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Manuales Internacionales de Sistemas de Informacin

Ene vom Brocke Michael


Rosemann editores

Manual de Gestin
de Procesos de
Negocio 1
Introduccin, Mtodos, y
Sistemas de Informacin

2 Edicin
Manuales Internacionales de Sistemas de Informacin

editores de la serie

Peter Bernus, Jacek Blazewicz, Gnter J. Schmidt, Michael J. Shaw

Para mayores volmenes:


http://www.springer.com/series/3795
Ttulos de la serie

M. Shaw, R. Blanning, T. y Strader P. Bernus, K. Merlins y G.Schmidt (Eds.)


A. Whinston (Eds.) Manual sobre Arquitecturas de
Manual sobre el comercio electrnico Sistemas de Informacin
ISBN 978-3-540-65882-1 ISBN 978-3-540-25472-0, 2 edicin

J. B un ewicz, K. Ecker, B. y Meseta S. Kirn, O. Herzog, P. y O. Lockemann


D. Trystram (Eds.) Spaniol (Eds.)
Manual de Procesamiento Ingeniera multiagente
Distribuido y Paralelo ISBN 978-3-540-31406-6
ISBN 978-3-540-66441-3
J. B un ewicz, K. Ecker, E. Pesch,
HH Adelsberger, Kinshuk, G. Schmidt y J. Weglarz (Eds.)
JM Pawlowski y D. Sampson (Eds.) Manual de Programacin
Manual sobre Tecnologas de la Informacin para la ISBN978-3-540-28046-0
Educacin y Formacin
F. Burstein y CW Holsapple (Eds.)
ISBN 978-3-540-74154-1, 2 edicin
Manual sobre Decision Support Systems 1
CW Holsapple (Ed.) ISBN 978-3-540-48712-8
Manual de Gestin del Conocimiento Materia 1
F. Burstein y CW Holsapple (Eds.)
Conocimiento
Manual sobre Decision Support Systems 2
ISBN 978-3-540-43527-3
ISBN 978-3-540-48715-9
CW Holsapple (Ed.)
D. Seese, cap. Weinhardt y F.
Manual de Gestin del Conocimiento 2 Conocimiento
Schlottmann (Eds.)
llegar
Manual sobre Tecnologa de la Informacin en
ISBN 978-3-540-43848-9
Finanzas
J. B un ewicz, W. Kubiak, I. y Morzy ISBN 978-3-540-49486-7
M. Rusinkiewicz (Eds.)
TC Edwin Cheng-Ming y Tsan Choi
Manual de Gestin de Datos en Sistemas de
(Eds.)
Informacin
Innovadores programas de respuesta rpida en Gestin
ISBN 978-3-540-43893-9
Logstica y Supply Chain
P. Bernus, P. y G. Schmidt Nemes (Eds.) ISBN 978-3-642-04312-3
Manual sobre Arquitectura Empresarial
J. von Brocke y M. Rosemann (Eds.)
ISBN 978-3-540-00343-4
Manual de Gestin de Procesos de
S. y R. Staab Studer (Eds.) Negocio 1
Manual sobre ontologas ISBN 978-3-642-45099-0, 2 edicin
ISBN 978-3-540-70999-2, 2 edicin
J. von Brocke y M. Rosemann (Eds.)
SO Kimbrough y DJ Wu (Eds.) Manual de Gestin de Procesos de
Modelado formal en el comercio electrnico Negocio 2
ISBN 978-3-642-45102-7, 2 edicin
ISBN 978-3-540-21431-1
Ene vom BROCKE Editores Michael Rosemann

Manual de Gestin de
Procesos de Negocio
1

Introduccin, Mtodos, y
Sistemas de Informacin

Segunda edicion
editores
Prof. Dr. Jan vom Universidad Brocke de Prof. Dr. Michael Rosemann Universidad de
Liechtenstein Instituto de Sistemas de Queensland de la Escuela Tcnica de Sistemas de
Informacin de Vaduz, Principado de Informacin de Brisbane, Queensland, Australia
Liechtenstein jan.vom.brocke@uni.li
m.rosemann@qut.edu.au

ISBN 978-3-642-45099-0 ISBN 978-3-642-45100-3 (libro electrnico)


DOI 10.1007 / 978-3-642-45100-3
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Biblioteca del Congreso de control el nmero: 2014947230

Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2010, 2015


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Prlogo a la 2 Edicin

los BPMHandbook trae los lderes de opinin de todo el mundo juntos para presentar el amplio cuerpo de
conocimientos en Gestin de Procesos de Negocio (BPM). La primera edicin resume el trabajo de ms de
100 de los principales expertos del mundo en el campo de 50 captulos y dos volmenes. Siguiendo la
estructura de seis elementos estratgicos de BPM bien establecidos alineacin de la base, de gobierno,
mtodos, sistemas de informacin, gente, la cultura y el Manual BPM proporciona una visin global de la
gestin de los procesos que utilizan un mbito de toda la empresa. Despus de ms de 5.000 copias
vendidas y ms de 60.000 captulos individuales descargadas, estamos abrumados por y agradecido por la
buena acogida de este libro por profesionales y acadmicos de BPM. Hoy en da, el manual de BPM oscila
entre el 25% ms libros electrnicos ms descargados en la coleccin de libros electrnicos de Springer.

Desde la primera edicin fue publicada en 2010, BPM ha desarrollado y madurado ms. Las nuevas
tecnologas ofrecen nuevas opciones de diseo de procesos. Por ejemplo, en memoria de las bases de datos
ofrecen nuevas oportunidades en forma de tiempo real y la ejecucin del proceso sensible al contexto, el monitoreo
y la minera, y las redes sociales juegan un papel vital en la incorporacin de los procesos de negocio en las
comunidades corporativas y ms amplios. Al mismo tiempo, los nuevos retos, como el aumento de la demanda en
la innovacin de procesos, anlisis de procesos, y la agilidad de los procesos, han surgido. Estos y otros
desarrollos organizativos han ampliado el estado y las posibilidades de BPM y nos ha motivado para llevar a cabo
una revisin detallada, actualizacin y ampliacin de la Manual de BPM, la segunda edicin.

La estructura de esta segunda edicin todava se centra en los seis elementos bsicos de BPM, mientras que la
incorporacin de nuevos temas y proporcionando revisiones sustanciales en las reas de fundamentos tericos de
BPM, aplicaciones prcticas a los escenarios de la vida real, y una serie de cambios con el fin de reflejar la ms
progreso actual en el campo.
Los nuevos captulos se refieren a los acontecimientos recientes, como la tecnologa en-memoria y medios de

comunicacin social, as como los casos que muestran cmo BPM se puede aplicar a superar los retos contemporneos de

la innovacin de procesos, agilidad, y la sostenibilidad. Hemos aprendido de nuestros lectores que los captulos introductorios

a los seis elementos bsicos de BPM son tiles, al igual que los captulos avanzados que se basan en la investigacin

rigurosa de BPM.

vii
viii Prlogo a la 2 Edicin

Por lo tanto, hemos aadido una serie de captulos para proporcionar tales introducciones a la obra en entornos de
procesos, simulacin de procesos, valores de proceso, la cultura de procesos y tecnologas de proceso. En el
proceso, dimos la bienvenida a una serie de expertos en BPM a nuestro equipo de autores, entre ellos Anna
Sidorova, Jerry Luftman, y Hasso Plattner y sus co-autores respetados.

Algunas partes del Manual permanecen intactas, como las contribuciones de Michael Hammer y
Geary Rummler A., que tanto falleci en 2008. Sus pensamientos siguen siendo y siempre ser fuente
de inspiracin para la comunidad BPM.
Estamos muy agradecidos a las muchas personas que trabajaron con entusiasmo en hacer la segunda
edicin de la Manual BPM posible. En particular, agradecemos a Cristiano Sonnenberg, del Instituto de
Sistemas de Informacin de la Universidad de Liechtenstein, que trajeron orden y la disciplina a la primera
edicin y que ha sido una vez ms un papel decisivo en el proceso de redaccin de la segunda edicin. Su
fuerte compromiso de este Manual ha sido un factor crtico en el xito. Agradecemos tambin a Cristiano
Rauscher a Springer por su fuerte apoyo de esta segunda edicin y todos los autores de la signi fi tiempo y
esfuerzo invertido en ellos no puede escribir y revisar sus captulos.

Confiamos en que este trabajo consolidado encontrar una amplia audiencia y que esta edicin actualizada
y ampliada seguir contribuyendo a dar forma al campo BPM como una disciplina de gestin.

mayo de 2014 Ene vom Brocke


Vaduz, Liechtenstein / Brisbane, Australia Michael Rosemann
Prlogo a la 1 Edicin

Business Process Management (BPM) ha emergido como una consolidacin completa de las disciplinas que
comparten la creencia de que un enfoque basado en procesos centrados conduce a mejoras sustanciales en el
rendimiento y el cumplimiento de un sistema. Aparte de las ganancias de productividad, BPM tiene el poder de
innovar continuamente y transformar las empresas y cadenas completas de valor de toda la Organizacin. El
paradigma del "proceso de pensamiento" de ninguna manera es una invencin de las dos ltimas dcadas, pero ya
haba sido postulada por los economistas tempranos tales como Adam Smith o ingenieros como Frederick Taylor.

Una amplia adopcin del paradigma proceso se inici en una etapa temprana en el sector de la fabricacin, ya
sea como un principio central en la planificacin enfoques como MRP II o como un principio distribucin de la
fbrica. Sin embargo, se tom una increblemente largo perodo de tiempo antes de que las industrias de servicios
realidad reconocieron la significacin de los procesos de organizacin como una variable importante. La presin
cada vez mayor en el ltimo viaje a la excelencia empresarial y la innovacin fue junto con la concepcin de un
"proceso" como una unidad de anlisis y cada vez ms apareci en varias disciplinas.

Como parte de la gestin de la calidad, el papel crtico de la calidad del proceso dio lugar a una gran cantidad de
tcnicas de anlisis de proceso que culmin con la serie de rigurosos mtodos de Seis Sigma. En la disciplina
tecnologa de la informacin, el proceso se convirti en una parte integral de la empresa Arquitecturas y marcos de
modelos conceptuales. Los procesos se convirtieron en un "ciudadano de primera" en soluciones de software
consciente de los procesos y, en particular, en BPM-sistemas dedicados, anteriormente conocido como el trabajo fl
owmanagement sistemas. Los modelos de referencia como ITIL o SCOR postularon la idea de las mejores prcticas
(proceso), y la disciplina contable comenzaron a considerar los procesos como un objeto de control (costes por
procesos). Universidades estn empezando lentamente a construir cursos de Gestin de Procesos de Negocio en sus
planes de estudio, mientras que las posiciones tales como analistas de procesos o jefe de proceso de los oficiales
estn apareciendo cada vez ms en los organigramas.

Sin embargo, mientras que el papel de los procesos ha sido ampliamente reconocida, una disciplina que
todo lo abarca la promocin de la importancia del proceso y proporcionar metodologas BPM integrados que ha
faltado durante mucho tiempo. Esto puede ser una

ix
Prlogo a la 1 Edicin

las principales razones por el pensamiento proceso todava no es tan comn como la conciencia de costos, el enfoque

empleado o consideraciones ticas.

BPM se propone ahora como la disciplina que abarca gran parte que integra y completa lo que han logrado
disciplinas anteriores. Como tal, se consolida la forma de gestionar mejor el diseo (reciclaje) de los procesos de
negocios individuales y cmo desarrollar una capacidad de Gestin de Procesos de Negocio fundamental en las
organizaciones que atienden a una variedad de propsitos y contextos.

La gran demanda de BPM ha animado a una serie de autores que contribuyan y capturar diferentes
facetas en forma de libros de texto. A pesar de una importante lista de referencias, la comunidad BPM est
colaboracin en red. x
todava por debajo de una publicacin que proporciona una comprensin consolidada del verdadero alcance
y contenido de un fi nido de gestin integral de procesos de negocio.

Ha sido nuestra motivacin para llenar la brecha para un punto de referencia que Refleja el carcter global de BPM
sin comprometer el detalle. Con el fin de estructurar este Manual, que de fi ne como BPM que consta de seis factores
fundamentales, es decir, alineacin estratgica, gobierno, mtodos, sistemas de informacin, gente y cultura. Estos seis
factores haban sido derivados como parte de un estudio de varios aos de investigacin global sobre los factores
esenciales de la madurez de BPM.

Ahora presentamos un manual que cubre estos seis factores en dos volmenes que comprenden ms de
1.500 pginas de ms de 100 autores, entre los principales expertos del mundo en el campo. Diferentes
habilitados y el nuevo potencial relacionado con la absorcin de los sistemas de recomendacin o herramientas de
enfoques de BPM se presentan lo que refleja la diversidad del campo. Al mismo tiempo, tratamos de
proporcionar alguna orientacin, es decir, por medio de los seis elementos bsicos, para que sea fcil de abrir
las diversas facetas de BPM de acuerdo a las preferencias individuales. Damos ms comentarios sobre esto en
la seccin "cmo leer este libro".

Los dos volmenes juntos reflejan el alcance de BPM. Cada volumen se ha organizado para tener su propio
enfoque. El primer volumen incluye la introduccin de BPM y se concentra en sus Mtodos y Sistemas de
Informacin consciente de los procesos. El segundo volumen de captura en tres secciones: Alineacin
estratgica, gobierno y pueblo, y Cultura. Ambos volmenes se combinan los ltimos resultados de la
investigacin BPM alto standing con las experiencias prcticas en proyectos de BPM a nivel mundial.

papel fundamental de fl ujo de trabajo de gestin, la agilidad que resulta de los procesos de negocio de servicios
Este volumen primero se agrupan en tres secciones.

1. Un conjunto de cinco captulos de introduccin proporciona una visin general sobre el conocimiento actual acerca de los

objetivos, de las fronteras, y la esencia de BPM. Estamos particularmente orgullosos de que hemos sido capaces de

asegurar las contribuciones de los lderes mundiales de pensamiento BPM para esta seccin crtica.

2. La segunda seccin est dedicada a la zona investigada ampliamente de BPMMethods referentes, en especial, los
mtodos de proceso del ciclo de vida, tales como Six Sigma y el papel esencial de modelado de procesos en 12
captulos. Adems, captulos complementarios discuten simulacin de procesos, gestin de la variante del
procedimiento, y la seleccin de la herramienta de BPM.

3. La tercera seccin cubre los Sistemas de Informacin consciente de los procesos y elabora en nueve captulos sobre el
Prlogo a la 1 Edicin xi

Estamos muy agradecidos a las contribuciones pendientes, cuidadosamente elaborados, revisados y


responsabilidad de los autores de este Manual. Todas las contribuciones han sido sometidos a un riguroso
proceso de revisin, la participacin de dos expertos independientes en dos o tres rondas de anlisis. El
compromiso incondicional con un Manual de alta calidad requerida, por desgracia, en algunos casos, rechazos o
revisiones sustanciales. En cualquier caso, todos los autores han sido muy sensible en la forma en que abordan
los cambios solicitados. Somos muy conscientes de la suma del trabajo que entr en este libro y no pueden
expresar adecuadamente nuestra gratitud en la brevedad de un prlogo tales.

Mientras que la produccin de este Manual, el entusiasmo de los autores fue verdaderamente
interrumpida, ya que en la comunidad enfrentar con y tristes por la trgica prdida de dos de los BPM ms
inspirador lderes de opinin del mundo ha visto. Michael Hammer, fundador de la disciplina reestructuracin
de los procesos y tal vez el ms exitoso promotor del paradigma proceso, falleci en septiembre de 2008.
Poco despus, Geary Rummler A., un pionero en trminos de la funcin de los procesos de negocio como
parte de la persona jurdica la bsqueda de rendimiento de la organizacin, muri en octubre

2008. Es un honor que este Manual cuenta con algunas de las ltimas inspiraciones de estos dos
individuos admirables; tambin reconocemos que la comunidad BPM ser un lugar ms pobre sin ellos.

Una expresin especial de nuestro agradecimiento va a Karin-Theresia Federl y Christian Sonnenberg,


Instituto de Sistemas de Informacin, Universidad de Liechtenstein, que trajo orden y la disciplina a la gran
cantidad de actividades que se requiere como parte de la compilacin de este Manual. Esperamos que este
Manual de Gestin de Procesos de Negocio proporcionar una muy apreciada, resumen sostenible del
estado de la tcnica de esta disciplina verdaderamente emocionante y que tendr el impacto positivo muy
deseada para su desarrollo futuro y la captacin.

de junio de 2010 Ene vom Brocke


Vaduz, Liechtenstein / Brisbane, Australia Michael Rosemann
Se trata de una pgina en blanco FM
Cmo leer este Manual

Este libro rene a expertos fromBPM de entrada en todo el mundo. Incorpora un amplio conjunto de puntos de vista
todo lo que conduzca a un cuadro holstico de BPM. La elaboracin de este Manual, que no tena intencin de forzar a
todos los autores para pasar por debajo de una doctrina nica. Por el contrario, sentimos que es ms bien la riqueza de
enfoques y puntos de vista cubierto que hace de este libro una contribucin nica. Mientras se mantiene la naturaleza
original de cada pieza, proporcionamos ayuda en la navegacin a travs de los distintos captulos.

BPMCore elementos: Nos identi fi cada seis elementos bsicos de BPM que todos los autores estn utilizando como
marco de referencia para posicionar su contribucin. Va a hallar un captulo introductorio en el volumen 1 de este
Manual explicar estos elementos en detalle.
BPMCross-Referencias: Le preguntamos a cada autor para leer detenidamente los captulos
correspondientes e incluir referencias cruzadas a las secciones relacionadas del Manual de BPM. Adems,
otras referencias cruzadas se han incluido por los editores.
ndice de BPM: Ambos volmenes tienen un ndice detallado. Con el fin de soportar un mximo de
integracin en cada volumen tambin se incorporan las palabras clave de otro volumen.

BPM que-es-quin: Hemos aadido un ndice de autores extendida para cada porcin del volumen como un
quin-es-quin. En esta seccin se ilustra la situacin individual de cada autor que podran ser tiles para la
contextualizacin de las diversas contribuciones al Manual de BPM.

Esperamos realmente que estos mecanismos que ayudan en la eleccin de los mismos los captulos de este
Manual BPM ms conveniente para su inters individual.

xiii
Se trata de una pgina en blanco FM
Contenido

Parte I Introduccin

Qu es la Gestin de Procesos de Negocio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3


Michael Hammer

Gestin de procesos de trabajo del conocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17


Thomas H. Davenport

El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio. . . . . . . . . . 37


Paul Harmon

Un marco para la de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo. . . . . 81


Geary A. Rummler y Alan J. Ramias

Los elementos centrales Seis de Gestin de Procesos de Negocio. . . . . . . . . . . 105 Michael Rosemann y Jan
vom Brocke

Parte II Mtodos

Seis Sigma y Gestin de Procesos de Negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Sue Conger

Procesos de Negocio Modelo de la abstraccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Artem Polyvyanyy, Sergey Smirnov, y


Mathias Weske

Gestin de la Calidad de Procesos de Negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Hajo A. Reijers, Jan Mendling, y Jan
Recker

xv
Contenido

Semntica de Procesos de Negocio Modelizacin y Anlisis. . . . . . . . . . . . . . . . 187 Jrg Becker, Daniel Pfeiffer,
Michael Rackers, Thorsten Falk, y Matthias Czerwonka

BPMN 2.0 para modelar los procesos de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Gustav Aagesen y John Krogstie

Gestin del ciclo de vida de las variantes de procesos de negocio. . . . . . . . . . . . . . . 251 Manfred Reichert, Alena
Hallerbach, y Thomas Bauer

Coreografa procesar Modelado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Alistair Barros

Modelado de procesos de colaboracin y Diseo: El estudio de caso Intersport. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


. . . . . 301 Mikael Lind y Ulf Seigerroth

Recomendacin basada en los procesos de negocio de diseo. . . . . . . . . . . . . . . . 323 Agnes Koschmider y Andreas
Oberweis

Gua de supervivencia de simulacin de procesos de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Wil van der Aalst MP

Seleccin de herramientas BPM: el caso del Tribunal de Justicia de Queensland. . . . 371 Islay Davies y Michael
Reeves

La implementacin de Six Sigma para mejorar los procesos de negocio a un banco de Automocin. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 Florian Johannsen, Susanne Leist, y Gregor Zellner

Parte III Tecnologa de la Informacin

El papel de la tecnologa de la informacin en la gestin de procesos empresariales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


. . . . . . 421 Anna Sidorova, Russell Torres, y Alaa Al Beayeyz

Dentro de la memoria de datos y gestin de procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445 Hasso Plattner y Jens Krger

Gestin de procesos de negocio y la empresa social. . . . . . . . . . . . xvi 463 de Sandy Kemsley


xvii

fl ujo de trabajo de gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 Chun Ouyang, Michael Adams, Moe Thanda
Wynn, y Arthur HM Hofstede ter

Un marco para el trabajo fl ujo Basada en Recursos Gestin. . . . . . . . . . 507 Akhil Kumar y Jianrui Wang

Cumple BPM SOA: una nueva era en el diseo de negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . 531 Fred A. Cummins

A partir de los modelos de procesos de negocio a interfaces de servicio. . . . . . . . . . . . . . . 557 Marlon Dumas y Thomas
Kohlborn

Integrado de Procesos de Negocio y Gestin de Servicios. . . . . . . . . . . . . . 579 Thomas Gulledge

Procesos de Negocio Normas de Gestin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595 Frank Leymann, Dimka Karastoyanova, y


Michael P. Papazoglou

La ONU / CEFACT Modelado Metodologa UMM 2.0: coreografa de intercambio de documentos


comerciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625 Marco Zapletal, Rainer Schuster, Philipp Liegl, Christian Huemer
Birgit Horfreiter

Quin es quin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 649

ndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 709 Contenido


Parte I
Introduccin

Los ltimos 20 aos han trado un creciente inters en el mbito de la Gestin de Procesos de Negocio (BPM)
por una comunidad cada vez mayor de los administradores, usuarios finales, analistas, consultores,
proveedores y acadmicos. Este creciente inters es visible en un cuerpo sustancial de conocimientos, un
alcance cada vez mayor, y una pltora de metodologas, herramientas y tcnicas. Mientras aumenta la
demanda de BPM y capacidades de BPM maduro, el reto de proporcionar marcos concisos y ampliamente
aceptados de fi niciones, taxonomas, y en general para BPM ha crecido.

Ser capaz de atraer a las mentes ms importantes del mundo fromwithin la comunidad BPM detrs de las
ambiciones de este Manual ha sido un gran honor para nosotros. Esta seccin introductoria presenta los puntos de
vista contemporneos de lderes de opinin mundiales que han dado forma a la comprensin, el desarrollo y
adopcin de BPM.
En el primer captulo Michael Hammer trata de responder a la pregunta fundamental: "Qu es la Gestin de
Procesos de Negocio?" Martillo caracteriza BPM que la fi conjunto primer fundamental de las nuevas ideas sobre el
desempeo organizacional desde la revolucin industrial, la discusin de los orgenes de BPM, el ciclo de gestin de
procesos y sus bene fi cios, facilitadores, y las capacidades necesarias. Todo ello conduce a un conjunto extendido de
principios de BPM y el papel de los modelos de procesos empresariales.

En el siguiente captulo, Thomas Davenport se correlaciona con la gestin del conocimiento de BPM para
explorar los retos de diseo de procesos para los procesos intensivos en conocimiento. En este contexto
Davenport discute la creacin, distribucin y aplicacin de los conocimientos, contrasta los procesos y la prctica
en el trabajo del conocimiento, y las intervenciones de proceso listas. El captulo se crea conciencia sobre los
retos de BPM que surgen una vez que los procesos transaccionales estn cubiertos.

Los crticos a menudo describen BPM como un concepto con una vida til limitada, pero Paul Harmon
argumenta convincentemente en el tercer captulo que BPM es la culminacin de una serie de conceptos
maduros que comparten una pasin por el proceso. Harmon se describen los conceptos y los resultados de tres
importantes tradiciones de gestin de calidad de procesos, gestin de negocios y tecnologa de la informacin y
re fl eja en los lderes de opinin para cada una de las tres tradiciones y el "hoy y maana" de BPM. la
diferenciacin de Harmon entre el nivel de la empresa y el nivel de proceso es recogido en una serie de
contribuciones en este manual.
Parte I Introduccin

Uno de los primeros contribuyentes al campo de la gestin por procesos, Geary Rummler proporciona ideas
sobre la estructura del trabajo. En coautora con Alan Ramias, el captulo de Rummler se centra en la capa de
negocio en una arquitectura empresarial y discute la importancia de una buena comprensin de la creacin de
valor y un sistema de gestin correspondiente. Rummler y Ramias hacen hincapi en que el negocio (proceso)
arquitecturas no pueden soportar de forma aislada, sino que deben estar vinculados a otros marcos
arquitectnicos con el fin de formar una arquitectura completa de creacin de valor.

El captulo quinto, por Michael Rosemann y Jan vom Brocke, presenta la estructura subyacente de los dos
volmenes de la Manual BPM. Seis elementos bsicos complementarios de BPM, que proporcionan un marco
para BPM, deben abordarse como parte de las iniciativas de BPM, eficaces en toda la empresa. En este
captulo se describe la esencia de estos factores, los cuales se analizan con ms detalle en las distintas
Rosemann y Jan vom Brocke 2
secciones de este manual.

1. Qu es la Gestin de Procesos de Negocio? por


Michael Hammer

2. Gestin de procesos de trabajo de conocimiento de


Thomas Davenport

3. El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio de Paul


Harmon

4. Un marco para la de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo por Geary


Rummler y Alan Ramias

5. El Core Elementos Seis de Gestin de Procesos de Negocio de Michael


Qu es la Gestin de Procesos de Negocio?

Michael Hammer {

Abstracto Buscar en Google el trmino "Gestin de Procesos de Negocio", en mayo los rendimientos de 2008 unos
6,4 millones de visitas, la gran mayora de los cuales (sobre la base de un muestreo) parece referirse a los llamados
sistemas de software BPM. Esto es irnico y desafortunado, porque de hecho, en general, y tales sistemas de BPM
en particular, es a lo sumo un aspecto perifrico de Gestin de Procesos de Negocio. De hecho, Business Process
Management (BPM) es un sistema integral para la gestin y transformacin de operaciones de la organizacin, con
base en lo que es posiblemente el primer conjunto de nuevas ideas sobre el desempeo de la organizacin desde la
revolucin industrial.

1 Los orgenes de BPM

BPM tiene dos antecedentes intelectuales primarios. El primero es el trabajo de Shewhart y Deming (Shewhart 1986
; Deming 1953 ) En el control estadstico de procesos, lo que llev al movimiento moderno de calidad y su avatar
contemporneo, Six Sigma. En este trabajo se busc reducir la variacin en el rendimiento del trabajo midiendo
cuidadosamente los resultados y el uso de tcnicas estadsticas para aislar las "causas raz" de los problemas
de rendimiento - causas, que luego podran ser abordados. Mucho ms importante que los detalles de los
lmites superior e inferior de control o la mirada de otras herramientas analticas que son parte del arsenal de la
calidad son los principios conceptuales que subyacen a este trabajo: el supuesto bsico de que las operaciones
son de vital importancia y merecen atencin y gestin seria; el uso de mtricas de rendimiento para determinar
si el trabajo se est realizando de manera satisfactoria o no; el foco en los datos duros en lugar de opinin para
aislar las causas fundamentales de di fi cultades de rendimiento; el concepto de culpar el proceso no las
personas, que las deficiencias de rendimiento tienen su origen en problemas objetivos que pueden ser
identificados y tratados; y la nocin

M. Hammer
Hammer and Company, Inc., uno de Cambridge Center, Cambridge, MA 02141, EE.UU.

J. von Brocke y M. Rosemann (eds.), Manual de Gestin de Procesos de Negocio 1, 3


Manuales Internacional sobre Sistemas de Informacin, segunda edicin, DOI 10.1007 /
978-3-642-45100-3_1, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
M. Hammer

mejora de nunca acabar, que la solucin de una serie de problemas simplemente compra una organizacin un boleto
para resolver la siguiente ronda.
El enfoque de calidad sufri de dos limitaciones, sin embargo. El primero fue su definicin de proceso como
esencialmente cualquier secuencia de actividades de trabajo. Con esta perspectiva, una organizacin tendra cientos
o incluso miles de procesos, de poner una caja de componentes en un estante para comprobar el estado de crdito
del cliente, y la maquinaria de la mejora de la calidad podra ser aplicado a todas y cada una de ellas. Centrndose
en este tipo de procesos de pequeo dimetro, sin embargo, es poco probable que tenga estratgica significacin
para la empresa en su conjunto; por el contrario, es probable que resulte en un nmero masivo de proyectos de
pequea escala que pueden ser difciles de manejar de una manera coherente. Ms grave an, la calidad de la
escuela tuvo como objetivo la eliminacin de la variacin y la consecucin de un rendimiento constante. Sin
embargo, en consonancia no es sinnimo de bueno. Un proceso puede aplicarse en consonancia, sin ejecucin fl
AWS, y an as no alcanzar el nivel de rendimiento requerido por los clientes y la empresa.

rendimiento empresarial mediante la gestin de extremo a extremo 4


El otro antecedente principal de BPM, mi propio trabajo sobre la reestructuracin de los procesos (Hammer 1990 ;
Hammer y Champy 1993 ), Tena fortalezas y debilidades complementarias. Por un lado, al menos en sus primeros
das, la reingeniera se posiciona como una episdica en lugar de un esfuerzo en curso; careca de la dimensin
continuo de mejora de la calidad. Tambin no tena tan disciplinado un acercamiento a las mtricas. Por otro lado, se
trajo dos nuevas arrugas al mundo proceso. La primera fue su re fi ne definicin de proceso: el trabajo de extremo a
extremo a travs de una empresa que crea valor para el cliente. A continuacin, poner una caja en un estante no
calificara como un proceso significativo; que no sera ms que una pequea parte de un proceso de solicitud de
reconocimiento del orden llment fi ful o adquisiciones. Dirigindose a gran escala, verdaderamente procesos de
extremo a extremo significa centrarse en aspectos de gran influencia de las operaciones de la organizacin y por lo
tanto conduce a resultados mucho mayores e impactos. En particular, al tratar con los procesos que cruzan las
fronteras funcionales, reingeniera fue capaz de atacar los males de la fragmentacin: los retrasos, gastos generales
no valor aadido, los errores y la complejidad que inevitablemente se producen cuando el trabajo trasciende
diferentes organizaciones que tienen diferentes prioridades, diferentes fuentes de informacin y diferentes mtricas.
El otro tema nuevo introducido por la reingeniera era un enfoque en el diseo del proceso en lugar de procesar la
ejecucin. El diseo
gradualmente, dandode un proceso,
moderna la forma
Gestin en que sus
de Procesos tareas constituyentes
de Negocio se tejen juntos
- un sistema integrado engestin
para la un todo,
deno era de
gran preocupacin para los fundadores de la escuela de calidad; hicieron una suposicin tcita de que los diseos de
procesos eran slidos, y que las di fi cultades de rendimiento como resultado de defectos en la ejecucin.
Reingeniera reconoci que el diseo de un proceso, de hecho, cre un sobre para su funcionamiento, que un
proceso no podra llevar a cabo de manera sostenida mejor que su diseo permitira. En caso de que los requisitos
de rendimiento ms all de lo que el diseo era capaz de hacer, el diseo anterior tendra que ser desechado y
sustituido por uno nuevo en su lugar.

2 El Ciclo de Gestin de Procesos

Durante la ltima dcada, estos dos enfoques para procesar la mejora del rendimiento se han fusionado
Gestin de Procesos de Negocio? 5

Comprender Fuente de
Desarrollar el Plan de
vaco de rendimiento: Diseo
Intervencin
Ejecucin vs.

Rendimiento conjunto
Buscar y corregir un
Mejorar el
Objetivo
problema de
Diseo
ejecucin

Entender las
Rendimiento
necesidades del cliente y
medida Proceso modificar reemplazar
de la competencia de
Diseo diseo
referencia

Medir los
resultados

Asegurar el cumplimiento de procesos

Diseo, Documento, e implementar el Proceso

Higo. 1 El ciclo de gestin de procesos esenciales Qu es la

Procesos de negocios. Figura 1 representa el ciclo de la gestin de procesos esenciales. Se inicia en la parte inferior,
con la creacin de un proceso formal. Este no es un paso menor, puramente formal. Muchas organizaciones
encontramos que ciertos aspectos de sus operaciones se caracterizan por la variacin salvaje, porque carecen de
cualquier proceso definido as-de extremo a extremo en absoluto. Esto es particularmente cierto de bajo volumen, los
procesos creativos como el desarrollo de productos o la gestin de relaciones con los clientes. En esencia, en que
tratan a cada situacin como un hecho aislado, con herosmo y la improvisacin en sustitucin de la disciplina de un
proceso de fi nida as-de. Tales hazaas son, por supuesto, poco fiable e insostenible.

Una vez que un proceso est en su lugar, tiene que ser gestionado de forma continua. Su rendimiento, en trminos
de mtricas crticas que se relacionan con las necesidades del cliente y las necesidades de la empresa, debe ser
comparado con los objetivos de estas mtricas. Dichos objetivos pueden estar basadas en las expectativas del cliente,
puntos de referencia de la competencia, las necesidades de la empresa, y otras fuentes. Si el desempeo no cumple con
los objetivos, la razn de esta deficiencia debe ser determinado. En trminos generales, los procesos no cumplen con los
requisitos de rendimiento, ya sea debido a la defectuosa diseo o defectuosa ejecucin; cul es el culpable generalmente
puede determinarse mediante el examen del patrn de insuficiencia rendimiento. (Deficiencias de rendimiento
generalizado generalmente indican un diseo fl aw;. Los ocasionales son generalmente el resultado de la ejecucin de di
fi cultades) Si el fallo se encuentra en ejecucin, entonces la causa raz en particular (como la formacin inadecuada, o
los recursos insu fi ciente, o equipo defectuoso, o cualquiera de una serie de otras posibilidades) debe ser determinado.
Si lo hace, es una tarea difcil, debido al gran nmero de posibles causas fundamentales; por regla general, sin embargo,
una vez que la causa de la raz se ha encontrado, que es fcil de fi x. Lo contrario es cierto de los problemas de diseo:
son fciles de hallar (estando indicado por el rendimiento consistentemente inadecuada), pero difcil de fi x (que requiere
una
M. Hammer

replanteamiento mayor de la estructura del proceso). Una vez que la intervencin apropiada ha sido
elegido y aplicado, los resultados son evaluados, y todo el ciclo comienza de nuevo.

