INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR TECNOLOGICO PÚBLICO

PICHANAKI

CONTROL OPERACIONAL

MONOGRAFIA

PRESENTADA POR:

AGUIRRE HUAMAN Gisela

GUTIERRES GALVEZ Marcial

HUARACA AGUILAR Maribel

LAGOS SEDANO Yuly

LEON TORRES Amanda

PICHANAKI – PERÚ

2016
 DEDICATORIA
A nuestro docente,
quien día a día nos
inculca valores y
enseñanzas que nos
permiten avanzar en el
logro de nuestras metas.

2
 AGRADECIMIENTO
A Dios, y a nuestros
padres por ser mi motivo
de lograr nuestras metas,
por darnos las fuerzas
para continuar en este
largo camino.

3
 INDICE

CONTROL OPERACIONAL

CAPITULO I

1.1 Definición……………………………………………………………….6
1.2 Planificación y Control Operacional……………………………….7
1.3 Desarrollo……………………………………………………………….9
1.4 Medición del Desempeño……………………………………………10
1.4.1 Requisitos de un Sistema Funcional de Control……………….10
1.4.2 Para que los controles sean funcionales………………………..10
1.4.3 Descripción de acuerdo a niveles………………………………...11
1.5 El Control de las Operaciones Productivas……………………...12
1.5.1 Control De Los Costos……………………………………………….12

CAPITULO II

2.1 Objetivo del Control Operacional…………………………………...14

2.2 Ventajas Del Control Operacional…………………………………..14
2.3 Razones Para El Uso Del Control Operacional…………………...15
2.4 Aplicación Del Control Operacional……………………...…………15
2.5 Métodos De Control………………………………………………...….15

CAPITULO III

PROCEDIMIENTO DE CONTROL OPERACIONAL

3.1 Objeto……………………………………………………………………..16
3.2 Alcance……………………………………………………………………16
3.3 Seguimiento y Medición………………………………………………..16
3.4 Mantenimiento De Los Instrumentos De Medición………………..17

CONCLUSION…………………………………………………………………18
SUGERENCIAS
BIBLIOGRAFIA
ANEXO

4
 INTRODUCCION

En las Organizaciones debe existir un procedimiento donde se defina el

Control Operacional a llevar a cabo en la empresa en materia de Medio
Ambiente. Dicho procedimiento tiene como objetivo la definición de la
sistemática a seguir para la identificación de las actividades u operaciones
realizadas en la empresa, que resultan susceptibles de generar un impacto
ambiental significativo, así como establecer las prácticas y controles a lo
largo de dichas operaciones que permitan asegurar a la empresa dichos
impactos significativos quedan eliminados o reducidos al máximo.

Asimismo, dicho documento determinará las responsabilidades sobre las

acciones a tomar en cualquier actividad relacionada con los procesos de la
empresa desde el punto de vista medioambiental.
El procedimiento descrito será aplicado a todas las actividades de la
empresa que generan aspectos ambientales significativos.

El Control Operacional Como parte fundamental del desarrollo de un

sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, es necesario que
tanto la política como los objetivos establecidos sobre la base de la
evaluación de riesgos, entre otros aspectos, y su correspondiente
programación, tengan su correspondiente despliegue sobre los procesos
de la organización que son, en definitiva, los que a través de sus actividades
y operaciones pueden llegar a originar daños a los trabajadores.

5
 CAPITULO I

CONTROL OPERACIONAL
1.1 DEFINICION:

Esta función da resultados eficaces de acuerdo al liderazgo de cada

administrador de todo las jerarquías, sin importar rangos ni niveles =
Resultados alcanzados.

En la actualidad las grandes organizaciones han obtenido el éxito en base

a un control absoluto de sus diseños de operaciones, encontrar el punto
exacto para esto depende de la creatividad. Mantener este éxito y lograr el
equilibrio por décadas es resultado de un buen control.

El Control Operacional en las organizaciones se establece como una

necesidad, y planificación de las actividades incluyendo el mantenimiento,
para cubrir situaciones en las que la ausencia de controles operacionales
pueda llevar a desviaciones de la política, objetivos y metas ambientales.

