Módulo II

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

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Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro
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 Índice

Módulo II: Gestión de las operaciones de producción / servicios (parte 2)

2.1. Ubicación y tamaño de planta……………......…………………………….….….. 3

2.1.1. Tamaño de la planta……………………………………….…….……… 4

2.1.2. Ubicación…………………………………...…………….………….…… 6
2.1.3. Ubicación de Servicios…………………………………………….……. 7
2.2. Planeamiento y diseño del producto/servicio……………………………….…... 8
2.2.1. Carácter de los servicios…………………………………………...…… 10
2.2.2. Matriz para el diseño de los servicios…………………………….…… 11
2.2.3. El ciclo de vida del producto/servicio……………………………..…… 15
2.3. Planeamiento y diseño del proceso……………………………………….……… 16
2.3.1. Determinación de las tareas y su secuencia…………………..……… 18
2.3.2. Determinación del tipo de proceso………………………………..…… 19
2.3.3. Determinación de la capacidad en los servicios……………………… 21

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

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 MÓDULO II:

Gestión de las operaciones de producción / servicios (parte 2)

2.1. Ubicación y tamaño de planta

Las decisiones de ubicación y tamaño de planta se enmarcan dentro del

planeamiento general de operaciones e involucran a la alta dirección de la
empresa, ya que las decisiones que se toman al respecto impondrán
limitaciones físicas sobre la cantidad y calidad que podrá producirse en el
futuro con relación a la capacidad que decida tenerse. Estas decisiones tienen
naturaleza de largo plazo y por eso es importante su adecuada evaluación.

Las decisiones de ubicación y tamaño de la planta están íntimamente

relacionadas e involucran también las variables de lugar y tiempo, ya que
algunas opciones pueden considerar iniciar las actividades con cierta
capacidad e ir incrementándola en el futuro. Por esta estrecha relación de
cuanto, cuando y donde, las decisiones acerca de las características de las
instalaciones se hacen a veces complejas y difíciles de analizar.

Los pasos que deben seguirse para el análisis de una estrategia de las
instalaciones son las siguientes:

Preparación de pronósticos de la demanda futura: se tiene los modelos

cualitativos, cuantitativos y causales.

Determinación de las necesidades de planta: considerar las necesidades

de capacidad en el tiempo. La capacidad requerida se relaciona con el
pronóstico y con el grado de riesgo gerencial que se asume para cumplir
con la estimación.

Generación de opciones: este es el punto más creativo, ya que requiere

la combinación de respuestas a las tres preguntas básicas (cuánto,
cuándo y dónde). Muchas veces las opciones se limitan para facilitar la
evaluación o se utilizan modelos matemáticos, sobre todo en los
problemas de ubicación.

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3
 Evaluación de opciones: aquí deben seleccionarse los criterios
relevantes. La evaluación no es la decisión. Son los administradores
quienes tomarán la decisión.

Decisión acerca de las plantas: debe hacerlo la alta gerencia al evaluar

todas las facetas involucradas e integra la decisión a la estrategia
corporativa.

2.1.1. Tamaño de la planta

Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
Economías de escala: indican que cuanto mayor es la capacidad de
una instalación, se tiene una mayor tendencia a bajar el precio de
venta unitario por el volumen producido. Sin embargo, existe solo un
punto óptimo a medida que se agrega más dimensión, ya que los
costos comienzan a crecer a partir de un determinado tamaño.
Variables de la capacidad:

El nivel de la demanda (pronóstico): es estimar y considerar las

necesidades de capacidad en el tiempo, y atender a una demanda
estable, creciente, decreciente, errática o aleatoria.

La gama de productos: la capacidad de producción para la fabricación de

un producto es superior a la fabricación de varios productos de una
gama.

La tecnología del proceso: cuando es menor el valor agregado, mayor es

la capacidad de producción de la empresa.

El grado de integración vertical: cuando es menor la integración vertical,

mayor será la capacidad de producción de la empresa.

