sirvió tanto para los mercados de electrodomésticos

"independientes" como para los "incorporados". El Anexo 5 muestra dos modelos
populares de los productos de electrodomésticos "Ariston" de Merloni
Elettrodomestici. Los productos independientes se vendieron a los establecimientos
minoristas de electrodomésticos que variaban ampliamente en tamaño y práctica.
Aunque algunos minoristas en áreas urbanas tenían volúmenes de ventas
suficientemente altos para justificar Satisfaciendo las necesidades de sus clientes de su
propio inventario, muchos vendedores rurales tuvieron ventas más bajas volúmenes y
espacio limitado y, por lo tanto, tendía a servir a los clientes ordenando el producto de
Merloni según sea necesario. Los minoristas generalmente recibieron la entrega de
productos las 24 horas que estaban en stock en El almacén regional más cercano de
Merloni, mientras que generalmente se requieren de dos a seis días para el recibo del
producto que primero tuvo que ser enviado desde el almacén central al almacén
regional.

Los retrasos en el envío ocurrieron de vez en cuando por una variedad de razones: un
problema de producción en una planta, una nueva introducción de productos o una
demanda inesperadamente alta podría crear escasez de productos en el almacén
central; una falla en el equipo de transporte o condiciones climáticas adversas podrían
demorar entrega del producto a almacenes regionales (por ejemplo, la nieve podría
causar el almacén central y regional almacenes en el norte de Italia para cerrar,
mientras que almacenes regionales en áreas del sur del país permanecería abierto para
los negocios, en algunos casos, agotamiento del producto). De vez en cuando, tanto el
los almacenes regionales y el almacén central no tendrían stock de un artículo en
particular. Cuando esto sucedió, el impacto en los clientes minoristas más pequeños,
que generalmente tenían poco o nada de acciones propias de los cuales para satisfacer
las necesidades de sus clientes, era típicamente mayor que en los minoristas más
grandes.

Los productos de electrodomésticos incorporados generalmente se vendían

directamente a arquitectos y desarrolladores para ser incorporado en nuevas
viviendas. No se distribuyó stock de electrodomésticos incorporados a través de
Merloni's instalaciones de almacenes regionales Los clientes de este canal,
generalmente más sofisticados y que ordenan en volúmenes más altos que los clientes
minoristas, pedidos directamente desde el almacén central en Fabriano.

El mercado incorporado representaba el 45% del negocio de Merloni Elettrodomestici.

La compañía apuntó a dar a sus clientes incorporados un alto nivel de servicio. Las
ventas de electrodomésticos Merloni Elettrodomestici estuvieron sujetas a una amplia
fluctuación estacional. Anexo 6 muestra los niveles de ventas mensuales para las líneas
de productos de la compañía. En 1984, Merloni Elettrodomestici La cuota de mercado
en Italia fue de casi el 15%.

Producción y distribución

De acuerdo con la política del Grupo Merloni, cada una de las cinco plantas de Merloni
Elettrodomestici fue dedicado a la fabricación de una sola línea de productos. Dos de
las plantas y el almacén central. estaban ubicados en el centro de Italia, muy cerca uno
del otro y de la sede corporativa en Fabriano.

El sistema de distribución de Merloni consistía en tres niveles: almacenes de plantas,

un almacén central, y almacenes regionales. (El Cuadro 7 muestra la configuración de
las plantas de la compañía y almacenes en Italia). Cada planta tenía un área de
almacén adyacente a sus instalaciones de producción para el almacenamiento
materias primas, componentes y productos terminados. Los productos terminados se
enviaron regularmente en camión. cantidades de cada planta al almacén central en
Fabriano. Allí estaban almacenados; sobre recibiendo un pedido, fueron recogidos de
acciones y enviados a uno de los 17 regionales de la compañía almacenes o
directamente a los clientes que solicitan envíos completos de camiones. (Clientes que
reciben los envíos directos de carga de camiones recibieron un descuento de 4,000
liras del precio estándar por unidad). Aproximadamente el 65% de las ventas de
productos independientes se entregó a través de la empresa regional red de
almacenes.