Para cada etapa de un proceso productivo, se debe realizar y mantener

actualizado la descripción de los mismos, indicando como mínimo los
siguientes datos:
La denominación de cada operación necesaria, por orden de ejecución,
para la realización de la etapa

 Una breve descripción de en qué consiste cada operación.

 El personal implicado en la realización de cada operación.
 La maquinaria utilizada en ejecución de cada operación.
 La documentación de referencia relacionada con la ejecución de la
operación, tales como manual de instrucciones, instrucciones
operativas del sistema, procedimientos del sistema, formatos del
sistema, etc.
 Las operaciones de control descritas en las instrucciones deberán
incluir:
 La periodicidad de su realización.
 Los medios necesarios para su realización (equipos de inspección,
elementos auxiliares, etc.
 Los registros requeridos y el formato para su realización.
 Los criterios de aceptación y rechazo de cada control en función de
sus resultados.
 Las acciones a emprender en caso de resultados negativos del
control.

6
 1.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL:

La empresa debe establecer, implementar, controlar y mantener los

procesos necesarios para cumplir con los requisitos del Sistema de Gestión
Ambiental.

La empresa tiene que realizar un control de la planificación y revisar las

consecuencias de los cambios no deseados, adoptar medidas para mitigar
los efectos adversos, etc. La organización tiene que asegurarse que los
procesos externos son controlados e influenciados. El tipo y la extensión
del control que se aplica a los procesos deben ser definidos dentro del SGA.

Según la perspectiva del ciclo de vida, la empresa debe:

 Determinar controles.
 Determinar los requisitos.
 Comunicar los requisitos.
 Considerar la necesidad de proporcionar información sobre los potenciales
impactos ambientales.
La organización debe mantener la información documentada en la medida
necesaria para tener confianza de que los procesos han sido llevado a cabo
como estaba previsto.

La empresa tiene que planificar, implantar y controlar los procesos

necesarios para cumplir con los requisitos del Sistema de Gestión
Ambiental y para implantar las acciones necesarias para conseguir los
objetivos ambientales.

La opción para implantar el requisito según la norma ISO 14001:2015:

 Establece criterios ambientales para generar los procesos.

 Implantar controles sobre los procesos de acuerdo con los criterios
ambientales establecidos. Los controles pueden incluir controles de
ingeniería, procedimientos, etc. La jerarquía de implantación de controles
tiene que ser la prevención ambiental, la estrategia y la viabilidad de
negocio.
 Implantar acciones de prevención de desviaciones de la política ambiental,
los objetivos y las obligaciones de cumplimiento.
Los cambios planificados que puedan sufrir una organización, deben
controlarse y revisarse según las consecuencias de los cambios no
previstos, llevando a cabo las acciones pertinentes cuando resulte
necesario.
7
 Todos los procesos contratados de forma externa tienen que ser
controlados y deben ser influenciados por la empresa. Tienen que quedar
definidos dentro del Sistema de Gestión Ambiental del tipo y grado de
control que se quiera aplicar sobre los diferentes procesos contratados de
manera externa.

La empresa tiene que conocer la competencia en sus proveedores y

cumplir con todos los requisitos del Sistema de Gestión Ambiental de la
propia empresa. Además de poseer la misma competencia técnica para
poder definir el tipo de grado de control adecuado. La empresa externa se
encuentra fuera del alcance del Sistema de Gestión Ambiental, aunque el
proceso contratado sí que forma parte de dicho alcance.

Según establece la norma ISO 14001:2015, un proceso contratado

externamente es el que:

 Posee la función de integrar el funcionamiento de la empresa.

 El proceso necesario para que el SGA consiga sus objetivos.
 La empresa tiene la responsabilidad de ofrecer procesos que cumplan con
todos los requisitos.
 La empresa y el proveedor externo tienen una relación integral.
La empresa tiene que determinar cómo serán los procesos asociados a su
cadena de valor y cómo se relacionan con sus aspectos y riesgos
ambientales, se debe tener en cuenta el ciclo de vida.

Según el concepto de ciclo de vida, la empresa tiene que:

 Establecer los aspectos ambientales a la hora de comprar productos.