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 El tipo de maquinaria a utilizar: si es de uso general o de uso especial.

El rendimiento del recurso humano: considerar la capacitación que

requiere el personal y las condiciones en las que trabajarán: horas de
trabajo, efecto del equipamiento, y de los materiales utilizados.

La capacidad financiera para la inversión: esto hará que se consideren los

costos de las instalaciones en cada alternativa con un límite máximo.

El probable comportamiento de la competencia: determinar la oportunidad

de tener más capacidad para seguir o adelantar a la competencia.

El costo de la distribución o costo de atender rápidamente el mercado:

esta variable puede afectar la decisión que recomienda la economía de
escala en el sentido de que puede optarse por plantas más pequeñas
ubicadas cerca de los mercados que deben atenderse.

El costo de la falta de capacidad: cuando el costo de construcción y

operación es bajo comparado con el costo de la falta de capacidad, se
decidirá por un tamaño con un margen de capacidad.

La ubicación de la planta: las características del lugar pueden imponer

diferentes limitaciones a la capacidad de la planta.

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2.1.2. Ubicación
Las estrategias de localización abarcan desde una macrolocalización,
hasta una microlocalización, es decir, la selección del lugar general o
región hasta el lugar específico a ubicarse (ciudad, parque industrial,
etc.)

Localización de una planta

Se emplea el método de Ranking de Factores que permite tomar en
cuenta los factores de costos (energía, transporte, utilidad pública y de
servicios) y los factores no relacionados con costos como la calidad de
la fuerza de trabajo, el clima social, la voluntad colectiva, una
comunidad amigable a los negocios, el tipo de sindicalización,
reglamentos gubernamentales, calidad de vida, reacción de la
competencia, etc. Todos estos factores se ponderan para darles la
importancia que se requiera y se evalúa cada uno con una escala
predeterminada que puede ser de 1 a 5, por ejemplo. La opción que
obtenga el mayor puntaje será la seleccionada.
A continuación, se muestra una lista de factores que se utilizan para
evaluar las opciones de ubicación:

UBICACIÓN
 Aprovisionamiento de materias primas - Manipulación
 Centro de ventas de los productos - Mercado
 Disponibilidad de mano de obra - Calidad/Cantidad
 Medio de transporte - Comunicaciones
 Fuentes de energía - Disponibilidad de agua
 Incentivo tributarios - Eliminación de residuos
 Características zonales - Riesgo y peligros
 Influencias climáticas - Posibilidades publicitarias

Métodos de ubicación
Existen diferentes métodos cuantitativos y cualitativos que ayudan a
tomar la decisión acerca de la ubicación de una planta, decisión que
una vez tomada y construída puede resultar en el éxito o el fracaso de
una organización. En los servicios, su cercanía al mercado genera la
necesidad de darle un mayor énfasis a los aspectos cualitativos.
Los métodos más usados son:
Análisis del punto de equilibrio
Ponderación cualitativa de los factores
Programación lineal

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 La siguiente ilustración ha sido adaptada de Joseph G. Monks y
muestra los factores que afectan la decisión para la ubicación de
planta:

2.1.3. Ubicación de Servicios

Los factores mencionados anteriormente son aplicados a las plantas de
bienes y servicios; sin embargo, los servicios por desarrollarse en el
ambiente y en contacto con el consumidor tienen una serie de
particularidades que es conveniente tomar en consideración.
Existen cinco conjuntos que interactúan entre si y que integralmente
dan una buena solución a las decisiones relativas al planeamiento y
ubicación de los servicios y que es necesario evaluar:
 Participación del consumidor en el proceso
 Ubicación dictada por el consumidor
 Capacidad de servicio perecedero en el tiempo
 Proceso intensivo de selección de personal
 Producto intangible
Estos conjuntos interactúan en un diagrama de Venn y generan el
inventario, la tecnología, la programación y la calidad que deben
analizarse desde la perspectiva de los prestadores de servicios de una
manera diferente al de los productores de bienes.