Este ciclo se deriva del ciclo PDCA fromDeming (Plan Do Compruebe la Ley) (Deming
1986 ), Con la adicin de la atencin al diseo del proceso. Aunque esta imagen es bastante simple, representa una
salida revolucionaria de cmo se gestionan las empresas. Se basa en la premisa de que la manera de gestionar el
rendimiento de una organizacin no es por ensayo y error, y no por empujar a las personas con ms fuerza, y no a
travs de la manipulacin fi nanciera, sino a travs de la gestin deliberada de los procesos de negocio de extremo
a extremo a travs de la cual todos se crea valor para el cliente. De hecho, BPM es un enfoque centrado en el
cliente de gestin de la organizacin. Los clientes conocen ni se preocupan por los muchos problemas que
rendimiento. Tambin se mantuvo atento a las oportunidades para modificar el diseo del proceso para 6
normalmente se encuentran en el centro de atencin la mayora de los ejecutivos: estrategias, diseos
organizacionales, estructuras de capital, planes de sucesin, y todo lo dems. Los clientes que se preocupan por
una cosa y slo una cosa: los resultados. Tales resultados no son actos de Dios o la consecuencia del genio de
gestin; que son las salidas de los procesos de negocio, de secuencias de actividades que trabajan juntos. Los
clientes, los resultados y los procesos forman un tringulo de hierro; una organizacin no puede ser serio sobre
cualquier
procesospersona sin ser igualmente
para supervisar gravedel
el rendimiento deproceso
los otrosy dos.
reconocer y corregir este tipo de problemas de

Para ilustrar el ciclo de gestin del proceso en accin, tenga en cuenta el proceso de manipulacin en una
compaa de seguros de automviles reclamaciones. El proceso anterior consista en que el demandante haya
notificado un accidente a un agente, quien se la pas a un tcnico de mantenimiento de la aseguradora, que se la pas
aresultado de un proceso
un administrador no alcanza quien
de reclamaciones, el rendimiento de lote
le asign un la que es capaz.
de otras La compaa
demandas utilizadelaajuste,
de un agente gestin dea
que
continuacin, en contacto con el demandante y programado un tiempo para inspeccionar el vehculo. Debido a las
transferencias en este proceso, y los malentendidos inevitables asociados, por lo general se 7-10 das antes de la
ajustador lleg a ver el vehculo. Si bien esto no era peor que otros en la industria, el CEO de la compaa de seguros
reconoce que esto representaba una oportunidad para mejorar la satisfaccin del cliente en un "momento de la
verdad", e insisti en que este tiempo de ciclo se reducir a 9 horas. Ninguna cantidad de mejora de la productividad
gente no absorben su formacin, los datos se corrompe, y as sucesivamente y as sucesivamente, y como
en las actividades individuales se habra acercado a este objetivo, ya que el tiempo de trabajo real total fue muy poco -
el problema estaba en el proceso, no en las tareas. En consecuencia, la empresa cre un proceso totalmente nuevo,
en el que los demandantes llaman un nmero de telfono gratuito y se conectan directamente a un agente de ajuste,
que tom la responsabilidad del caso y envi a un compaero de equipo conduciendo una furgoneta reivindicaciones
mvil en el campo en el vehculo; al llegar, el compaero de equipo no slo estimar la cantidad de dao, pero tratar de
resolver la reclamacin en el acto. Este nuevo proceso era a la vez mucho ms conveniente para los clientes y menos
buenos resultados continuos, ya que los problemas son inevitables en el mundo real. Computers rompen, la
costoso para la compaa, y fue clave para la compaa aumentar los ingresos en un 130%, mientras que el aumento
de plantilla en un 5%.

Sin embargo, este fue el comienzo, no el final, para el proceso. Slo tener un buen diseo no garantiza
7

hacer que funcione an mejor. En un momento dado, la empresa se dio cuenta de que el proceso tal como est
diseado, no necesariamente estaba enviando el ajustador ms adecuado a la escena del accidente, pero slo el
siguiente disponible uno; se realiza un cambio en el diseo para hacer frente a esto. En los ltimos tiempos, la gestin
de la empresa ha ido ms lejos. Reconocieron AWS fl en el diseo del proceso - por ejemplo, que se requiere para
y gestin
que de los mismos
los ajustadores de lasenestimaciones
una gestin de
de daos
procesos empresariales
"a media integrados
noche bajo la lluvia".Qu es?
En consecuencia, han llegado con
un
de proceso
ellos. Laan ms reciente,
vinculacin en el
de todos losque el demandante
esfuerzos de mejoratraede
el la
coche daado
empresa a una
en el instalacin
marco comn de degestin
empresadeyprocesos
recoge
un coche de prstamo; el regulador calcula el dao en esta instalacin y se encarga a continuacin de la reparacin
todos ellos son mecanismos para apoyar los procesos de alto rendimiento u objetivos que se pueden lograr a travs
se haga por un garaje. Cuando el coche est fijo, el reclamante regresa y cambia el prstamo por su propio coche.
Esto es mucho ms
independiente, fcil
lo que para el acliente,
conduce y mucho ms
una proliferacin de preciso y menos
iniciativas costoso
de cambio conpara la yempresa.
fl icto descoordinada. De hecho,

de implementacin de ERP y comercio electrnico. Demasiadas empresas tratan cada uno de estos fenmenos tan

para una amplia gama de otras iniciativas de mejora del rendimiento, de la globalizacin y la integracin de la fusin

las que la organizacin puede responder a este cambio. La gestin de procesos tambin proporciona un paraguas

3queLos
se notan por el sistema
beneficios de ladegestin
gestin de
deprocesos;
procesosel diseo del proceso es entonces la herramienta a travs de

rgimen de gestin de procesos, por el contrario, el cambio se refleja en la disminucin del rendimiento operativo,

A travs de la gestin de procesos, una empresa puede crear procesos de alto rendimiento, que operan con costos
cambio se ha producido, no tienen ningn mecanismo para responder a ella de una manera disciplinada. Bajo un
mucho ms bajos, mayor velocidad, mayor precisin, la reduccin del activo, y una mayor flexibilidad. Al centrarse
en el
en el diseo
rendimiento
y los fiprocesos
nanciero,dey extremo
para entonces ya esque
a extremo demasiado tarde;
trascienden lasincluso ende
fronteras caso de que reconocer
la organizacin, que el
las empresas
pueden expulsarconvencionales
organizaciones a los gastos generales
a menudononvalueadding que se que
ni siquiera reconocen acumula en estos
el cambio estlmites. A travs
ocurriendo hastadeque
la gestin de
se refleja
procesos, una empresa puede asegurar que sus procesos cumplan con su promesa y actuar en concordancia a
procesos permite a las empresas para responder mejor a los perodos de cambio rpido (como la nuestra).
nivel de la que son capaces. A travs de la gestin de procesos, una empresa puede determinar cundo un
proceso
empresa.yaLanogestin
satisface sus necesidades
de procesos tambinyofrece
las deuna
susvariedad
clientes ydepor lo tanto necesita
beneficios ser reemplazado.
estratgicos. Por un lado, la gestin de

costos de operacin y mejorar la satisfaccin del cliente, que a su vez conducen a un mejor desempeo de la

Estos beneficios operacionales de la consistencia, coste, velocidad, calidad y servicio se traducen en menores
M. Hammer

moda, aprovecha una amplia gama de herramientas y despliega la herramienta adecuada para el problema de la derecha.

Miles de organizaciones, grandes y pequeas, pblicas y privadas, estn cosechando beneficios extraordinarios
mediante la gestin de sus procesos de negocio de extremo a extremo. Un puado de ejemplos recientes:

l Un fabricante de bienes de consumo redise su proceso de implementacin del producto, por

medio de la cual se fabrica bienes y los entrega a sus centros de distribucin; inventario se redujo en un
25%, mientras que situaciones de falta de stock se redujo en un 50%.

l Un fabricante de equipo creado un nuevo proceso de desarrollo de productos, lo que redujo

tiempo en el mercado en un 75%, menores costos de desarrollo en un 45%, y el aumento de la satisfaccin del cliente
con nuevos productos en un 25%.
l Un fabricante de bienes de capital aument en un 500% la exactitud de la disponibilidad

Fechas en nuevos productos que se dio a los clientes y la reduccin de sus costes de la cadena de suministro hasta en un 50%.

diseo, slo hay actividad individual y descoordinada caos organizativo. 8


l Una compaa de seguros de salud ha creado un nuevo proceso para colaborar con sus clientes y

reduccin de los costos por cientos de millones de dlares, mientras que la mejora de la satisfaccin del cliente.

Algo a tener en cuenta en estos y muchos otros casos es el logro simultneo de objetivos aparentemente
incompatibles: la reduccin de inventario, por ejemplo, reduciendo al mismo tiempo fuera de las existencias. Las
organizaciones tradicionales como ver estos con fl metas y el comercio uno contra otro igir; organizaciones de proceso
gestionados reconocen que se pueden mejorar mediante la creacin de un nuevo diseo del proceso.
de precisin, con lo que la informacin, y similares. El diseo es la especificacin del proceso; sin un

4 Los Facilitadores de Proceso

A pesar de su elegancia y potencia, muchas organizaciones han experimentado di fi cultades procesos y la gestin
de procesos de desarrollo. Por ejemplo, una empresa de electrnica diseado un nuevo proceso de desarrollo de
tareas que se llevarn a cabo, por quin, cundo, en qu lugares, en qu circunstancias, con qu grado
producto que se basa en equipos interfuncionales de productos, pero no fueron capaces de instalar con xito y
conseguir que opera. La razn, como ellos dicen, es que "no se puede superponer procesos de alto rendimiento en
una organizacin funcional". Las organizaciones tradicionales y sus sistemas no son compatibles hacia los procesos,
ya menos que stos se han reajustado para apoyar los procesos, el esfuerzo se producir un error.

Hay cinco elementos habilitantes para un proceso de alto rendimiento; sin ellos, un proceso no ser capaz
de operar sobre una base sostenida (Hammer 2007 ).
Diseo de procesos. Este es el aspecto ms fundamental de un proceso: la especificacin de las
9

mtricas de procesos. La mayora de las empresas utilizan las mtricas de rendimiento funcional, que crean
desalineacin, suboptimizacin, y confusin. Los procesos deben mtricas de extremo a extremo que se derivan de las
necesidades del cliente y los objetivos de la empresa. Objetivos deben fijarse en funcin de estas mtricas y el rendimiento
monitorizados en contra de ellos. Un conjunto equilibrado de indicadores de proceso (como el coste, la velocidad y la
calidad) se debe implementar, por lo que las mejoras en un rea no enmascaran descensos en otra.

ejecutantes proceso. Las personas que trabajan en los procesos necesitan un conjunto diferente de habilidades y
comportamientos de los que trabajan en funciones y departamentos convencionales. Ellos tienen que familiarizarse con el
proceso general y sus objetivos, la capacidad de trabajar en equipo y la capacidad para gestionar ellos mismos. Sin estas
hay ningn cambio Qu es la Gestin de Procesos de Negocio?
caractersticas, que sern incapaces de darse cuenta del potencial de trabajo de extremo a extremo.

infraestructura de proceso. Los artistas intrpretes necesitan ser apoyados por TI y sistemas de recursos humanos para que

puedan desempear responsabilidades de los procesos. Funcionalmente los sistemas de informacin fragmentada no son compatibles

con procesos integrados y sistemas de recursos humanos convencionales (capacitacin, compensacin, y de carrera, etc.) reforzar las

perspectivas de trabajo fragmentados. Se necesitan sistemas integrados (tales como los sistemas ERP y sistemas de compensacin

basada en los resultados) para los procesos integrados.

Dueo del proceso. En una organizacin convencional, nadie es responsable de un proceso de Fin: de extremo,
y as nadie va a estar en una posicin para su gestin sobre una base de extremo a extremo (es decir, llevar a cabo
el ciclo de gestin de procesos). Una organizacin en serio sus procesos debe tener propietarios de los procesos:
significa introducir cambios enormes - realinear los sistemas, la autoridad, modos de operacin, y ms. No
los altos directivos con autoridad y responsabilidad para un proceso de toda la organizacin en su conjunto. Ellos
son los que realizan el trabajo se ilustra en la Fig. 1 .

Tener algunos, pero no todos estos habilitadores para un proceso es de poco o ningn valor. Por ejemplo, un
proceso bien diseado destinado a la mtrica correcta no tendr xito si los artistas no son capaces de llevar a
cabo o si los sistemas no son compatibles con ellos al hacerlo. La implementacin de un proceso, en efecto,
significa poner en marcha estos cinco facilitadores. Sin ellos, un proceso puede ser capaz de operar con xito por
un corto plazo, pero se tienen que fallar en el largo plazo.

se dedica, informado y apasionado de la direccin ejecutiva del esfuerzo. La introduccin de procesos

5 Capacidad de BPM para Proceso

Las experiencias de cientos de empresas muestran que no todos son igualmente capaces de instalar estos
facilitadores y as tener xito con los procesos y la gestin de procesos. Algunos lo hacen con eficacia, mientras que
otros no lo hacen. La causa principal de esta discrepancia radica en si es o no una empresa posee cuatro
capacidades fundamentales que son requisitos previos para su convocar a los recursos, determinacin y habilidades
necesarias para tener xito con los procesos (Hammer 2007 ).

Liderazgo. La absoluta condicin sine qua non para la implementacin efectiva de la gestin de procesos
M. Hammer

que la mayora de las organizaciones han experimentado que se puede comparar a la interrupcin de la
transicin al proceso trae. A menos que un ejecutivo muy alto hace que su misin personal, proceso encallado
en los bancos de la inercia y la resistencia. Adems, slo un ejecutivo superior puede autorizar a los recursos
significativo y los cambios que la implementacin del proceso requiere. Sin este tipo de liderazgo, el esfuerzo
est condenado; con l, todos los dems problemas se pueden superar.

Cultura. Un director de operaciones fi cial de una vez me coment, "Cuando uno de mi pueblo, dice que no le
gusta el proceso, que realmente quiere decir que l no quiere compartir el poder". Proceso, con su enfoque en los
pasan por
clientes, losalto. 10
resultados y que trasciende las fronteras es un anatema para los que se centra en la defensa de su
poco estrechas de csped. proceso exige que las personas en todos los niveles de la organizacin poner al cliente
primero, ser cmodo trabajando en equipo, aceptan la responsabilidad personal por los resultados, y estar
dispuestos a aceptar el cambio. A menos que la cultura de la organizacin valora estos principios, los procesos se
acaba de rodar de las espaldas de la gente. Si la cultura de la empresa no est alineado con estos valores, el
contrario, imposible, pero requiere tiempo y energa. Los otros dos son menos difciles, pero a menudo se
liderazgo debe cambiar la cultura para que lo haga.

Gobernancia. Pasando a la gestin de procesos, y su institucionalizacin en el largo plazo, requiere un conjunto de


mecanismos de gobierno que asignan las responsabilidades correspondientes y para que los procesos se integran
conceptos de proceso y sus beneficios. La remodelacin de la cultura no es, a pesar de los mitos en sentido
entre s (y no se conviertan en una nueva generacin de silos horizontales). Adems de procesar los propietarios, las
empresas necesitan un proceso de fi ce (a cargo de un Jefe de Procesos fi cial) que planifica y supervisa el programa
en su conjunto y coordina los esfuerzos de proceso, as como un Consejo de procesos. Este es un cuerpo formado por
los propietarios del proceso, el lder ejecutivo, y otros altos directivos, que sirve como un rgano de supervisin
estratgica, el establecimiento de prioridades y la direccin, abordar las cuestiones travs de procesos, y la traduccin
proceso con la oreja de un lder potencial, que debe familiarizarse con paciencia el candidato con los
de las preocupaciones de la empresa en temas de proceso. Estos mecanismos tienen que ser puesto en marcha para
gestionar la transicin al proceso, pero continuar como la superestructura de gestin esencial para que una empresa
de procesos gestionados.

exigente de ellos; que por lo general requiere la intervencin de un catalizador, un apasionado defensor de
Pericia. Implementacin y gestin de procesos es un esfuerzo apuestas complejas y altas, no por la
experiencia o el aficionado. Las empresas necesitan cuadros de personas con amplia experiencia en el
diseo de procesos e implementacin, la mtrica, la gestin del cambio, gestin de programas, mejora de
procesos, y otras tcnicas pertinentes. Estas personas deben tener metodologas formales a seguir y debe
ser sostenida
procesos, con trayectorias
y deben profesionales
realizar esfuerzos adecuadas
urgentes y apoyo
para poner en su alugar.
la gestin. Aunquede
El desarrollo noliderazgo
es una barrera
es el ms
insuperable, muchas organizaciones no pueden desarrollar e institucionalizar esta capacidad, y luego fi era de
esperar encontrar en la imposibilidad de llevar a cabo sus ambiciosos programas.

Organizaciones sin estas cuatro capacidades no sern capaces de hacer el trabajo de gestin de
11

6 Principios de la gestin de procesos

Puede ser til resumir los conceptos de gestin de procesos en trminos de un puado de principios
axiomticos, algunas obvias, otras no, que juntos expresar sus temas clave.

Todo el trabajo es el trabajo de proceso. A veces se hace la suposicin de que los conceptos de gestin de
procesos y el proceso slo se aplican a, trabajo transaccional altamente estructurada, como el orden llment ful fi,
compras, servicio al cliente, y similares. Nada mas lejos de la verdad. Las virtudes del proceso tambin se adhieren a
los procesos de desarrollo, que se centran en tareas altamente creativas, tales como el desarrollo de productos, la
creacin de demanda, y as sucesivamente. El proceso no debe interpretarse errneamente como sinnimo de
rutinizacin o la automatizacin, reduciendo el trabajo creativo con los procedimientos simplistas. Proceso de medios
de posicionamiento actividades individuales de trabajo - de rutina o creativas - en el contexto ms amplio de las otras
actividades con las que se combina para crear resultados. Ambos procesos transaccionales y de desarrollo son lo
que se conoce como

ncleo procesos - procesos que crean valor para los clientes externos y por lo tanto son esenciales para el negocio.
Las organizaciones tambin tienen habilitacin ( o procesos de apoyo), que crean valor para los clientes internos;
stos incluyen alquiler de retirarse, el desarrollo de sistemas de informacin y de informacin financiera. Tales
procesos tienen clientes y crear valor para ellos (como ha de cualquier proceso, por definicin), pero esos clientes
son internos. La tercera categora es gobernante los procesos, los procesos de gestin por medio de la cual se
deficiente
ejecuta necesaria
la empresa perocomo
(tales insu la
deplanificacin
alto rendimiento; que tiene
estratgica, que ser
gestin de Qu es la
riesgos Gestin
y la gestinde Procesos
del de Negocio?
rendimiento).
(Gestin de procesos es en s mismo un proceso de gobierno!) Todos los procesos deben ser gestionados como tal
y as se benefician de la potencia de la gestin de procesos.

Cualquier proceso es mejor que ningn proceso. En ausencia de un diseo de proceso de fi nida as-de, reina el
caos. heroicidades individuales, caprichos, y regla de la improvisacin del da - y los resultados son inconsistentes e
insostenible. Un proceso definido bien de fi le por lo menos ofrecer resultados predecibles y repetibles, y puede servir
como la base de operaciones de mejora.

Un buen proceso es mejor que un mal proceso. Esta afirmacin no es tan tautolgico como parece.
Expresa la criticidad del diseo del proceso, que el calibre de un diseo de proceso es un determinante crtico
de su desempeo, y que algunos procesos estn mejor diseados que otros. Si una empresa est cargado
con un mal diseo del proceso, es necesario sustituirla por una mejor.

Una versin del proceso es mejor que muchos. La estandarizacin de los procesos en todas las partes de una
empresa presenta una sola cara a los clientes y proveedores, los rendimientos de las economas profundos en los
servicios de apoyo tales como los sistemas de formacin y de TI, permite la redistribucin de las personas de una
unidad de negocio a otra, y produce una serie de otros beneficios. Estos beneficios deben sopesarse con las
intrnsecamente diferentes necesidades de las distintas unidades y sus clientes, pero nuestra tendencia debe ser a favor
de la normalizacin.

Incluso un buen proceso debe realizarse con eficacia. Un buen diseo del proceso es un requisito previo
12 M. Hammer

combinado con la ejecucin cuidadosamente gestionado, de modo que las capacidades del diseo se realizan en la
prctica.
Incluso un buen proceso se puede hacer mejor. El propietario del proceso tiene que permanecer siempre
vigilantes, en busca de oportunidades para hacer modi fi caciones en el diseo del proceso con el fin de mejorar an
ms su rendimiento.
Todo buen proceso eventualmente se convierte en un mal proceso. Ningn proceso se mantiene vigente para
siempre en la cara del cambio. El cliente necesita el cambio, el cambio de tecnologas, la competencia cambia, y lo
que sola ser un alto nivel de rendimiento se convierte en un pobre - y es el momento de sustituir el antiguo buen
proceso con una nueva.

7 El EPM como una herramienta de gestin y BPMS

El fundamento de la gestin de procesos es el Modelo de Proceso Empresarial (EPM). Esta es una


representacin grfica de los procesos de la empresa (ncleo, lo que permite, y de gobierno), que muestra sus
interconexiones y las entradas y salidas. Figura 1 es un ejemplo de un EPM tales, a partir de un gran distribuidor
de productos industriales. Un EPM efectiva debe ser simple y clara, fi tting en una pgina, y que incluye por lo
general no ms de 5-10 procesos centrales. Tal representacin de alto nivel se descompone entonces para
proporcionar detalles adicionales, rompiendo cada proceso de nivel superior en un nmero de subprocesos, que
se descomponen an ms en las actividades. No existe todava ninguna norma (ni siquiera a corto estndar) o
anotacin arquitectura para la representacin de proceso o de cuntos niveles de detalle son las adecuadas.

El EPM hace ms que proporcionar un vocabulario para un programa de proceso. Ofrece algo que
pocas empresas tienen, una descripcin coherente y comprensible de las operaciones de la empresa. Es
notable observar que las representaciones convencionales de una empresa - el organigrama, el P & L y el
balance general, las declaraciones de misin y valores, el catlogo de productos y la lista de clientes - no
dicen nada sobre el trabajo real de la empresa y lo que se hace en una base regular. El EPM proporciona
una perspectiva operativa de la empresa y, como tal, debe ser utilizado como la base para la gestin de
esas operaciones.

En particular, el EPM ofrece una manera de hacer frente a los proyectos y programas que los tiempos cambian

constantemente elevan, ya que en ltima instancia todos los asuntos de negocios se debe traducir en sus impactos y

consecuencias para los procesos operativos. El siguiente es un conjunto representativo de este tipo de cuestiones que las

empresas recientemente han necesitado a la direccin:

l Un grupo de gestin de riesgos tiene reas identi fi cados de alto riesgo para la empresa. los

procesos que afectan a estos riesgos deben ser identificados y rediseado en formas de ayudar a mitigarlos.

l Una nueva compaa ha sido adquirida y hay una necesidad de realizar comparaciones

entre los procesos de la sociedad absorbente y los de la adquirida, para ayudar a producir una hoja de
ruta para la integracin de las dos compaas al pasar de los antiguos procesos para los nuevos (Fig. 2 ).
Gestin de Procesos de Negocio? 13

Desarrollo de la Seleccin de Transaccin


Contratacin de Instalacin Uso Procesos de
estrategia de proveedores y Necesidad de
pago Eliminacin clientes
adquisiciones configuracin identificacin

Gestin
Su mensaje a la Su mensaje Orden de del
conciencia de pedido cobranza capital
humano

Informes
Estrategia Red Logstica
Disponible para financieros
Dev. y Diseo y
prometer y
planificacin desarrollo
control

IT
Desarrollo
Desarrollo de Lnea
y
de Productos
Mantenimiento

Pronstico
Procesos Soporte de I+D/
y horario Fabricar Entrega
proveedor canal Diseo

rigen los Habilitacin de Los procesos de Los procesos de


procesos Procesos desarrollo transaccin

Higo. 2 Ejemplo de un modelo de proceso empresarial (EPM) Qu es la

l Una nueva estrategia de la empresa o iniciativa que se anuncia, lo que implica el cambio de la

de fi niciones de algunos de los indicadores clave de rendimiento de la empresa (KPI). La empresa tiene que determinar esas

mtricas de procesos que son conductores de estos indicadores clave de rendimiento y actualizar de manera apropiada.

l Un cambio se realiza en algunos mdulos de un sistema de software de la empresa, y

gerentes de diferentes procesos tienen que ser conscientes del impacto del cambio en ellos.

l Una actividad que se utiliza en varios procesos es modi fi cado en uno de ellos, y estos

los cambios deben reflejarse en todos los dems ocurrencias de esa actividad.
l Cuando se hace un cambio a una poltica de la empresa, es necesario hacer apropiada

cambios en todos aquellos procesos en los que est inmersa correspondiente.

El EPM necesita ser utilizado como una herramienta de gestin activa para situaciones como estas. Ms que eso, las
empresas se centraron en sus procesos necesitan herramientas automatizadas para ayudarles a gestionar activamente
sus procesos, para fines como estos y otros. Tales herramientas legtimamente podran ser llamados Sistemas de
Business Process Management (BPMS), un trmino que se utiliza en la apertura de este captulo.
M. Hammer

Al escribir estas lneas, es un BPMS notoriamente, en trminos generales, y vagamente de fi nida rea de
producto. Los proveedores con ofertas muy diferentes, que ofrecen diferentes caractersticas y necesidades de apoyo
diferentes, todos reclaman el manto de BPMS. Sin embargo, para simplificar, pero ligeramente, software de BPMS
contempornea se utiliza principalmente para dos tipos de efectos: para crear descripciones de procesos (en trminos
de sus actividades que lo componen), que pueden ser utilizados para apoyar el anlisis de procesos, simulacin y los
esfuerzos de diseo; y para generar cdigo ejecutable que es compatible con el desempeo de un proceso, mediante
la automatizacin de ciertas etapas del procedimiento, la integracin de sistemas y bases de datos utilizadas por el
proceso, y la gestin del fl ujo de trabajo de documentos y otras formas que pasan por el proceso. Mientras que (como
suele ser el caso en la industria del software) las reclamaciones de proveedores y las previsiones de investigacin de
mercado para estos sistemas son un tanto exagerada, sin embargo, que proporcionan valor y se han desplegado con
para la gestin de procesos y no de su ejecucin. 14
xito por muchas compaas. Desafortunadamente, a pesar del nombre, los sistemas de BPM contemporneos hacen
poco para apoyar la gestin de procesos (en lugar de su anlisis y aplicacin).

Uncreados
datos sistemapor
de los
software diseado
sistemas parapero
operativos, soportar unarica
por una verdadera gestinde
representacin dellaproceso seSera
empresa. basara
unaen las
herramienta
capacidades que los productos BPMS contemporneos proporcionan (a de fi nir y los procesos de modelo),
pero ir mucho ms all de ellos. Sera incrustar estos procesos en un rico modelo multidimensional de la
empresa que captura al menos estas facetas de la empresa y las relaciones entre ellos:

l Definiciones de procesos y sus actividades, y sus diseos


de decisiones y la accin en un entorno complejo, que cambia rpidamente. Tal modelo no estara poblada por los
l Las interconexiones e interrelaciones entre los procesos, incluyendo las de fi niciones

de entradas y salidas y las expectativas mutuas


l Mtricas, ambos indicadores clave de rendimiento de la empresa y las mtricas de nivel de proceso, incluyendo actual y

los niveles de rendimiento de destino


l Los proyectos y actividades relacionadas con la aplicacin y mejora de procesos
l Las organizaciones
empresa empresariales
y sus procesos. Como tal,que se dedican
podra a la implementacin
servir como una herramientay poderosa
ejecucin para
de pro-
apoyar la gestin de toma
procesos
l versiones de proceso y variaciones
l Los sistemas de informacin que soportan los procesos

l Los elementos de datos creados por, utilizados por, y propiedad de los procesos

l los programas y las iniciativas empresariales y sus conexiones con los procesos
l lugar
Los de funcionar
puntos de control ycomo unde
factores mero repositorio de pasivo, que podra actuar como un modelo inteligente de una
riesgo

l Roles en la organizacin involucrada en la realizacin del proceso, incluyendo su


posicin en la organizacin, requisitos de formacin, y las autoridades de toma de decisiones
l personal de gestin asociados con el proceso (como el propietario del proceso)
l las estrategias empresariales y programas que se ven afectadas por procesos.

Tal systemwould necesidad de conocer la "semntica" de las organizaciones y de estas facetas, por lo que en
15

Algunas empresas estn utilizando sistemas BPMS existentes para estos fines, pero informan de que estas
herramientas ofrecen poco o ningn apoyo activo para estos fines, salvo el de proporcionar una base de datos
relacional y un front-end grfico. No hay estn incorporados en la semntica de los sistemas contemporneos que
capturan las caractersticas de las organizaciones y sus muchas dimensiones, ni tienen un modelo integrado de
gestin de procesos.

ser asignados bene fi cios? Cules son las mtricas correctas? Qu es la Gestin de Procesos de Negocio?

8 de las fronteras de BPM

A pesar de su amplia adopcin y resultados impresionantes, BPM se encuentra todava en su infancia. Incluso las empresas que han

procesos, pero
implementado queque carecen
estn delas
lejos de modelos para
empresas su gobierno
andmany y gestin.
acabada Quin
- de hecho, es elindustrias
muchas responsable
- quedel
en proceso? Cmo
realidad todava debera
para

empezar. Como era de esperar, hay una serie de problemas con los que an tenemos que luchar a brazo partido, las cuestiones que

se relacionan con la gestin de una empresa verdaderamente en torno a sus procesos y de los impactos de gestin de procesos de

negocios en las personas, las organizaciones y las economas. La siguiente es una muestra de este tipo de problemas, algunos de

los cuales estn siendo investigados activamente, algunas de ellas de retos fi ne para el futuro.
colaboracin y deben abarcar los esfuerzos de los proveedores. Algunas compaas han estado trabajando en estos

Estructura de gestin y la responsabilidad. A medida que ms poder y autoridad consiguen recae en los propietarios del

proceso, otros roles y responsabilidades de gestin cambian dramticamente. Los gerentes funcionales se convierten en

gerentes de las agrupaciones de recursos; jefes de las unidades de negocio se convierten en agentes de clientes, que
operaciones del proveedor de materia prima y terminan con el cliente final; los procesos de desarrollo de productos son de
representan a sus necesidades para procesar los propietarios. Estos son los cambios radicales, y an se estn elaborando.

Algunas compaas estn experimentando con el movimiento de muchos procesos estndar (no slo apoyar unos) de varias

unidades de negocio en lo que viene a las organizaciones de servicios compartidos. Otros son la externalizacin de procesos

enteros. La forma de la empresa de proceso gestionados todava est emergiendo.

diferentes empresas por completo. procesos de la cadena de suministro, por ejemplo, por lo general comienzan en las

Soporte de TI. De qu manera la evolucin de nuevos procesos de tecnologas de la informacin y la gestin de


procesos de impacto? Los sistemas ERP (un poco tarde) han llegado a ser reconocidos como sistemas de software de
proceso, ya que su arquitectura multi-funcional que les permite abordar el trabajo sobre una base de extremo a extremo.
Qu implicaciones
extremo tendr
dentro de sus SOA (arquitectura
empresas; sin embargo,orientada
en muchosa servicios)
casos, los tienen en reales
extremos el diseo y la implementacin
de estos deen
procesos residen
procesos? Cmo va a procesar la gestin de datos sobre el impacto de gestin? Por ejemplo, algunas compaas
estn empezando a dar a los dueos de proceso responsabilidades para la gestin de datos maestros.

procesos interempresariales. La mayora de las organizaciones se centran en los procesos que se ejecutan Fin: de
M. Hammer

Normas. Hay EPM estndar para las empresas de la misma industria? Hay conjuntos estndar de
habilitacin y procesos que todas las empresas deben implementar de gobierno? Veremos la aparicin de
diseos de procesos mejores en su clase para ciertos procesos que ocurren ampliamente, lo que muchas
compaas diferentes implementarn? Cmo seran estos desarrollos implican para la diferenciacin de la
empresa?
Procesos y estrategia. Los procesos son, por una parte, los medios por los que se realizan las estrategias de la
empresa. Por otro lado, tambin pueden ser determinantes de tales estrategias. Una empresa que tiene un
proceso de clase mundial puede implementar en nuevos mercados y en apoyo de nuevos productos y servicios. Al
mismo tiempo, las empresas pueden decidir que los procesos que no ofrecen ventaja competitiva deben ajustarse
a las normas de la industria o ser externalizado.

Estructura de la industria. Howwill gestin de procesos afectan a la estructura de las industrias? Dado que las
empresas reconocen que ciertos procesos representan sus capacidades bsicas, mientras que otros son perifricos,
vamos a ver una mayor externalizacin de este ltimo - tal vez para las organizaciones que proporcionarn procesos
sobre una base de servicio? Sern las organizaciones de clientes y proveedores se entrelazan sus procesos para crear lo
que son en efecto operativo (en lugar de financiera) keiretsus?

Ms all de estos macro preguntas, incluso los aspectos bsicos de la gestin de procesos - procesos de
diseo, desarrollo mtricas, la formacin intrpretes, y todo lo dems - estn lejos de cuestiones ya resueltas.
Hay mucho trabajo por hacer. Pero incluso los ausentes soluciones a estos retos, es evidente que la gestin de
procesos se ha movido de la ola del futuro para la ola de la presente, y que somos de hecho en la era de
proceso.

referencias

Deming WE (1953) Las tcnicas estadsticas en la industria. Adv Administrar 18 (11): 8-12 WE Deming (1986) Fuera de la crisis.
Centro MIT para la Ingeniera Avanzada Hammer M, J Champy (1993) Reingeniera de la empresa: Amanifesto para la revolucin
de los negocios.
Harper Collins Publishers
Hammer M (1990) Reingeniera de trabajo: No automatizar, destruir. Harv autobs Rev 68: 104-112 Hammer M (2007) La
auditora de proceso. Harv autobs Rev 85: 111-123
ShewhartW (1986) Mtodo estadstico desde el punto de vista del control de calidad. Dover Publications, Nueva York 16
Gestin de procesos de trabajo del conocimiento

Thomas H. Davenport

Abstracto En este captulo, el tema de la mejora de procesos utilizando enfoques para mejorar el trabajo del
conocimiento se dirige. El rendimiento efectivo de trabajo del conocimiento es fundamental para las economas
sofisticadas contemporneas. Se sugiere que los enfoques tradicionales basados en ingeniera de trabajar el
conocimiento son incompatibles con los enfoques de la autonoma y de trabajo de muchos trabajadores del
conocimiento. Por lo tanto, se describen una variedad de enfoques alternativos orientados al proceso de trabajar el
conocimiento. Se hace hincapi en diferenciar entre los diferentes tipos de trabajo del conocimiento y la aplicacin de
intervenciones de proceso que son ms sensibles conductualmente.