 Establecer controles para asegurar que los requisitos ambientales son
considerados parte del proceso de diseño.
 Se deben comunicar los requisitos ambientales pertinentes para los
proveedores externos, incluyendo los contratistas.
 A la hora de entregar productos y servicios, cuando finaliza el ciclo de vida,
se tiene que considerar la necesidad que existe de facilitar información
sobre los impactos ambientales significativos.
La información documentada se debe mantener para tener confianza
suficiente sobre los procesos que se han realizado según lo planificado

8
1.3 DESARROLLO:

La función administrativa de control es la medición y corrección del

desempeño a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivo de la
empresa y de los planes ideados para alcanzarlos. Es una función de todo
administrador, desde el presidente hasta los supervisores de una
compañía.

Las técnicas y sistemas de control son básicamente los mismos del que
sea objeto de control. Donde quiera que se le encuentre y sea cual sea el
objeto de control, el proceso básico de control implica tres pasos de
importancia:

 Establecimiento de normas
 Medidas de desempeño con base a esas normas
 Corrección de las variaciones de normas y planes.

Lo cual existen varias normas, aunque de todas ellas deben de señalarse

las desviaciones en puntos críticos tales como: normas físicas, norma de
costos, norma de capital, norma de ingresos, norma de programas, normas
intangibles, metas con normas y los planes estratégicos con puntos de
control estratégico.

El método de establecimiento de metas y medidas de productividad con

base en las prácticas de la industria llamado así benchmarking en el país
de los estados unidos.

Existen tres tipos de benchmarking estratégico, operativo y administrativo.

El control administrativo suele ser percibido como un sistema de

retroalimentación simple pero complejo. Sin embargo sin importar que tan
rápido se disponga de información sobre lo que ocurra e incluso la
información en tiempo real, existen las demoras inevitables en el análisis
de desviaciones, desarrollo de planes para la puesta en prácticas de
acciones correctivas e instrumentación de estos programas. Para combatir
estos rezagos en el control, se ha propuesto que los administradores
empleen un método de control con corrección anticipante y no dependan
exclusivamente de la retroalimentación simple.

9
1.4 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO:

El control con corrección anticipante requiere el diseño de un modelo de un

proceso o sistema y la vigilancia de insumos con la operación de detectar
futuras desviaciones en los resultados con respecto de normas y planes.
Para que de esta manera los administradores dispongan de tiempo para
emprender acciones correctivas.

1.4.1 Los requisitos de un sistema funcional de control con

corrección anticipante son:

1. Realización de un exhaustivo y cuidado análisis del sistema de

planeación y control, e identificando de las variables de insumos
importantes
2. Elaboración de un modelo de sistema
3. Actualización permanente del modelo; en otras palabras, el modelo
debe revisarse regularmente para comprobar si las variables de
insumos identificados y sus interrelaciones siguen siendo
representativas de la realidad.
4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e
integración de datos al sistema.
5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos
reales respecto de los insumos planeados, así como evaluación del
impacto en el resultado final deseado.
6. Realización de acciones. Como ocurre en cualquier técnica de
planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar
problemas; obviamente, corresponde a los individuos emprender
acciones para resolverlos.

1.4.2 Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse

especialmente a:

 Planes y puestos
 Administradores en los individual
 Las necesidades de eficiencia y eficacia

Para ser eficaces, los controles deben de diseñarse así mismo para señalar
excepciones en puntos críticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la
cultura organizacional, ser económico e indicar acciones correctivas

10
1.4.3 Descripción de acuerdo a niveles

El control se ejerce en todos los niveles de las organizaciones; desde los

niveles superiores o jerárquicos, hasta los niveles inferiores u operativos.

El control en las organizaciones modernas: en el paradigma de las

tecnologías de la información, donde las organizaciones deben ser capaces
de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno, han surgido
organizaciones que son distintas de las clásicas organizaciones jerárquicas
y rígidas. En las organizaciones con estructuras orgánicas o en aquellas
que tienen menos reglas formales, el control se sigue ejerciendo, aunque
usualmente se ejerce de un modo menos rígido o formal. Algunas causas
de este fenómeno es el impacto negativo que puede tener un estricto
control en el desempeño del personal de este tipo de organizaciones y la
imposibilidad de controlar ciertas actividades debido a su naturaleza
cambiante o a que su desempeño no se puede medir objetivamente, por
ejemplo porque no pueden ser estandarizadas.