Ubicación dictada
por el consumidor
Producto intangible

perecedero en el tiempo

INVENTARIO
Capacidad de servicio
PROGRAMACION
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA

(no almacenable)

Participación del
Participación del
consumidor
consumidor en elen el
proceso
proceso

CALIDAD
Proceso intensivo
en personal

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2.2. Planeamiento y diseño del producto/servicio
El aspecto más importante en la gestión empresarial es el planeamiento y
diseño del producto (bien o servicio), ya que no existe otra forma para el éxito
empresarial que no sea con productos de calidad y buen costo, que
satisfagan el creciente mercado de consumidores.
Los productos son el reflejo de las
empresas: innovadores, agresivos y
competitivos. El producto es el
reflejo de la organización, de sus
gerentes, de su personal, de sus
procesos y de su infraestructura, en
general. Los recursos y esfuerzos
orientados al producto deben
mantenerlo en el mercado, manejar
su ciclo de vida, innovarlo y
relanzarlo oportunamente cuando
sea necesario. El diseño del
producto afecta los requerimientos y el diseño del equipamiento, el diseño del
proceso, y los requerimientos de habilidades del personal, la consecución de
los materiales y el transporte.

Uno de los principales problemas

que se generan al diseñar un
producto nuevo (sea un bien o un
servicio) es saber si este podrá
producirse con la infraestructura y
maquinaria existente y si se
requerirá personal especializado
para su fabricación, es decir, si la
gente con que cuenta la empresa
será suficiente para el
lanzamiento del nuevo diseño.
Tecnología frente a conocimiento:
curva de experiencia y
aprendizaje. Los pasos para el
planeamiento y diseño de un
producto son:

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9
 En la ilustración a continuación tomada de Richard Chase y Nicholas Aquilano se
muestra los pasos mencionados para el diseño del producto/servicio:

Diseño del Producto/Servicio

ACTIVIDADES BASICAS PRODUCCIONES BASICAS

Investigación de las necesidades del consumidor Selección y clasificación de

Generación de la idea
Selección de opciones. las mejores ideas.

Análisis del mercado. Elección de características

Análisis económico Selección del producto o
servicio Específicas del producto/servicio
Posibilidades generales

Evaluación de diseños
Alternativos con relación al grado de seguridad Diseño preliminar Selección del mejor diseño
Mantenimiento y calidad

Especificaciones finales
Desarrollo y comprobación de la compatibilidad bajo forma de esquemas de montaje,
Del proceso y estudios de simulación. Diseño final fórmulas de transformación,
métodos de trabajo, etc.

Los medios de producción existen Necesidad de nuevos medios de producción

Elección tecnológica
primaria y secundaria.
Evaluación de técnicas y métodos alternativos. Selección del proceso Elección de medios de
producción específicos y
ritmo de desarrollo del proceso.

Decisiones de producción de carácter

Descendente que incluyen:
Disposición de los medios de producción
Programación
Tomado de R.CHASE y N. Aquilano

2.2.1. Carácter de los servicios

El triángulo de los servicios que presenta la

siguiente ilustración capta muy bien la filosofía de
que el cliente es (o debería ser) el punto focal de
todas las decisiones y las acciones de las
organizaciones de servicio. En ella, el cliente es el
centro de todo; la estrategia del servicio, los
sistemas y los empleados que le brindan el
servicio. Visto así, la organización existe para
servir al cliente y los sistemas y los empleados
existen para facilitar el proceso del servicio. Hay
quienes sugieren que la organización de servicios
también existe para servir a sus trabajadores,
porque en general ellos determinan cómo perciben
el servicio los clientes. En este sentido, el cliente
recibe el tipo de servicio que la gerencia merece;
es decir, la forma en que la gerencia trata al
trabajador será la forma en que el trabajador trate
al público. Si la gerencia capacita y motiva bien a

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 los trabajadores, éstos harán un buen trabajo con sus clientes.