1. Introduccin

Los trabajadores del conocimiento son la clave para la innovacin y el crecimiento en la organizacin de hoy. 1

Inventan productos y servicios, los programas de marketing de diseo, y crear estrategias. En las
economas sofisticadas, que son los caballos que tiran del arado del progreso econmico. Si nuestras
empresas van a ser mesa ms rentable, si nuestras estrategias van a tener xito, si nuestras sociedades
y economas van a ser ms avanzada - ser porque los trabajadores del conocimiento hicieron su
trabajo de una manera ms productiva y eficaz.

A principios del siglo veinte primera, es probable que un cuarto a la mitad de los trabajadores en las economas
avanzadas son trabajadores del conocimiento cuyas tareas principales incluyen la manipulacin del conocimiento y
la informacin. Incluso si no son una mayora de todos los trabajadores, tienen el ms influencia en sus empresas y
las economas. Ellos

1 En este captulo se basa en varias fuentes publicadas, incluyendo Chaps. 1-3 de Davenport ( 2005 ) Y Davenport y Iyer

( 2009 ).

TH Davenport (*)
Babson College, Wellesley, MA, EE.UU. e-mail:
tdavenport@babson.edu

J. von Brocke y M. Rosemann (eds.), Manual de Gestin de Procesos de Negocio 1, 17


Manuales Internacional sobre Sistemas de Informacin, segunda edicin, DOI 10.1007 /
978-3-642-45100-3_2, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
TH Davenport

se les paga ms, aaden el valor ms econmico, y son el mayor determinante del valor de sus empresas. Las
empresas con una alta proporcin de los trabajadores del conocimiento - llammoslos intensivo en conocimiento - son
los de ms rpido crecimiento y de mayor xito en los EE.UU. y otras potencias econmicas, y han generado la mayor
parte de su crecimiento en el ltimo par de dcadas. Los valores de mercado de muchas empresas intensivas en
conocimiento - que incluyen la percepcin del mercado sobre el valor de los trabajadores del conocimiento y el
conocimiento - empequeecen a su valor contable, que incluyen slo los activos tangibles (y la relacin del mercado de
valores contables en empresas estadounidenses se ha duplicado en el ltimos 20 aos, lo que sugiere una gran
rendimiento es muy 18
aceleracin del valor de los activos de conocimiento). Incluso en las denominadas empresas "industriales", el
conocimiento se utiliza cada vez ms para diferenciar los bienes fsicos y diversificar en servicios relacionados con el
producto. Como James Brian Quinn ha sealado, una gran proporcin de los trabajadores en la fabricacin de firmas
(aproximadamente el 90% en los semiconductores, por ejemplo) no toque nunca el proceso de fabricacin, sino que
proporcionan servicios basados en el conocimiento, tales como la comercializacin, la distribucin o el servicio al
cliente (Quinn 1992 ).

realizando actualmente
Ya es evidente que lasy,firmas
finalmente, para
con el ms mejorarlo.
alto grado y la Este enfoque
calidad basado
del trabajo en procesos
del conocimiento para amejorar
tienden el rpido
ser el ms

crecimiento y los de mesa ms pro fi. Las principales firmas de TI, que son casi exclusivamente basada en el conocimiento, se

encuentran entre las organizaciones ms pro fi mesa en la historia del planeta. fi rms farmacuticas no slo ahorran vida de

las personas con sus tratamientos con frmacos, pero tambin tienden a tener altos mrgenes de fi T Pro. "industrias de

crecimiento" en general, tienden a ser aquellas con una alta proporcin de los trabajadores del conocimiento.

Dentro de las organizaciones, los trabajadores del conocimiento tienden a estar estrechamente alineada con las perspectivas

de crecimiento de la organizacin. Los trabajadores del conocimiento en las funciones de gestin vienen con nuevas estrategias.

Los trabajadores
intermedios, del aclarar
para conocimiento
quinenes
I +elD cliente
e ingeniera
paracrean
que,nuevos productos.
al medirla, para Los trabajadores
hacer del conocimiento
un balance en paquete
de lo bien que se est
de marketing a los productos y servicios en formas que atraigan a los clientes. Sin los trabajadores del conocimiento, no habra

nuevos productos y servicios, y no hay crecimiento.

Sin embargo, a pesar de la importancia de los trabajadores del conocimiento para el xito econmico de los pases,
empresas y otros grupos, no han recibido la atencin suf fi ciente. Sabemos poco acerca de cmo mejorar el rendimiento
de los trabajadores del conocimiento, lo cual es muy lamentable, ya que no es menos que una autoridad como Peter
Drucker ha dicho que la mejora del desempeo de los trabajadores del conocimiento es el problema econmico ms
importante de la edad (Drucker 1968 ). En este captulo, voy a describir cmo la gestin de procesos de negocio - no en su
como un proceso consiste en imponer una estructura formal en l - para identificar su inicio, fin y pasos
formulacin tradicional, pero utilizando diversas variantes fi cados modificadores de la idea - puede contribuir a un mejor
rendimiento del trabajo del conocimiento.

2 Mejora del conocimiento del trabajo con la gestin de procesos

Una manera tradicional de mejorar cualquier forma de trabajo es tratarlo como un proceso. Para tratar algo
19

familiarizados (y se describe en diversas formas en el resto de este Manual) y es un candidato obvio para la mejora
de las actividades de trabajo del conocimiento.
Pero el trabajo del conocimiento y de los trabajadores del conocimiento a menudo no han sido objeto de este tipo
de anlisis. En algunos casos, han evitado activamente, y en otros, se escap aplicacin a los mismos por casualidad.
Los trabajadores del conocimiento a menudo tienen el poder de resistir se les diga qu hacer, y el anlisis del proceso
es por lo general un enfoque sofisticado para tener a alguien que le diga cmo hacer su trabajo. No es fcil de ver el
trabajo del conocimiento en trminos de procesos, porque gran parte de ella implica pensamiento, y que a menudo es
colaborativo e iterativo, lo que hace di fi culto a la estructura.

Cuando yo haba entrevistado a los trabajadores del conocimiento acerca de sus trabajos, haban dicho a menudo que
no pensaban que sus das de trabajo eran lo suficientemente consistentes y repetibles a ser vistos como procesos. Esto
no significa, por supuesto, que una perspectiva de proceso no se poda aplicar, o que no podra ser ms estructura a
puestos de trabajo de trabajo del conocimiento - nica que no ha sido hasta ahora.
mucha ms investigacin. Pero es una seal de que un proceso de gestin de procesos de trabajo del conocimiento

Dada la antipata histrica de los trabajadores del conocimiento de procesos formalizados, es una pregunta obvia
para preguntar cmo un proceso de orientacin es de su inters. Muchos trabajadores del conocimiento va a ver un
enfoque formal proceso como una molestia burocrtica, de procedimiento. Una posibilidad es mucho ms atractivo
que una orientacin proceso es beneficioso para los trabajadores del conocimiento - que iban a beneficiarse de la
disciplina y la estructura que lleva un proceso, sin dejar de ser libre de ser creativo y de improvisacin cuando sea
necesario y deseable. En otras palabras, un proceso puede ser visto como arte en lugar de la ciencia (Hall y Johnson 2009
). Si esto es cierto, por supuesto, vara segn el proceso en cuestin, por la forma en que un proceso est
implementado y administrado, y por los individuos particulares involucrados.

Hay algunos casos para el optimismo en este sentido, sin embargo. Varios investigadores estudiaron la cuestin de
lo que ocurre con un tipo de trabajadores del conocimiento - los desarrolladores de software - como una orientacin de
proceso aumenta (Adler et al. 2003 ). En ese dominio proceso en particular, no es una medida ampliamente utilizada de la
orientacin delPor
conocimiento. proceso, dellos
supuesto, Instituto de no
hallazgos Ingeniera de Software
necesariamente Capability
se generalizan Maturity
a todo Model
el trabajo del(CMM), que permite
conocimiento, el anlisis
y se necesita
de los diferentes niveles de madurez de los procesos. Los investigadores estudiaron a dos grupos dentro de una
empresa que eran en CMM Nivel 5, el ms alto nivel de madurez de los procesos, y los otros dos grupos en la misma fi
rma en el nivel 3.

Ellos encontraron que, en su mayor parte, los desarrolladores de software experimentaron el aumento de la
orientacin del proceso como positivo. Seal, por ejemplo, que

". . .el tareas ms rutinarias en el desarrollo de software se hacen ms e fi ciente por la estandarizacin y
formalizacin, dejando las tareas no rutinarias relativamente no estructurados para permitir ms creatividad en su
desempeo ".

". . la madurez .Proceso fue experimentada por muchos desarrolladores como reconocer y motivar en lugar de coercitivo
y alienante ".

"La clave para asegurar una respuesta positiva al proceso de disciplina era amplia participacin. . . "" La
gente apoya lo que ayudan a crear. "

Esta es una buena noticia para cualquier persona interesada en la adopcin de una perspectiva de proceso de trabajo del
TH Davenport

orientacin puede hacer el trabajo del conocimiento ms productivas, as como "reconocer y motivar a" si se
gestiona correctamente, es decir, con la participacin amplia.
Habr probablemente tambin haber casos en los que los trabajadores del conocimiento se resisten activamente o
ignorar un proceso de orientacin. En estos casos, la imposicin se convierte en una lucha por el poder. El resultado de
estas luchas variar segn los casos, pero la adopcin de procesos ms eficaces y productivos en muchas industrias
pueden a veces en conflicto con la autonoma trabajador del conocimiento. Como un experto en la industria del cuidado
de la salud, por ejemplo, dice, "Menos discrecin de los mdicos mejorara la seguridad pblica." (Swidey 2004 ). Otras
industrias es probable que se enfrenta a decisiones similares.

3 Procesos y segmentos Conocimiento de trabajo

Por supuesto, todos los trabajadores del conocimiento no son iguales, y hay algunas diferencias clave en las
orientaciones de procesos entre los diferentes tipos de trabajo del conocimiento y los trabajadores. En la matriz se
muestra en la Fig. 1 , Hay cuatro tipos principales de trabajo del conocimiento basado en el grado de experiencia y el
nivel de coordinacin en el trabajo. "Transaccin" trabajo est estructurado en general ms fcilmente en trminos de
proceso que cualquier otro, porque el trabajo es normalmente repetible, y porque las personas que hacen el trabajo
tienen menos discrecionalidad para hacerlo de la manera que quieran. En el extremo opuesto estn los trabajadores
"colaboracin", que presentan un reto para los gestores orientados al proceso. Estos trabajadores suelen tener un
enfoque ms interactivo, colaborativo para trabajar por la que los patrones son ms difciles de discernir. Ellos pueden
negar que su trabajo tiene estructura alguna - "cada da es diferente," que me han dicho a menudo. Y si un analista de
procesos debe fi gura a cabo un proceso de recomendar a estos trabajadores, que tienen el poder y la independencia
para poder resistir con xito.

colaboracin
Modelo de integracin modelo de colaboracin
grupos
, El trabajo sistemtico repetible el trabajo de improvisacin altamente dependiente

Altamente dependiente de los procesos de la profunda experiencia en mltiples funcional

formales, metodologas o normas

funcionales
interdependencia

equipos flexibles individuo


Nivel de

una estrecha integracin a travs de fronteras


dependa de una implantacin fluida de
modelo de transacciones Modelo de Expertos
procedimientos y capacitacin dependientes de
experiencia Dependiendo de artistas estrella
Trabajo rutinario Juicio-trabajo orientado

Altamente dependiente de las reglas formales, Altamente dependiente de la pericia y la

Dependiente de baja workfroce discrecin


o la automatizacin.
Los actores
individuales

Rutina Interpretacin/
Complejidad de Trabajo Juicio

Higo. 1 Cuatro enfoques para el trabajo del conocimiento 20


21

"Integracin" y "experto" trabajadores estn en algn lugar en el medio de este continuo processorientation. trabajo
de integracin es a menudo bastante estructurado, aunque los niveles ms altos de colaboracin a menudo conducen a
una mayor complejidad del proceso. trabajadores de integracin orientada-son relativamente propensos a adoptar
intervenciones de proceso. Trabajos especializados se puede hacer ms orientada al proceso, pero los expertos mismos
a menudo se opongan a un proceso impuesto. Por lo general, hay que darles la capacidad de anular o salir del proceso, y
que a menudo se resisten a los enfoques "libro de cocina" a su trabajo.

conocimientos y la informacin. Gestin de procesos de trabajo del conocimiento


Por supuesto, no es una cuestin binaria si un proceso de orientacin es relevante para un determinado tipo de trabajo
del conocimiento. Para cada uno de estos tipos, hay reglas generales sobre la mejor manera de moverse en una direccin
ms orientada al proceso:
trabajadores de transaccin. Estos trabajadores tienen que entender el flujo de su trabajo y los conocimientos
estructurado por un ordenador. Por supuesto, esto significa que es relativamente menos probable que se utilizarn los
necesarios para llevarla a cabo, pero rara vez tienen tiempo para consultar directrices externas o fuentes de
conocimiento. Afortunadamente, a menudo es relativamente fcil de integrar un proceso de flujo en alguna forma de
aplicacin basada en ordenador. Estos por lo general implican flujos de trabajo o scripts fl estructurados. Estos
sistemas suelen llevar el trabajo - y toda la informacin y los conocimientos necesarios para llevarla a cabo - para el
travs de repositorios
trabajador, y documentos
y medir el proceso - que es muyde
y la productividad inusual para el trabajo
los trabajadores de estatiempo.
al mismo categora para ser totalmente mediada y

trabajadores de integracin. Con este tipo de trabajo, es posible articular el proceso que debe seguirse en los
documentos, y los trabajadores suelen tener suficiente tiempo y discrecin para consultar los documentos. No hay nada
nuevo acerca de ylaladescripcin
el conocimiento informacindeexterna
un proceso, pero la prctica
son necesarios para contina en muchas
hacer el trabajo, por industrias.
lo general,Los tcnicos
deben estar mdicos, pora
disponibles
ejemplo, a menudo siguen los protocolos de cuidado de la salud en la administracin de exmenes y tratamientos. Los
vendedores en la tienda de artculos electrnicos Best Buy siguen una serie de "procedimientos operativos estndar" para
trabajar con los clientes y hacer una venta. Incluso el Ejrcito de Estados Unidos describe en detalle su "doctrina" de cmo
se realiza el trabajo - y con las nuevas tecnologas y mtodos de guerra ghting fi, que el trabajo es el conocimiento orientado
productos, inculcar una orientacin al cliente, y fomentar un sentido de urgencia son posibles enfoques de intervencin. Si
cada vez ms.

trabajadores expertos. Estos trabajadores tienen una gran autonoma y discrecin en su trabajo, pero hay algunos
ejemplos de organizaciones, tales como varios proveedores lderes de servicios de salud, que han aplicado la
suave proceso es deseable. En lugar de proceso de flujo de grficos de la emisin, la especificacin y medicin de los
tecnologa de los aspectos clave del proceso (en sus casos, los medicamentos que pide, por pruebas, referencias, y
otras acciones mdicas) (Davenport y Glaser 2002 ). Pero a menos que haya una manera de integrar un equipo en el
centro del proceso de trabajo, los expertos sern un reto desde el punto de vista de estructurar el trabajo. En lugar de
especificar los aspectos detallados del flujo de trabajo, los que tratan de mejorar el trabajo del conocimiento experto
procesos
debe tradicionales.
proporcionar Las precauciones
plantillas, arriba para
salidas de muestra los expertos
y directrices tambin
de alto nivel.se
Esaplican a los colaboradores
poco probable - un toque
que los trabajadores
expertos prestarn mucha atencin al proceso detallado flujos de todas formas.

trabajadores de colaboracin. Como ya he sealado, esta es la categora ms difciles de abordar en trminos de


TH Davenport

4 Conocimiento creacin, distribucin y aplicacin

Pero los cuatro tipos de trabajo del conocimiento que he discutido anteriormente no son la nica forma de segmento en

trminos de procesos. Tal vez un enfoque de segmentacin ms obvio es pensar acerca de los procesos en trminos de la

actividad de conocimiento en cuestin. Es decir, la orientacin del proceso difiere en funcin de si los trabajadores crean el

conocimiento, distribuirlo, o aplicarlo. 2 Este modelo simple de tres pasos - un proceso en s mismo - es una manera til de

pensar acerca de cmo las diferentes actividades de conocimiento requieren diferentes intervenciones de proceso.

4.1 Creacin

La bestia negra, la gestin de procesos es el conocimiento creacin. Esto es ampliamente visto como una creativa
actividad idiosincrsica, "recuadro negro" que se di fi culto de manejar como un proceso, pero no imposible. Tal vez
hay circunstancias en las que la creacin de conocimiento es totalmente desestructurado, no medida, e irrepetible -
pero en la mayora de las situaciones, todava se puede avanzar en esta direccin.

Un enfoque comn a los procesos de creacin de conocimiento es simplemente para descomponerlos en varias
piezas o etapas. Muchas empresas en los aos 1980 y 1990, por ejemplo, dividen sus nuevos procesos de desarrollo
de productos en una serie de etapas o fases. El objetivo era permitir la evaluacin del nuevo conocimiento creado en
de transicin
la Trabajo" (Davenport et al. 1996
de una etapa a otra). -22
puertas de la etapa. Un compuesto nuevo medicamento, un diseo de coche nuevo,
o un nuevo modelo de juguete se moveran a travs de una puerta de etapa si cumpla los criterios para seguir
adelante - por lo general una combinacin de factores de viabilidad tcnica y de mercado. Si se emplea este enfoque
de una manera disciplinada, que tiene la virtud de la liberacin de recursos de proyectos improductivos, sin imponer
una carga demasiado pesada sobre el proceso de nuevos desarrolladores de productos. Sin embargo, este enfoque
no aborda las actividades dentro de las etapas, o tratar la nueva actividad de desarrollo de producto como un proceso
de extremo a extremo (Holmes y Campbell 2003 ).

Otro desafo para el uso del pensamiento proceso en el desarrollo de nuevos productos es que las
primeras etapas del proceso a menudo se llaman el "inicio difuso." En esta etapa no est claro cules son las
necesidades de los clientes son, lo que el nuevo producto debe hacer, o cmo va a funcionar. Hay cosas que
se pueden hacer para que el inicio difuso algo menos difusa (Quality Function Deployment, por ejemplo, es un
mtodo para articular claramente los requisitos del cliente; anlisis conjunto es una tcnica estadstica utilizada
para calcular el valor relativo de los diferentes atributos del producto a clientes). Sin embargo, ninguna cantidad
de la tcnica o de gestin de procesos va a hacer que el inicio difuso tan clara y bien estructurada como las
etapas finales de desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, la fabricacin o la prueba de mercado. Un
proceso de orientacin puede ser menos relevante para el inicio del proceso que del extremo basado en el
grado inherente de la estructura en cada etapa.

2 Yo primer empleado esta distincin en un artculo con Sirkka Jarvenpaa y Michael Beers, "Mejora de los procesos de conocimiento
23

Otros procesos de creacin de conocimiento han sido objeto de enfoques alternativos, pero an con un
grado relativamente bajo de orientacin del proceso. la investigacin cientfica, por ejemplo, es el ejemplo
prototpico de un proceso de creacin de conocimiento estructurado. Si bien hay aspectos vlidos de la
investigacin cientfica que se di fi culto a la estructura, hay un montn de enfoques y tcticas para traer ms
disciplina proceso de investigacin. Uno de ellos es simplemente para medir los productos - nmero de patentes
o compuestos o artculos publicados por investigador por ao, por ejemplo. Otra es la de evaluar la calidad - el
nmero de citas investigador recibe por ao, por ejemplo, es una medida ampliamente utilizada de cientfico
influencia. Un tercer enfoque es involucrar a los clientes de la investigacin (ya sean internos o externos a la
estructura y la evaluacin
organizacin) de los
en el proceso dediseos ms
creacin adelante
para que sueninfluencia
la gestinse
dehace
procesos dede
sentir trabajo
formadel
msconocimiento
directa. Varios
laboratorios de investigacin corporativos - incluyendo los Laboratorios Watson de IBM y Centro de investigacin
corporativa de GE - han adoptado este enfoque en los ltimos aos en su intento de convertirse mesa fi ms
productivo y profesional. Si una organizacin es creativo - y no recurre automticamente a procesar fl owcharts -
hay un nmero de maneras de hacer que los procesos de creacin de conocimiento ms efectiva y e fi ciente.
permite una considerable creatividad y la intuicin de los diseadores en las primeras etapas, e impone una mayor

Otro proceso de creacin de conocimiento es la exploracin de petrleo. Los gelogos y los ingenieros geolgicos
crean conocimiento sismolgico de un rea de perforacin dirigida y tratan de reducir progresivamente el riesgo de un
fase" del proceso de innovacin, pero hay libertad sustancial dentro de las etapas. Alessi, el estudio de diseo italiano,
pozo seco con ms conocimiento a travs del tiempo. En Amerada Hess, un rm aceite fi de tamao mediano con
muchos proyectos de exploracin repartidos por todo el mundo, se hizo un intento para documentar el proceso de
exploracin de petrleo - ". Proceso de Toma de Decisiones Exploracin" del Este era un tramo cultural para Hess, en
ese la exploracin haba sido histricamente una actividad altamente estructurado y repetitivo, y las personas que lo
hicieron disfrutado de una libertad de pensamiento, la cultura "rebelde". Ciertamente, haba bene fi cios del ejercicio;
de I + D de Corning, al igual que muchas organizaciones de investigacin cient fi cos, emplea un modelo de "puerta
que representa la Exploracin Proceso de toma de decisiones en un formato visual mejorado en gran medida la
capacidad de los participantes para entender sus funciones, las responsabilidades y las interacciones a lo largo del
proceso. Pero la creacin de un documento era tal vez de mayor valor que el mapa de procesos, que tuvo un fuerte
apoyo de algunos gerentes de exploracin y menos de los dems. Una "Hoja de Evaluacin de prospectos" revis la
historia
lluvia dey ideas
la historia de cmopero
estructurada, el plomo avanz
algunos otrosaprocesos
su nivel perspectiva actual.
tienen mucho Esta documentacin
si cualquier sirve paralaboratorio
estructura o formalidad. fomentar
discusiones abiertas entre pares de interpretaciones alternativas y les permiti hacer sentido de ambigedades. An
ms importante fue la insistencia en que los exmenes por homlogos y asistencias de pares (llevado a cabo por sus
compaeros en otras partes de la organizacin Hess) tener lugar antes de las perspectivas que califican para pasar a
travs de puertas de decisin. La Hoja de Evaluacin de prospectos era slo una forma de registrar cmo el campo
perspectiva fi estaba
no demasiado. IDEO,madurando a travs
el exitoso diseo de del proceso.
nuevos productos firme, por ejemplo, ofrece a sus empleados un proceso de

En general, parece que los trabajadores dedicados a la creacin de conocimiento se debe dar cierta estructura, pero
TH Davenport

proceso. Ms estructura que estas organizaciones proporcionan comenzara a parecer di fi cultad de mano dura, y
de hecho algunas organizaciones han tenido en la aplicacin de disciplinas orientadas a procesos tales como Six
Sigma para la innovacin (Hindo 2007 ; Congrio
2014 ). Algunos observadores creen que Seis Sigma aplica demasiada estructura y disciplina processbased para
actividades creativas tradicionalmente como la innovacin.

4.2 Distribucin

En cuanto al conocimiento distribucin - El intercambio o transferencia son otras palabras, para esta actividad - que tambin es
difcil de estructurar. Algunas profesiones, como el servicio al cliente, el periodismo, y trabajadores de bibliotecas, son slo
alrededor de distribucin. Para la mayora de los trabajadores del conocimiento, sin embargo, esta es una parte del trabajo, pero
no toda ella. El abogado o consultor es el principal responsable de la generacin de soluciones para los clientes, sino tambin por
compartir esa solucin con colegas, y para la bsqueda de si el conocimiento existente ya est disponible que ayudara al cliente.
Este intercambio es difcil de cumplir, ya que no sabemos lo que cualquier persona sabe, o howdiligently que hemos buscado para
el conocimiento disponible. Sin embargo, existe un cuerpo sustancial de investigacin que sugiere que los grupos de trabajadores
del conocimiento que comparten el conocimiento obtienen mejores resultados que los que no lo hacen. 3

El mtodo ms viable para la gestin de la distribucin del conocimiento o el uso compartido no es para administrar el
proceso en s, sino ms bien las circunstancias externas en las que se lleva a cabo la distribucin del conocimiento.
Normalmente, esto implica cambiar dnde y con quin trabajan las personas. Chrysler, por ejemplo, se forman "equipos de
plataforma" para mejorar la circulacin de nuevos conocimientos desarrollo del coche a travs de todas las funciones
implicadas en la construccin de un coche. Los gerentes se especi fi ca un proceso para los equipos de la plataforma a
seguir, pero tienen mucho ms el intercambio de conocimientos en el hecho de que los equipos de la plataforma fueron
puestos juntos en las mismas secciones de la Auburn Hills, Centro Tcnico IM que a partir de un proceso que les dio
instrucciones para compartir en varios puntos.

4.3 Aplicacin

Luego est la aplicacin del conocimiento, que se filtra a travs del cerebro humano y se aplica a las tareas del trabajo.
Ejemplos de este tipo de trabajo incluyen las ventas, programacin informtica, contabilidad, medicina, ingeniera, y la
mayora de las profesiones. Todos estos trabajos implican un grado de creacin de conocimiento, pero ese no es el
objetivo principal. En tales casos, por lo general, queremos que estos trabajadores del conocimiento no es inventar
nuevos conocimientos sino para aplicar los conocimientos existentes a situaciones conocidas o desconocidas. No
queremos que los programadores de computadoras para crear nuevos lenguajes de programacin, sino que utilizan las
actuales para programar aplicaciones. En el mejor queremos "pequeas ideas" de estos individuos no - reinvencin de
sus puestos de trabajo y empresas.

3 Para un ejemplo de la relacin entre el intercambio de conocimientos y el rendimiento, ver Cummings ( 2004 ). 24
25

Cmo podemos hacer una mejor aplicacin del conocimiento? En muchos casos, el objetivo es volver a usar el
conocimiento de manera ms eficaz. Podemos mejorar considerablemente el rendimiento al tener un conocimiento
reutilizacin abogado creado en otro caso, o tener un programador emplea una subrutina que otra persona crea.

la reutilizacin de activos conocimiento es un objetivo declarado con frecuencia para las organizaciones, pero es difcil de

lograr. Muchos profesionales y de organizacin culturas recompensa - a veces inconscientemente - la creacin de conocimiento

sobre la reutilizacin del conocimiento. Por otra parte, la reutilizacin de activos conocimiento efectivo requiere una inversin en la

toma de conocimiento reutilizable: documentacin, bibliotecas, catlogos, estructuras modulares para objetos de conocimiento.

Muchas organizaciones y los gerentes simplemente no toman su fi cientemente visin a largo plazo de los procesos de

reutilizacin para hacer esas inversiones.

Cuando algunos colegas y yo investigamos los procesos de reutilizacin de activos de conocimiento a travs de varios
tipos de organizaciones (Davenport et al. 2003 ), Hubo varios factores que explican si las organizaciones tuvieron xito con la
equilibrio, primero definido por Brown y gestin de procesos de trabajo del conocimiento
reutilizacin. El liderazgo fue uno de los factores - que tiene un ejecutivo a cargo, quien entiende el valor de la reutilizacin y
estaba dispuesto para gestionar el fin de hacer su reutilizacin en una realidad. Otro factor fue la visibilidad de los activos, o
la capacidad para encajar fcilmente encontrar y emplear el capital de conocimiento cuando haba un deseo de hacerlo. La
tercera y fi nal fue factor de control de activos, o las actividades diseadas para asegurar que la calidad de los activos de
conocimiento se mantiene en el tiempo. Por lo tanto, si usted est interesado en la reutilizacin del conocimiento como un
medio para mejorar los procesos de uso de los conocimientos, usted debe tratar de poner estos tres factores en su lugar.

Hay otros factores que se pueden emplear para mejorar el uso. Las computadoras, por supuesto, pueden supervisar
el proceso de reutilizacin. General Motors, por ejemplo, los Centros de Ingeniera de vehculos nuevos diseadores de
automviles quieren volver a utilizar los conocimientos de ingeniera y diseos siempre que sea posible, en lugar de crear
otros nuevos. As se aseguran de que las dimensiones deseables de los nuevos vehculos, y los parmetros de diseo de
componentes existentes, estn programados en los sistemas de diseo asistido por ordenador que utilizan los ingenieros,
y se convierte en culto fi cultad no utilizarlos. Un ejecutivo de GM me dijo que no se puede obligar a los ingenieros de
reutilizar los diseos y componentes - slo tienes que hacer que sea mucho ms fcil para ellos hacer que en lugar de
hay una prctica lado a este tipo de trabajo, que tiene que ser equilibrada con la perspectiva del proceso. Este
crear otros nuevos.

Hoy en da, en la mayora de las organizaciones, la reutilizacin slo se aborda a nivel institucional en todo caso. Sin embargo,

es lgico pensar que los trabajadores del conocimiento ms eficaces reutilizan sus propios conocimientos todo el tiempo. Un

abogado productiva, por ejemplo, hara ndice y hallar rpidamente todas las opiniones y escritos que jams haya escrito y les

vuelva a utilizar todo el tiempo para los nuevos clientes. Sin embargo, aunque sabemos que esto es cierto, sin embargo, las

organizaciones tienen que ayudar a los trabajadores del conocimiento hacen este tipo de reutilizacin. Si fueran inteligentes, que les

hacen ms fcil - y proporcionan taxonomas, de formacin, modelos de conducta, y aliento.

5 Proceso Versus prctica en el trabajo del conocimiento

Adems de tomar una perspectiva de proceso de trabajo del conocimiento, es importante recordar que tambin
TH Davenport

Duguid ( 1991 ), Es una consideracin importante para cualquier persona que intente abordar el trabajo del conocimiento. 4

Todos los esfuerzos para cambiar la forma de hacer el trabajo que hay una dosis de ambos proceso - el

diseo de la forma de trabajo que hay que hacer - y prctica, una comprensin de cmo los trabajadores individuales
responden al mundo real del trabajo y cumplir con sus tareas asignadas. El trabajo de procesos es un diseo,
modelado, y la actividad de ingeniera, a veces creado por equipos de analistas o consultores que en realidad no
hacer el trabajo en cuestin y, a menudo slo tienen una comprensin tenue de lo que se est haciendo hoy en da.
Un diseo de proceso es fundamentalmente una abstraccin de cmo se debe trabajar en el futuro. analistas de
procesos pueden tratar superficialmente el "como es" el proceso, pero por lo general slo como un prembulo rpida
con el medio ambiente "a ser".

Prctica El anlisis es una descripcin bien informado de cmo el trabajo se lleva a cabo hoy por los que lo hacen
realmente. Algunos anlisis de las prcticas de trabajo se llevan a cabo por los antroplogos (etngrafos), que observan
cuidadosamente los trabajadores durante meses, ya sea a travs de la observacin participante oa travs de vdeo. Para
entender realmente la prctica del trabajo, se requiere una observacin detallada y una aceptacin filosfica que por lo
general hay buenas razones por las cuales se realiza el trabajo de los trabajadores de una manera particular. Slo la
aceptacin de la idea de la prctica sugiere un respeto por los trabajadores y su trabajo, y un reconocimiento de que
saben lo que estn haciendo la mayor parte del tiempo.

Un enfoque puro en el proceso de trabajo del conocimiento significa que un nuevo diseo es poco probable que
pueda aplicarse con xito; es probable que no sera realista. Por otro lado, un enfoque puro en la prctica no es muy
(Brown y Duguid 2000 , pag. 91-116). 26
til, ya sea - que conduce a una descripcin detallada de las actividades de trabajo de hoy en da, pero no puede
mejorarlas mucho. Algunos antroplogos van tan lejos en la direccin prctica, ya que algunos consultores van en la
direccin del proceso. Sostienen que hay que observar el trabajo de un ao ms o menos con el fin de tener alguna
posibilidad de entender en absoluto, lo cual es claramente poco realista en un contexto empresarial.

Es cierto que algunos procesos pueden ser diseados por los dems y aplicarse con xito - porque
son relativamente sencillo, para empezar o porque es fcil de usar a las personas o sistemas para
estructurar y controlar su rendimiento. Otro trabajo - sobre todo las que implican el conocimiento y
expertos - son muy difcil para los de afuera para comprender y diseo, y requieren una alta proporcin
de orientacin prctica.

Qu significa para combinar un proceso y practicar la orientacin? Estas son algunas de las implicaciones
obvias:

l Involucrar a los trabajadores del conocimiento en el diseo del nuevo proceso. Pregnteles qu

que les gustara ver cambiado y lo que les impide ser ms efectiva y e fi ciente.

l Observa cmo hacen su trabajo (no para un ao, pero un par de semanas no es razonable).

Hable con ellos acerca de por qu hacen lo que hacen. No asuma automticamente que usted sabe una mejor
manera.