Es importante elegir correctamente característica que se va a medir o

censar, teniendo en cuenta no solo el costo y la posibilidad de medir la
misma, sino también su importancia para los objetivos y la posibilidad de
tomar medidas correctivas. Luego de que se haya obtenido una medida de
las características o condiciones elegidas, se deben comparar con algún
estándar o norma. Usualmente estos estándares o normas fueron fijados
previamente en el proceso de planificación. Si existe una diferencia entre
el estándar o la norma (rendimiento esperado) y la medición (rendimiento
observado), puede ser necesaria la toma de medidas correctivas.

El Control como tal es una función clave para asegurar el logro de los
objetivos a través del plan sugerido, constituye pues una herramienta que
busca asegurar que las cosas funcionen acorde con el plan propuesto
implementando las acciones preventivas y correctivas que sean
necesarias. De esta manera, la planeación y el control de operaciones de
la empresa son determinantes en el futuro de las organizaciones de hoy ya
que determinan las pautas a seguir para que la empresa pueda operar en
situaciones cambiantes a través de una planeación estratégica y a su vez
pueda controlar el no desviarse de la visión hacia la cual quiere dirigirse.

11
1.5 EL CONTROL DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

Toda empresa antes de iniciar sus operaciones debe medir todas las
acciones a tomar, para que en un momento del curso de operaciones pueda
detectar las fallas y así corregirlas, para eso del control debe de tener un
nivel estratégico, táctico y operativo.
A medida que aumenta el tamaño de la empresa el control se vuelve más
complejo y por lo tanto más difícil de controlarlo, por ello el administrador
debe delegar responsabilidades.

1.5.1 Control De Los Costos

Los gerentes de una empresa quieren que se fabriquen los productos en

un menor tiempo y a un menor costo cada día, ya que de esta manera el
producto se hará más competidor frente a su competencia directa en los
mercados.

Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de la toma de

decisiones. Y cuando los valores cuantitativos se pueden asignar a las
alternativas, la administración cuenta con una indicación de cuál es la
alternativa más conveniente mirándole desde el punto de vista económico.
También hay que saber que costos no es lo mismo que gastos, ya que
costos son los recursos como los materiales, mano de obra y los gastos es
el uso de recursos de manera improductiva.
Los costos de oportunidad son el resultado que la empresa obtiene por
haber elegido una alternativa en vez de la otra, y se compara con los
beneficios y ventajas de la elección con los de la mejor alternativa.

 Costo - Volumen – Utilidad

Los costos van a variar dependiendo de la cantidad producida y del tiempo

en que se produzcan los bienes o servicios, ya sea corto a largo plazo. Para
saber hasta qué punto se debe producir para no perder se utiliza el punto
de equilibrio, que es un análisis de los costos fijos y variables, y que no
dependerán del volumen productivo.

Normalmente en las empresas ejercen su control sobre el volumen de los

productos, lo que no es recomendable ya que la capacidad de la empresa
es una limitante que tienen que tener en cuenta los administradores.

Fernando D’Alessio Ipinza nos dice que “el mensaje es claro: hay que
controlar los costos. La mejor manera es hacer un buen uso de los recursos,

12
es decir, eficiencia, que en microeconomía se define como la propiedad de
actuar con un mínimo de gasto esfuerzo y desperdicio”.1

Es decir que los administradores deben de tener la capacidad para poder

manejar los recursos suficientes en la fabricación de un producto, sin llegar
a la mediocridad, y esto se llega con un buen control de todos los recursos,
como teniendo el personal capacitado, maquinaria en buen estado, y
materia prima de buena calidad.

La utilidad es lo que anhelan todos los gerentes de una empresa y si se

obtiene una buena rentabilidad mucho mejor, y cómo podemos ver en el
cuadro la utilidad-perdida empieza a darse desde el punto, donde la
empresa no gana ni pierde, que viene a ser su punto de equilibrio, la utilidad
se logra cuando cubre todos los costes que se ha requerido para la
fabricación de un producto hasta la postventa si fuera necesario. Por lo
tanto es la diferencia entre volumen y los costos.