Dentro del triángulo, la función de las operaciones es muy importante.

Éstas son las responsables de los sistemas de los servicios
(procedimientos, equipo e instalaciones), así como de administrar la
actividad de los trabajadores de los servicios que, por lo general,
constituyen la mayor parte de los empleados de las organizaciones
grandes de servicios. Sin embargo, antes de explicar esta función más a
fondo, es conveniente clasificar los servicios para demostrar cómo el
cliente afecta la función de las operaciones.

TRIANGULO DE LOS SERVICIOS

La
estrategia
del
servicio

El
paciente

Los
Los
sistemas empleados
de apoyo

Tomado de CHASE y N. Aquilano

2.2.2. Matriz para el diseño de los servicios

Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La
matriz para el diseño del sistema de servicios de la ilustración que se
muestra a continuación, presenta seis alternativas frecuentes.
La parte superior de la matriz muestra el grado de contacto
cliente/servidor: el centro amortiguado que está separado físicamente
del cliente; el sistema permeable, al que puede penetrar el cliente por vía
telefónica o por contacto frente a frente; y el sistema reactivo, al que
puede penetrar el cliente y el cual reacciona a sus requerimientos. El
lado izquierdo de la matriz presenta la proposición de marketing que,
según la opinión de los autores, sería la lógica; es decir, cuanto mayor
sea la cantidad de contacto, tanto mayor será la oportunidad de vender;

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 el lado derecho muestra las
repercusiones para la eficiencia de
la producción a medida que el
cliente ejerce mayor influencia en la
operación.
Las anotaciones en el interior de la
matriz enumeran las formas en que
se puede prestar el servicio. En un
extremo, el contacto del servicio es
por correo; los clientes tienen poca
interacción con el sistema. En el otro
extremo, los clientes “hacen lo que
quieren” en un contacto frente a
frente. Las otras cuatro anotaciones
de la matriz contienen distintas
medidas de interacción.
Como se puede suponer, la eficiencia de la producción disminuye a
medida que el cliente tiene más contacto (y, por ello, más influencia) en
el sistema. Para compensar lo anterior, el contacto frente a frente ofrece
una enorme oportunidad de vender productos adicionales. Por otro lado,
el poco contacto, como el correo, permite que el sistema funcione con
más eficiencia porque el cliente no puede afectar (o alterar) el sistema
de forma sustantiva. No obstante, existen relativamente pocas
posibilidades de realizar ventas de productos adicionales.

La posición de cada
anotación se puede
cambiar ligeramente.
En el caso del primer
ejemplo, piense en la
anotación “Internet y
tecnología in situ” de
la matriz. Internet
claramente amortigua
a la compañía frente
al cliente, pero existen
interesantes
oportunidades para
proporcionarle
información y servicios
relevantes. Dado que

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 el sitio Web se puede programar inteligentemente para que reaccione a
las entradas del cliente, podría haber importantes oportunidades para
hacer nuevas ventas. Además, se puede hacer que el sistema se
conecte con empleados reales cuando el cliente necesita ayuda que va
más allá de la programación del sitio Web. Internet es en verdad una
tecnología revolucionaria cuando se aplica a servicios que debe brindar
una compañía.

Otro ejemplo de cambios en la posición de una anotación sería la de

“frente a frente, con especificaciones estrictas” que aparece en la matriz.
Esta anotación se refiere a las situaciones en las que existe poca
variación en el proceso del servicio; ni el cliente ni el servidor tienen
mucha discreción para crear el servicio, por ejemplo: restaurantes de
comida rápida. En el caso del frente a frente, con especificaciones laxas,
se refiere a las situaciones en las cuales el proceso del servicio se
entiende en general, pero existen opciones para la forma de
desempeñarlo o de los bienes físicos que forman parte de él. Un
restaurante con todos los servicios y un distribuidor de automóviles son
dos ejemplos. La anotación frente a frente, totalmente a la medida se
refiere a los encuentros de servicios cuyas especificaciones se deben
preparar mediante cierta interacción entre el cliente y el servidor. Los
servicios médicos y jurídicos son de este tipo y el grado en que se
reúnan recursos del sistema para el servicio determina si el sistema es
reactivo, quizás al grado de ser hasta proactivo, o simplemente
permeable. Algunos ejemplos serían la movilización de los recursos de
una agencia de publicidad para que un cliente importante visite una