4 Brown y Duguid han elaborado sobre la distincin proceso de la prctica en su libro "la vida social de la informacin"
27

l Dar de alta los analistas que se han hecho la obra en cuestin antes. Si usted es
tratando de mejorar los procesos de atencin de la salud, por ejemplo, los mdicos y enfermeras de uso para disear el nuevo

proceso.
l Tome su tiempo. Dedicar tanta atencin a la "tal cual", como el "ser".
El trabajo del conocimiento es invisible, y se necesita un tiempo para entender el flujo, exposicin de motivos, y las

variaciones en el proceso de trabajo.


l Ejercer cierta deferencia. Tratar a los trabajadores con experiencia como verdaderos expertos (que

Probablemente son!). Conseguirlos de lado con las garantas crebles de que su objetivo es hacer su
vida mejor.
l Utilice la regla de oro de la gestin de procesos. Pregntese: "Me gustara
tiene mi trabajo analizado y rediseado de la manera que lo estoy haciendo a los dems? "

6 Tipos de intervencin de procesos

Hay muchos tipos diferentes de intervenciones orientadas a los procesos que podemos hacer con el trabajo del
conocimiento. Algunos, como la mejora de procesos, la medicin y la externalizacin, han sido utilizados con otros
tipos de procesos de negocio. Otros, como los mtodos giles y de desviacin positiva, slo estn presentes en
dominios particulares de trabajo del conocimiento, pero podran ser generalizados.

participativos, incremental y continua. Un ejemplo de este tipo de gestin de procesos de trabajo del conocimiento

6.1 Mejora de Procesos Enfoques para el trabajo del conocimiento

Hay muchas maneras para mejorar los procesos. Qu funciona mejor con el trabajo del conocimiento? La
mejora de procesos puede ser radical o incremental, participativo o de arriba abajo, de una sola vez o continua,
se centr en los procesos grandes, multi-funcionales o pequeas a nivel de grupo de trabajo, y orientado para
procesar flujos u otros atributos de los procesos. No hay una nica respuesta correcta a la pregunta de qu
variante tiene sentido - que obviamente depende de la estrategia de la organizacin, el grado de mejora es
necesario, y el tipo de trabajo.

Sin embargo, como he sealado, con el trabajo del conocimiento es una buena idea para hacer el proceso de
mejora tan participativo como sea posible. Los trabajadores del conocimiento son mucho ms propensos a estar de
acuerdo y realizar todas las modificaciones de proceso si han sido parte en el diseo de ellos. Esto comienza a
restringir las opciones de cambio de algo. Es muy difcil tener miles de personas participan en un enfoque de cambio
altamente participativa, por lo que en gran medida dicta un enfoque en procesos pequeos. cambio participativa
tambin produce tpicamente cambio resulta ms incrementales, ya que es un poco difcil para un gran nmero de
personas que estn altamente familiarizados con un proceso de elaboracin de un nuevo concepto a la realizacin
de la misma. , procesos de cambio incremental participativos son a menudo tambin continua en su orientacin, en
lugar de una sola vez. No tiene sentido para hacer cambios incrementales de una sola vez si la organizacin no va a
seguir para arriba con ms mejoras en el tiempo.

Sobre la base de esta lgica, las formas ms deseables de mejora de los procesos de trabajo del conocimiento son
TH Davenport

enfoque sera Seis Sigma, que ha sido adaptado y adoptado por el trabajo del conocimiento por una variedad de firmas
(aunque, como he sealado anteriormente, algunas firmas han encontrado que es oneroso para los procesos
orientados a la innovacin). General Electric, por ejemplo, se ha empleado el enfoque ampliamente dentro de su
organizacin Global Research. Se aplica Seis Sigma en los procesos de investigacin y diseo utilizando su "Diseo
para Six Sigma" metodologa (DFSS), que es la comprensin de los efectos de la variacin en el rendimiento del
producto antes de que se fabrica. Muchos de sus investigadores e ingenieros han Seis Sigma cinturones verdes o
negras, y son expertos en la aplicacin del anlisis estadstico de los procesos de investigacin e ingeniera. GE es
quizs la ms avanzada de todas las organizaciones en la aplicacin de tcnicas de gestin de procesos de
investigacin. Incluso en GE, sin embargo, los gerentes recientemente he entrevistado han sugerido que la influencia
de los Seis Sigma sobre los procesos orientados a la innovacin est disminuyendo. 5

El otro aspecto clave de la seleccin de una intervencin orientada a los procesos es el atributo particular de la
gestin de procesos se dirige a una organizacin. Como ya he mencionado, es muy comn que las organizaciones
interpretan "proceso" como un "diagrama de flujo". Se especi fi ca "primero que hace esto, y despus de hacer esto. . .
"Tal orientacin de ingeniera de procesos de trabajo se descompone en una serie de pasos secuenciales, y es el
aspecto de la gestin de procesos que los trabajadores del conocimiento como mnimo. formas similares de esta
orientacin se encuentran cuando las organizaciones intentan crear metodologas detalladas para el trabajo del
conocimiento, tales como una metodologa de desarrollo de sistemas. Puede ser necesario en algunos casos para
disear el proceso de flujo, pero no debe ser la pieza central de una iniciativa de mejora de trabajo del conocimiento.

Una forma ms simple de un proceso muy detallado flujo es una lista de verificacin sencilla de lo que las actividades de un

trabajador del conocimiento necesario para llevar a cabo. Esto puede parecer obvio y simplista, pero hay algunas industrias en las

que los trabajadores del conocimiento son bene racor de ella. trabajadores de la salud, como mdicos y enfermeras, por ejemplo,

se utilizan cada vez ms las listas de comprobacin para asegurarse de que todos los pasos principales en una operacin

quirrgica se llevan a cabo. Un estudio encontr que una ciruga de lista de verificacin de 19 tems comunicacin entre los

miembros del equipo quirrgico y la reduccin de las tasas de mortalidad mejor en casi la mitad (Haynes et al. 2009 ).

6.2 Mtodos giles

Otra alternativa a los procesos de alta ingeniera que se podra llamar "mtodos giles". Son menos
centrado en las medidas espec fi cas a seguir en un proceso, y ms orientado al contexto empresarial y
cultural que rodea al proceso. En lugar de proceso detallado flujos, por ejemplo, los mtodos giles
pueden destacar el tamao y la composicin de los equipos de proceso, una obra muy iterativo flujo, y
una cultura de la urgencia. Este es el caso, por ejemplo, en el mtodo gil conocido como
"programacin extrema."

5 Para ms informacin sobre la relacin entre la gestin de procesos Seis Sigma y, en general, vase Conger ( 2014 ). 28
Gestin de procesos de trabajo del conocimiento 29

Martin Fowler, un experto en mtodos giles, describe el contraste entre las metodologas de
ingeniera y enfoques giles en el lenguaje del sentido comn en su sitio web:

l Los mtodos giles son adaptables en lugar de predictivos. mtodos de ingeniera tienden a

tratar de planificar una gran parte del proceso de software en gran detalle por un largo espacio de tiempo, esto funciona

bien hasta que las cosas cambian. Por lo que su naturaleza es resistirse al cambio. Los mtodos giles, sin embargo, dan

la bienvenida cambio. Tratan de ser procesos que se adaptan y prosperan en cambio, incluso hasta el punto de

cambiarse a s mismos.
l Los mtodos giles son orientado a las personas en lugar de orientados al proceso. El objetivo de

mtodos de ingeniera es para definir un proceso que va a funcionar bien cualquiera que est utilizndolo. Los
mtodos giles afirman que hay un proceso que tendr que realizar para la habilidad del equipo de desarrollo, por lo
que el papel de un proceso es apoyar al equipo de desarrollo en su trabajo (Fowler 2005 ). 6

A partir de ahora, los mtodos giles solamente se establecen dentro de desarrollo de software, pero con el tiempo

pueden migrar a otros procesos de trabajo del conocimiento.

No es difcil imaginar que dentro de poco vamos a ver, por ejemplo, "el desarrollo de productos extremo"
o "comercializacin extrema."

6.3 Medicin

akey componente de gestin de procesos ha sido siempre tomeasure el rendimiento de los trabajadores. En la era
industrial, esto era una tarea relativamente fcil; el rendimiento de un trabajador individual puede ser evaluada a travs de
salidas - trabajo realmente producida - o entradas visibles, incluyendo las horas trabajadas o aparente esfuerzo gastados.
medidas de produccin ms medidas de entrada, por supuesto, suelen ser descritos como "productividad". El atractivo de
medir la productividad de los trabajadores del conocimiento es que se trata de una medida universal. aproximaciones
orientadas a la productividad convierten el valor de las salidas a la moneda. Est muy atractivo para mirar a travs de toda
una corporacin o incluso un pas y argumentan que hemos aumentado la productividad en un porcentaje exacto - y los
economistas a menudo lo hacen.

En el mundo del trabajo del conocimiento, la evaluacin de la productividad y el rendimiento es mucho ms di fi culto.
Cmo puede un gerente de determinar si lo suficiente de las clulas del cerebro de un trabajador del conocimiento se
estn dedicando a una tarea? Cul es la frmula para la evaluacin de la creatividad y la innovacin de una idea? Dada
la di fi cultad de dichas evaluaciones, los gerentes de los trabajadores del conocimiento que tradicionalmente han vuelto a
caer en la medicin de las entradas visibles, por ejemplo, las horas trabajadas. De ah que las largas horas por parte de
los abogados, banqueros de inversin y consultores. Sin embargo, el creciente movimiento de trabajo del conocimiento de
la o fi cina y en hogares, aviones, y los sitios de los clientes hace que sea difcil de utilizar las horas trabajadas como
medida, y que el criterio nunca tuvo mucho que ver con la calidad del conocimiento producido.

6 El uso de la gestin de procesos de negocio se acerca en entornos de trabajo de colaboracin se exploran en Kemsley ( 2014 ).
TH Davenport

La calidad es tal vez el mayor problema en la medicin de trabajo del conocimiento. Por qu es un trabajo de
investigacin, un eslogan publicitario, o un compuesto qumico nuevo mejor que otro? Si no se puede medir
fcilmente la calidad del trabajo del conocimiento, que hace que sea difcil de determinar quin lo hace bien, y en
qu grado las intervenciones han mejorado. Muchas organizaciones tienden a caer de nuevo en la medicin del
volumen de los productos del conocimiento producido - lneas de cdigo de programacin, por ejemplo -
simplemente porque es posible medirlas. Pero sin alguna medida de la calidad, la mejora del trabajo del
conocimiento es probable que tengan xito.

Es posible medir la calidad del trabajo del conocimiento, aunque con un mtodo subjetivo. Se trata de determinar
quin es un grupo de compaeros relevante para el trabajo implicado en particular, y pidiendo themwhat que piensan
de l. Esta tcnica a menudo se ha utilizado, por ejemplo, en la evaluacin de los profesores para la promocin y la
tenencia. Un jurado de pares - por lo general dentro y fuera de la escuela del profesor - es consultado, y la calidad de
su trabajo publicado evalu. Del mismo modo, evaluaciones de los estudiantes se utilizan para evaluar la calidad de
la enseanza. Cualquier problema con falta de objetividad se subsanen en el volumen y la diversidad de respuestas.
De la misma manera, algunas organizaciones piden mltiples evaluaciones por pares en las revisiones de
desempeo anuales y las decisiones de promocin. Algunas aplicaciones de gestin del conocimiento piden a cada
usuario del sistema para evaluar la calidad del conocimiento que se encuentra. Por lo tanto, existen medios de
evaluacin de la calidad, aunque el grupo de pares y el mtodo de evaluacin variarn segn el contexto.

No parece ser, sin embargo, una medida universal para la calidad o cantidad de los productos de trabajo del
conocimiento. Lo que importa es las salidas de alta calidad por unidad de tiempo y costo, y las salidas
mercantiles vara mucho de unos tipos trabajador del conocimiento. Un programador de computadoras produce
lneas de cdigo; un mdico produce personas as; un cientfico produce descubrimientos e investigaciones. La
nica manera en que podemos determinar si una intervencin particular mejora el rendimiento del trabajo del
conocimiento es evaluar la cantidad y la calidad de los resultados producidos por los trabajadores. Las medidas
universales son bastante intil para este fin.

Por lo tanto, las medidas de la salida apropiada (ya veces de entrada) para el trabajo del conocimiento variarn por
la industria, el proceso y trabajo. En la mejora de rendimiento de los trabajadores del conocimiento, es importante
determinar qu medidas tiene sentido para el tipo de trabajo que se dirige. Las organizaciones deben comenzar a
emplear una amplia variedad de entradas y salidas, algunas de las cuales son internas a la mente del trabajador del
conocimiento. Una entrada puede implicar la informacin y el conocimiento de que un trabajador del conocimiento
consultado en la toma de una decisin o realizar una accin (un criterio particularmente importante para los
administradores). ABB, el rm elctrica y la ingeniera fi mundial, utiliza este factor como uno de muchos en la evaluacin
de desempeo del personal directivo. Otra entrada podra ser el proceso que sigue un trabajador del conocimiento en la
produccin de trabajo del conocimiento. La asignacin de auto-reporte de tiempo y atencin del trabajador del
conocimiento es una tercera entrada posible. 7

7 Para un ejemplo de la forma de evaluar la asignacin de atencin de auto-reporte, ver Davenport y Beck ( 2002 ). 30
31

Las salidas podran incluir el volumen de conocimiento que se produce, la calidad de las decisiones o medidas
adoptadas sobre la base del conocimiento, y el impacto de los conocimientos producidos (como juzgados por los
dems). En el sector de la consultora, algunos consultores ya estn evaluados en parte de los conocimientos que
aportan a la fi rma y el impacto que tiene en los clientes - adems de las medidas habituales de capacidad de carga y
la consulta de los proyectos que se venden.

Algunos procesos de trabajo de conocimiento ya emplean medidas bien de fi nido. Sin duda, es uno de los
dominios de trabajo del conocimiento ms mesuradas. la medicin es relativamente avanzado, tanto en la
programacin y en los procesos de TI y capacidades. En la programacin, algunas organizaciones havemeasured
durante dcadas la produccin de cualquiera de las lneas de cdigo de funcin o puntos, y varios investigadores
han analizado la variacin considerable de la productividad. Thesemeasures no son perfectos, pero han permitido
que las organizaciones de TI comienzan a entender las diferencias entre los grupos e individuos - algo que
abogados, mdicos, y los gerentes no pueden medir casi tan bien.
del conocimiento, gestin de procesos diferentes de conocimientos para el trabajo del conocimiento

El otro dominio principal de la medida es la evaluacin de los procesos de TI, en particular la ingeniera de
software (pero tambin la adquisicin de software, gestin de personas, y el desarrollo de productos de
software intensivo). Gracias al Instituto de Ingeniera de Software e investigador Watts Humphrey, tenemos
una norma internacional para la calidad de la ingeniera de software: el modelo de capacidad y madurez
(Software Engineering Institute 1995 ). Miles de organizaciones han evaluado modelos de nivel de VE a lo largo
de estos fi. El Instituto de Ingeniera de Software ha desarrollado un enfoque ms general para la evaluacin
de madurez de la capacidad (denominado CMMI - Capability Maturity Model Integration), pero hasta ahora ha
sido ampliamente aplicada a los procesos relacionados con el software slo (Crissis et al. 2003 ).
Desafortunadamente, no existe un estndar mundial similar para otras formas de trabajo del conocimiento,
aunque tal vez la familia de normas ISO 9000 de calidad de fabricacin.

la infeccin por bacterias resistentes a los antibiticos) y el desarrollo internacional. Para utilizarlo para mejorar el trabajo
6.4 Desviacin Positiva

Una vez que se han desarrollado medidas para un trabajo intelectual, existen otros enfoques que
pueden tomar ventaja de ellos. Uno se llama desviacin positiva, definido por Wikipedia como:

Desviacin Positiva (EP) es un enfoque para el cambio personal, organizacional y cultural basado en la idea de que
cada comunidad o grupo de personas que realizan una funcin similar tiene ciertos individuos (la "desviacin positiva"),
cuyas actitudes, prcticas / estrategias / comportamientos especiales permiten que les permite funcionar de manera ms
eficaz que otros con exactamente los mismos recursos y condiciones. Debido positiva Desviantes obtienen sus
extraordinarias capacidades de las condiciones ambientales idnticas a las que les rodea, pero no estn limitadas por
ideas convencionales, las normas positiva Desviantes de actitudes, pensamiento y comportamiento son fcilmente
aceptadas como base de un profundo cambio organizativo y cultural (Wikipedia 2009 ).

Los enfoques positivos basados en la desviacin se han empleado en el cuidado de la salud (por ejemplo, para reducir
TH Davenport

los trabajadores dentro de una organizacin se mediran en las mtricas clave. Aquellos individuos o grupos que
puntan relativamente bien se dan a conocer, y sus enfoques investigados. Se convertiran en ejemplos para los
trabajadores del conocimiento con menos xito. Debido a que los seres humanos son a menudo competitivos y
quieren mejorar, a menudo adoptan los mtodos utilizados por sus pares de mayor xito.

6.5 Las intervenciones basadas en la gestin del conocimiento

proveedor de herramientas de anlisis 32


Dado que los trabajadores del conocimiento utilizan el conocimiento como un aspecto fundamental de su trabajo, es natural
que las organizaciones traten de mejorar el trabajo con la gestin del conocimiento, o intentos sistemticos para mejorar la
distribucin y utilizacin del conocimiento. Sin embargo, la mayora de las implementaciones de la gestin del conocimiento
dentro de las organizaciones no emplean un enfoque basado en procesos. En lugar de ello, por lo general implican la
adicin de las actividades de gestin del conocimiento en la parte superior de la actividad laboral existente.

En unos pocos casos, sin embargo, las organizaciones han tratado de utilizar enfoques de gestin del conocimiento
para hacer accesible el conocimiento en el momento de necesidad en el contexto del proceso de trabajo. Esto es similar a
la idea de "apoyo al rendimiento", que se especi fi ca que el aprendizaje sera entregado en tiempo real como el
desempeo de tareas que requiere (Gery 1991 ). Un ejemplo exitoso de la aplicacin del conocimiento al proceso de trabajo
es al proveedor
obtener de atencin
ayuda con mdica
algoritmos Partners
de decisin deHealthCare, donde
sus empleados se pone
indios. a disposicin
Pronto el de
la operacin conocimiento
la India fuede las terapias
el principal
adecuadas para los mdicos, ya que los pedidos en lnea de entrada para los pacientes (Davenport y Glaser 2002 ). El
sistema y el proceso han dado lugar a muchos beneficios, incluyendo una reduccin del 55% en los eventos adversos de
los medicamentos.

En tales situaciones, la gestin del conocimiento puede ser una manera muy eficaz para mejorar los procesos
de trabajo del conocimiento, pero es ms di fi culto de implementar que la gestin del conocimiento "tradicional". Se
requiere centrarse en y apoyar un proceso de trabajo en particular, en oposicin a una organizacin entera.
Tambin puede requerir una considerable personalizacin e integracin de herramientas de tecnologa de la
informacin. Esto es probablemente la razn por la que ms organizaciones no implementan la gestin del
conocimiento en un contexto de proceso.
Capital estableci el centro para hacer copia de trabajo de oficina. Pero los gerentes comenzaron a notar que podan

6.6 La externalizacin de trabajo del conocimiento

La externalizacin de procesos de negocio se inici para la mayora de las organizaciones, con actividades repetitivas estructuradas

con contenido de trabajo de alta, tales como el desarrollo de rutinas de TI, un centro de llamadas, o un regreso de contabilidad o fi

cina. Pero hoy en da, muchas actividades ms intelectuales y menos estructuradas estn siendo reubicados. Dorso de trabajo o fi

cina est siendo suplantado por "externalizacin de procesos de conocimiento" (KPO) de varios tipos.

Esta transicin se inici hace en silencio ms de una dcada en el centro offshore en cautividad de GE en la India. GE
trabajo del conocimiento 33

para el crdito y el anlisis de riesgos. Cuando GE se sali de su grupo en alta mar en cautividad en 2005, la
compaa resultante, Genpact, comenz a tomar el trabajo KPO para otros clientes, adems de GE. GE y finalmente
estableci un cautivo (en alta mar, pero no externalizado) centro I + D en la India que lleva en los problemas ms
espinosos que encuentra en sus operaciones globales.

Hoy en da, varias firmas en alta mar, adems de Genpact se especializan en diversas formas de anlisis de decisiones.

Organizaciones tales como E-Valueserve, Mu Sigma, y marketRx (ahora propiedad de Cognizant) estn ayudando a algunas

de las firmas ms grande en Estados Unidos con sus procesos basados en el conocimiento. Ellos estn ayudando a un

importante minorista, por ejemplo, determinar dnde construir sus prximos tiendas. Ellos estn ayudando a un importante rm

fi farmacutica decidir qu vendedores son ms eficaces, y los medicamentos que estn pasando sus ensayos clnicos. Ellos

estn ayudando a una importante compaa de seguros decidir qu precio para cargar diferentes clientes para el seguro de

automvil. Ellos estn ayudando a uno de los principales productos de oficina firme decidir qu promociones y productos para

ofrecer a los clientes los cuales. Estn tomando en una amplia variedad de actividades de desarrollo de productos de TI y

otras firmas. Incluso ms grandes compradores de servicios offshore que previamente especializados en TI

- como Wipro, Infosys y Satyam - KPO han decidido que es un rea de crecimiento futuro. Con su escala y
comercializacin de los presupuestos, as como su orientacin a la mejora de procesos, vamos a ver, sin duda
sustancial KPO en alta mar en el futuro.
Las empresas que trabajan con empresas externas de decisin en alta mar reportan gran xito en la mejora de
sus procesos de decisin y resultados, pero advierten que la estructura de los proyectos es fundamental. El resultado
de un anlisis de decisin no es til a menos que se lleva a cabo, y los analistas en alta mar no puede con facilidad
en los ejecutivos de influencia para adoptar los resultados. Por lo tanto, dicen los clientes, es importante tener al
menos uno de sus propios empleados en el equipo de anlisis. Es el trabajo de esa persona para asegurarse de que
el anlisis es coherente con las decisiones que la organizacin quiere hacer, y comunicar los resultados a los
ejecutivos responsables. Tambin informan de que es valioso contar con al menos un representante de la fi rma de
trabajo en alta mar en tierra en el sitio del cliente. Esa persona suele tener la responsabilidad de la comunicacin y
de coordinacin entre el equipo de la costa y el cliente.

Con la escasez de trabajadores del conocimiento en los EE.UU. y Europa Occidental, y la fuente lista de ellos en
la India, Europa del Este y China, que quizs no es sorprendente que las organizaciones estn externalizando no
slo las manos, sino tambin el cerebro. el trabajo del conocimiento externalizacin puede ser igual de eficaz una
intervencin como la mejora de un proceso interno, por ejemplo.

7 Resumen

En este captulo se ha ocupado de los enfoques orientados al proceso para mejorar el trabajo del conocimiento. Las
diferentes tcnicas de proceso incluyen:

l La segmentacin del trabajo del conocimiento en sus componentes ms y menos estructurados;


l La diferenciacin por tipos de trabajadores del conocimiento por el nivel de integracin y

experiencia, con diferentes intervenciones orientadas a los procesos para cada tipo; Gestin de procesos de
TH Davenport

l Las diferentes intervenciones de proceso para la creacin de conocimiento, distribucin y aplicacin

catin;
l Distincin entre una orientacin de proceso y una orientacin prctica;
l La aplicacin del proceso participativo, incremental y continua gestin
cin se acerca;
l El uso de mtodos de proceso "giles";
l La medicin del proceso como herramienta para la mejora;
l "Desviacin positiva" se acerca a la mejora;
l La gestin del conocimiento aplicado en un contexto de proceso;
l La externalizacin de los procesos de trabajo del conocimiento.

La amplitud de los posibles criterios de mejora de trabajo del conocimiento con fi rms que tomar un enfoque basado
conocimiento y los trabajadores. 34
en procesos tradicionales, ingeniera orientada no es la nica, ni siquiera la mejor manera de mejorar el rendimiento de
un trabajador del conocimiento. Cualquier perspectiva de la ingeniera de procesos tiene que equilibrarse con la prctica
del da a da de los trabajadores del conocimiento, y el "ms suave" significa de intervenir en el trabajo del conocimiento.

En una situacin ideal, los procesos de trabajo del conocimiento pueden crear un clima en el que coexisten la
innovacin y la disciplina. Los trabajadores del conocimiento son a menudo un apasionado de sus ideas, y no abandonar
fcilmente. Sin embargo, a veces es necesario matar a algunas iniciativas de trabajo del conocimiento con el fin de liberar
modi fi caciones y enfoques complementarios que equipan para los atributos nicos de trabajo del
recursos para los nuevos. Los directivos de firmas farmacuticas, por ejemplo, han sealado que un aspecto clave de un
programa de desarrollo de frmacos fuerte es la capacidad de cancelar los trabajos que no cumplan con los criterios de
xito. Sin embargo, la cancelacin debe ser el resultado de un proceso, no una cuestin de gusto de un individuo.

Kao Corporation, el mayor consumidor fi rm productos de Japn, es un ejemplo de una organizacin tanto con
quefuerte
una Frederick Tayloralen
orientacin los albores ydel
conocimiento siglo XX. Siny embargo,
el aprendizaje, un sentido un
de proceso de orientada
la disciplina orientacin no procesos
a los tendra xito sin
cuando
sea necesario. CEO de Kao describe la empresa como una "institucin educativa", y fue uno de los primeros en
adoptar la gestin del conocimiento en Japn. Los investigadores de Kao tienen un alto grado de autonoma en la
investigacin que persiguen, al menos para los japoneses fi rms. Pero Kao tambin tiene la disciplina. Ha bien
estructurados los programas de mejora continua de los procesos, incluso en la funcin de I + D. Tambin mata a
productos indeseables y proyectos cuando sea necesario. La compaa haba entrado en el negocio de disco disquete
fl y se haba convertido en el segundo mayor productor del mundo, pero a finales de 1990 se hizo evidente que el
uno de los enfoques ms exitosos y de larga tradicin a la mejora del negocio - se remonta por lo menos en lo
negocio era un commodity. La mayora de las firmas grandes fi japoneses son lentos para reestructurar, pero Kao
primera cerrados hasta la mitad y luego, de la empresa. 1998 fue el primer ao en que los diecisiete Kao no haba
crecido pro fi cios, pero ya estaba de vuelta en la pista de crecimiento t fi cios para el ao 1999 - y se contina en esa
pista desde entonces.

Organizaciones como Kao toman un enfoque basado en procesos de trabajo del conocimiento, ya que es
Gestin de procesos de trabajo del conocimiento 35

referencias

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El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de
negocio

Paul Harmon

Abstracto Gestin de Procesos de Negocio describe un amplio movimiento hacia la mejora de la forma en la
gente de negocios pensar y manejar sus negocios. Hay muchos enfoques diferentes para el cambio de
procesos de negocios y este artculo explora los tres enfoques ms importantes. La tradicin ms antigua es
trabajar simpli fi cacin y control de calidad que actualmente est representada por Six Sigma y Lean. Una
segunda tradicin es una tradicin de gestin impulsado por profesores y consultores como Porter, Rummler y
el martillo. La tercera tradicin es impulsado por tecnlogos de la informacin y se centra en la automatizacin
de procesos de todo tipo. Cada tradicin tiene sus hroes y su propio vocabulario y cada uno hace hincapi en
algunas prcticas sobre otras. Hay un creciente nfasis en la combinacin de las diversas tradiciones en un
enfoque integral.

1. Introduccin

Business Process Management o BPM, en trminos generales, es parte de una tradicin que es ahora varias
dcadas de antigedad que tiene por objeto mejorar la forma en que la gente de negocios pensar y manejar sus
negocios. Sus manifestaciones particulares, ya sea que se denominan "trabajo simpli fi cacin", "seis sigma",
"reingeniera de procesos de negocio", o "gestin de procesos de negocio", puede ir y venir, pero el impulso
subyacente, para cambiar los gestores de vas y los empleados piensan acerca la organizacin de la empresa,
continuar creciendo y prosperando.

Este documento ofrecer una amplia encuesta del movimiento de procesos de negocio. Cualquiera que
trate de promover el cambio de procesos de negocio en una organizacin real pronto se dar cuenta de que
hay muchas tradiciones diferentes procesos de negocio y que los individuos de las diferentes tradiciones
proponen diferentes enfoques para el cambio de procesos de negocio. Si hemos de ir ms all de un enfoque
estrecho

P. Harmon (*)
Tendencias de Procesos de Negocio, San Francisco, CA, EE.UU. e-mail: pharmon@bptrends.com

J. y M. vomBrocke. Rosemann (eds.), Manual de Gestin de Procesos de Negocio 1, 37


Manuales Internacional sobre Sistemas de Informacin, segunda edicin, DOI 10.1007 /
978-3-642-45100-3_3, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
38 P. Harmon

en una tradicin o la tecnologa, necesitamos una comprensin global de dnde hemos estado y donde
estamos hoy, y necesitamos una visin de cmo podemos avanzar.

Comenzaremos con una breve visin general del pasado y de las tres tradiciones de procesos de negocio que han creado el

contexto para el inters actual en BPM. A continuacin, vamos a recurrir a un breve repaso de algunas de las principales

preocupaciones que procesan los profesionales se centran en la actualidad y que probablemente tendrn un impacto en la mayora

de los esfuerzos de BPM corporativa en un futuro prximo.

2 Las tradiciones proceso de tres comerciales

El lugar para comenzar es con una visin general del mundo de las tecnologas de cambio de procesos
de negocio y metodologas. En esencia, hay tres grandes tradiciones: la tradicin del proceso de gestin,
la tradicin de control de calidad, y la tradicin de TI. Con demasiada frecuencia, las personas que vienen
de una tradicin tienden a ignorar o despreciar los otros enfoques, sintiendo que su enfoque es su fi
ciente o superior. Hoy, sin embargo, la tendencia es que tres tradiciones a la fusin en una tradicin ms
amplia de BPM.

Uno podra fcilmente argumentar que cada una de las tres tradiciones tiene races que van de regreso a los
tiempos antiguos. Los gerentes siempre han tratado de hacer que los trabajadores ms productivos, siempre ha
habido esfuerzos para simplificar los procesos y controlar la calidad de los productos, y, si se le considera como una
instancia de la tecnologa, las personas han estado tratando de utilizar las tecnologas de un tipo u otra desde que el
primer humano fi cogi un palo para su uso como una lanza o una palanca. Las tres tradiciones recibieron un gran
impulso a partir de la Revolucin Industrial, que comenz a cambiar de fabricacin a finales del siglo XVIII. Nuestra
preocupacin en este caso, sin embargo, no es con las antiguas races de estas tradiciones, pero los recientes
desarrollos en cada campo y el hecho de que los practicantes en un campo a menudo optan por ignorar los esfuerzos
de los que trabajan en otras tradiciones.

Comenzaremos considerando cada uno de las tradiciones representadas en la Fig. 1 de forma aislada y, a continuacin,

consideran cmo las empresas estn utilizando e integrando las diversas tecnologas de cambio de procesos de negocio en la

actualidad.

3 El trabajo Simplificacin \ Ingeniera Industrial \ Calidad


La tradicin de control

En la Fig. 1 nos imaginamos la tradicin de Control de Calidad como una continuacin de la fi cacin trabajo
Simpli y las tradiciones de ingeniera industrial. Las races modernos de control de calidad y mejora de
procesos, en los Estados Unidos, por lo menos, la fecha de la publicacin, de Frederick Winslow Taylor, de Principios
de la Ciencia
de la gestin de procesos de negocio 39

Administracin de Empresas Gestin de


Procesos de
Negocio

La labor de simplificacin y de
Control de Calidad, Six Sigma, Lean
Ingeniera Industrial

BPMS
tecnologa Informacin

Ford - Contencioso Lnea de Produccin Taylor - Gestin WW II -


1900 primeros ordenadores ordenadorLa globalizacin
personal Internet 2000 La externalizacin 2008
cientfica Produccin

Higo. 1 Una visin general de los enfoques para el cambio de procesos de negocio (BPTrends Associates. 2013) El alcance y la evolucin

Administracin, en 1911 (Taylor 1911 ). Taylor describe un conjunto de ideas fundamentales que crea que los buenos
gerentes deben utilizar para mejorar sus negocios. Argument para el trabajo simpli fi cacin, para estudios de tiempo,
para la experimentacin sistemtica para identificar la mejor manera de llevar a cabo una tarea, y para los sistemas de
control de la medida y de salida recompensados. El libro de Taylor se convirti en un xito de ventas internacional y
tiene influido muchos en el movimiento proceso. Shigeo Shingo, uno de los co-desarrolladores del Sistema de
Produccin Toyota, describe cmo l primero ley una traduccin al japons de Taylor en 1924 y el libro mismo en
1931 y lo acredita para establecer el curso de su vida laboral (Shingo 1983 ).

Hay que tener en cuenta, por supuesto, la Taylor escribi inmediatamente despus de Henry Ford introdujo
su lnea de produccin en movimiento y revolucion cmo los gerentes pensaron en la produccin. Los
automviles de combustin interna primeros fueron producidos por Karl Benz y Gottlieb Daimler en Alemania en
1885. En las dcadas que siguieron, unos 50 empresarios en Europa y Amrica del Norte la creacin de
empresas para construir coches. En cada caso, las empresas construyen los coches a mano, la incorporacin de
mejoras con cada modelo. Henry Ford fue uno entre muchos que intent su mano en la construccin de
automviles de esta manera (McGraw 1997 ).

En 1903, sin embargo, Henry Ford comenz su tercera empresa, la Ford Motor Company, y trat de un nuevo
enfoque para la fabricacin de automviles. En primer lugar, se ha diseado un vehculo que iba a ser de alta
calidad, no es demasiado caro, y fcil de fabricar. A continuacin se organiz una lnea de produccin en
movimiento. En esencia, los obreros comenzaron a elaborar un nuevo automvil en un extremo del edificio de la
fbrica y completaron el ensamblaje ya que alcanz el otro extremo de la planta. Los trabajadores en cada punto a lo
largo de la lnea de produccin tenan una tarea espec fi ca que hacer. Un grupo se movi el chasis en su lugar, otro
soldada en los paneles laterales, y an otro grupo baj el motor en su lugar cuando cada vehculo alcanza su
estacin. En otras palabras, Henry Ford conceptualizado el desarrollo de un automvil como un proceso nico y
diseado y se secuenci cada actividad en el proceso para asegurar que todo el proceso transcurri sin problemas y
e fi ciente. Es evidente que Ford haba pensado profundamente acerca de la forma en que los coches eran
P. Harmon

montado en sus plantas anteriores y tena una idea muy clara de cmo se podra mejorar el proceso.

Con la organizacin del proceso como lo hizo, Henry Ford fue capaz de reducir significativamente el precio de la
construccin de automviles. Como resultado, l fue capaz de vender coches por un precio tan modesta que hizo
posible que todos los de la clase media estadounidense de poseer un coche. Al mismo tiempo, como consecuencia
directa del aumento de la productividad del proceso de montaje, Ford fue capaz de pagar a sus trabajadores ms de
cualquier otro trabajador de montaje de automviles. En pocos aos, el nuevo enfoque de Ford haba revolucionado
la industria del automvil, y que pronto dio lugar a cambios en casi todos los procesos de fabricacin tambin. Este
xito tuvo gestores de todo el mundo luchando para aprender sobre las innovaciones de Ford y prepar el escenario
para la gran popularidad del libro de Taylor, que pareca explicar lo que haba detrs logro de Ford.