Cada almacén regional se juntó con una oficina regional de ventas. La instalación de
doble propósito fue supervisado por un gerente de almacén y un gerente de ventas.
Los gerentes de almacén típicamente tenían Tenencia mucho más prolongada en una
instalación dada que los gerentes de ventas, que tendían a cambiar de puesto cada
pocos años. Una vez que se hizo una venta, las relaciones con los clientes se
convirtieron en la responsabilidad del gerente de almacén. Esto fue especialmente
cierto cuando la compañía estaba experimentando un desabastecimiento; como el
almacén de Milano gerente describió: "Yo soy el que tiene que mantener las manos de
los clientes cuando están ansiosos esperando que llegue el inventario”.

Los gerentes de almacén ordenaron el producto desde el almacén central en Fabriano.

Los envíos fueron enviado a cada región cuando se habían acumulado suficientes
pedidos para una carga completa de camiones; el número de las cargas de camiones
recibidas en un almacén regional cada semana oscilaban entre tan solo 1 o 2 en el más
pequeño regiones a hasta 10 durante un período pico de demanda en una gran región.
(Anexo 8 enumera el promedio Cifras de demanda diaria para cada uno de los
almacenes regionales de Merloni. La exhibición también muestra el inventario niveles
en los almacenes regionales, las plantas y el centro de distribución central). Regiones
ubicadas el viaje de más de un día desde Fabriano mantuvo altos niveles de inventario
para amortiguar la demanda Tiempos de reposición más largos.

Merloni tenía contratos de larga data con propietarios / operadores de camiones de

reparto locales en cada uno de sus regiones para entregar productos de los almacenes
a los establecimientos minoristas (por ejemplo, para servir a su Milano clientes,
Merloni contrató a tres conductores independientes para entregas locales diarias). Los
minoristas podrían También recoge el producto en un almacén regional con sus
propios vehículos de entrega. Muestra 9 muestra tractor-trailer y capacidades locales
de camiones de reparto para productos Merloni Elettrodomestici. Anexo 10 presenta
los costos típicos de almacenamiento y transporte local para las regiones urbanas y
rurales. Anexo 11 representa los costos de transporte de larga distancia de la
compañía.

El servicio posventa fue un área a la cual Merloni Elettrodomestici le dio alta prioridad.
De hecho, "After Sales Services" fue una función importante dentro de la empresa, con
la responsabilidad de las ventas planificación, distribución física y gestión de
almacenes, además del mantenimiento habitual y actividades de reparación. La
compañía operaba 145 centros de servicio, empleaba a 350 técnicos de reparación, y
tenía 230 camionetas equipadas como estaciones de servicio móviles. Merloni
garantiza el servicio dentro de las 24 horas en áreas donde se ubicaron los centros de
servicio y 48 horas en ubicaciones más remotas. Piezas de repuesto (con una
numeración de 21,000 artículos diferentes, con un inventario total de 5 millones de
piezas) se almacenaron en un moderno y rastreado por computadoras tanto en la sede
de la compañía como en las sucursales de servicios.

Políticas de inventario

Entre 1984 y 1986, Merloni instituyó una serie de programas para lograr una mayor
eficienciamétodos de control de inventario. Antes de ese período, la gestión del
inventario estaba muy descentralizada y hubo pocos incentivos para que los gerentes
de almacenes regionales mantuvieran bajos los niveles de existencias. Almacén los
gerentes habían establecido sus propios objetivos de stock utilizando métodos
informales de reposición y telefoneaban a los Almacén central diariamente con una
lista de necesidades de reposición. El horizonte de planificación de producción en eso
El tiempo fue de cuatro meses, con planes de dos meses fijos antes de la producción, y
la producción fue generalmente programado para tamaños de ejecución muy grandes
(por ejemplo, para un modelo de refrigerador popular, la compañía produciría largos
períodos de un mes y medio de suministro). En 1984, la empresa instituyó una
Clasificación del inventario A-B-C y piloto de un sistema de información completo con
componentes diseñado para centralizar la planificación del inventario y acortar el ciclo
de planificación de la producción. Aldo Uva, un Consultor contratado para trabajar con
el grupo del Sr. Menichetti, supervisó el proyecto piloto y supervisó el implementación
del sistema Escogió cinco almacenes regionales (en Bolonia, Genova, Milano, Padova y
Roma) para un ensayo inicial de un año y medio del nuevo sistema.