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 oficina o un equipo de cirugía apresurándose para preparar una
operación de urgencia.
La base de la ilustración describe los cambios que se registran en los
trabajadores, las operaciones y los tipos de innovaciones técnicas a
medida que cambia el grado de contacto del cliente/sistema del servicio.
En el caso de los trabajadores, son evidentes los requerimientos para las
relaciones entre el contacto por correo y las habilidades de oficina, la
tecnología de Internet y las habilidades para ayudar y el contacto por
teléfono y las habilidades verbales. Las situaciones frente a frente con
especificaciones estrictas requieren de habilidades para el procedimiento
particular, porque el trabajador debe seguir una rutina para desempeñar
un proceso general de gran volumen y estandarizado. Las situaciones
frente a frente con especificaciones laxas con frecuencia requieren de
habilidades de un gremio (cajero de banco, dibujante, “maître” de un
restaurante, dentista) para finalizar el diseño del servicio. La situación
frente a frente totalmente a la medida suele requerir de habilidades para
el diagnóstico del profesional a efecto de confirmar las necesidades o los
deseos del cliente (médico cirujano, abogado especialista en derecho
penal, etc.).

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2.2.3. El ciclo de vida del producto/servicio

El ciclo de vida tiene la particularidad de indicar la respuesta del

mercado a la aceptación de un producto, el cual puede proyectarse a la
vida de la empresa, la cual sigue las mismas etapas: introducción,
desarrollo, crecimiento, madurez y declinación. Las diferentes etapas
exigen aptitudes y conocimientos; así como, dirigentes apropiados.

El ciclo de vida puede tomar diferentes formas en extensión según el

producto y lo que se ha planeado para el. Hay productos con ciclos de
vida muy cortos, mientras que existen productos cuya vida es muy larga
y a pesar de muchos años todavía no llegan a la madurez.

Ciclo de Vida del Producto/Servicio

Gerente apropiado Innovador Desarrollador Administrador Reorganizador

Marketing Marketing Tecnológicos

Conocimientos Tecnológicos Finanzas Organización Re-estrcuturación
gerenciales Financieros CRM Gestión Finanzas
Marketing Producción Procesos

Riesgo Negociación Mantenimiento Innovación

Confianza Gestión Coordinación Riesgo
Aptitudes Optimismo Motivación Investigación Visión
gerenciales Visión Decisión Efectividad Eficiencia
Emprendedorismo Liderazgo Eficiencia Decisión

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 De los aspectos mencionados puede integrase una secuencia de
planeamiento y diseño del producto/servicio que involucre las ocho
dimensiones que la empresa debe considerar y que se muestra a
continuación:

Secuencia integrada del planeamiento y diseño del Producto/Servicio

NO
Mercado
NO NO

Preparación de SI SI
Generación Estrategias
Prueba
Factibilidad
Tamizado concepto de
de ideas concepto

NO NO
NO

Tecnología

Especificaciones y diseño preliminar

NO
Factibie

SI

Diseño prototipo

SI Diseño definitivo y
Prueba de
mercado
producción Producto

NO

Tomado de R.CHASE y N. Aquilano

2.3. Planeamiento y diseño del proceso

Una serie repetitiva y sistemática de acciones u operaciones en las que se usa

uno o más aportes de los proveedores para alcanzar un resultado de valor para
el cliente (interno/externo).