A lo largo de la primera mitad del siglo XX, los ingenieros trabajaron para aplicar las ideas de Taylor,
el anlisis de los procesos, medir y aplicar controles estadsticos siempre que podan. Ben Graham, en su
haciendo
libro sobrey Detalle
se introdujo "magra"de
de grficos enproceso,
el vocabulario proceso.) 40
describe el movimiento de trabajo Simplificacin durante esos aos, y el trabajo anual simpli fi cacin
conferencias, patrocinado por la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos (ASME), que se llev a
cabo en Lake Placid, Nueva York (Graham 2004 ). Estas conferencias, que se prolong hasta 1960, se
estimularon inicialmente por una conferencia de 1911 en el Manejo Cient fi co, que se celebr en el
Dartmouth College, y la asistencia de Taylor y los diversos individuos que iban a dominar el proceso
funcione en Amrica del Norte durante la primera mitad del siglo XX .

EsteLa
libro fue un estudio
American Societyencargado
for Qualityde(ASQ)
lo quese
lasestableci
empresasende 1946
fabricacin de automviles
y el movimiento japoneses
fi cacin trabajoestaban
Simpli
transicin gradual en el movimiento de Control de Calidad. El Instituto de Ingenieros Industriales (IIE)
fue fundada en 1948. En 1951,
Manual de Control de Calidad de Juran apareci por primera vez y este libro magistral se ha impuesto en la fuente
enciclopdica de informacin tanto sobre el control de calidad y los movimientos de ingeniera industrial (Juran 1951 ) En
la dcada de 1980, cuando las compaas de autos en Estados Unidos comenzaron a perder cuota de mercado
significativa para los japoneses, muchos empezaron a preguntarse lo que los japoneses estaban haciendo mejor. La
respuesta popular fue que los japoneses haban abrazado un nfasis en el control de calidad que han aprendido,
Jones y Daniel
irnicamente, de Roos en Deming,
Edwards su libro un
La gur
mquina que cambi
de la calidad el amundo:
enviado Laelhistoria
Japn por dedelaEstados
gobierno produccin ajustada,
Unidos a raz de1991
la .
Segunda Guerra Mundial. (El libro clsico de Deming es Fuera de la crisis, publicado en mil novecientos ochenta y dos .) De
hecho, por supuesto, la historia es ms compleja, e incluye el trabajo de expertos en calidad japoneses nativos, como
Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, que estaban trabajando para mejorar la calidad de la produccin mucho antes de la
Segunda Guerra Mundial, y que se uni, en el post -Guerra periodo para crear la Sistema de Produccin Toyota, y de este
modo se convirtieron en los padres de carne magra (Shingo 1983 ; Oh no

1978 ). (El trabajo de Shingo y Ohno trabajo fue popularizado en los EE.UU. por James Womack, Daniel
41

3.1 TQM, Lean y Six Sigma

En la dcada de 1970 la metodologa de control de calidad ms popular se denomina Gestin de Calidad Total
(TQM), pero a finales de la dcada de 1980 comenz a ser sustituida por Seis Sigma - un enfoque desarrollado
en Motorola (Ramias 2005 ; Barney y McCarty 2003 ). Seis Sigma proceso de anlisis combinado con tcnicas de
control estadstico de calidad, y un programa de recompensas de la organizacin y ha surgido como un mtodo
popular para la mejora continua del proceso. En 2001, el ASQ estableci un SIG para Six Sigma y comenz a
propensos a entregar lo que prometi a tiempo y dentro del alcance y evolucin de la gestin de procesos de negocio
entrenar a los cinturones negros. Desde entonces, el movimiento de la calidad ha sido gradualmente
reemplazado, al menos en los EE.UU., por el enfoque actual de Lean y Six Sigma.

Muchos lectores pueden asociar Seis Sigma y Lean con tcnicas espec fi cas, como DMAIC, Just-In-Time (JIT)
Humphrey y SEI para desarrollar una forma de evaluar las organizaciones de software para determinar cuales eran
de entrega, o los siete tipos de residuos, pero, de hecho, son tan bien conocidos por su nfasis en toda la empresa
los esfuerzos de capacitacin diseados para hacer que cada empleado responsable de la calidad del proceso. Uno
de los ejecutivos ms populares en los EE.UU., Jack Welsh, que fue CEO de General Electric cuando su compaa
abraz Seis Sigma, no slo el mandato de un Seis esfuerzo Sigma en toda la empresa, pero no hizo el 40% de
software erandeincompletos
bonificacin y muy pordepende
todos los ejecutivos encima del
de presupuesto.
los resultadosEn
deesencia, el Departamento
Seis Sigma . Welch llegde Defensaque
a afirmar pidi
eraWatts
la
cosa ms importante que hizo mientras era director general de GE. De manera similar, Lean, en su aplicacin
original como el sistema de produccin de Toyota, es un programa para toda la empresa abrazado con un celo casi
religioso por el CEO y los gerentes y todos los empleados de Toyota. De todos los enfoques para la mejora de
procesos, Lean y Six Sigma viene ms cercano, en su mejor momento, en la aplicacin de una transformacin de la
calidad de las aplicaciones de software de ser entregado, y el hecho de que, en muchos casos, las aplicaciones de
organizacin que abarca procesos en toda la organizacin.

Una visin general de la historia reciente de la tradicin de control de calidad se ilustra en la Fig. 2 . A lo largo de
la mayorAparte
Mellon. de la de
principios dcada
1990,de
el 1990, Lean y Six
Departamento deSigma se ofrecieron
Defensa de Estadoscomo metodologas
Unidos independientes,
(DoD) estaba pero
preocupado por la a
partir de esta dcada, las empresas han comenzado a combinar las dos metodologas y tienden, cada vez ms, para
referirse a este enfoque como Lean Six Sigma.

Modelo de Madurez de Capacidad (CMM) en el Instituto de Ingeniera de Software (SEI) de la Universidad Carnegie

3.2 Modelo de Madurez de Capacidad

Un ejemplo interesante de un desarrollo ms especializado en la tradicin de control de calidad es el desarrollo del


P. Harmon

1980 de 1990 2000s

Ingeniera Industrial

Total Quality Management (TQM)

seis Sigma
Lean Six Sigma

Apoyarse

Shewhart, Gantt, Demings, Juran, Ohno, Womack ... ASQ, IIE, Modelos de Madurez de la Capacidad

ISSSP (CMMI, BPMM)

Higo. 2 La tradicin de control de calidad (BPTrends Associates. 2013) 42

presupuesto. Humphrey y sus colegas en SEI desarroll un modelo que asume que las organizaciones que
no entendieron sus procesos y que no dispona de datos sobre lo logrado o no eran diferentes a entregar lo
prometido (Paulk et al. 1995 ). Estudiaron tiendas de software y de fi ne una serie de organizaciones pasos
atraves a medida que se vuelven ms sofisticados en la gestin del proceso de software. En esencia, las
cinco etapas o niveles son:

1. Inicial - Los procesos no son de fi nido.


2. repetible - Los procesos departamentales bsicos se de fi nen y se repiten ms o menos constante.

3. De fi nido - La organizacin, como un todo, sabe cmo todos sus procesos trabajan juntos y se pueden llevar a
cabo de manera coherente.
4. Gestionado - Gestores de capturar datos de manera coherente en sus procesos y utilizar esos datos para mantener los

procesos en la pista.

5. optimizando - Los administradores y los miembros del equipo trabajan continuamente para mejorar sus procesos.

Nivel 5, tal como se describe por CMM, es nada menos que el abrazo de toda la empresa de la calidad del
proceso que vemos en Toyota y en GE.
Una vez que se estableci CMM, SEI procedi a grandes cantidades recogidas de informacin sobre las
organizaciones de software y comenzar a certificar organizaciones como el nivel de bienestar 1, 2, etc., y el
Departamento de Defensa comenz a exigir el nivel 3, 4 o 5 de sus contratos de software. El hecho de que varios de
software indio fi rms fueron capaces de establecerse como CMM Nivel 5 organizaciones se acredita a menudo con el
reciente movimiento generalizado a externalizar el desarrollo de software para empresas de la India.

Dado que el enfoque original SEI CMM se defini en 1995, se ha pasado por muchos cambios. En algn
momento hubo varios modelos diferentes, y, recientemente, SEI ha hecho un esfuerzo para tirar de todos los
diferentes enfoques de nuevo juntos y han llamado la nueva versin CMMI - Capability Maturity Model
Integrated. Al mismo tiempo, SEI ha generalizado el modelo para que CMMI se extiende ms all de
desarrollo de software y se puede utilizar para describir compaas enteras y su madurez de proceso global
(Chrissis et al. 2007 ). Vamos a considerar algunos de los nuevos desarrollos en este enfoque, ms tarde, pero
su fi cina decir aqu que CMMI es en gran medida de la Calidad
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 43

tradicin de control con ella nfasis en los estndares de salida y las medidas estadsticas de calidad.

Si se tiene en cuenta todas las personas que trabajan en empresas que se centran en el control de calidad, en todas
sus variaciones como Lean y Six Sigma, que sin duda constituyen la mayor masa de los profesionales que trabajan para
la mejora de procesos en la actualidad.

4 La tradicin de Gestin

En este punto, vamos a dejar la tradicin de Control de Calidad, cuyos practicantes han sido en su mayora
ingenieros y especialistas en control de calidad, y nos volvemos a la tradicin de gestin. Al igual que con la
tradicin de control de calidad, sera fcil de rastrear la tradicin de Gestin de Ford y Taylor. Y, como ya hemos
sugerido, no han sido siempre los ejecutivos que se han ocupado de mejorar la forma funcionaban sus
organizaciones. Por obstante mediados del siglo XX, la mayora de los gerentes estadounidenses fueron
entrenados en escuelas de negocios que no hacen hincapi en un enfoque basado en procesos. La mayora de las
escuelas de negocios estn organizados en lneas funcionales, y consideran Marketing, Estrategia, Finanzas y
Operaciones como disciplinas separadas. Ms importante an, las operaciones no han gozado de tanta atencin en
las escuelas de negocios en las ltimas dcadas como disciplinas como financiar y comercializacin ..

Joseph M. Juran, en un artculo sobre los Estados Unidos en su Manual de Control de Calidad, argumenta que los EE.UU.

emergi de la Segunda Guerra Mundial con su capacidad de produccin en buenas condiciones, mientras que el resto del mundo

estaba en extrema necesidad de los productos manufacturados de todo tipo (Juran 1951 ). As, durante los aos 1950 y 1960 las

empresas estadounidenses se centraron en la produccin de grandes cantidades de productos a fi ll ful la demanda de los

consumidores que no estaban muy preocupados por la calidad. Tener un director general que saba acerca de las finanzas o de

marketing a menudo se considera ms importante que tener un CEO que saba acerca de las operaciones. Fue slo en la dcada

de 1980, cuando el resto del mundo haba alcanzado a los EE.UU. y comenz a ofrecer productos de calidad superior para un

menor costo que las cosas empezaron a cambiar. A medida que los fabricantes de automviles estadounidenses comenzaron a

perder cuota de mercado para los coches europeos y japoneses de calidad en la dcada de 1980, los pesebres estadounidenses

comenzaron a volver a centrarse en las operaciones y comenzaron a buscar formas de reducir los precios y mejorar la calidad de

la produccin. En ese momento, se volvieron a descubrir, en Japn, el nfasis en la calidad del proceso y que se haba creado en

los EE.UU. en la primera mitad del siglo XX.

A diferencia de la tradicin control de calidad, sin embargo, que se centra en la calidad y la produccin de
productos; la tradicin de gestin se ha centrado en el rendimiento global de la fi rma. El nfasis est en alinear
la estrategia con los medios de darse cuenta de que la estrategia y en la organizacin y gestin de los
empleados para alcanzar los objetivos corporativos. Igualmente, la tradicin de gestin hace hincapi en el uso
de la innovacin para cambiar radicalmente la naturaleza del negocio o para dar a la empresa una ventaja
competitiva significantes.
44 P. Harmon

4.1 Geary Rummler

La figura ms importante en la tradicin de gestin en los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, ha sido
Geary Rummler, que comenz su carrera en la Universidad de Michigan, en el centro mismo de la industria
automotriz de Estados Unidos. Rummler deriva su metodologa tanto de la preocupacin por las organizaciones
como sistemas y combina eso con un enfoque en cmo entrenamos, gestionar y motivar el desempeo del
empleado. Comenz a ensear cursos en la Universidad de Michigan en la dcada de 1960, donde hizo hincapi en
el uso de diagramas de organizacin, procedimiento fl owcharts para modelar procesos de negocio, y el anlisis de
las tareas de puestos de trabajo para determinar por qu algunos empleados se desempean mejor que los dems.
Ms tarde, se uni con Alan Rummler Brache para crear Rummler-Brache, una empresa que se form un gran
nmero de practicantes de proceso en la dcada de 1980 y principios de 1990 y co-autor, con Alan Brache, uno de
los clsicos reales de nuestro campo - Mejora del rendimiento: Cmo gestionar el espacio en blanco en el
organigrama ( Rummler y Brache 1990 ). Rummler siempre hizo hincapi en la necesidad de mejorar el rendimiento
corporativo, y argument que el rediseo de procesos era la mejor manera de hacerlo. Luego procedi a argumentar
que la mejora de rendimiento en el trabajo directivo y empleado fue la clave para la mejora de procesos.

Figura 3 ilustra el enfoque de Rummler que integra tres niveles de anlisis y preocupaciones con
medidas, diseo e implementacin y gestin. Este diagrama indica las preocupaciones ms amplias que la
tradicin en la gestin de procesos siempre ha abrazado. La atencin se centra en el proceso y en todos los
elementos en el entorno empresarial que apoyan o impiden el buen desempeo de los procesos.

Un buen ejemplo de esto se ilustra en la Fig. 4 , Otro diagrama que Rummler


utiliza con frecuencia, que ilustra el papel del gestor de procesos. En la que alguien en el trabajo simplifica la
tradicin cacin podra estar inclinado a mirar los pasos de un procedimiento y la forma en que los empleados
realizan, Rummler es tan probable para examinar el rendimiento del gestor de procesos y preguntar si el
administrador ha proporcionado los recursos necesarios, es el monitoreo el proceso, y est proporcionando la
informacin y los incentivos necesarios para motivar a los empleados un rendimiento superior.

Diseo e
Objetivos y medidas administracin
Implementacin

Metas organizacionales
Organizativo Diseo e Implementacin de Gestin
y Medidas de xito
Nivel organizacin organizacional
organizacional

Objetivos de proceso y las


Nivel Proceso de Diseo e Gestin de
medidas de Proceso
proceso Implementacin proceso
xito

Actividad o Objetivos de la actividad y las


Diseo e implementacin La gestin de
rendimiento medidas de la actividad
de la actividad actividades
Nivel xito

Higo. 3 Un marco de rendimiento (Modi fi cado despus de una figura en Rummler y Brache, Mejorando el desempeo.)
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 45

pedido
Las medidas de
Actividad
salida del monitor

de actividad

Respuestas de
Plan de los clientes y
Actividad y tomar medidas
Gestionar Revisar
Provisin correctivas

Medidas de
metro
prestacin de
Actividad:
actividades
Revisar pedido

Informes de orden Informes Informes aprobados

El conocimiento, reglas
Aplicaciones, datos de
de negocio,
bases de datos, los datos
Documentacin de
colocados en las bases de
TI no creado y
datos
almacenado.

Higo. 4 Cada proceso o actividad deben ser gestionados (Modi fi cado despus de una figura en Rummler y Brache,
Mejorando el desempeo)

A diferencia de la simpli fi cacin la literatura y el control de la calidad del trabajo que se ha ledo principalmente por

ingenieros y expertos en control de calidad, el trabajo de Rummler siempre ha sido ledo por los gerentes de negocios y

expertos en recursos humanos.

4.2 Michael Porter

El segundo gur importante en la tradicin de gestin es profesor de Harvard Michael Porter. Porter ya se
haba establecido como un terico de dirigir la estrategia de negocios, pero en su libro de 1985 Ventaja
competitiva, se traslad all de los conceptos estratgicos, como se les haba descrito hasta entonces, y
argument que la estrategia estaba ntimamente ligada con la forma en las empresas organizan sus
actividades en las cadenas de valor, que eran, a su vez, la base para la ventaja competitiva de una empresa
(Porter 1985 ). Figura 5 proporciona una visin general de una cadena de valor como se describe Michael
Porter describi en Ventaja competitiva.

Una cadena de valor es compatible con una lnea de productos, un mercado y sus clientes. Si su empresa produce
jeeps, entonces usted tiene una cadena de valor de jeeps. Si la empresa hace prstamos, entonces usted tiene una
cadena de valor para los prstamos. Una sola empresa puede tener ms de una cadena de valor. organizaciones
internacionales grandes tienen tpicamente de 5 a 10 cadenas de valor. En esencia, las cadenas de valor son los
procesos finales que definen una empresa. Todos los dems procesos se definen relacionndolos con la cadena de valor.
P. Harmon

Gestin empresarial

Procesos de apoyo Tecnologa

Finanzas y Contabilidad
Recursos Humanos Desarrollo de

Compras de Gestin de

Margen
Principales procesos de negocio

Nuevo producto Marketing y


Distribucin Servicio
Operaciones para el desarrollo ventas

Higo. 5 cadena de valor de Michael Porter 46

Dicho de otra manera, una cadena de valor solo se puede descomponer en los principales procesos operativos como
comercializar, vender, producir y entregar y apoyar los procesos de gestin como el Plan, Finanzas, Recursos Humanos y
TI asociada. De hecho, fue el concepto de cadena de valor de Porter que hizo hincapi en la distincin entre los procesos
claves y de soporte. La cadena de valor ha sido el principio organizador que ha permitido que las organizaciones definen
y organizar sus procesos y estructurar sus esfuerzos de cambio de proceso durante las ltimas dos dcadas.

Como Porter de fi ne que, una ventaja competitiva se refiere a una situacin en la que una empresa logra
dominar una industria por un perodo sostenido de tiempo. Un ejemplo obvio, en nuestro tiempo, es Wal-Mart, una
compaa que domina por completo las ventas minoristas en los EE.UU. y parece probable que contine hacindolo
en el futuro previsible. "En ltima instancia," Porter concluye, "todas las diferencias entre empresas en coste o precio
se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios,
tales como llamar a los clientes, el montaje de productos finales, y la formacin de los empleados. . . "En otras
palabras," las actividades. . . son las unidades bsicas de la ventaja competitiva. "Esta conclusin est estrechamente
relacionado con el anlisis de una cadena de valor de Porter. Una cadena de valor consiste en todas las actividades
necesarias para producir y vender un producto o servicio. Hoy nos probablemente utiliza la palabra "procesos" en
lugar de "actividad", pero el punto sigue siendo el mismo. Las empresas tienen xito porque entienden lo que sus
clientes van a comprar y proceder a generar el producto o servicio a sus clientes quieren por medio de un conjunto
de actividades que crean, producen, venden y entregan el producto o servicio.

Hasta ahora, la conclusin parece una conclusin bastante obvia, pero Porter va ms all. Sugiere
que las empresas se basan en uno de los dos enfoques cuando tratan de organizar y mejorar sus
actividades o procesos. O bien se basan en un enfoque que Porter trminos "eficacia operativa" o que se
basan en el "posicionamiento estratgico". "La efectividad operacional", como Porter utiliza el trmino,
significa la realizacin de actividades similares mejor que sus rivales a realizar. En esencia, esto es
47

el enfoque de "mejores prcticas" que tanto se habla. Cada compaa mira a su alrededor, determina lo que parece
ser la mejor manera de llevar a cabo una tarea determinada y luego busca implementar este proceso en su
organizacin. Desafortunadamente, segn Porter, esto no es una estrategia eficaz. El problema es que todos los
dems tambin est tratando de poner en prctica las mismas buenas prcticas. Por lo tanto, todos los involucrados
en este enfoque se queda atascado en una cinta, movindose ms rpido todo el tiempo, mientras que apenas logr
mantenerse al da con sus competidores. Las mejores prcticas no dan una empresa una ventaja competitiva - que
son demasiado fciles de copiar. Todos los que han observado las empresas invertir en sistemas de software que no
mejoran la productividad o el precio, pero slo mantener la paridad con los competidores de uno entiende esto. Peor
an, este enfoque conduce bene fi cios hacia abajo debido a que ms y ms dinero se consume en el esfuerzo para
copiar las mejores prcticas de los competidores. Si todas las empresas se basa en los mismos procesos entonces
ninguna empresa en particular est en condiciones de ofrecer a los clientes algo especial para los que pueden cobrar
una prima. Todo el mundo simplemente se dedica a una lucha cada vez ms desesperado por ser el productor de
bajo costo, y todo el mundo est tratando de llegar copiando unos a otros mejores prcticas, mientras que sus
una gran preocupacin con la forma en que una empresa se alinea su Alcance y evolucin de la gestin de procesos de negocio
mrgenes siguen disminuyendo. Como Porter lo resume as: "Pocas empresas han competido con xito sobre la
base de la eficacia operativa durante un perodo prolongado, y mantenerse por delante de sus rivales se hace ms
difcil cada da."

La alternativa es centrarse en la evolucin de una posicin estratgica nica y luego la adaptacin de la cadena de
valor de la empresa para ejecutar esa estrategia nica. "Posicionamiento estratgico", Porter explica, "se refiere a la
realizacin de diferentes actividades de los rivales 'o la realizacin de actividades similares de diferentes maneras." l
contina diciendo que "Si bien la eficacia operativa se trata de alcanzar la excelencia en las actividades individuales, o
funciones, la estrategia se trata de combinar actividades ". de hecho, Porter insiste en que aquellos que toman en serio
la estrategia necesita tener mucha disciplina, porque tienen que rechazar todo tipo de opciones para mantenerse
enfocado en su estrategia.

Para completar su argumento, Porter concluye "La ventaja competitiva surge de todo el sistema de las
negocio son tambin las discusiones sobre cmo se organizarn las cadenas o los procesos de valor. Esto, a su vez, ha dado lugar a
actividades. La fi cio entre las actividades reduce sustancialmente el costo o aumenta la diferenciacin. "l va a
advertir que" El logro de fi cio se di fi culto, ya que requiere la integracin de las decisiones y acciones a travs de
muchas subunidades independientes. "Obviamente, slo estamos proporcionando el resumen ms pelado del
argumento de Porter. En esencia, sin embargo, es un fuerte argumento para de fi nir un gol y despus dando forma
y la integracin de una cadena de valor para asegurar que todos los procesos de la cadena de valor trabajan juntos
para lograr el objetivo.

La importancia de este enfoque, segn Porter, se deriva del hecho de que "Posiciones construidas sobre los
sistemas de actividades son mucho ms sostenible que los construidos sobre las actividades individuales." En
otras palabras, mientras que sus rivales lo general se puede ver cuando se ha mejorado especfico actividad, y
duplicarlo, que tendr un tiempo mucho ms difcil fi gurar exactamente cmo se han integrado todos sus
procesos. Tendrn un tiempo an ms difcil la duplicacin de la disciplina de gestin necesaria para mantener el
todo integrado que funcione sin problemas.

El trabajo de Porter sobre las cadenas de valor de estrategia y asegur que la mayor discusin moderna de la estrategia de
P. Harmon

1980 de 1990 2000s

Valor de Porter
Cuadro de Mando Integral
cadenas

Procesos de Negocio Arquitecturas


Mejora del Rendimiento Rummler-Brache
Marcos de proceso (SCOR, CIBIT,
eTOM)
Rummler, Porter, Kaplan y Norton,
Burlton ... HBR, ISPI, SCC
Procesos de Negocio Gestin de
Reingeniera de procesos
de negocio

Higo. 6 La tradicin de gestin 48

metas estratgicas con sus procesos espec fi cas y muchas de las preocupaciones actuales que se discuten en las siguientes

pginas representan los esfuerzos para abordar esta cuestin.

Figura 6 Rummler imgenes, Porter y algunos de los otros grandes tendencias en la gestin de la
tradicin.

4.3 Cuadro de Mando Integral

Una metodologa muy en la tradicin de gestin es la metodologa Balanced Scorecard desarrollado por Robert S.
Kaplan y David P. Norton ( 1996 ). Kaplan y Norton comenzaron mediante el desarrollo de un enfoque para la
medicin del desempeo que hizo hincapi en un cuadro de mando que tiene en cuenta una variedad de diferentes
mtricas de xito. Al mismo tiempo, la metodologa de cuadro de mando propuso una forma de alinear las medidas
departamentales y las evaluaciones de desempeo de gestin en las jerarquas que podran sistematizar todas las
medidas llevadas a cabo en una organizacin. Ms tarde se vinculan el cuadro de mandos con un modelo de la fi
rmar que hicieron hincapi en que las personas hacen de los procesos de trabajo, que los procesos que genera
clientes satisfechos, y que los clientes felices generan resultados fi nancieros (Kaplan y Norton 2004 ). En otras
palabras, Kaplan y Norton han creado un modelo que comienza con la estrategia, los enlaces que al proceso y la
gente, y luego, a su vez, vincula a que las medidas que determinan si las operaciones estn aplicando con xito la
estrategia.

En su uso inicial, la metodologa Balanced Scorecard se utiliza a menudo por organizaciones funcionales, pero
ahora hay una serie de nuevos enfoques que vinculan las medidas de cuadro de mando directamente a las cadenas
de valor y procesos de negocio, y la gente de proceso son fi cada vez Nding el cuadro de mando de manera
sistemtica para alinear las medidas de proceso de actividades espec fi cos a los objetivos estratgicos.

4.4 Reingeniera de Procesos

Se puede discutir acerca de dnde el movimiento Reingeniera de Procesos de Negocio (BPR) debe ser colocado.
Algunos podran colocarlo en la tradicin de gestin, ya que una gran cantidad de ejecutivos de alto nivel de
motivacin a replantear sus estrategias de negocio.
49

El nfasis en la BPR en las cadenas de valor, sin duda se deriva de Porter. Otros se lo coloca en la tradicin de TI,
ya que hizo hincapi en el uso de TI para redefinir los procesos de trabajo finas y automatizar siempre que sea
posible. Es probable que se sienta en lnea entre las dos tradiciones, y vamos a tener en cuenta en mayor detalle
en la tradicin de TI.

5 La Tradicin Tecnologa de la Informacin

La tercera tradicin implica el uso de ordenadores y aplicaciones de software para automatizar los procesos de trabajo. Este

movimiento comenz a finales de 1960 y creci rpidamente en la dcada de 1970, con nfasis en la automatizacin de parte de

atrs de las operaciones fi cina como la contabilidad y mantenimiento de registros y ha progresado a la automatizacin de una

amplia variedad de puestos de trabajo, ya sea haciendo el trabajo con ordenadores, o por proporcionando las computadoras de
centraron en la automatizacin de procesos, pero fue el alcance y evolucin de la gestin de procesos de negocio
escritorio para ayudar a los seres humanos en el desempeo de su trabajo.

Cuando el autor comenz a trabajar en el rediseo de procesos con Geary Rummler, a finales de 1960, que nunca
consider la automatizacin. Fue simplemente demasiado especializada. En lugar de ello, todos nuestros compromisos
involucrados enderezar el flujo del proceso y despus trabajar para mejorar la forma en que los gerentes y los empleados
efectivamente en prctica el proceso. Que sigui siendo el caso a travs de la primera parte de la dcada de 1970, pero
comenz a cambiar a finales de la dcada de 1970 a medida que ms y ms procesos centrales, en las instalaciones de
produccin y en las operaciones de procesamiento de documentos, comenz a ser automatizado. A principios de 1980
estbamos trabajando casi todo el tiempo en los problemas del sistema experto y nos centramos en cmo podemos
automatizar la toma de las tareas de los expertos humanos decisin, y nos dimos cuenta de que, con el tiempo, casi todos
los procesos en toda organizacin sera o bien ser automatizado, o realizada por humana de quien se bas en el acceso a
las computadoras y los sistemas de informacin.

No vamos a tratar de revisar la rpida evolucin de los sistemas de TI, desde mainframe a minis a las PC, o la
describir de manera breve. Antes del comienzo de la dcada de 1990, hubo una gran cantidad de trabajo que se
forma en que se traslad desde la parte posterior de la oficina al frente de o fi cina. Baste con decir que, para
aquellos de nosotros que vivimos a travs de l, los ordenadores parecan venir de ninguna parte y dentro de dos
dcadas cortas, cambi por completo la forma en que pensamos sobre el trabajo y la naturaleza del negocio. Hoy en
da, es difcil recordar lo que era el mundo sin sistemas informticos. Y que todo lo que ocurri en unos 40 aos.
Quizs el cambio ms importante, hasta la fecha, se produjo en 1995, cuando la Internet y la Web comenzaron a
alterar radicalmente la forma en que los clientes interactan con las empresas. En alrededor de 2 aos hemos
pasado de pensar acerca de las computadoras como herramientas para la automatizacin de procesos de negocio
internos a pensar en ellos como un medio de comunicacin que facilita radicalmente nuevos modelos de negocio. El
conocimiento de informtica difusin de Internet en toda la poblacin de los pases desarrollados y ha obligado a
todas las empresas a reconsiderar cmo funciona su negocio. Y se est dirigiendo la externalizacin rpida y
extensa de los procesos y la integracin mundial de las actividades de negocio.

Figura 7 ofrece una visin general de la tradicin de TI. Es el ms joven, y tambin la tradicin ms complejo para
P. Harmon

1980 de 1990 2000s

Procesos de negocio
reingeniera

Arquitecturas de TI (Zachman) Arquitecturas (FEAF)

Metodologas estructuradas Software Herramientas CASE Herramientas de Modelado de Procesos de Negocio

Metodologas de
UML BPMN
software OO

Martin, Davenport, Hammer, Champy, Smith Aplicacin de empresa


& Fingar ... BPMI, Integracin (EAI)
BPMS
WfMC, OMG, IIBA, Gartner
Flujo de Trabajo

Software empaquetado (ERP. CRM)

Las reglas de negocio para empresas

Sistemas expertos
Inteligencia de Negocio

Higo. 7 La tradicin de tecnologa de la informacin 50

rara vez se describe como funciona el proceso, pero en cambio se conoce como software de automatizacin. Como se
procedi trabajos fueron cambiadas o eliminadas y las empresas hizo ms dependiente de los procesos, pero a pesar de
un montn de argumentos acerca de cmo se apoya negocio, TI en gran medida funciona independientemente de la
actividad principal y conceptualizado como un servicio.

5.1 Reingeniera de Procesos

Eso cambi a principios de la dcada de 1990 con la reingeniera de procesos empresariales (BPR), que se
inici, ms o menos simultneamente, en 1990, por dos artculos: de Michael Hammer "Reingeniera de
trabajo: No Automatizar, Obliterate" ( Harvard Business Review, Julio Agosto 1990 ) Y Thomas Davenport y
James Short de "La Nueva Ingeniera Industrial: Tecnologa de Informacin y Procesos de Negocio Rediseo"
( Sloan Management Review, Verano 1990 ). Ms tarde, en 1993, Davenport escribi un libro, Proceso de
innovacin: La reingeniera de trabajo a travs de tecnologa de la informacin, y Michael Hammer se uni con
James Champy escribir Reingeniera de la Corporacin: Un Manifiesto por la Revolucin de los negocios ( Escritorio
pequeo 1993 ; Hammer y Champy 1993 ).

Champy, Davenport, y el martillo insistieron en que las empresas deben pensar en trminos de procesos
integrales, similar a las cadenas de valor de Porter y nivel de la organizacin de Rummler. Si una empresa se
centr slo en el desarrollo de nuevos productos, por ejemplo, la compaa podra mejorar el nuevo sub-proceso de
desarrollo de productos, pero podra no mejorar la cadena de valor global. Peor an, se podra mejorar el nuevo
proceso de desarrollo de productos a expensas de la cadena de valor global. Si, por ejemplo, el desarrollo de
nuevos procesos instituy un sistema de controles para asegurar los documentos de mayor calidad, puede producir
informes superiores, pero necesitar ms tiempo para producirlos,
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 51

retrasar la comercializacin y la capacidad de fabricacin para responder a los cambios repentinos en el mercado.
O los nuevos informes podran organizarse de tal manera que ellos hacen mejor sentido a los nuevos ingenieros
de desarrollo de procesos, pero se hizo mucho ms difcil para la comercializacin o lectores para entender la
fabricacin. En este sentido, Champy, Davenport, y Hammer estaban muy en la tradicin de gestin.

Al mismo tiempo, sin embargo, estos gurs BPR argumentaron que los grandes cambios en la fuerza de
conduccin negocio fue todo. Ellos proporcionan numerosos ejemplos de empresas que haban cambiantes procesos
de negocio de forma incremental, Automatizacin de un proceso de una manera que slo aport una mejora insigni fi
cante. Luego se consideran ejemplos en los que las empresas haban reconceptualiz por completo sus procesos,
utilizando las ltimas tcnicas de TI para permitir que el proceso funcione de una manera radicalmente nueva. En
retrospectiva, BPR comenz nuestra poca actual, ya partir de ese momento, la gente de negocios comenzaron a
aceptar que no era simplemente un proceso de apoyo que logr datos, pero de una manera radical de transformar la
forma en que se realizan los procesos, y en lo sucesivo, una parte integral de cada proceso de negocio.

BPR ha recibido crticas mixtas. Martillo, sobre todo, a menudo inst a las empresas a intentar ms de lo que
razonablemente poda. As, por ejemplo, varias compaas trataron de utilizar las tecnologas existentes para transmitir
informacin sobre sus organizaciones y terminaron con fracasos costosos. Tenga en cuenta estos experimentos se
llevan a cabo en el perodo 1990-1995, antes de que la mayora de la gente saba nada acerca de la Internet. Las
aplicaciones que eran costosos y poco probable que tengan xito en ese perodo, cuando las infraestructuras y redes
de comunicacin eran propiedad se convirti en sencillo de instalar una vez que las empresas adoptan Internet y
aprendieron a usar correo electrnico y navegadores web. Hoy en da, a pesar de que muchos podran sugerir que BPR
fue un fracaso, en gran medida han puesto en prctica sus recetas. industrias enteras, como libros y msica minoristas
y los peridicos van rpidamente fuera del negocio mientras que los clientes ahora utilizan los servicios en lnea para
identificar y adquirir libros, descargar msica y proporcionar las noticias del da. Muchas organizaciones han eliminado
las organizaciones de ventas y tiendas al por menor y la interfaz con sus clientes en lnea. Y los procesos que
anteriormente se organizan por separado ahora se pueden obtener en lnea, permitiendo a los clientes se mueven
rpidamente de recopilacin de informacin, a la fijacin de precios, a la compra.