13
 CAPITULO II

CONTROL OPERACIONAL

2.1 OBJETIVO:

Es identificar aquellas operaciones y actividades sobre las que es necesario

aplicar medidas de control, como consecuencia de su influencia en los
riesgos identificados, y de esta forma planificar tales actividades para que
se desarrollen bajo condiciones especificadas.

También para controlar y medir de forma regular las características clave

de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo
sobre el medio ambiente, incluyendo el registro de la información de
seguimiento de funcionamiento, de los controles operacionales relevantes
y de la conformidad con los objetivos y metas ambientales de la
organización.

La base de este control operacional, está precisamente en establecer y

mantener procedimientos documentados que garanticen que las
operaciones y actividades de la organización se desarrollan en
concordancia con los criterios operacionales prefijados por la misma, y así
evitar desviaciones respecto de la política y de los objetivos de seguridad y
salud en el trabajo.

El control operacional debe alcanzar a todas las actividades y operaciones

que se realicen dentro de las instalaciones de la organización, a las
actividades en los diferentes lugares de trabajo, al diseño de tales lugares
de trabajo, de los procesos, de los puestos de trabajo y a las actividades
realizadas por los subcontratistas, como aspectos principales. La
organización identificará aquellas operaciones y actividades que estén
asociadas con riesgos identificados en donde se necesite aplicar medidas
de control.

2.2 VENTAJAS DEL CONTROL OPERACIONAL:

Las herramientas de control facilitan la gestión organizacional, indican

cuando el plan no está siendo cumplido, e incluso determinan las razones
por las cuales no se está logrando el objetivo.

Así como se plantean los objetivos para cada uno de los procesos internos,
estrategias y demás aspectos, es importante establecer cómo va a ser el
control de todas las operaciones de la compañía de tal manera que se
aseguren su cumplimiento.

14
Esto origina las diferentes formas de control que utiliza la organización. Por
ejemplo en la actividad financiera, la forma más conocida para controlar la
gestión es el presupuesto ya que su objetivo es programar cuanto va a
ingresar a la compañía durante un periodo y producto de que operaciones
se va a lograr. De la misma manera, indica cuanto es necesario invertir para
lograr los objetivos deseados.

Este debe ser detallado y específico, teniendo en cuenta por supuesto las
posibles variaciones según el entorno económico, político, social en que se
mueva la empresa.

Para las operaciones relacionadas con la gestión comercial de la compañía,

se utiliza el control basado los resultados logrados durante el proceso, en
ésta forma de control no se evalúa tanto la gestión, como los resultados
que se logró a partir de la implementación de la estrategia, identificando
sus causas y efectos.

2.3 RAZONES PARA EL USO DEL CONTROL OPERACIONAL

 Gestionar sus aspectos ambientales.

 Asegurar el cumplimiento de requisitos legales.
 Lograr los objetivos y metas establecidos en los programas de
gestión ambiental.
 Evitar o minimizar los riesgos ambientales a los cuales está
expuesta

2.4 APLICACION DEL CONTROL OPERACIONAL

 Procedimientos
 Instrucciones de trabajo
 Controles físicos
 Uso de personal con formación o cualquier combinación de éstos.

2.5 METODOS DE CONTROL

 Elegir un método de control.

 Seleccionar criterios de operación aceptables.
 Establecer los procedimientos necesarios que definan cómo se van
a planificar, realizar y controlar las operaciones identificadas.
 Documentar estos procedimientos, según sea necesario, en forma
de instrucciones, señales, formatos, videos, fotos, etc.

15
 CAPITULO III

PROCEDIMIENTO DE CONTROL OPERACIONAL

3.1 OBJETO:

Describir la sistemática establecida en Ayuntamiento para la identificación

y control de aquellas operaciones y actividades asociadas con los aspectos
ambientales significativos identificados conforme a su política, objetivos y
metas, así como, para controlar y medir de forma regular las características
clave de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto
significativo sobre el medio ambiente, incluyendo el registro de la
información de seguimiento de funcionamiento, de los controles
operacionales relevantes y de la conformidad con los objetivos y metas
ambientales de la organización.