Algunos conceptos fundamentales acerca de los procesos pueden resumirse

así:

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  Es un conjunto de actividades que agregan
valor a los insumos.
 Todos los procesos tienen fronteras: entradas
– proceso – salida
 Todos los procesos tienen jerarquías y
niveles: Estratégicos, Operativos o de Apoyo
de Nivel 1, Nivel 2, Nivel 3 y Nivel 4
 Existe un tiempo de ciclo de transformación.
 Todo proceso produce un bien o servicio.
 Todo proceso tiene objetivos, agrega valor y
se repite.
 Todo proceso debe ser medido y comparado.
 La productividad del proceso es la relación de
los productos obtenidos con relaciona los
insumos.
 Todo proceso posee una capacidad.
 Todo proceso se planea, se diseña, se busca
mejorarlo continuamente y se rediseña.

La integración vertical es el incremento de la propiedad hacia uno de los lados

del proceso, hacia “atrás” o hacia “adelante”, cuando se hace hacia los
proveedores o hacia los clientes respectivamente. El proceso se planea y
diseña con el producto como referencia, es el “cómo” hacerlo, lo que
condiciona el hecho de “hacerlo” o “comprarlo”.
El objetivo del planeamiento y diseño del proceso es obtener un sistema de
productos, bienes físicos o servicios, a tiempo y al menor costo permisible por
unidad, durante la vida económica del producto. El diseño del proceso
depende de la capacidad de planta y del diseño del producto. También
depende y afecta el diseño del trabajo; del planeamiento de los recursos
humanos, y de la disposición de las instalaciones (layout). En la decisión y
planeamiento del proceso, los siguientes aspectos son generalmente
aplicables:

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2.3.1. Determinación de las tareas y su secuencia
Con base en la naturaleza y diseño del producto, se hace una descripción de
cada operación, inspección, transporte, demora o almacenamiento de material
en un diagrama de actividades del proceso como se muestra a continuación:

OPERACIONES 4
D.A.P FLUJO DEL PROCESO TRANSPORTE
INSPECCION
7
3
(QUESO FRESCO EN SACOS CERO GRASA) ESPERAS 0
ALMACENAMIENTO 3

ALMACENAMIENTO
ACTUAL

TRANSPORTE
Tiempo

OPERACION

INSPECCION
Recursos Distancia

DEMORAS
en PROPUESTO
Humanos en metros
minutos
DESCRIPCION

INSPECCION DE LECHE

PESADO

A DESCREMADO

DESCREMADO

A TANQUE DE DESCREMADO

TANQUE DE DESCREMADO

A PASTEURIZADO

PASTEURIZADO

A TANQUE PRODUCTO EN PROCESO

TANQUE PRODUCTO EN PROCESO

A TINAS DE REPOSO

TINAS DE REPOSO (SE AGREGAN

INGREDIENTES

A EMBOLSADO

EMBOLSADO

A CAMARA PRODUCTO TERMINADO

CAMARA ALMACEN
PRODUCTOS TERMINADOS

INSPECCION AL DIA SIGUIENTE

Los diagramas de actividades de procesos (DAP) describen la forma como

una parte está relacionada con otra, su secuencia de montaje y el flujo de las
partes, componentes, submontajes y montajes para conformar un producto
terminado. Los diagramas de actividades indican la secuencia de las
operaciones, inspecciones, manipulación y actividades de transporte, retrasos
o esperas y actividades de almacenamiento. Pueden desarrollarse para seguir
el flujo de los materiales o las actividades de un trabajador. Estos se
construyen con el objetivo de identificar las ineficiencias de un proceso, de
manera que se facilite su rediseño y se busquen soluciones y también
identifican aquellas actividades que no agregan valor al producto, como:
transportes de materiales entre una máquina y otra, retrasos de productos en
proceso, que usualmente ocupan pasillos y zonas no habilitadas para ese fin
y actividades de almacenamiento.