Mucho ms importante, para nuestros propsitos, es el cambio de actitud por parte de los ejecutivos de negocios
de hoy en da. Casi todos los ejecutivos de hoy usa una computadora y est familiarizado con la rapidez con la que el
software est cambiando lo que se puede hacer. tiendas de video se han sustituido en gran medida por los servicios
que ofrecen pelculas a travs de correo electrnico, directamente a los clientes. Pero las mismas compaas que han
sido creados para ofrecer pelculas por correo son conscientes de que en slo unos pocos aos las pelculas se
pueden descargar desde los servidores y su modelo de negocio existente sern obsoletos. En otras palabras, los
ejecutivos de hoy en da se dan cuenta que no hay una lnea clara entre el modelo de negocio de la compaa y lo que
la tecnologa de la informacin ms reciente facilitar. Ya no es un servicio - se ha convertido en la esencia de la
estrategia de la compaa. Las empresas ya no se preocupan por la reingeniera de los procesos principales y son ms
propensos a considerar salir de toda una lnea de negocio y de saltar en una nueva lnea de negocio para tomar
ventaja de un desarrollo emergente en la informacin o tecnologa de la comunicacin.
P. Harmon

5.2 Aplicaciones de gestin empresarial,

A finales de 1990, la mayora de los practicantes de proceso se han afirmado haber abandonado BPR, y se centra, en
cambio, en los proyectos de rediseo de procesos ms modestas. Davenport escribi Misin crtica, un libro que sugirieron
fusionado
que completamente,
Enterprise pero 52(ERP) aplicaciones podran resolver un montn de problemas en el proceso, y para el
Resource Planning
final de la dcada mayora de las grandes compaas tenan grandes proyectos de instalacin de ERP en curso
las polticas2000
(Davenport implementadas en susalgunos
). ERP soluciona procesos de negocio.
problemas anlisis
creados de procesos
y otros. Mientrasy tanto,
anlisis
lasde reglas de negocio
aplicaciones de flujo an no han
de trabajo
tambin entraron en la propia a finales de 1990, lo que ayuda a automatizar la gran cantidad de operaciones de
procesamiento de documentos
los seguros y grupos de reglas (van der Aalst
de negocio de ybanca
Van Hee 2000 ). para desarrollar y mantener sistemas que hacen cumplir
establecida

llevaron a cabo con precisin a travs de las organizaciones (Ross 2003 ). Poco a poco, las empresas de sectores como

medio realizan tareas eran mucho ms xito. Incluso ms xito eran sistemas diseados para ver que las polticas se
5.3 Proceso de caso y herramientas de modelado

desvaneci, sin embargo, otros notaron que los pequeos sistemas diseados para ayudar a los empleados de nivel
El inters en Computer Aided Software Engineering (CASE), creado originalmente en la dcada de 1980 para ayudar a los

ingenieros de software a crear software de los diagramas creados por los desarrolladores de software utilizando metodologas
mantenerse al da (Harmon y el Rey 1985 ; Harmon y Saln 1993 ). A medida que el inters en los sistemas expertos se
estructuradas, se neg, rpidamente en la dcada de 1990 cuando las empresas se abrazaron minis, PC y una variedad en

lenguajes de desarrollo no COBOL y nuevas metodologas de desarrollo orientadas a objetos (McClure 1989 ). Los vendedores
parte el conocimiento ha ido cambiando y mdicos necesarios para seguir leyendo y asistiendo a conferencias para
CASE sobrevivieron, sin embargo, mediante el rediseo de sus herramientas y el reposicionamiento de s mismos como

herramientas de modelado de procesos de negocio. Por lo tanto, ya que las empresas se abrazaron BPR a mediados de la
reglas utilizadas por un mdico para diagnosticar un problema complejo requiere decenas de miles de reglas. Por otra
dcada de 1990 lo hicieron, en parte, mediante la enseanza de la gente de negocios para utilizar las herramientas de modelado

para entender mejor sus procesos (Scheer 1994 ).


complejos, sino porque era imposible mantener los sistemas expertos, una vez que se han desarrollado. Para capturar las

fracas, no porque era imposible capturar las reglas que los expertos humanos utilizan para analizar y resolver problemas

5.4 Sistemas
transformado Expertosdeyreglas
en herramientas reglas de negocio
de negocio en la dcada de 1990. El movimiento de los sistemas expertos

De manera similar, el software desarrollado para apoyar el desarrollo de sistemas expertos en la dcada de 1980
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 53

ahora todo el mundo se da cuenta de que son dos caras de la misma moneda. A medida que se ejecuta un proceso, se toman

las decisiones. Muchas de esas decisiones puede ser descrita en trminos de reglas de negocio. Por la misma razn, nadie

quiere hacer frente a enormes bases de reglas y modelos de procesos proporcionan una forma ideal para estructurar dnde y

cmo se utilizarn las reglas de negocio.

En las reglas de negocio del futuro cercano ser reconceptualiz como un tipo de decisin, y el nfasis
se desplazar a anlisis y gestin de las decisiones que se producen en los procesos. El OMG est
trabajando en una notacin de gestin de decisiones (DMN), y las reglas de campo cada vez Refleja las
ideas derivadas de David Taylor (Taylor y Raden 2007 ) Y de Barbara von Halle y Larry Goldberg ( 2010 ). Al
mismo tiempo gestin de decisiones y el uso de Analytics parece probable para ser combinados
(Davenport et al. 2010 ).

5.5 Proceso y la interfaz entre las empresas y TI

Dando un paso atrs de todas las iniciativas de software espec fi co, hay un espritu nuevo dentro de TI. Los
ejecutivos son ms conscientes que nunca del valor estratgico de las tecnologas informticas y de software y buscan
crear maneras de asegurar que sus organizaciones siguen siendo actuales. TI es consciente de que los ejecutivos de
negocios a menudo perciben que las TI se centra en tecnologas ms que en soluciones de negocio. Ambos ejecutivos
y gerentes de TI esperan que un enfoque en el proceso proporcionar un punto de encuentro comn. Los ejecutivos
de negocios pueden concentrarse en la creacin de modelos de negocio y procesos que se aprovechan de las
oportunidades emergentes en el mercado. Al mismo tiempo, los arquitectos de TI pueden centrarse en los procesos de
negocio y explicar sus nuevas iniciativas en trminos de mejoras que pueden hacer en los procesos especficos. Si las
plataformas de gestin de procesos de negocio se pueden crear para facilitar esta discusin, que ser de gran utilidad.
Pero incluso sin plataformas de software, el proceso parece destinado a jugar un papel cada vez mayor en los futuros
debates entre los gerentes de negocios y de TI.

Una clave para asegurar que los debates orientados hacia procesos que los gerentes de negocios y de TI se
dedican a son tiles es la de asegurar que los gerentes de negocios y de TI comienzan con un entendimiento comn,
integral de proceso. Una discusin de slo aquellos procesos que se pueden automatizar con las tcnicas de hoy en da
es muy limitada para facilitar las discusiones que pueden ayudar a los ejecutivos de negocios. Los ejecutivos de
negocios estn tan preocupados con los problemas del cliente y del empleado ya que estn con problemas de
automatizacin. Si bien es imposible, hoy en da, pensar en emprender un proyecto de rediseo de procesos de
negocios ms importantes sin tener en cuenta lo que la tecnologa de informacin puede hacer para mejorar el proceso,
es igualmente imposible pensar en un rediseo importante que no se requiere un cambio importante en cmo los
empleados realizar su trabajo. Los empleados y la gestin de los empleados son tan importantes como la tecnologa de
la informacin y los gerentes de negocios necesitan, ms que nunca, un enfoque integrado y holstico para la gestin de
los cambios en los procesos.
P. Harmon

6 Business Process Change hoy y maana

Si bien muchas personas continan trabajando en gran medida dentro de una de las tres tradiciones que acabamos de

describir, un nmero cada vez estn luchando para crear una nueva sntesis, que se conoce cada vez ms a medida que la

gestin de procesos de negocio (BPM) y que, en su mejor momento, comprende los tres tradiciones.

Para organizar nuestra discusin de algunos de los esfuerzos ms importantes en curso actual, es til tener algn
marco general. La que nosotros estamos ms familiarizados describe los esfuerzos de cambio de procesos de
negocio corporativos en trminos de niveles. Algunas organizaciones se centran nicamente en un nivel. Las
organizaciones con un CMMmaturity de
2.5 se centran principalmente en el nivel de procesos de negocio. Cada vez ms, sin embargo, como las
organizaciones se vuelven ms maduros en la gestin de sus procesos, que estn trabajando en todos los niveles,
de forma simultnea. En la Empresa organizaciones de nivel tratan de organizar sus procesos en toda la empresa,
con los procesos de estrategias y de fi nir el gobierno de procesos y sistemas de medicin para alinear a toda la
organizacin. En el nivel de proceso, las organizaciones estn explorando una amplia variedad de nuevos enfoques
para el proceso de anlisis y rediseo, y en el nivel de implementacin, las nuevas tecnologas estn evolucionando
para apoyar el trabajo de proceso. Algunas de las iniciativas en cada nivel se pueden asociar con las tradiciones
especficos, pero, cada vez ms, ya que las empresas buscan un enfoque integrado de proceso, estamos asistiendo
a la evolucin de los enfoques en cada nivel que combinan elementos de ms de una tradicin. Vamos a organizar
la discusin que sigue en torno a las iniciativas en curso sobre estos tres niveles. (Ver Fig. 8 .)

Estrategia, Arquitectura de
Procesos, la medicin del
Nivel de
desempeo, gestin de procesos,
Empresa
Alineacin, BPM Prioridades y
Planificacin

Nivel de
Procesos de
Rediseo de Procesos y
Negocio Procesos de Negocio
Proyectos de Mejora, Seis
Sigma, Lean, proyectos de
Actividad especfica
documentacin

Nivel de aplicacin
Desarrollo de recursos Desarrollo de TI Proyectos realizados para

humanos desarrollar los recursos para los


procesos

Una mezcla de TI y Instalacin ERP


Diseo de trabajo Desarrollo de Desarrollo de aplicaciones
Recursos Humanos
Entrenamiento y desarrollo Business Activity Monitoring
Gestin del conocimiento Aplicaciones de gestin de
procesos de negocio

Planta Fsica y el hardware utilizado

Higo. 8 La tendencias de procesos de negocio piramidal 54


55

7 Las iniciativas a nivel de empresa

negocio
TI ms tradicionales,
iniciativas cada vez se
a nivel de empresa quecentran
se modelan
en la en los EE.UU.
estrategia, El alcance y la
la arquitectura, el evolucin
gobierno de la gestin de
procesos procesos
y de de
los sistemas
empresas
de Arquitecturas
medicin de procesos.para justificar
Dado que lasnuevas iniciativas.
empresas Aunquems
se vuelven algunas de estas
maduros en elarquitecturas son arquitecturas
uso de procesos de
y cada vez ms
leyes gubernamentales
tratan recientes
de integrar en torno que requieren
a procesos queque
de negocio los siguen
departamentos gubernamentales
poniendo ms nfasis en para tener y usar
las iniciativas parade
a nivel
y proceso (Harmon 2007 ). En los EE.UU., la arquitectura empresarial trabajo ha sido fuertemente influenciada por las
empresa.
la alineacin y facilitar la rpida identificacin de los elementos relacionados cuando se requiere un cambio estratgico
las estrategias corporativas y las medidas de rendimiento para generar modelos arquitectnicos que hacen hincapi en
arquitecturas para apoyar la arquitectura de negocios. Al mismo tiempo, los procesos son cada vez ms alineados con
de fi ne cmo se organiza la empresa para alcanzar sus objetivos. Entonces, TI y otros grupos alinear sus
7.1 Arquitectura
hablando de de
de Arquitectura Negocios
negocios o de Procesos de Negocio Arquitectura. En esencia, el negocio de Arquitectura
procesos de una arquitectura empresarial. De hecho, la tendencia ha sido la de pasar de hablar de la empresa ya sea
a los involucrados en los esfuerzos de arquitectura para abrazar una mayor visin ms amplia, orientada a los
Arquitectura de la Empresa siempre ha sido una preocupacin de los de TI. La atencin se ha centrado
correo electrnico, ahora est integrado a lo largo de todos los procesos de la organizacin. Esto, a su vez, ha llevado
tradicionalmente en la identificacin de cmo todas las tecnologas de software, aplicaciones y elementos de
de aplicaciones que se ejecutan en los mainframes en un lugar especial, pero, con la llegada de la PC, Internet y
infraestructura encajar juntos. El enfoque de TI que conduce al desarrollo de arquitectura empresarial se defini
negocios para ver cmo los procesos de negocio se pueden mejorar. Esto re fl eja el hecho de que ya no se compone
por John Zachman ( 1987 ), Y suele denominarse el Marco Zachman. Es un enfoque que est muy orientada a la
de TI que utilizan para tratar de vender nuevas tecnologas son ahora ms propensos a trabajar con otros gerentes de
clasificacin de los elementos y su almacenamiento en una base de datos. El Marco Zachman menciona
responsables del uso de nuevas tecnologas para mejorar los procesos de las empresas de negocios. administradores
procesos, pero
sus puestos las preocupaciones
de trabajo de no
y considerar que proceso no son simplemente
son proveedores de serviciosun fococomo
tanto importante deldeMarco
gerentes Zachman.
empresas que son
elementos apoy los procesos de negocio. En efecto, los administradores de TI de alto nivel han comenzado a redefinir
significado diferente, y se utiliza cada vez ms para que no slo los elementos de TI fi ne, sino para mostrar cmo los
A partir de los primeros aos de esta dcada, sin embargo, la arquitectura empresarial comenz a tener un
P. Harmon

estratgicos

valor

Misin y Negocios
resultados del cliente
resultados

Servicios para los ciudadanos Ventajas para el cliente

Soporte Entrega de Cobertura del servicio


Servicios Puntualidad y
La gestin de los recursos Responsivness
pblicos Accesibilidad servicio

Valor

Procesos y actividades
Calidad Financiero
Seguridad y Privacidad Productividad y Eficiencia
gestin de la Innovacin Tiempo de ciclo y puntualidad

valor

Tecnologa resultados

Financiero
Calidad
Capital Eficiencia otro fijo
humano Informacin Bienes
Confiabilidad

Disponibilidad

Eficacia

ENTRADAS

Higo. 9 Una visin general de la arquitectura empresarial federal Marco 56 del gobierno de EE.UU.

Arquitectura Empresarial Marco Federal de Gobierno (FEAF) y se basan en un modelo en capas, jerrquica que
hace hincapi en la alineacin de la estrategia, las misiones y los resultados de los clientes, y los procesos de
negocio con los recursos humanos y de TI. (Ver Fig. 9 .) (Www.gov.cio / Documentos / fedarch1.pdf)

El nfasis sobre las formas orientados hacia procesos de conceptualizacin de una arquitectura empresarial que, a su

vez, llev a los arquitectos explorar maneras de representar las cadenas de valor y procesos de alto nivel. Hoy en da, hay

una gran cantidad de nfasis en la creacin de una arquitectura de procesos de negocio y no demasiado acuerdo sobre

exactamente cmo hacerlo.

7.2 Cadenas de Valor y Redes de Valor

Durante los ltimos 20 aos el principio de organizacin que la mayora de los arquitectos de procesos de negocio se han basado

en ha sido la cadena de valor. Michael Hammer bas en gran medida en el concepto de Reingeniera de la Corporacin que public

en 1993. Se inst a las empresas para iniciar su proceso de trabajo mediante la identificacin de sus cadenas de valor y, a

continuacin, segn sea necesario, para la reingeniera de cada cadena de valor.

En la ltima dcada, sin embargo, la cadena de valor ha sido objeto de ataques en los crculos acadmicos. Aquellos que no les

gusta el enfoque de cadena de valor argumentan que es demasiado rgido; es decir


57

se desarroll cuando la mayora de las empresas hicieron hincapi en las operaciones de fabricacin y se centr
en los procesos de toma a gran escala, e fi ciente posible. En otras palabras, argumentan que la idea de la cadena
de valor es otro artefacto del nfasis sobre la produccin en masa. A medida que las empresas se vuelven ms
giles y responder a los clientes de una manera ms creativa, en su opinin, las empresas necesitan una manera
ms flexible de representar las relaciones entre sus procesos de negocio.
Alcance y evolucin de la gestin de procesos de negocio

Redes de valor. La mayor parte de quienes se oponen al enfoque de cadena de valor de apoyar un modelo
alternativo que normalmente se denomina una red de valores. Ha habido varios libros publicados sobre el valor Nets. El
libro que est ms citado es David Joseph Bovet y Martha Redes de valor: Romper la cadena de suministro para
desbloquear ts ocultos Pro fi ( Wiley
2000 ). Recientemente, el grupo Global Services de IBM ha empezado a sugerir que las empresas desarrollen modelos
de
queComponentes
se combinande Negocio
para (CBM), un
proporcionar la cual
valorIBM afirma
espec fi coque se clientes
a los deriva de un enfoqueEl
particulares. deobjetivo
valor Nets.
de laModelos
IBM CBMde El
componentes de negocio de IBM ofrecen una muy especfico y enfoque prctico para la organizacin de una arquitectura
de procesos de negocio, y por lo tanto se mueven la discusin de si se debe hacer hincapi en una cadena de valor o
una red de valores fuera del mbito acadmico y que sea un tema que los arquitectos de procesos de negocio y los
mdicos tendrn que considerar.

Es evidente que IBM ha pensado un poco acerca de su enfoque de componentes modelo de negocio. Dos
tanto, un IBMCBM
publicaciones clasitrazan
de IBM fi ca un
la conjunto
evolucindedel
procesos deprimero
CBM. El negocioes
(esundecir, componentes),
artculo pero no sugiere
de Luba Cherbakov, Georgela forma en

Galambos, Ray Harishankar, Shankar Kalyana y Guy Rockham titulado "Impacto de la orientacin al servicio en el
Nivel de negocios." Este apareci en el IBM Systems Journal en abril 2005 . Se establece claramente el modelo de
negocio de componentes, pero parece sugerir que el CBM se puede derivar de la cadena de valor, que parece
venir primero. El mtodo se ha desarrollado aparentemente desde entonces. En un libro blanco, Los modelos de
negocio: Fabricacin de componentes especializacin real,

inventario, tanto en los procesos de inventario se fusionaran aqu en un solo proceso de inventario genrico. Por lo
emitido por IBM Institute for Business Value en agosto 2005 Y escrito por George Pohle, Peter Korsten y Shanker
Ramamurthy, IBM sugiere que un CBM puede desarrollarse sin hacer referencia a una cadena de valor. La
prctica reciente parece depender de la agrupacin de procesos similares a base de entrevistas y estadsticas. En
cualquier caso, el resultado en un esfuerzo IBM CBM es un diagrama como el ilustrado en la Fig. 10 . Una
arquitectura de IBM CBM se inicia por procesos de agrupacin en categoras generales, que los trminos de
negocios Competencia Dominios. Los dominios varan de una compaa a otra y parecen ser una manera informal
para organizar los procesos de gran escala fi co de la empresa especfica. dominios tpicos incluyen Clientes
palabras, si imaginamos una empresa con dos cadenas de valor, cada uno de los cuales tena un proceso de
Gestin de la cadena de suministro, y de la Administracin. IBM se subdivide en tres categoras esos niveles fi jo
Responsabilidad: Estrategia, tcticas y operaciones para formar la matriz bsica CBM. Ambos procesos de la
estrategia y la tctica de nivel tienden a ser los procesos de gestin. Operaciones a nivel de los procesos incluyen
tanto los procesos claves y de soporte.

No hay relaciones explcitas entre los componentes de negocio se colocan dentro de la matriz se indican. En otras
P. Harmon

Negocios Competencia Dominios


Manejo de Clientes Comercializacin Cadena de suministro Administracin

Tienda / Canal Gestin de la cadena Planificacin estratgica


Estrategia de Canales
Estrategia de suministro
Estrategia

Planificacion Financiera
Relacin con el Direccin de Planificacin de la distribucin
Cliente Mang. Marketing
alianzas
Nivel de rendicin de cuentas

La satisfaccin del cliente del almacn de la tienda Distribucin Bienes races


Tctica

Gestin de proveedores Administracion del espacio Inventario Financiar

Planificacin Administracin de la tienda Obtencin

Cuentas de crdito del cliente Diseo Visualizacin almacenamiento Back Office Accting
operaciones

Comunicaciones
Las ventas en tienda Transporte Recursos Humanos
con el cliente

Inventario Sistemas de Informacin de


Atencin al cliente

componentes de negocio

Higo. 10 Modelo de Componentes de Negocio de IBM 58

es evitar que refleje las fi cos de los procesos de negocio con el fin de hacer hincapi en los procesos comunes,
estndar que son independientes de cualquier cadena especfica.
La lectura de la literatura Valor Neto, uno podra concluir fcilmente que el valor Nets principalmente estn siendo

utilizados por las empresas que se centran principalmente en cmo montar procesos nicos de consultora para apoyar

compromisos uno-de-uno-bueno. La red del valor es slo la plataforma que mantienen su habilidad y conocimiento sobre

antes de que se reunirn en modo alguno necesario para adaptarse a un cliente determinado.

Por otro lado, nos hemos encontrado con los clientes que cada vez se centran en sus competencias de gestin
y ponen menos nfasis en los procesos operativos de su ncleo o. Esto es a menudo el caso cuando las empresas
subcontratan la fabricacin a China y se basan en los distribuidores para comercializar a los clientes. Las
capacidades bsicas tradicionales de estas empresas se han convertido en productos bsicos. Cada vez ms sus
nuevas competencias bsicas consisten en el diseo de nuevos productos y montaje de la capital y la organizacin
de la cadena de suministro global necesaria para llevar nuevos productos o servicios al mercado. En otras
palabras, las competencias bsicas de las empresas virtuales son procesos de gestin de tcticas y estratgicas.
Para estas empresas, redes de valor parecen poner ms nfasis en los procesos de gestin y menos en los
procesos operativos tradicionales.

De manera similar, muchas empresas se centran en la construccin de arquitecturas orientadas a servicios y


quieren tener una forma de pensar de los servicios alternativos que se pueden utilizar en cualquier proceso dado.
Otras empresas estn interesadas en la simplificacin de sus sistemas ERP y quieren estandarizar los procesos
similares en toda la empresa para facilitar el cambio a una sola instancia de ERP. Y, finalmente, los enfoques valor
neto menudo parece proporcionar una mejor forma de describir los marcos de procesos de negocio como SCOR y
VRM. Baste decir que hay un montn de grupos que estn Restar importancia
59

cadenas de valor y si, en cambio, en grupos de procesos de negocio que se pueden integrar en una
base ad hoc.
La estrecha integracin y la e fi ciencia en comparacin con flexibilidad. Recordemos que Michael Porter
argument que una empresa debe trabajar duro para integrar una cadena de valor. Porter ( 1996 ) Su principal
preocupacin no era la e fi ciencia, como tal, sino el hecho de que una cadena de valor altamente integrado que se
centr
procesaenEllaAlcance
ejecucin de una estrategia
y evolucin espec
de la gestin defi procesos
co era mucho ms difcil para un competidor para copiar. En otras
de negocio
palabras, a optimizar la cadena de valor, no slo para asegurar la e fi ciencia, sino para poner en prctica una
estrategia de una manera que le da una ventaja competitiva que los competidores les resulta di fi culto a duplicar. La
alternativa, que Porter trminos "eficacia operativa", trata de hacer cada proceso individual e fi ciente posible, sin tener
calidad,
en cuentaestrategia de bajo
la integracin de costo. Al mismo tiempo, la mayora de las grandes empresas tambin tienen a gran escala
los procesos.

El valor neto tericos y el enfoque de IBM CBM argumentar que algunas empresas, hoy en da, tienen el tiempo para
integrar y refinar sus cadenas de valor. Las nuevas tecnologas y las nuevas demandas de los clientes siguen llegando
casos, la ventaja competitiva residir claramente con los procesos estrechamente integradas que soportan una alta
ms rpido y ciclos de vida de productos siguen cada vez ms cortos. Por lo tanto, argumentan, que las empresas deben
conceptualizar sus organizaciones como un conjunto de competencias, y para refinar los procesos de negocio que
encarnan cada una de las competencias. Luego, a medida que surgen desafos nicos especfico y las empresas estn
bien posicionadas para combinar estos procesos basados en la competencia, segn sea necesario, para crear los
procesos como las cadenas de valor y trabajar duro para hacer que esos procesos como e fi ciente posible. En estos
procesos a gran escala que necesitan para satisfacer las necesidades concretas de los clientes. Obviamente el enfoque
de IBM est muy en el espritu de la arquitectura orientada a servicios (SOA) que piensa cada vez ms de los procesos
como los conjuntos creados segn sea necesario. Es tambin muy en lnea con los esfuerzos en curso en las empresas
que
ms.buscan estandarizar
El xito los procesosrequiere
en estas operaciones de negocio
la een toda la yempresa
fi ciencia con el
la estrecha fin de apoyar
integracin. a una
Tiene sola instancia
sentido (o porlos
para modelar lo
menos algunos casos) de ERP en toda la empresa.

mayora de las empresas


Una cadena grandes tienen
de valor altamente por por
integrado lo menos algunos
lo general procesos
puede producirasalidas
gran escala
para elque se hacen
precio ms
mnimo aos
en el y
menor
tiempo posible. Un valor neto flexible, instalada rpidamente, probablemente no puede producir salidas como e fi ciente
o de forma ms barata. Por otro lado, puede ser difcil cambiar una cadena de valor estrechamente integrado, aunque
puede hacerse si se disea variacin en desde el principio. En cualquiera de los casos e fi ciencia y el xito depender
red "ms moderno" de valor. En realidad, sospechamos, la mayora de las grandes empresas van a querer tanto. La
de anticipar el alcance adecuado y el tamao de los componentes de negocio que uno crea. Demasiado grande y no se
pegarn para manejar las diversas y cambiantes exigencias uno se enfrenta. Demasiado pequeo y uno se enfrenta a
muchas molestias cuando uno trata de ensamblarlos para un propsito especfico.

existe una fuerte o la otra diferencia entre los dos enfoques, y que todo el mundo va a querer cambiar al enfoque de

Mesa 1 Los cuadros de los dos enfoques y compara algunas de las ventajas obvias y desventajas
de los dos enfoques.
Los autores que han escrito sobre el valor Nets han tendido a ser defensiva y ms entusiasta. Ellos sugieren que
60 P. Harmon

tabla 1 Ventajas y desventajas de las cadenas de valor y redes de valor

Cadena de valor Valor neto (CBM)

Organizacin Organizacin

Cadena de Valor 1 Plan mercado

Diseo control de

Armar Vender

Cadena de Valor 2

Proporcionarla proporcionar recursos humanos

(Proceso que se pueden agrupar en varias


Redes segn sea necesario.)

ventajas ventajas
De fi ne un proceso real llevado a cabo por la De todas las multas empresa ha procesos que se podran utilizar para

organizacin montar una nueva cadena de valor

identi fi ca al cliente identi fi ca todos los procesos que los apoyos de la empresa que

Muestra las relaciones espec fi cos entre los tienen competencias y que tengan entradas similares y hacen

sub-procesos internos salidas similares.

Le permite medir los resultados de la cadena y utiliza esta


medida para evaluar los resultados de los procesos internos
que componen la cadena de valor

desventajas desventajas
Define un especfico modo en que procesa fi cio juntos No identifica proceso espec fi co
No identifica al cliente
Pueden utilizar procesos similares en ms de una cadena No mostrar ahora las relaciones entre los procesos
de valor sin identificar ese hecho de negocio

que cambian rpidamente y que generan salidas altamente personalizadas. Puede que no tenga sentido para modelar los
procesos como las cadenas de valor, o pasar demasiado tiempo tratando de integrar todos los subprocesos. En estos
casos la ventaja competitiva se encontrar con una estrategia que hace hincapi en la flexibilidad.

En general, sin embargo, el trabajo de los arquitectos de procesos de negocio no es cada vez ms fcil. Las compaas

necesitarn cada vez que depender de una variedad de diferentes enfoques para organizar sus arquitecturas de procesos de

negocio.

7.3 marcos de procesos de negocio

Marcos de Procesos de Negocio (tambin llamada Operacin marcos de referencia) son uno de los desarrollos
ms interesantes en el proceso funcione en la ltima dcada. Marcos proporcionan una manera rpida para una
empresa para establecer una arquitectura de proceso de alto nivel, con los procesos centrales, de gestin y de
apoyo, y con las medidas a utilizar en la evaluacin de desempeo. El uso de marcos de procesos fueron
expulsados, en un principio, por la creciente interdependencia de las cadenas de suministro de la empresa, por
la gestin de procesos de negocio 61

Negocio
Nivel 0 una cadena de
valor
Cadena de valor: por ejemplo, diseo, Make y vende reproductores

Cadenas de
productos MTO
Cadena de suministro suministro Distribuidor
cadenas
Proceso o Clientes
Nivel 1
Una cadena de suministro

alimentacin Otros

Hacer Entregar
Plan Fuente
Entregar los productos
S1 Fuente Disponible M1 Make-a-archivo
Disponible En D1
En Productos

Entregar los
S2 Fuente de M2 Make-to-Order
productos D2 MTO
Nivel 2 y
Procesos
D3 Entregar los
S3 Fuente ETO M3 Ingeniero-a-Orden
variaciones
productos ETO
Proudcts

Nivel 3 subprocesos para un solo Regreso

Nivel 2 Variacin: S3

S3. Fuente Engineeer a su gusto del producto

S3.1 Las S3.2 S3.3 S3.4 Pago a

entregas Proveedores

estructura de Recibe verificar transferencia S3.5


Producto Producto de Producto
materiales Autorizar

Higo. 11 Los tres niveles de una arquitectura de SCOR el alcance y la evolucin de

externalizacin, y por una mayor necesidad de un vocabulario estndar para facilitar la comunicacin entre las empresas
que estn tratando de coordinar la forma en que sus respectivos procesos pueden trabajar juntos. A medida que ms
empresas han decidido crear arquitecturas formales de procesos de negocio, sin embargo, los marcos se han vuelto
populares como plantillas que se pueden utilizar para ayudar a una empresa a crear rpidamente una arquitectura de
negocios.

7.3.1 Marco de SCOR del Consejo de la Cadena de Suministro

Marco de SCOR del Consejo de la cadena de suministro es, sin duda, el ejemplo ms conocido de un marco de
procesos de negocio. La Cadena de Suministros del Consejo (SCC) se estableci como una fi cio consorcio sin
nimo de lucro en 1996. Hoy en da, es una organizacin mundial con ms de 700 miembros. El Consejo lleva a
cabo reuniones que permiten a las empresas se renen para discutir los problemas de la cadena de suministro y
oportunidades. Adems, se ha estado trabajando en un modelo de marco de la cadena de suministro o de
referencia estndar (Bolstorff y Rosenbaum 2007 ; Poluha 2007 ). SCOR se compone de tres niveles, como se ilustra
en la Fig. 11 . El SCOR rencia

ENCE Manual de fi ne cada nivel 2 y nivel 3 subproceso y tambin indica lo


P. Harmon

Cadena de Valor: Manufacturing Company: Widget de Procesos de Negocio: de la


cadena de suministro

Nivel 1:
Tres tipos de procesos genricos Plan Ejecutar Gestionar
(macroprocesos)

Cadena de Suministro Widget


Nivel 2: 8 ejecutar procesos
(Clasificaciones de proceso)

Mercado Investigacin Desarrollar Adquirir Construir Cumplir Apoyo Vender

En VRM, las variaciones especficas de la


cadena de suministro utilizados en SCOR
se denominan configuraciones
estratgicas
Nivel 3
(Agrupaciones de Procesos)

Programar B2 B3 de B4 Paquete Etapa Lanzamiento

recursos B1 Material de creacin del Verificar B5 Producto B6 del producto

Distribucin producto Producto Producto B7

Higo. 12 VRM marco del Grupo de la cadena de valor 62

procesos de planificacin y de soporte estn normalmente vinculados a cada una de proceso o


subproceso. El SCC no definen un cuarto nivel, dejando la especificacin de nivel cuatro actividades a
empresas individuales. En otras palabras, SCOR define un arquitectura de la cadena de suministro y
todos los procesos de alto nivel y deja la aplicacin tcnica del nivel 3 procesos a los miembros
individuales.
De manera similar, los SCOR Manual de referencia de fi ne mtrica para cada uno de los procesos en el marco de
SCOR. Por lo tanto, el uso de SCOR una empresa puede caracterizar rpidamente su arquitectura cadena de suministro y
elegir las mtricas adecuadas para su industria y estrategia. Varias organizaciones que hacen un seguimiento puntos de
referencia estn trabajando con el Consejo de la cadena de suministro y pueden proporcionar puntos de referencia
genricos para SCOR medidas para industrias especficas. As, una empresa no slo puede crear una arquitectura sino
tambin obtener informacin para determinar dnde estn sus procesos existentes son superiores o de fi ciente.

7.3.2 otros marcos comerciales

El Grupo de la cadena de valor ha creado su propio modelo, el modelo de referencia Valor o VRM, que
es similar a SCOR, pero ms amplio y, en cierto modo, una mejor integracin. Figura 12 ilustra la
arquitectura VRM.
Aunque la Fig. 12 no muestra ningn detalle, VRM de fi ne un amplio conjunto de Planificacin y Gestin de
procesos. Si quisiramos analizar B4: Verificar Producto con algn detalle que no slo desee ver en las
relaciones entre B3-B4-B5, pero tambin nos mirar a las relaciones entre los procesos centrales B4 y otros, sino
tambin con una variedad de procesos de planificacin y gestin. Considere la Fig. 13 que muestra algunos de
nivel bsico 3 procesos que vinculan a B4. Entonces se puede imaginar que cada uno de esos procesos
tuvieron cuatro o cinco entradas y cuatro o cinco salidas. Por lo tanto, el alto
evolucin de la gestin de procesos de negocio 63

GP3 GS2 Govern


Govern Venta
Planificacin Rendimiento

Procedimientos Retroalimentacion de

de prueba rendimiento

Inventario de mercancas sin envasar Calidad de inventario verificado Paquete


B3 de creacin B4 Verificar
B5 Producto
del producto Producto

producto de enrutamiento
A8
Instrucciones
Inventario de

Transferencia

Higo. 13 Procesos vinculados a B4 en el marco VRM El alcance y la

procesos de nivel nos encontramos en los marcos y arquitecturas de procesos de negocio, en general, son a menudo
simplemente nodos en una red compleja de relaciones y difcil de representar en diagramas de fl ujo tradicionales.
Vamos a considerar las implementaciones de esto en un momento.