Bajo el nuevo sistema, los gerentes de almacén ingresan cifras de ventas en la

computadora cada día. Los objetivos de inventario para cada SKU fueron calculados
diariamente por el sistema para cumplir los objetivos de la compañía de dos semanas
de inventario para cada artículo A, cuatro semanas para cada artículo B y ningún
inventario de artículos C en el nivel de almacén regional.2 Los gerentes de almacén
involucrados en la prueba del sistema solicitaron un manual función de anulación, que
el Dr. Uva incorporó en el sistema antes de que se extendiera a la otra almacenes En la
primavera de 1986, los 12 depósitos regionales restantes fueron traídos a la sistema.
Además de calcular los niveles de inventario, el sistema completo estaba vinculado
electrónicamente a el almacén central, permitiendo que la información de la orden se
transfiera electrónicamente. además, el medidas calculadas por el sistema que se
usaron para evaluar la habilidad de cada gerente de almacén para lograr objetivos de
inventario deseados El desempeño fue monitoreado mensualmente y bonos de
100,000 a 400,000 liras se otorgaron por cumplir los objetivos de inventario
específicos. Para el otoño de 1986, los niveles de inventario en el los almacenes
regionales habían caído en un 75%. El nuevo sistema también permitió la reducción de
la horizonte de planificación de producción de cuatro meses a tres, con solo un mes
fijado antes de producción.

Para reducir aún más los niveles de inventario y mejorar la eficiencia de la producción,
el Dr. Merloni quisoagilizar el sistema de distribución de Merloni; Introducir más
flexibilidad en el proceso de producción (por reducir los tiempos de preparación para
obtener tamaños de ejecución más cortos económicamente); acortar la planificación
de la producción período de primero a ocho semanas, luego a cuatro semanas; e
instituir una "planificación de recursos de distribución" programa para traducir
pronósticos de distribución de productos en necesidades de planificación de
producción. El nuevo punto de tránsito El concepto ahora parecía ser un componente
vital de esta visión; probar la viabilidad del concepto Ser el primer paso hacia el logro
de ese objetivo. Esto es lo que la administración de la compañía se propuso hacer en
enero y febrero de 1986.

Ahora, en el otoño de 1986, el Dr. Uva (que había sido contratado como consultor
interno después de completar la implementación del sistema de información) fue
asignado para evaluar el éxito del tránsito de Milano punto de experimento Si lo
consideraba favorable, se le pediría que diseñara un plan para el eventual Desinversión
de los almacenes regionales de la compañía y para prepararse para el objetivo final de
la compañía: reemplace cada almacén regional de Merloni con un punto de tránsito sin
inventario. Si él determinó eso no sería conveniente utilizar puntos de tránsito para
distribuir los productos de electrodomésticos Merloni, Sr. Menichetti lo buscaría para
sugerir configuraciones alternativas para la distribución de la compañía red.

El ensayo de punto de tránsito

La distribución física y el personal del almacén habían gastado un esfuerzo

considerable planificando la prueba de punto de tránsito: se había establecido un área
de atraque en el área de carga del almacén de Milano, un Se estableció un
procedimiento de pedido detallado, y el almacén se había despejado de todas
inventario. Durante el período de prueba de dos meses, el Sr. Bosi, el gerente de
almacén de Milán, procedió de acuerdo con el siguiente plan. Cada día, aceptó pedidos
de clientes hasta las 3:00 p.m. para el después de la entrega del día. Luego pasó dos
horas acumulando los pedidos y haciendo el enrutamiento decisiones para los tres
camiones de reparto locales que entregarían el producto a clientes minoristas el la
siguiente mañana. También determinó la secuencia en la que el producto debería
cargarse en el tráiler en Fabriano en base a su asignación de pedidos a camiones de
reparto locales, de modo que el último local la carga del camión de reparto se cargaría
primero en el remolque y así sucesivamente, para permitir una descarga eficiente y
recargando a la mañana siguiente. Los últimos artículos descargados del trailer cada
mañana fueron productos designados para la recogida del cliente en el punto de
tránsito.