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

18
2.3.2. Determinación del tipo de proceso
La determinación del tipo de proceso que se utilizará para fabricar un
producto o para brindar un servicio es una decisión de carácter estratégico. El
patrón general del flujo del trabajo define los formatos que se usarán para la
distribución dentro de una instalación, considerando que hay cinco estructuras
básicas (artículo único, lote, serie, masivo y continuo).
En el caso de la distribución por proyecto, el producto permanece en un lugar
fijo y el equipo de producción va hasta el producto y no al contrario. Los
bienes que se producen con este tipo de distribución suelen ser manejados
empleando las técnicas para la administración de proyectos.

En la producción por lotes se agrupan equipos o funciones similares, como,

por ejemplo: los tornos en un área y las fresadoras en otra. Así, la pieza que
se está produciendo pasa, siguiendo una secuencia establecida de
operaciones, de un centro de trabajo a otro, donde se encuentran las
máquinas necesarias para cada operación. En ocasiones, este tipo de
distribución se conoce como taller.
L
a

p
r
o
d
u
c
c
i
ó
n

e
n

serie se refiere a un área dedicada a la fabricación de productos que

requieren procesamientos similares. Estas células son diseñadas para
desempeñar un conjunto específico de procesos y se dedican a una variedad
limitada de productos. Una empresa puede tener muchas células diferentes
en un área de producción y cada una de ellas estará preparada para producir
con eficiencia un solo producto o un grupo de productos similares. Por lo

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

19
 general, las células están programadas para producir “a pedido” para
responder a la demanda actual de los clientes.
La producción masiva se refiere a un lugar donde los procesos de trabajo
están ordenados en razón de los pasos sucesivos que sigue la producción de
un producto. De hecho, la ruta que sigue cada pieza es una línea recta. Para
la fabricación de un producto, las piezas separadas pasan de una estación de
trabajo a otra a un ritmo controlado y siguiendo la secuencia necesaria para
fabricarlo. Algunos ejemplos son las líneas de ensamble de juguetes,
aparatos eléctricos y automóviles.

Un proceso continuo se parece a una línea de ensamble porque la producción

sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se detiene, pero el
flujo es continuo en lugar de intermitente. Estas estructuras suelen estar muy
automatizadas y, de hecho, constituyen una máquina integral que podría estar
funcionando las 24 horas del día para no tener que apagarla y arrancarla cada
vez, porque ello resulta muy costoso. La conversión y el procesamiento de
materiales no diferenciados, como el petróleo, los productos químicos y los
fármacos son un buen ejemplo.

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2.3.3. Determinación de la capacidad en los servicios
Se debe considerar tres aspectos importantes: conservar el equilibrio del
sistema, la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de capacidad
externa.

Conservar el equilibrio del sistema: En una planta en equilibrio perfecto, el

producto de la etapa 1 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa
2. El producto de la etapa 2 es la cantidad exacta del insumo que requiere la
etapa 3, y así de manera sucesiva. Sin embargo, en la práctica, llegar a un
diseño tan “perfecto” es prácticamente imposible y no es deseable. Una razón
que explica lo anterior es que los mejores niveles para operar
correspondientes a cada etapa suelen ser diferentes. Otra razón es que la
variabilidad de la demanda del producto y los procesos mismos por lo habitual
llevan al desequilibrio.
Hay varios caminos para
atacar el desequilibrio.
Uno consiste en sumar
capacidad a las etapas
que son cuellos de botella.
Lo anterior se puede hacer
tomando medidas
temporales, como
programando horas extra,
arrendando equipo o
adquiriendo capacidad
adicional por medio de
subcontrataciones. Otro
camino es emplear
inventarios que sirvan de
amortiguador ante la etapa
que es un cuello de botella
y así garantizar que
siempre haya material
para trabajar. Un tercer enfoque implica duplicar las instalaciones del
departamento del que depende otro departamento.