Otro esfuerzo para definir un marco completo de la cadena de valor se llev a cabo por el TeleManagement Forum, un
consorcio de empresas de telecomunicaciones. Su marco est altamente adaptado a las necesidades de las empresas de
telecomunicaciones. Por lo tanto, no puede ser utilizado por no-telecomunicaciones, pero proporciona un enfoque integral
para telecomcompanies.
Adems de SCOR, VRM y eTOM, hay una serie de otras iniciativas en marcha para crear entornos de procesos
de negocio. AQPC ofrece un marco que incorpora elementos de SCOR. ITIL y COBIT son los marcos ms
especializados que pueden ser utilizados por los departamentos de TI. El consorcio de la industria de seguros,
ACORD, est trabajando en un marco de trabajo para la industria de seguros, Grupo de Trabajo de Finanzas de la
OMG est trabajando en un marco para las empresas y las finanzas es probable que haya otros que no hemos odo
hablar todava.

Todos estos esfuerzos marco no slo proporcionan a las empresas una manera fcil de crear una arquitectura de
procesos, pero se centran todos en los diversos aspectos relacionados con la creacin y mantenimiento de una
arquitectura de procesos. Ya se habla sobre la mejor manera marcos modelo y hay herramientas de software que se
estn desarrollando para ayudar a las empresas utilizan los diversos marcos. ISSSP tiene un SIG se centr en la
forma de integrar los modelos de SCOR con los esfuerzos de desarrollo de Six Sigma y otras iniciativas similares, sin
duda, aparecern en los prximos aos. Una vez que las empresas aceptan la idea de que no es necesario para crear
su propia arquitectura de procesos desde cero, muchos aspectos diferentes del proceso de trabajo van a cambiar poco
a poco.

7.4 Roger Burlton, Proceso de Alcance y Valor de cadena Diagramas

Roger Burlton, un consultor proceso bien conocido, tambin est muy en la tradicin de gestin y su
libro, Gestin de Procesos de Negocio, publicado en 2001, es, por lo que sabemos, el primer libro para
usar el trmino BPM en su sentido moderno
P. Harmon

Controles proceden de otros procesos en


Proceso de Procesos Core arquitectura o de un actor externo o un
Apoyo a la Gestin
Definir medidas Proceso de facilitador de procesos
metro Definir la tecla m
clave medidas

apoyo apoyo
Proceso Informacin que ser referenciado por procesos Proceso
Mtodos y reglas que controlarn y
restringir el procesamiento
Proceso
procesos de Proceso
procesos de
central central
guas
Resultado del
Gestin de Entradas a proceso: Fuera
proceso: Gestin de
yo
Material que se Informacin de
El proceso que se est
nput
transforma la materiales
Analizada (por ejemplo
Insumos provienen informacin para ser pone
transformado Las salidas pasan a
de otros procesos
procesado otros
Verificar Producto)
en la arquitectura procesa Unidos Estados procesos en la
para ser s
cambiados arquitectura
o de un cambiado
oa un actor
actor externo habilitadores
externo

Las personas asignadas a las Tecnologas de

procesos usados en el proceso de

Las instalaciones que se utilizan

m
Definir medidas Proceso de

clave asistencia de ncleo Habilitadores provienen de otros procesos en


de procesos
Proceso Gestin
arquitectura o desde una unidad externa
Tenedor de apuestas

Higo. 14 Alcance Diagrama de proceso de 64 Burlton

(Burlton 2001 ). Al igual que con todos los que trabajan en la tradicin de gestin, Burlton hace hincapi en la
necesidad de alinear las organizaciones desde la parte superior, abajo, para asegurar que los procesos se miden
y se puede demostrar que apoyar a los clientes y los objetivos estratgicos. Del mismo modo, se pone tanto
nfasis en la gestin y la forma en que los empleados implementar los procesos como en la organizacin formal
de los propios procesos.

Del mismo modo que Rummler se asocia a los procesos diagramas de flujo (Rummler-Brache diagramas)
que incluyen swimlanes y una lnea superior para los clientes del proceso, Burlton se asocia con los diagramas
de proceso alcance o IGOEs (entradas, salidas y las guas, los agentes). (Ver Fig. 14 .)

diagramas de alcance representan una extensin de un tipo anterior de diagrama que se encuentra en una metodologa

de la Fuerza Area de los Estados Unidos - IDEF - sino que se extendi por Burlton y otros para apoyar el trabajo de alto

nivel de anlisis de procesos. diagramas IGOE son particularmente tiles para el anlisis de los problemas asociados con los

tipos de procesos que encontramos en las arquitecturas de proceso y en marcos como el SCOR y VRM - procesos que

vinculan, de manera compleja, con una variedad de otros procesos del ncleo, de gestin y de apoyo. Tambin son tiles

para realzar el papel de las polticas y las normas y los problemas de gestin y de los empleados que son ignorados en gran

medida en los diagramas de fl ujo tradicionales.

El proceso-in-mbito de aplicacin se coloca en el cuadro central. Luego se examinan las entradas y


salidas. Las fuentes de las entradas y los que reciben las salidas son tambin identificado. Luego, adems,
uno mira a las guas - la informacin que controla la ejecucin del proceso, incluyendo las reglas de negocio
y polticas de gestin - y
sesenta y cinco

observamos lo que permite que el proceso, incluidos los empleados, los datos de las aplicaciones informticas y
la disposicin fsica del entorno de trabajo. A medida que definen los flujos de entrada y salida del
proceso-en-alcance, buscamos problemas y tambin comenzamos a de fi nir cmo vamos a medir la eficacia del
proceso y donde los problemas parecen residir.

A medida que las empresas empiezan a trabajar con arquitecturas de proceso, necesitarn a fin de centrarse
en los procesos espec fi cos y examinar todas las relaciones entre unos procesos de alto nivel dado y todos los
dems procesos asociados a ella. diagramas de proceso RummlerBrache flujo se han convertido en los diagramas
BPMN. No nos sorprendera al hallar que los diagramas de IGOE Burlton, o algo muy similar, evolucionarn hacia
un nuevo tipo estndar de diagrama que los interesados en los marcos de las arquitecturas de arena de proceso va
a utilizar para documentar, analizar y modelo de los procesos de negocio de alto nivel. Algunos autores han
comenzado a referirse a este tipo de diagrama como un diagrama de la cadena de valor.

qu medidas pueden tomar las empresas para mejorar su Alcance y evolucin de la gestin de procesos de negocio

7.5 Modelos de Madurez de Proceso

CMM y CMMI siguen siendo las descripciones ms populares de la madurez del proceso, sino que se considera cada vez ms

como demasiado orientado hacia las preocupaciones de los grupos como el Departamento de Defensa de Estados Unidos, que

utiliza este enfoque para evaluar los contratistas. En los ltimos aos hemos visto varios esfuerzo dirigido a la produccin de

modelos de madurez que estn ms en lnea con las preocupaciones de los arquitectos de procesos de negocio.

Uno de estos esfuerzos, el Modelo de Madurez de Procesos de Negocio fue desarrollado por Bill Curtis y Charles
Weber, los investigadores que anteriormente haban trabajado con SEI. Su esfuerzo result en un estndar de
madurez orientado al proceso, BPMM, que ha sido adoptado por el OMG. ( www.omg.org Buscar BPMM)

empresas pueden utilizar para caracterizar la forma en que manejan actualmente los procesos y sugerencias acerca de
Otro esfuerzo ha sido dirigido por el Dr. Michael Rosemann y Tonia de Bruin en el Grupo de Investigacin de
Gestin de Procesos de Negocio en la Universidad de Tecnologa de Queensland, en Australia ha llevado a cabo
en conjuncin con un esfuerzo relacionado que est siendo dirigida por Tom Davenport y Brad Powers en
Babson college (Rosemann
2007 ). Este grupo ha sido el desarrollo de un modelo holstico para BPM madurez. En esencia, este trabajo se ha
extendido el modelo CMM a tres dimensiones y trata de coordinar una gama ms amplia de variables en sus
caracterizaciones de madurez. Este modelo ha sido derivado de un estudio exhaustivo de la literatura relacionada
en las reas de modelos de madurez y los factores crticos de xito de Gestin de Procesos de Negocio. El modelo
se ha aplicado en una serie de estudios de caso y los hallazgos de estos estudios de casos motivados revisiones
adicionales. En lugar de simplemente analizar los esfuerzos actuales de los procesos, el modelo de madurez
desarrollado por Rosemann y otros ha demostrado ser til para ayudar a las empresas a desarrollar sus estrategias
de BPM y crear hojas de ruta para guiar sus esfuerzos en curso de proceso.

Todos estos esfuerzos, e indudablemente otros que no conocemos, tratan de proporcionar herramientas que las
P. Harmon

actuacin. Los costes para el usuario rango de unos pocos miles de dlares por una evaluacin "rapidito" por un
consultor individual, a ms de $ 100.000 para una evaluacin muy detallada por un equipo certi fi cado. el modelo
de madurez no es el enfoque correcto para todos, pero muchas empresas han encontrado que estas
evaluaciones pueden servir como una forma de reunir a su organizacin y centrar la atencin de todo el mundo
en un esfuerzo de mejora de la gestin de procesos espec fi co. Otros utilizan las evaluaciones para establecer
hitos y luego volver a evaluar en los aos siguientes para determinar su mejora y mantener su enfoque. Es una
herramienta que muchas empresas han encontrado muy til y que, sin duda, ser testigo de ms trabajo en este
mbito en un futuro prximo.

7.6 Sistemas de Medicin proceso integrado


de procesos y otros por unidades funcionales. este 66

La mayora de los practicantes de procesos de negocio han tenido dificultades para des sistemas de medicin de
procesos sistemticos multa. Es relativamente fcil de des fi ne las medidas que se pueden utilizar para determinar si un
proceso espec fi co est funcionando eficientemente fi. Es mucho ms difcil determinar si un determinado proceso se
contribuye a la felicidad del cliente o el xito de la empresa. Lo que se necesita es una manera de alinear
sistemticamente objetivos de la empresa con las metas del proceso. Por el momento el enfoque que est atrayendo la
mayor atencin es una variacin en el sistema de cuadro de mando integral popularizado por Kaplan y Norton. Hoy en
da hay una gran variedad de cuadros de mando, incluyendo Six Sigma cuadros de mandos y SCORcards (Gupta 2004 ;
Bolstorff y Rosenbaum 2007 ; Poluha 2007 ). El verdadero desafo, sin embargo, no es para llegar a un cuadro de mando
en la que grabar una variedad de medidas, sino para crear un sistema que alinea las medidas de la parte superior a la
parte inferior de la organizacin.

La mayora de los cuadros de mando desarrollados por los que trabajan en la tradicin Balanced Scorecard han
tendido
tambina mantienen
alinearse medidas funcionales
una estructura o departamentales
funcional y terminan conen
unlugar dede
patrn medidas
matriz, de
conproceso.
algunosEl uso de un
directivos sistema de
responsables
este tipo, se comienza por la creacin de un cuadro de mando Organizacin. A continuacin, cada divisin o
departamento crea su propia variante de la Organizacin cuadro de mando, que muestra cmo la divisin o
departamento medirn su contribucin al esfuerzo de organizacin. Del mismo modo, cada departamento o grupo en
cada divisin crea su propia tarjeta de puntuacin para mostrar cmo se va a apoyar el esfuerzo de divisin. Una vez
que las tarjetas estn completos y alineados, las tarjetas se utilizan para evaluar los gerentes divisionales,
departamentales y de grupos responsables de cada unidad de negocio. Una amplia variedad de organizaciones que
actualmente usan alguna ligera variante de este enfoque.

Imagnese la adaptacin del cuadro de mando para una empresa que es serio acerca de medir el rendimiento de
sus procesos. En efecto comenzamos con un cuadro de mando de la organizacin, a continuacin, crear cuadros de
mando para cada cadena de valor, y despus de cada proceso importante y cada sub-proceso, etc. Algunas
organizaciones han experimentado con este enfoque.

La mayora de las organizaciones que adoptan la gestin de procesos de una manera significativa, sin embargo,
evolucin de la gestin de procesos de negocio 67

Medidas organizativas

Medidas departamentales se deriva de


Medidas Medidas de
medidas de organizacin
financieras clientes

Medidas
Medidas Medidas de departamentales

Las medidas Aprendizaje y financieras clientes

de proceso Crecimiento Las medidas de actividad se


internos Medidas derivan de Dept.
Las medidas Aprendizaje y
medidas
de proceso Crecimiento
internos Medidas
Medidas de
Medidas Medidas de actividad
financieras clientes

Medidas Medidas de
financieras clientes
Las medidas Aprendizaje y
Cadena de valor
de proceso Crecimiento
medidas
internos Medidas
Las medidas Aprendizaje y
de proceso Crecimiento
internos Medidas

Medidas Medidas de
financieras clientes

Las medidas Aprendizaje y


Nivel 1 Proceso de proceso Crecimiento

medidas internos Medidas

Higo. 15 Un sistema de puntuacin doble para una empresa con tanto los gerentes funcionales y de proceso el alcance y la

requiere un doble conjunto de cuadros de mando, como se ilustra en la Fig. 15 . En este caso uno se divide los objetivos
de la organizacin entre los objetivos que estarn a cargo de un gerente funcional y otros que sern responsabilidad de
un gerente de la cadena de valor y luego proceder a descomponer cada uno independientemente. Se hace con cuidado
esto puede proporcionar una organizacin con ideas interesantes sobre cules de sus objetivos son realmente depende
de los procesos y que son independientes de las consideraciones de proceso.

La alineacin de los sistemas de medicin de procesos a travs de las jerarquas de cuadro de mandos es relativamente

nueva y hay una gran cantidad de experimentacin de pasar a determinar las formas ms e fi ciente para crear y gestionar estos

sistemas (Gupta 2004 ; Herrero 2007 ).

7.7 Gestin del cambio cultura y transformaciones


organizacionales

En adicional a las preocupaciones ms o menos tcnicos, las empresas estn muy interesados en las herramientas
y tcnicas que facilitan los cambios a gran escala en sus organizaciones. Muchas empresas han puesto en marcha
programas para hacer los gerentes y los empleados sean ms conscientes de la importancia de la calidad o de los
procesos. Muchos otros han puesto en marcha programas para lograr algn cambio cultural ms estratgico - a
veces llamado transformacin de la organizacin - como cuando una empresa trata de cambiar de una tcnica a una
centrada en el cliente orientacin, o sea orientado a la fabricacin de ser orientada a servicios.
P. Harmon

Metodologas, Herramientas y Tcnicas Cambio de la cultura

La adopcin de una metodologa Creacin de


Los administradores ponerse detrs
Nivel de una Arquitectura de Procesos de Negocio
Proceso establecer una visin
Empresa
establecimiento de las expectativas
El establecimiento de un proceso de medicin de

rendimiento del sistema de formacin de empleados en

un proceso de Modelado de Procesos Metodologa del


Conseguir empleados detrs Proceso de
Nivel
Proceso de Seguimiento Resultados en un diario /
proceso establecimiento de objetivos de mejora de procesos
semanal Con una herramienta BPMS para crear establecimiento de las expectativas y la reorienta
aplicaciones recursos humanos para apoyar los procesos de

negocios que aceptan las salidas del proceso como el

Nivel de aplicacin mejor juez de Resultados

La vinculacin de Capacitacin Laboral de Procesos

Higo. diecisis Herramientas y tcnicas frente a las actividades de cambio de cultivo 68

Cualquier persona que quiera un ejemplo trivial de esta necesidad slo se mira la fusin HP-Compaq. HP
fue bien conocido como una empresa orientada a la ingeniera que hacia la excelencia operativa y no era muy
bueno en la comercializacin. Compaq fue en gran medida una empresa de marketing. En los primeros das
embriagadores de los ejecutivos de fusin especul que la nueva HP sera capaz de combinar lo mejor de
ambos. Cuando tom inicialmente la fusin a cabo el equipo ejecutivo fue equilibrado entre Compaq y HP
ejecutivos. Dos aos ms tarde slo haba uno o dos ejecutivos de Compaq todava en el equipo ejecutivo. Para
aquellos que observaron la fusin a corta distancia era obvio que la vieja cultura de ingeniera de HP haba
rechazado el posicionamiento de marketing que fue representado por Compaq.

Figura diecisis sugiere algunas de las actividades de cambio de cultura que se producen y contrasta el cambio de cultura

con las preocupaciones sobre los procesos ms tradicionales metodologas, herramientas y tcnicas. libros de divulgacin

sobre la transformacin de la organizacin o el cambio de cultura a menudo ofrecen lugares comunes. Sin duda es importante

para comunicarse con todo el mundo y conocer juntos y tal vez incluso compartir una experiencia de escalada en roca. Ms

all de eso, sin embargo, cualquier persona que realmente ha tratado de transformar una empresa sabe que se requiere un

gran esfuerzo de arriba hacia abajo y de un alto ejecutivo muy contundente para impulsar los cambios y un plan bien

estructurado para conducir el esfuerzo. transformacin de la organizacin es de poltica y de motivacin, as como la

comunicacin.

Hemos visitado varias empresas y han dicho por los altos ejecutivos que tienen la intencin de reorientar sus
empresas, para hacerlas ms centrada en el proceso. Si todo lo que quieren decir es que tienen la intencin de analizar
sus procesos de manera ms eficaz y comenzar a recopilar datos sobre sus procesos que apoyarn mejores decisiones,
a continuacin, por lo general estamos razonablemente con fi anza que pueden tener xito. Si, por el contrario que
realmente estn hablando de una transformacin importante en la organizacin y que quieren crear una empresa, como
el negocio del automvil de Toyota, en el que cada gerente y el empleado se obsesiona con el proceso y la calidad,
entonces estamos por lo general mucho menos optimistas sobre sus perspectivas . Ponga un poco diferente,
transformacin organizacional es muy duro.
69

Las mejores historias de cambio cultural que conocemos proceden de la comunidad de Seis Sigma. Seis Sigma a
menudo se ha introducido y fuertemente apoyado por el CEO de la compaa. Uno piensa en Jack Welsh, en GE, que
hizo una parte significativa de la bonificacin de todos los ejecutivos de alto nivel depende de la obtencin de
resultados con Six Sigma. En estas circunstancias transformacin de la organizacin es mucho ms probable.

Considere, sin embargo, la situacin discutida por BusinessWeek en su 11 de junio de emisin de 2007. La
historia de la cubierta estaba en 3M y describi cmo 3M contrat a James McNerney como CEO en 2000. McNerney
previamente haba trabajado para Jack Welch en General Electric y prometi, cuando se contrat, para utilizar Six
Sigma en 3M para hacer la organizacin para el proceso de concentracin. Las acciones de 3M estaba abajo - que se
haba quedado casi planas durante la dcada de 1990 hiperactivos - y los analistas ms fuera pensaba que era
demasiado personal 3M. McNerney introdujo Seis Sigma tras el despido de 11% de la plantilla (8.000 personas). Miles
evolucin
de en esta
empleados reafueron
de 3M en los capacitados
prximos aos. El alcance
como correasy negras
la evolucin de la gestin
y muchos de procesos
ms recibieron de negocio
formacin Cinturn Verde. La
compaa abraz tanto DMAIC y Diseo para Six Sigma y comenz a mejorar sus procesos con una venganza.

McNerney recort los gastos de capital en un 22% a partir de $ 980 millones a $ 763 millones en su primer
ao y se redujo a $ 677 en 2003. Los mrgenes operativos pas de 17% en 2001 al 23% en 2005. Como
porcentaje de las ventas, los gastos de capital se redujo de 6.1 % en 2001 al 3,7% en 2003. Los bene fi cios
bajo McNerney creci en un 22% al ao.

Despus de cuatro aos y medio McNerney dej 3M para convertirse en el nuevo director general de Boeing.
Teniendo en cuenta la formacin y los buenos resultados, se podra haber pensado que 3M, una empresa con
anterioridad famoso por su enfoque innovacin de productos, podra haber hecho la transicin a un proceso ms
orientado operacionalmente o cultura. De hecho, de acuerdo con BusinessWeek, El sucesor de McNerney en 3M,
falla. EsBuckley,
George evidente de
queinmediato
cualquier persona
comenz interesada
a marcarendeelnuevo
cambioeldel procesode
esfuerzo va Six
a querer prestar
Sigma. mucha atencin
La principal a la la
queja entre
gente de 3M, fue que "la innovacin" estaba abajo. 3M haba sido siempre una empresa que promueve la
innovacin. Es el lugar donde se inventaron Thinsulate y Post-It. La compaa histricamente se haba enorgullecido
en el hecho de que, en un momento dado, al menos un 33% de sus ventas productos vino de productos lanzados en
los ltimos 5 aos. En el momento en McNerney dej el porcentaje de las ventas de los productos liberados durante
los ltimos 5 aos se redujo al 25%. Aquellos que se quejaban argumentaron que Seis Sigma es de alguna manera
incompatible con la innovacin. Dado el crecimiento de 22% al ao y los mrgenes operativos que crecieron de 17%
a 23%, se podra haber pensado que 3M haba hecho una transicin razonable ser la cultura ms equilibrado. En
este punto, sin embargo, parece probable que 3M rechazar el esfuerzo de transformacin de la organizacin y
regresa a las normas de su producto anterior se centr, la cultura orientada a la innovacin.

Como sugerimos: el cambio cultural es difcil. Se necesita un esfuerzo masivo y sostenido, e incluso entonces a menudo
70 P. Harmon

8 Iniciativas de nivel de proceso

Las iniciativas a nivel de proceso se centran en proyectos que buscan crear, redisear o mejorar los procesos de negocio

espec fi cos. En este nivel, las empresas estn interesadas en metodologas y herramientas que pueden utilizar para llevar a

cabo proyectos de cambio de negocio.

8.1 El nfasis en la innovacin

Repentinamente Innovacin es un trmino muy caliente. Es reemplazada recientemente gil y Excelencia

como el premio de eleccin en la prensa de negocios. Incluso podra reemplazar BPM como una forma popular
para describir las iniciativas de procesos. Diccionario de la Real Academia Espaola sugiere que Innovacin implica:
(1) la introduccin de algo nuevo, que puede ser (2) una idea, un mtodo o un dispositivo. los Diccionario de
ingles Oxford sugiere que la palabra se deriva del latn, donde se hace referencia a la introduccin de novedad y
que fue utilizado primero en Ingls, en algo as como su significado actual, en 1.297. Est claro que no se trata
de un nuevo concepto aqu. Tambin es evidente que las empresas siempre han tratado de ser innovador. Un
empresario crea algo nuevo cuando comienza un nuevo negocio y un gerente es innovadora cuando se
introduce un nuevo proceso. El marketing es innovadora cuando introducen una nueva campaa publicitaria que
llama mucho la atencin y desarrollo de nuevos productos innova cuando utilizan las nuevas tecnologas para
crear un nuevo producto o servicio.

Si nos centramos ms estrechamente en la innovacin en el contexto del cambio de proceso, podemos dividir la
literatura reciente, a grandes rasgos, en tres grandes montones. Una escuela hace hincapi en la creatividad y se centra
en la lluvia de ideas y una variedad de tcnicas relacionadas que pueden ayudar a los equipos de la gente piensa de vas
alternativas para realizar una tarea. Esta escuela podra resumirse como la escuela de pensamiento creativo.

Una segunda escuela se deriva de la obra de Genrich Altshuller, un terico ruso que ha creado un
enfoque sistemtico o "ingeniera" - llamada TRIZ - que puede ser utilizado para examinar los problemas y
generar nuevas posibilidades. TRIZ es un acrnimo ruso que significa algo as como la teora de resolucin
de problemas inventiva, y se desarroll originalmente en relacin con el trabajo sobre el anlisis de patentes
(Altshuller
1984 ). La mayor parte del inters inicial en TRIZ, en los EE.UU., fue generado por los profesionales de Six
Sigma que adoptaron TRIZ para su uso con los esfuerzos de mejora Seis Sigma (Silverstein et al. 2005 ).
Recientemente, Howard Smith ha escrito una maravillosa serie de columnas para BPTrends en la que ha
mostrado cmo TRIZ puede ser usado en conjuncin con el rediseo de procesos (Smith 2007 ). La tercera
mayor uso del trmino Innovacin est siendo impulsado por Michael Hammer, que ha escrito sobre la
importancia de la innovacin (Hammer 2004 ). contrastes de martillo Innovacin con Mejora y sugiere que hay
veces en las que simplemente quiere mejorar los procesos existentes y luego hay otros momentos cuando se
quiere innovar y cambiar por completo la forma de hacer negocios. En otras palabras, es simplemente usando
Martillo Innovacin como sinnimo de reingeniera.
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 71

Las innovaciones
Las innovaciones
Las innovaciones discontinuas
arquitectnicas
incrementales avances radicales que pueden
Tecnologa o proceso avanza para
Pequeas mejoras en modificar considerablemente la base
cambiar fundamentalmente un
productos existentes o de la competencia en
componente o elemento de la
operaciones una industria
empresa

Reingeniera de
La mejora de Rediseo de procesos
(BPTrends Rediseo, procesos
procesos
SCOR Rediseo de (cambios en la estrategia o la
(Seis Sigma - DMAIC)
instalacin ERP) visita de la compaa
Modelo)

Higo. 17 El continuo de la innovacin O'Reilly-Tushman

Hemos escuchado personas argumentan que la innovacin distingue entre la mejora de procesos y
rediseo de procesos. Martillo parece sugerir que la innovacin distingue entre reingeniera y rediseo,
ya sea o mejora. No creemos que sea la distincin es muy til. Seamos realistas: casi todo el mundo se
dedica a la introduccin de nuevas ideas, nuevos mtodos y nuevos dispositivos. Algunos son "nuevos"
que otros, sin duda, pero cada uno est buscando nuevas maneras de hacer las cosas. Es evidente que
si vamos a dar sentido a Innovacin vamos a necesitar un continuo. La mejor serie continua que hemos
encontrado es proporcionada por Charles

A. O'Reilly III y Michael L. Tushman. O'Reilly y Tushman revisan una amplia variedad de diferentes ejemplos de
innovacin y terminan proponiendo el continuo representado en la Fig. 17 (O'Reilly y Tushman 2004 ). En la
zona superior de la flecha en negrita en la figura. 18 se describen las tres categoras que O'Reilly y Tushman
utilizan para mapear los diversos ejemplos de la innovacin que estudiaron. Por debajo de la flecha en negrita
hemos enumerado los tres enfoques generales para procesar el cambio. Obviamente Fig. 17 es un proceso
continuo y hay todo tipo de casos que estn sobre la recta entre las innovaciones incrementales e
innovaciones discontinuas, pero al menos esta cifra sugiere por qu todo tipo de personas van a utilizar el
trmino

Innovacin para significar cosas diferentes. Una vez que se da cuenta de que la innovacin es por lo general slo un sinnimo de

cambio de proceso o producto y acepta que hay toda una serie continua de posibilidades, a continuacin, el truco, para una empresa

concreta, se convierte en una cuestin de conseguir la mezcla correcta.

Procesos de Procesos Procesos


procedimiento ms muy
simples complejos complejos

Una secuencia paso a paso Reglas o Una secuencia de ramificacin Muchos Secuencia definida por Proceso
pocos puntos de decisin bien definida el Reglas o Decision Points Un tema menos La evolucin de la heurstica y
contenido de materias bien definidas adivina la materia
Importar

Los empleados ordinarios Trabajadores del conocimiento expertos

lnea de fabricacin Reparacin de Equipos Desarrollo de Nuevos Productos Diseo


Bookeeping ventas Esfuerzo de campo de ventas de Sistemas Software
al por menor Planificacin Grupo Consulting, internista

Puede automatizarse Imposible difcil de automatizar

Higo. 18 Un continuo proceso de complejidad


P. Harmon

Todo el mundo va a escuchar mucho ms sobre la innovacin en los prximos aos (Seidel y Rosemann 2008 ).
Conseguir una buena idea de lo que est involucrado, y se centra en lo que es importante, y lo que se puede
utilizar en su empresa hoy en da es importante. Del mismo modo, cada lector debe entender que habr un
montn de tonteras venda en el nombre de la innovacin y debe tratar de no se dejen arrastrar por cualquiera de
estrechos de fi niciones o por las correlaciones espurias que siempre parecen acompaar cualquier nueva jerga de
negocios caliente. La lnea de fondo, sin embargo, es que si la administracin quiere hablar de innovacin, a
continuacin, procesa los profesionales deben estar preparados para decir, podemos hacer que la innovacin
suceda.

utilizado, pero debido a que 72

8.2 analizar y modelar procesos complejos

Otra rea de trabajo de proceso que est recibiendo mucha atencin implica el anlisis y modelado de
procesos complejos. Hay diferentes maneras de describir procesos complejos. Algunos hacen hincapi en que
son nicos - como cuando un rm ingeniera fi crea un proceso para crear un producto nico. Algunas
industrias se refieren a ellos como los casos. Keith Harrison-Broninski ha escrito mucho acerca de ellos y ha
hecho hincapi en que los procesos de colaboracin que requieren las personas a la red para encontrar
restringidosnicas
soluciones (por ejemplo, anlisis meningitis),
(Harrison-Broninski 2005no).porque no pensamos
A veces pudieron capturar loscomo
en ellos miles de reglas de
sistemas un experto
expertos humano
- procesos
que requieren decenas de miles de reglas si uno fuera a tratar de describir los procesos de toma involucrados.
El OMG ha publicado recientemente una solicitud de informacin acerca de lo que denomina procesos de
negocio dinmicos. Sin embargo se les describe, todos reconocemos que hay procesos y actividades que son
muy difciles de analizar o describir.

Es bastante fcil de describir procesos complejos un nivel muy alto, por supuesto, slo tiene que crear una caja
llamada "Diseo de la configuracin de software", "Gestin de Marketing," o "Escribir Plan de Negocios." Al comenzar a
perforar hacia abajo, sin embargo, se da cuenta de lo poco que sabemos acerca de cmo estas actividades se hacen
realidad. Estos son procesos que
finales de 1980. El esfuerzo de los sistemas expertos no pudo crear aplicaciones tiles, en los dominios incluso bastante
- tecnologas actuales dados - son imposibles de automatizar de una manera rentable. En otras palabras, los
procesos complejos desafan nuestra capacidad para definir los procedimientos espec fi cos implicados.

Figura 18 sugiere un continuo de lo simple a procesos muy complejos. Procesos de fabricacin de lnea de
produccin fueron fciles porque se trataba de ver lo que se hace. Muchos procesos de servicio son ms
complejos, pero an se pueden de fi nir sin demasiada di fi cultades. En el otro extremo de los procedimientos, sin
embargo, no son procesos complejos o dinmicos. La mayora de las empresas no se centran en la de fi nicin de
los puestos de trabajo, pero se concentran, en cambio, en la contratacin de personas que ya han demostrado que
pueden realizar las actividades.

A medida que ya se ha sugerido, los desarrolladores de sistemas expertos se han centrado en este tipo de proceso a
73

no pudo mantener las bases de reglas. Un experto humano siempre est aprendiendo y cambiando sus reglas como el
entorno cambia y evoluciona de conocimiento. El uso de las tcnicas existentes, un sistema experto no est actualizado
al da siguiente de su completado.
Recientemente nos fijamos en una herramienta BPMS, la EMC Documentum BPM Suite, que se ha introducido una
forma de hacer frente, de manera indirecta, con algunos de los ms complejos modeladores de procesos actividades de
colaboracin encuentro. En esencia, un desarrollador crea un tipo especial de actividad, que el producto EMC llama una
"e-habitacin." Cuando se hace una entrada a una instancia de la actividad cuando se est ejecutando el proceso, varios
empleados asociados a la actividad son noti fi y puede crear un cuadro de dilogo web que se centra en la creacin de la
salida deseada. Si furamos para definir algunas de las actividades que componen un proceso de e-habitacin, que habra
fi actividades nd como: Proyecto Nombre, identificar quin debe participar, enviar mensajes de correo electrnico invitando
a la gente a e-reunin, los pasos de fi ne en el proyecto, de fi papeles ne de los miembros del equipo de proyecto, etc. en
efecto, el producto de BPMS evita el problema de analizar la actividad y simplemente reconoce que las personas tendrn
que colaborar para llegar a una solucin, y luego ofrece trabajo en grupo para facilitar su colaboracin.
M1, podra tener modelos con muchos cientos de objetos del alcance y evolucin de la gestin de procesos de negocio

Otro enfoque para el anlisis complejo proceso se denomina anlisis de la tarea cognitiva (Crandall et al. 2006 ).
Cuando primero empezamos a analizar los problemas de comportamiento humano, a finales de 1960, las tcnicas que
utilizamos se denomina generalmente "anlisis de tareas de comportamiento." Este trmino refleja la tendencia
dominante en la psicologa a finales de 1960 - conductismo - que se destaca la observacin de la actividad declarada.
A fines de 1970, sin embargo, la mayora de los psiclogos acadmicos haban vuelto al estudio de la cognicin. El uso
de nuevas tcnicas, principalmente derivados de trabajo con ordenadores, los psiclogos comenzaron a conceptualizar
intrpretes humanos como sistemas de procesamiento de informacin, y hacer preguntas acerca de la naturaleza del
procesamiento cognitivo humano. La nueva psicologa cognitiva pone su nfasis en la observacin y era por lo menos
un riguroso como el conductismo. Un clsico de principios de anlisis de tareas cognitivas era Allen Newell y Herbert
A. Simon Resolucin de Problemas humano. En Resolucin de Problemas humana Newell y Simon analizaron una
variedad de tareas cognitivas humanas, incluyendo criptoaritmticos, la lgica y el juego de ajedrez y llegaron a una
variedad de interesantes conclusiones que sirvieron de base para varias dcadas de trabajo, tanto en la psicologa y
los trabajadores del conocimiento. Mientras que un verdadero experto, un ingeniero que podra disear un tanque de batalla
arti fi cial de inteligencia cognitiva (Newell y Simon 1972 ). De hecho, se podra argumentar que su trabajo condujo
directamente a los sistemas expertos y, ms recientemente, a anlisis de tareas cognitivas. El punto clave para hacer
aqu, sin embargo, es que los psiclogos y cientficos informticos pasaron varios aos, a principios de la dcada de
1980 el desarrollo de tcnicas para capturar la experiencia humana y el conocimiento experto incrustar en los sistemas
de software.