La decisión de enviar un remolque-carga de producto por día de Fabriano y de

contratar por tres Los vehículos de entrega local se basaron en la demanda promedio
histórica en las instalaciones de Milano. En ocasiones, El Sr. Bosi descubrió que tenía
más pedidos programados para la entrega al día siguiente que los tres envíos locales
los camiones podrían acomodar, o más de una camioneta de remolque de producto en
general. En lugar de contratar capacidad de transporte adicional para el día siguiente,
llamaría a algunos de sus clientes y preguntaría si Podría esperar un día más para su
producto. De esta manera, los días de alta y baja demanda se suavizaron a garantizar
una mayor utilización de los equipos.

A las 5:00 p.m. cada día, el Sr. Bosi transmitió su orden y la información de
enrutamiento a través de la computadora el sistema a la sede y los procesos de
recolección de productos y remolques en Fabriano comenzaron. Porque el almacén de
Fabriano cerró a las 7:00 p.m. y demoró una media hora y media en recogió y cargó un
camión lleno de productos, el Sr. Bosi tuvo un breve espacio de tiempo para transmitir
su información del pedido. El camión salió de Fabriano a tiempo para llegar a Milán a
las 7:30 a la mañana siguiente. Los los camiones de reparto locales esperaron la
llegada del remolque. El remolque se descargó y los camiones de reparto cargado por
el personal de almacén de Merloni. (Si la ubicación de Milano se convirtió
completamente en un tránsito punto, el Dr. Uva pensó que este trabajo podría
subcontratarse a un manejo y distribución local compañía). Cada camión partió tan
pronto como se cargó. Producto designado para cliente directo La recolección se dejó
en el punto de tránsito para esperar la llegada del cliente. (La figura 12 muestra un
diagrama de la área del punto de tránsito). Al final del día, cualquier producto que
quede se incluiría en las ventas oficina para almacenamiento durante la noche o, en las
pocas ocasiones en que un cliente indicó que él o ella Quería recogerlo más tarde por
la noche, quedaría en un callejón cercano. (Esto se hizo varias veces durante el período
de prueba sin incidentes).
El procedimiento descrito anteriormente se siguió durante dos meses, durante los
cuales la mayoría de los clientes de la región de Milano nunca se dieron cuenta de que
no los atendían desde sus regiones stock de almacén El Sr. Bosi comentó sobre el
experimento: "Creo que fue muy interesante y experiencia apreciable. Con todo, fue
un éxito. Estimo que nuestros costos operativos totales tendrían caído a tan poco
como el 20% de lo que eran antes del punto de tránsito, si hubiéramos podido
suspender nuestro los pagos del arriendo del almacén y la descarga de nuestros
empleados del almacén. "" Sin embargo, "él rápidamente señaló, "todo estaba tan
cuidadosamente planeado. No hubo desabastecimientos en el almacén central,
nosotros 690-003 Merloni Elettrodomestici SpA: el experimento del punto de tránsito8
Nunca tuvo que solicitar los envíos de productos directamente desde las plantas, no
hubo tensiones adicionales en el sistema, como una nueva introducción de productos,
incluso el clima cooperó ". En resumen, sintió que las condiciones fueron más
favorables durante el ensayo del punto de tránsito. El Dr. Uva fue menos cauteloso en
su evaluación de la experiencia: "Siento que este método de distribución es muy
prometedor para Merloni. Una vez que arreglemos los detalles, deberíamos poder
proporcionar a nuestros clientes el mismo nivel de servicio que reciben ahora,
mientras ahorran a la compañía el gasto de tener inventario en 17 ubicaciones
adicionales ".

"Eurocucina '86" fue un gran éxito, y el punto de tránsito había servido al mercado de
Milán satisfactoriamente durante el período de preparación para la fiesta. ¿Pero el
juicio demostró la viabilidad de utilizar puntos de tránsito como método de
distribución primaria para Merloni Elettrodomestico productos? Si se elige, ¿cómo
Merloni implementará el concepto de punto de tránsito en las regiones? Qué planes
de contingencia serían necesarios?