Frecuencia de los aumentos de capacidad: Cuando se suma capacidad se

deben considerar dos tipos de costos: el costo de escalar la capacidad con
demasiada frecuencia y el costo de hacerlo con poca frecuencia. Escalar la
capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso. Los costos directos

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

21
 incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y capacitar a los empleados
para usar el nuevo.
Por otro lado, escalar la capacidad con poca frecuencia también es muy
costoso. Una expansión poco frecuente significa que la capacidad se adquiere
en bloques más grandes. El exceso de capacidad que se haya adquirido se
debe asentar como un gasto fijo hasta que sea utilizada.
Fuentes externas de capacidad: en algunos casos tal vez resulte más barato
no aumentar la capacidad en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa
de capacidad ya existente. Dos estrategias que suelen utilizar las
organizaciones son la subcontratación y la capacidad compartida.
La capacidad en los servicios depende más del tiempo y la ubicación está
sujeta a las fluctuaciones de una demanda más volátil y su utilización
repercute directamente en la calidad de los servicios.
Tiempo: los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para
usarlos más adelante. Debe haber capacidad disponible para producir un
servicio en el momento que se necesita. Por ejemplo, un asiento que no
estuvo ocupado en el vuelo anterior de una línea aérea no se le puede
proporcionar a un cliente si el vuelo actual está completo. El cliente tampoco
puede comprar un asiento en el vuelo de un día particular y llevárselo a casa
para usarlo más adelante.
Ubicación: La capacidad
del servicio se debe ubicar
cerca del cliente. En el
caso de la manufactura,
cuando ha ocurrido la
producción, los bienes son
distribuidos para que
lleguen al cliente. En el
caso de los servicios, sin
embargo, ocurre justo lo
contrario. Primero se debe
distribuir la capacidad para
brindar el servicio (sea de
forma física o a través de
un medio de comunicación
como el teléfono) y a
continuación se producirá
el servicio. Una habitación
de hotel o un automóvil
rentado que están

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

22
 disponibles en otra ciudad no le sirven de nada al cliente, éstos deben estar
en el lugar donde el cliente los necesita.

Volatilidad de la demanda: La volatilidad de la demanda de un sistema de

prestación de servicios es mucho mayor que en un sistema de producción de
manufactura por tres razones. En primer término, como se acaba de decir, los
servicios no se pueden guardar. Esto significa que el inventario no puede
nivelar la demanda como en el caso de la manufactura. La segunda razón es
que los clientes interactúan directamente con el sistema de producción, y
estos clientes muchas veces tienen necesidades diferentes, distintos niveles
de experiencia con el proceso y tal vez requieran diferente número de
transacciones.
Lo anterior contribuye a
una variabilidad mucho
mayor en el tiempo de
procesamiento que se
requiere para cada
cliente y, por lo mismo, a
una mayor variabilidad
de la capacidad mínima
que se necesita. La
tercera razón que
explica la mayor
volatilidad de la
demanda en los
servicios es que el
comportamiento de los
consumidores la afecta
directamente. Las influencias en el comportamiento del cliente, desde el clima
hasta un hecho mayor, afectan directamente la demanda de distintos
servicios. Si usted acude a un banco a la hora del refrigerio, cuando
generalmente la gente que labora sale a almorzar, es probable que lo
encuentre casi lleno.
Utilización de la capacidad y calidad de los servicios
En la siguiente ilustración (tomada de Chase R. y Jacobs. R.) se presenta una
situación de servicios planteada en términos de una línea de espera (índices
de llegada e índices de servicio). El mejor punto para operar es cerca de 70%
de la capacidad máxima. Esto “basta para mantener ocupados a los
servidores, pero permite tiempo suficiente para atender a los clientes
individualmente y tener una cantidad suficiente de capacidad reservada como
para no producir demasiados dolores de cabeza administrativos”. En la zona

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

23
 crítica, los clientes pasan por el proceso del sistema, pero la calidad del
servicio disminuye. Por encima de la zona crítica, la línea crece y es probable
que muchos clientes jamás lleguen a ser atendidos.

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

24
 Bibliografía

 CHASE R, JACOBS R. (2014). Administración de operaciones, Producción y cadena

de suministros. México: McGraw Hill Education.

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Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

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