3.2 ALCANCE:

Es de aplicación a todas las actividades y servicios responsabilidad del

Ayuntamiento, así como a las acciones de medición y seguimiento
utilizadas por personal de la empresa o empresas externas subcontratadas
dentro de las instalaciones del Ayuntamiento, con el fin de prevenir y
controlar los posibles impactos sobre el entorno generados por las
actividades y operaciones asociadas a los aspectos ambientales
identificados significativos y registrar la evolución del comportamiento
ambiental. Asimismo, las acciones de seguimiento y medición implantadas
en la empresa incluyen las de mantenimiento, inspección y calibración de
equipos que pudieran utilizarse para control ambiental.

3.3 SEGUIMIENTO Y MEDICION:

Siempre que mediante el Procedimiento General para la Identificación y

Valoración de Aspectos Ambientales (PA-01) se identifique un proceso o
actividad que pueda provocar un impacto ambiental negativo, y cuando el
Responsable del Sistema lo considere necesario a la vista de la información
recabada en el proceso de identificación y valoración, se informar· al
Director Gerente del alcance de la evaluación y de la necesidad de
desarrollar procedimientos específicos para el control de la actividad o
proceso.

El Director Gerente designar al responsable del desarrollo de dichos

procedimientos. Así mismo se desarrollaron procedimientos específicos de
control siempre que el personal del Ayuntamiento detecte la necesidad de

16
los mismos en las labores que desempeña. La metodología implantada en
el Ayuntamiento en base a la prevención y control de los impactos
ambientales que puedan producirse como consecuencia de las
operaciones y actividades asociadas a los Aspectos ambientales
considerados por el Ayuntamiento se considera en los correspondientes
procedimientos específicos:

 Gestión de Residuos generados.

 Control de Vertidos.
 Control de Emisiones Atmosféricas.
 Control y Gestión de Consumo de recursos naturales.
 Control de legionella.
 Almacenamiento de productos químicos.
 Control del Ruido.

El Responsable del Sistema recoge en los Procedimientos específicos los

Aspectos ambientales y las operaciones asociadas a ellos junto con el
control que se les aplica. Las responsabilidades de mantenimiento, revisión
y modificación de los documentos a aplicar se definen en cada uno de los
procedimientos. Así mismo, es responsabilidad de los diferentes
responsables de Departamento, que realizan la aplicación de los
procedimientos, la comunicación al Responsable del Sistema de cualquier
modificación necesaria para cubrir el objeto de la aplicación y el alcance de
los mismos.

3.4 MANTENIMIENTO DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICION Y

SEGUIMIENTO

Si se emplean equipos propios para realizar Control y Seguimiento, el

Responsable del Sistema define el Sistema de Control, Mantenimiento y
Calibrado para cada uno de ellos.

El Responsible del Sistema realiza un listado de equipos, asimismo, dichos

equipos se registraron, para la realización de un control sobre los mismos,
en el Registro de Instalaciones y Equipos de Trabajo. Si se emplean
equipos subcontratados, el Responsable de Medio ambiente solicita los
certificados de calibración pertinentes.

17
 CONCLUSION

Es importante señalar que la correcta identificación de los aspectos

ambientales y su evaluación, asociados con los programas de gestión y los
controles operacionales, son las herramientas clave para demostrar la
mejora en el desempeño ambiental, de forma que cualquier aspecto
considerado como significativo esté bajo control y genere alternativas de
mejora que se traduzcan en objetivos y metas que queden reflejados en la
política ambiental.

18
 SUGERENCIAS

Todas las organizaciones necesitan aplicar el control operacional para un

buen seguimiento de los procesos que se realicen, no solo para prevenir
riesgos dentro de la empresa, si no también considerando el aspecto
ambiental, ya que es responsabilidad de todos evitar la contaminación que
afecta en general a toda la humanidad.

19
 BIBLIOGRAFIA

 http://www.zonaeconomica.com/control
 Informe, R. Lemo – H. González – Calidad & Gestión (2013).
 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo.
 Requisitos– Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el
trabajo.

20
ANEXO

21