El trabajo en la psicologa cognitiva condujo al desarrollo de sistemas expertos. No han proporcionar muy til, pero las
mismas tcnicas estn siendo utilizados en los esfuerzos de anlisis de las reglas de negocio y en el anlisis de tareas
cognitivas, que se basa en muchas de las tcnicas utilizadas en el diseo de sistemas expertos. Los modelos de objetos se
construyen para describir los conceptos y estructuras de conocimiento utilizados por los responsables de las decisiones
humanas y reglas estn escritas para describir las decisiones especficas.

El nfasis hoy en da, sin embargo, est en evitar las actividades de expertos y se centra en las tareas llevadas a cabo por
P. Harmon

y el uso de diez o veinte mil reglas, los soldados que diagnostican problemas M1 Tanque de batalla en el campo
slo se podran requerir un centenar de objetos y un millar de reglas.
La tendencia, en otras palabras, es ignorar la verdadera experiencia, que es demasiado difcil de analizar o mantener -
dado nuestras tcnicas actuales - y centrarse en analizar el conocimiento de que los trabajadores del conocimiento ejercer
sobre sus tareas ms circunscritos pero an exigentes. El trabajo de los trabajadores del conocimiento es, por supuesto,
muy importante y valioso, y si podemos capturar porciones significativas de la misma, podemos compartirlo, y lo utilizan
para disear procesos que pueden contribuir significativamente al valor de nuestras organizaciones. Hasta la fecha, el
herramientas de software que, hace una dcada, 74
anlisis de tareas cognitivas ha demostrado ser muy caro, y es en gran parte confinadas a las tareas complejas requeridas
por las instituciones, al igual que las organizaciones militares, que necesidad de formar a un gran nmero de nuevos
reclutas para operar el equipo muy complejo en un perodo muy corto de tiempo. A medida que se aprende ms, sin
embargo, podemos esperar que las nuevas herramientas y tcnicas harn que sea ms fcil analizar y automatizar las
empresas y para el desarrollo de paquetes integrados de paquetes de software de gestin de procesos de negocio.
tareas ms complejas en la mayora de las organizaciones.

La lnea divisoria entre lo que puede ser analizado y automatizado seguir movindose en la prxima dcada. El
hablan.
xito Esta reorientacin,
practicante tiene, que
proceso tendr a su estar
vez, dio lugar de
al tanto a una reconsideracin
dnde est la lnea radical de cmo
en cualquier soporta
punto en ellos gerentes
tiempo parade
asegurar que los procesos de l o ella elija para analizar y automatizar estn dentro de los medios disponibles en ese
momento en el tiempo.

procesos de negocio se ha convertido en el lenguaje comn que tanto los ejecutivos de negocios y gerentes de TI

9 Iniciativas nivel de ejecucin

El desarrollo de soluciones espec fi cas a problemas de procesos de negocios por lo general se produce en el
a poner en prctica los procesos de negocio. En esencia, la descripcin de los objetivos y el funcionamiento de los
nivel de aplicacin. Si se modifica un proceso que por lo general implica que el software tendr que ser
desarrollado o cambiado. Del mismo modo, las descripciones de trabajo y programas de capacitacin requieren
cambios. En casos extremos, o fi cinas tendr que ser cambiado a diferentes lugares en diferentes pases para
apoyar los nuevos procesos. Al igual que hay retos, las metodologas y tcnicas que se utilizan a nivel de
han decidido dejar de centrarse en la tecnologa y el apoyo, como tal, y centrarse, en cambio, en la forma en que ayudan
proceso, hay otras metodologas y tcnicas que son apropiadas para el nivel de aplicacin.

un servicio de apoyo, sino un elemento integral de la estrategia de la empresa. Los administradores de TI, por su parte,

9.1 Sistemas de Gestin de Procesos de Negocio (BPMS)

Un cambio importante se ha producido en esta dcada. Los hombres de negocios se han dado cuenta de que ya no es
75

habra sido descrito como fl ujo de trabajo, inteligencia de negocios, motores de reglas, o herramientas de
integracin de aplicaciones de empresa y ahora est integrado juntos y habla de l como productos BPMS (Khan
2004 ).
Nadie, hoy en da, es muy seguro de lo que significa BPMS o cmo los productos BPMS evolucionarn. Es un
mercado de software complejo, compuesto, ya que es de los vendedores que anteriormente habran dicho que estaban
en diferentes nichos (BI, EAI, reglas, Modelando, CASE), y que ahora estn tratando de determinar exactamente cmo
trabajan con otros para generar una plataforma comn de software de Gestin de Procesos de Negocio. Muchos
ms grandes. El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio
usuarios no discriminan entre las herramientas de modelado, como ARIS y Casewise y suites BPMS como webMethods
o WebSphere y aplicaciones suites con algunas capacidades de BPMS, como BizTalk y NetWeaver. Tal vez no es
importante hacerlo en este momento, ya que todos estn evolucionando rpidamente y cada uno cambiar a medida
que la funcionalidad deseada por los usuarios, despus de haber tenido un cambio de experimentar con los diferentes
ambos estn trabajando en procesos de escala relativamente pequea, o trabajar slo en una parte de los procesos de negocio
productos, se hace ms clara.

En 2003, Howard Smith y Peter escribieron Fingar Gestin de Procesos de Negocio


han centrado
como en la automatizacin
una llamada delas
de atencin para procesos con a
empresas una gran cantidad
desarrollar de interaccin
y utilizar productos humana. Y que,
BPMS para a su vez, ysignifica
automatizar quesus
gestionar
procesos de negocio. Smith y Fingar la visin de un mundo en el que los gerentes de empresas seran capaces de echar un
vistazo a las pantallas de ordenador y ver cmo sus procesos de negocios estaban llevando a cabo, y luego, si es
necesario, modificar sus procesos para responder mejor a la situacin del negocio en evolucin. En otras palabras, BPMS
iba a ser un
procesos quenuevo tipo de principalmente
involucraron software - una acapa de software
los sistemas que estaba
de software. Lossentado en ladesde
vendedores parteelsuperior
fondo dedeunotro software
fl ujo y se
de trabajo

gestiona todas las personas y elementos de software necesarios para el control de los principales procesos de negocio. Vale
la pena retroceder y preguntar en qu medida esa visin se ha dado cuenta.

vendedores se han centrado en lo que mejor saben. Los vendedores de un fondo EAI se han centrado en la automatizacin de
Con unas pocas excepciones, el mercado de software de BPMS no ha evolucionado a partir de cero. En lugar de ello, los

proveedores de BPMS ya existan, que ofrece flujo de trabajo, la documentacin, los motores de reglas, integracin de

aplicaciones empresariales (EAI), inteligencia empresarial (BI), o incluso aplicaciones ERP. Los vendedores de cada uno de

estos dominios de software ms antiguas se han apresurado a modificar y ampliar sus productos de software para incorporar
aproximadamente la mitad del mercado. Y esto, a su vez, sugiere la inmadurez actual del mercado de BPMS 2008. En parte, los
capacidades asociadas con una idea de la evolucin de lo que es un producto de BPMS podra incluir. Por lo tanto, los

vendedores de flujo de trabajo han aadido EAI y viceversa. La mayora de los fabricantes han aadido una capacidad regla

e incorporado BI (zur Muehlen 2004 ). Ha habido una gran cantidad de consolidacin como los diversos proveedores han

adquirido entre s para ensamblar el conjunto adecuado de las capacidades. Por todo lo que el esfuerzo, todava hay, a partir
proveedores ms pequeos que son ms centrado en el trabajo de flujo, sin embargo, en su conjunto, todava constituyen
de

2008, un mercado de BPMS muy vigorosa con al menos 15 vendedores fi ghting por la cuota de mercado. En este punto
los proveedores de plataformas - como IBM, Oracle, SAP y Software AG
- parecen estar haciendo mejor con proyectos de automatizacin de procesos que son esencialmente proyectos de EAI. Los
P. Harmon

Todava estamos buscando buenos estudios de caso que describen los procesos de negocio a gran escala cuyos
administradores ahora monitorear y controlar los procesos que utilizan suites BPMS. La mayora de los productos
"BPMS", hasta la fecha, son, de hecho, los proyectos de flujo o EAI de trabajo que se podran haber hecho en el ao
2000. Se hacen por ella y les ITmanages. Esto no quiere decir que no son importantes proyectos de automatizacin y
que los gerentes de negocios no estn contentos de tenerlos en su lugar, pero slo estn comenzando a darse
cuenta de la meta propuesta por Smith y Fingar - para crear sistemas de gestin de procesos generales que negocio
gerentes pueden poseer y controlar (Smith y Fingar 2003 ). Si hay una diferencia importante entre las aplicaciones de
hoy en da "BPMS" y EAI o trabajos aplicaciones flujo que habran sido construido en 2000, est en el hecho de que
EAI de hoy y fl ujo de trabajo sistemas estn diseados para tomar ventaja de la Internet y, cada vez ms, un
Servicio Arquitectura orientada a Servicios (SOA). proyectos SOA elementales se pueden hacer sin referencia a
BPM, pero los proyectos de SOA sofisticadas, para ser de valor para la empresa, debe estar integrado con un
profundo conocimiento de los procesos de negocio de la organizacin. De hecho, es el nfasis en la SOA, y el papel
que desempea la infraestructura SOA en el pensamiento de los principales proveedores de la plataforma, que
explica su creciente apoyo a BPM y BPMS.

El nuevo nfasis en BPMS y SOA, como las dos caras de la misma moneda, es un arma de doble filo
para la comunidad BPM. Se ha atrado el inters de los proveedores de plataformas e impulsado su
compromiso. Al mismo tiempo, se les ha llevado a enfatizar los aspectos ms tcnicos de BPMS y hacer
BPMS. BPEL,
discusiones de siendo
sonido normalizado
BPMS ms y por
msOasis
comoydiscusiones
BPMN, un estndar OMGempresarial.
de integracin son buenosBPM
ejemplos.
y BPMS76 no
tienen por qu se pierden cuando la discusin se centra en SOA, pero a menudo lo hacen (Inaganti

2007 ). O, ms correctamente, consiguen relegados a un papel muy secundario. Al igual que muchas discusiones
en el pasado, los desarrolladores de SOA estn inclinados a simplemente solicitar a los hombres de negocios de
sus "requisitos" y luego pasar al trabajo serio y complejo que participan en la creacin del entorno de la
infraestructura.
Nada de esto es fi nal, por supuesto. Estamos en una etapa temprana en el desarrollo del mercado de BPMS.
Algunos vendedores se van fuera de la pista y se centran demasiado en SOA y de ese modo con fi ne a s mismos a la
venta de productos a los desarrolladores de TI. Otros, sin embargo, todava tienen la visin que motiv Smith y Fingar y
otros de nosotros y seguir trabajando en los productos BPMS que subsumen la tecnologa para una interfaz que puede
habido
apoyar auna variedad
los gerentes dede esfuerzos
negocios paraque
a medida generar estndares
interactan de software
con los procesos que apoyen
de negocio el desarrollo
que hacen el trabajo ende
sus
organizaciones . los procesos de negocio a gran escala implican invariablemente una mezcla de sistemas y personas de
software y productos BPMS verdaderos deben evolucionar para apoyar tanto si son para ayudar realmente a los
gerentes de empresas para gestionar los procesos y sus empresas.

9.2 Normas y Certificacin

Debido BPMS depende de los protocolos de Internet y varios de Internet (por ejemplo, UDDI, XML) ha
El alcance y la evolucin de la gestin de procesos de negocio 77

Al mismo tiempo, una variedad de diferentes organizaciones estn trabajando para formalizar el conocimiento y
las competencias que necesitan los profesionales de procesos de negocio. Hay un programa de certi fi cacin en el
ASQ. El ABPMP acaba de lanzar un proyecto de conjunto de Conocimiento (BOK) para BPM. El OMG est trabajando
en una serie de exmenes de certi fi cacin para las diversas normas de proceso que apoya, y IIBA acaba de lanzar
una actualizacin para los analistas BOK proceso que incorpora ms ideas de procesos de negocio.

Certi fi y las normas siempre tienen tiempo para desarrollarse y son difciles de hacer cuando un cuerpo de la prctica

est evolucionando tan rpidamente como BPM es hoy, pero estos esfuerzos llevarn indudablemente la fruta en algn

momento en el futuro.

9.3 Otros problemas de aplicacin

La otra rea importante de la actividad de aplicacin se refiere a tcnicas para trabajos de rediseo y la formacin
y motivar a los empleados y gerentes para implementar y apoyar los procesos de cambio. No vamos a considerar
el cambio del rendimiento humano ms en este punto, que ya ha discutido la obra de Haskett cuando se considera
el nivel de proceso. Baste con decir que la automatizacin y la potenciacin de los empleados continan
evolucionando juntos y cada uno necesita la atencin de cualquier persona que quiera cambiar los procesos
dentro de una organizacin.

10 Hacia un BPM Integral

Hemos tratado de dar a los lectores una idea de la amplitud y el alcance de los esfuerzos de gestin de
procesos de negocios de hoy en da. En la revisin de tantos dominios y tcnicas diferentes, sin duda, hemos
tergiversado algunos de los detalles. Nuestro objetivo, sin embargo, no era una historia de fi nitivo, pero, en
cambio, una encuesta que pueda sugerir la cantidad debe ser integrado y coordinado por cualquier empresa
que organizar y gestionar un esfuerzo integral BPM.

Esta encuesta se ha perdido, sin duda, una serie de problemas importantes. Tenemos, sin embargo, puso de relieve

algunas de las cuestiones clave que creemos que cada vez ms los profesionales de procesos de negocio preocupacin en el

futuro cercano. Estas preocupaciones incluyen:

Las preocupaciones a nivel de empresa

Arquitectura empresarial
Cadenas de Valor y Redes de Valor
Marcos de Procesos de Negocio
Diagramas de la Cadena de Valor

Modelos de Madurez de Procesos

Sistemas de medicin de procesos integrada


La gestin de cambio de la cultura
P. Harmon

Las preocupaciones de nivel de proceso

Innovacin
Analizar y modelar los procesos de servicio
Analizar y modelar procesos complejos

Las preocupaciones nivel de ejecucin

Procesos de Negocio de Sistemas de Gestin (BPMS)


Normas y certi fi cacin

Uno podra argumentar fcilmente que cualquiera de estos temas podran ser colocados de nuevo en un nivel diferente.

Del mismo modo, aunque algunos temas parecen ms la preocupacin de una tradicin que otro, todos estn siendo

discutidos por los profesionales de cada tradicin y algunos ya se benefician de los esfuerzos que se basan en los

profesionales de cada una de las tradiciones ms importantes del proceso. En otras palabras, ellos estn emergiendo como

las preocupaciones comunes de gestin de procesos empresariales.

Mientras que nuestra lista puede ser incompleta y, aunque los nombres pueden cambiar, estamos con fi anza,
que la idea de proceso, y las tecnologas y metodologas para gestionar y mejorar los procesos, continuarn
creciendo en importancia. aunque esperamos ver cursos de proceso a aparecer en las mejores escuelas de
negocios en el transcurso de la prxima dcada.

productiva. Y, al mismo tiempo, hay personas que son 78


Lo que queremos instar, aqu, es la creacin de una disciplina de gestin de procesos de negocio que abarca
todos los diversos enfoques que hemos discutido. El mundo est cambiando muy rpido y cambiar an ms
rpido en el futuro cercano. La propia naturaleza de los modelos de negocio y procesos seguir cambiando
rpidamente a medida que los sistemas de externalizacin y de informacin continan cambiando la forma en que
organizamos para crear valor para los clientes. El cambio y procesos de negocio son las dos caras de la misma
moneda. conceptos y tecnologas de proceso son la mejor manera de organizar las empresas a adoptar para
cambiar. Pero el uso de los conceptos y tcnicas de proceso no ser tan eficaz si los diferentes grupos siguen
acercarse a los problemas de proceso de sus respectivos silos. Necesitamos un sistema integrado, pesebres
integrales disciplina de proceso y de proceso y los profesionales que puedan integrar todos los conceptos que
hemos considerado, y an otros. No es su fi ciente para proporcionar tecnologa de monitoreo de proceso y no se
preocupe por lo que los empleados deben hacer para ayudar a la organizacin a tener xito. No es su fi ciente para
centrarse en la gestin de los procesos del da a da sin que le conciernen con las tecnologas que pronto va a
hacer que su enfoque actual inadecuada. No es su fi ciente para mejorar los procesos mercantiles y sin una idea
clara de cmo el proceso especfico contribuye a otros procesos, o es compatible con los objetivos de la cadena de
valor o resultados en una gran experiencia del cliente.

En ltima instancia, los practicantes de proceso no debe ser tan preocupados con la descomposicin y el anlisis,
a pesar de esas habilidades son muy importantes, pero el practicante proceso debe ser un holista que trabaja para
sintetizar y asegurar que el rendimiento de toda la organizacin est optimizado para alcanzar sus objetivos
estratgicos.
Hay demasiadas organizaciones comunes en el mundo de hoy. Hay un exceso de capacidad
79

No est bien servido, o en absoluto. Tenemos que crear la prxima generacin de organizaciones globales
que se basarn en los recursos y las personas de todo el mundo para producir productos que puedan
confeccionar y entregar en cualquier parte del mundo a precios asequibles para todos. Al mismo tiempo,
tenemos que crear las tcnicas y tecnologas que permitan a los individuos y las pequeas empresas a
prosperar en los nichos entre los gigantes corporativos. Estos son los desafos que enfrentamos y lo llamarn
para una nueva generacin de profesionales de procesos ms sofisticados que puedan integrar todo lo que
sabemos para realizar estas tareas.

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de trabajo de los sistemas de informacin de procesos flujo impulsado. Logotipos Verlag, Berln 80
Un marco para la de fi cacin y diseo de la
estructura del trabajo

Geary Rummler {A. y Alan J. Ramias

Abstracto En este captulo se describe un marco para el modelado de la capa de la arquitectura de negocio de la
arquitectura empresarial. Somos partidarios de la definicin de la arquitectura empresarial proporcionada por Ken Orr,
que se identific la arquitectura de negocio fi ca como la capa superior de cuatro arquitecturas vinculadas de una
arquitectura empresarial. En este captulo se describe una arquitectura que consiste en la creacin de valor de la
arquitectura de negocio, la arquitectura del sistema de gestin, la arquitectura de rendimiento de la tecnologa y la
arquitectura de la actuacin humana.

1. Introduccin

No necesitamos belabor el valor potencial de una organizacin de modelar sus negocios y tecnologas
en un entorno de arquitectura empresarial (EA) (ver Fig. 1 de EA tpica capas marco), pero aqu hay un
par de opiniones de expertos sobre el tema.
Paul Harmon, fundador y editor ejecutivo de BPTrends, ha escrito: "La mayora de la gente que utiliza el
trmino" arquitectura de la empresa 'hoy en da, son probablemente del mundo de la informtica, y tienden a
utilizar el trmino como (una visin general de cmo todos los diferentes TI modelos y recursos de la organizacin
trabajan juntos). Dependiendo del individuo, puede ser que insistir en que su concepto de una arquitectura
empresarial incluye elementos de procesos de negocio e incluso elementos de estrategia, pero si nos fijamos en
sus modelos actuales y sus prcticas, que vern que Chie mirada mosca en procesos como fuente de sistema
requisitos que pueden impulsar el desarrollo de software "(Harmon

2004 , 2014 ).
David Ritter, co-fundador y vicepresidente de la proforma, dijo, "Arquitectura Empresarial es a menudo
considerada como una de las herramientas necesarias para cerrar la brecha entre el negocio y TI [. . .].
alineacin exitosa de negocio y de TI maximizar el rendimiento de la empresa. Esto slo se lograr mediante
las organizaciones que entienden

GA Rummler
Rendimiento Design Lab, Tucson, AZ, EE.UU.

J. von Brocke y M. Rosemann (eds.), Manual de Gestin de Procesos de Negocio 1, 81


Manuales Internacional sobre Sistemas de Informacin, segunda edicin, DOI 10.1007 /
978-3-642-45100-3_4, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
GA Rummler y AJ Ramias
arquitectura empresarial 82

Higo. 1 capas caractersticas de una

Arquitectura de
segundo
Negocios

Arquitectura de
re
datos

Arquitectura de la
UN
aplicacin

Arquitectura
T
tecnologa

cmo desarrollar y mantener un modelo preciso de las arquitecturas de negocio y estrategia de sus empresas y
proporcionar un valor para el negocio a travs de su introduccin de soluciones de automatizacin. "(Ritter 2004 ).

Sin embargo, a pesar de que hay un valor a las organizaciones en tener una completa, precisa EA, los
problemas abundan. Ritter seala, "A pesar del hecho de que los conceptos de arquitectura empresarial han
existido desde la dcada de 1980, rara vez se logra su misin crtica de la de fi nicin y la vinculacin de
empresas, sistemas y arquitecturas tecnolgicas. proyectos de arquitectura de la empresa se hacen demasiado a
menudo se reducen a nada ms que ejercicios elaborados para los sistemas de inventario y tecnologas, con
poco o ningn esfuerzo puesto en la documentacin y el anlisis de direccin y de negocios estratgicos procesos
de sus empresas - la direccin estratgica y procesos de negocio que debe ser la fuerza motriz de las iniciativas
de TI ".

En nuestra opinin, estos problemas existen con EA por varias razones: En primer lugar, las AE son tpicamente

construidas por la gente de TI. TI est en desventaja en sus esfuerzos para representar los aspectos del negocio de un EA

sin la participacin de otros miembros de la organizacin. El resultado es, inevitablemente, un modelo de EA sesgado de TI

interesa.

En segundo lugar, no hay suficiente estructura disponible en cualquiera de los modelos de EA que hemos visto que
ayudaran a alguien interesado en la construccin de una fi cientemente imagen completa de la capa de BA. Si bien los
procesos de negocio son generalmente identificado como el contenido de la capa de BA, el etiquetado, la organizacin y
la relativa de los procesos se llevan a cabo de una manera rudimentaria, que lleva a algunos hombres de negocios a
decir: "Y qu?" Adems, hay ms a la BA ver que los procesos.

En tercer lugar, existe un reconocimiento insu fi ciente en los modelos de EA hemos revisado que la finalidad
de todo esto es el modelado para mostrar cmo el trabajo es (o debera ser) lleva a cabo. El nfasis est en los
vnculos entre los sistemas y aplicaciones, y en ocasiones a los procesos, pero sin la suficiente claridad sobre
quin hace el trabajo, y la forma en que realmente se est realizando el trabajo. El enfoque crtico de un EA debe
estar en la forma de trabajar, que (tanto humanos y la tecnologa) est realizando el trabajo, y cmo se gestiona
el rendimiento. Si un EA no hace realizacin y gestin del trabajo bastante claro, que termina siendo poco ms
que, en palabras de Harmon, "procesos como fuente de requisitos del sistema que pueden impulsar el desarrollo
de software".

En cuarto lugar, EAmodels necesitan (pero generalmente no) reconocer las premisas bsicas de la organizacin como
un sistema, a saber, que:
estructura del trabajo 83

l Todas las organizaciones son sistemas que existen para generar productos valiosos deseados (

productos o servicios a los clientes y la rentabilidad econmica para las partes interesadas);
l Todas las organizaciones tienen que ser los sistemas adaptativos existentes dentro de una mayor Super-

Sistema, y con el fin de tener xito en el largo plazo, las organizaciones deben adaptarse continuamente a los
cambios en su Super-sistema. El Super-System es el ltimo contexto de realidad y rendimiento para todas las
organizaciones. Expresado en forma directa, cualquier organizacin debe adaptarse a su sistema Super-o morir.

Cualquier modelo de EA que no reconoce ni proporciona claridad acerca de la organizacin como un sistema se
quedar corto en el suministro de claridad o direccin. As que nuestro enfoque se basa en el concepto de la organizacin
como un sistema, empezando desde el exterior (es decir, el Super-System) y luego la perforacin en el nivel de
organizacin por nivel.

2 La Creacin jerarqua de valor

En nuestra opinin, se inicia a travs de un punto de vista que llamamos la creacin jerarqua de valor (VCH).
existe toda organizacin con el fin de crear algo (bienes, servicios) de valor a un mercado, y con el fin de crear y
entregar ese valor, se necesita un sistema interno de los procesos y los recursos para hacer cumplir sus promesas.

Higo. 2 muestra una jerarqua que consta de cinco niveles. El VCH es un marco de arriba a abajo para organizar
el trabajo de manera que cumpla con los siguientes criterios:
por el cual la organizacin crea, vende y distribuye productos Un marco para la de fi cacin y diseo de la
l El valor se crea y se entrega al mercado
l El trabajo de creacin de valor y la entrega puede ser efectiva y e fi cientemente
realizada
l El trabajo puede ser controlado efectivamente
l Siempre que sea posible, el trabajo se organiza de una manera que da a la empresa una

ventaja competitiva

2.1 Nivel de Empresa

En el nivel superior es toda la organizacin como un sistema, con las unidades de negocio de la organizacin
que operan como los motores que crean, venden y entregan valor y generan ingresos para la empresa. La
empresa se representa en el contexto de su mercado, sus recursos y sus competidores y el entorno general
en el que debe operar la organizacin. La mayora de las veces, la gente no nos referimos a este nivel ms
elevado cuando se habla de procesos, pero lo que este modelo sugiere es que cada organizacin es en
realidad un sistema de procesamiento de gigante, y todos sus procesos individuales estn contenidos en
alguna parte de este sistema.

2.2 Creacin de valor Nivel

El siguiente nivel es una representacin del sistema de la organizacin Creacin de Valor (VCS), que es el medio
GA Rummler y AJ Ramias

Creacin de Valor de jerarqua del sistema

NIVEL 1

Empresa / modelo de
negocios

NIVEL 2
Sistema de Creacin de

Valor

NIVEL 3
Sistemas de

procesamiento

primarios

NIVEL 4

Proceso

NIVEL 5+
Sub-proceso / tarea
/ subtarea

Higo. 2 jerarqua de la creacin de valor 84


Un marco para la de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo 85

y los servicios de valor al mercado. El nivel de creacin de valor es una especie de vista megaprocess, y en una
empresa grande y compleja, puede haber un VCS diferentes para diferentes productos y servicios. A veces las
personas que hablan de proceso Qu significan todo el sistema de creacin de valor y, muy a menudo, es necesaria
una mejora en este nivel, cuando las partes de las VCS estn mal alineados o desaparecidos.

2.3 Procesamiento de subsistemas de nivel

El tercer nivel, entonces divide los componentes de las VCS en tres tipos generales de los procesos, lo que
llamamos subsistemas de procesamiento de la Lanzada, vendidas y entregadas. Lanzado incluye aquellos
procesos - como la investigacin, el desarrollo de productos y extensiones de producto - cuyo propsito es crear y
fabricar nuevos productos y servicios disponibles. Vendido incluye aquellos procesos que tienen por objeto la
comercializacin y venta de los bienes y servicios. Entregados incluyen aquellas muchos procesos que reciben los
productos y servicios a los clientes y proporcionar apoyo continuo. En este nivel, todava estamos hablando de
varios conjuntos, o paquetes, de los procesos, lo que llamamos Procesamiento subsistemas.

Nivel 2.4 Proceso

Es en el cuarto nivel que alcanzamos el nivel individual y en el que puede ser uno de esos procesos contenidos en
el interior Lanzada, vendido, o se entrega. A menudo, este es el nivel de proceso que la gente quiere decir cuando
se habla de procesos "end-to-end", debido a que estos procesos suelen comenzar con una entrada de mercado o
del cliente (por ejemplo, una orden, una idea de producto) y terminan con una salida que, o bien va al cliente o se
convierte en una entrada a otra etapa de la cadena de valor. Por ejemplo, la salida del proceso de desarrollo de
productos en Lanzada es un nuevo producto que ahora pueden ser comercializados y vendidos por los empleados
que participan en los procesos vendidos. Los otros procesos que se encuentran en este nivel son los procesos de
gestin y procesos de apoyo (por ejemplo, el proceso de contratacin o en el proceso de desarrollo del sistema de
informacin).

2.5 Subproceso / Tareas / Nivel Subtarea

El nivel quinto luego se descompone un determinado proceso en subprocesos y tareas. Es a este nivel que el
intrprete (ya sean humanos o tecnologa o una combinacin) se hace visible. El nivel final entra en mayor
detalle, profundizando en sub-etapas y procedimientos. A veces, las personas que usan la palabra "proceso" en
realidad estn hablando de este nivel, ya que desde su punto de vista, lo que hacen es todo un proceso,
aunque desde el punto de vista VCH, que estn muy por debajo de las malezas dentro de un solo subproceso o
incluso una sola tarea.
GA Rummler y AJ Ramias

3 Arquitectura de Negocios

El VCH se puede utilizar para derivar la Arquitectura de Negocios (BA) para una organizacin
determinada. Correspondiente a cada nivel de la jerarqua son uno o ms diagramas que representan
elementos de ese nivel y sus interrelaciones. Higo. 3
representa un BA genrico.

3.1 Super-Diagrama del sistema

Correspondiente al nivel de super-sistema de la VCH es un super-SystemMap (Fig. 4 ), Que muestra informacin


especfica acerca de una organizacin determinada. Hay informacin sobre las variables externas que afectan a la
organizacin (es decir, los mercados y clientes, competidores, los recursos y los factores ambientales generales).
Dentro de la caja de la organizacin es una representacin de alto nivel de las lneas de la organizacin andmajor
unidades organizativas. Las salidas de la organizacin (es decir, sus productos y servicios) se representan.

3,2 de funciones cruzadas Diagrama del sistema de creacin de valor

Correspondiente al nivel de la cadena de valor de la VCH es una cruz-funcional de Creacin de Valor Mapa del
datos necesarios
sistema (Fig. 5para representar
), Que un proceso
representa a los de funcionesde
procesos cruzadas sola.
creacin de86valor de la organizacin y los jugadores de
organizacin que participan en esos procesos. Este nivel es un punto de vista muy alto nivel de la organizacin
manera de hacer negocios (es decir, su modelo de negocio) y la entrega de valor a sus clientes.

Marco de Procesos de Negocio Arquitectura 3.3

La herramienta para la visualizacin de los sistemas de procesamiento primario de una organizacin se llama un
marco de procesos de negocio Arquitectura (BPA) (fig. 6 ). Este diagrama muestra todos los procesos significantes
(es decir, los procesos de creacin de valor, procesos de gestin y procesos de apoyo) de la organizacin y sus
interrelaciones sistemticas.
El Marco de BPA proporciona a los ejecutivos y los empleados con el fin comn de todos los procesos
principales del negocio - en una sola pgina. El documento es un breve resumen del trabajo de valor aadido
que debe ser realizado y gestionado para proporcionar valor a los clientes - es la palabra clave trabajo. La
imagen es una imagen centrada en el trabajo y no re fl ejan que hace el trabajo - por lo que el enfoque principal
de dilogo, resolucin de problemas y toma de las estancias del trabajo y en la creacin y entrega de valor de
decisin.

Grfico 3.4 Detalle BPA

La Tabla de BPA Detalle (fig. 7 ) Es una herramienta que sirve de puente a los mltiples procesos que se muestran en una BPA y los
Un marco para la de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo 87

Higo. 3 arquitectura de negocio Arquitectura de Negocios


Super System Mapa

xxx

xxx

xxx

Mapa de funciones cruzadas Cadena de Valor

Marco de Arquitectura de Procesos de Negocio

BPA Detalle mapa

Cruz funcional Mapa de Procesos Cruz Matriz Funcional Funcin /


Responsabilidad

Sub-Proceso Mapa

Herramientas de Documentacin de soporte


GA Rummler y AJ Ramias

INFLUENCIAS MEDIOAMBIENTALES
Gobierno Economa Cultura

RECURSOS CUALQUIER NEGOCIO

las ganancias /
accionista accionistas
Mercado capital capital administracin
valor

recursos
Mercado de trabajo MERCADO
humanos

proveedores materiales /
equipos

productos y
Clientes

servicios

Laboratorios de
tecnologa
investigacin

pedidos de los clientes,


requisitos y
realimentacin

productos
COMPETENCIA

Higo. 4 plantilla de mapa del sistema de Super 88

El Mapa de BPA Detalle es un dispositivo para la identificacin de todos los procesos en un determinado VCS,
los participantes en estos procesos, y que permite tecnologas en una seccin dada de BPA de una organizacin (por
ejemplo, en sus procesos iniciados) o se puede aplicar para identificar nicamente ciertos procesos (y los
participantes y las tecnologas correspondientes) correspondientes a un tema determinado negocio o cambio
propuesto (por ejemplo, un newway para ir al mercado, lo que afectara a varios procesos en el rea Vendido del
BPA. los procesos incluidos en un grfico de BPA Detalle dado puede incluir no slo los procesos primarios y de valor
aadido, sino tambin los procesos de apoyo y gestin.

3,5 de funciones cruzadas Mapa de Procesos de Negocio

Por debajo del nivel del BPA son los procesos individuales, que se capturaron con el formato clsico "swimlane"
popularizado por Geary Rummler y utilizado hoy por prcticamente todos los procesos fl owcharting practicantes y
incrustados en el software BPM (fig. 8 ). El formato permite que el mapa de procesos para proporcionar riqueza de
detalles acerca de las tareas que se realizan en un proceso dado y quin participa en el proceso. El mapa tambin
puede mostrar cmo se emplea la tecnologa en la ejecucin de las tareas, y puede mostrar cmo diversos
sistemas y aplicaciones interactan entre s en la realizacin de diversas tareas parciales. Adems, los mapas
pueden contener otra informacin, como el consumo de tiempo, mtricas, recursos, etc.
Un marco para la de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo 89

Higo. 5 Mapa del sistema de creacin de valor de funciones cruzadas


GA Rummler y AJ Ramias

MGMT

Valor
Vendido Entregado
creacin Lanzada

Apoyo

Higo. 6 procesos de negocio entorno de arquitectura 90

En correspondencia con el mapa de procesos de funciones cruzadas es una matriz RoleResponsibility de


funciones cruzadas, que proporciona an ms detalles acerca de cmo se llevan a cabo las tareas que figuran en
el proceso.

3.6 Mapas de subproceso

Si es til para profundizar en mayor detalle proceso, un mapa sub-proceso se puede utilizar para descomponer
una sola tarea y, utilizando el mismo formato swimlane, mostrar el sub-tareas, los artistas, las tecnologas, y la
secuencia.
Por debajo de este nivel son cualquier nmero de otras herramientas que podran ser aplicadas en cualquier anlisis de
los procesos existentes o disear otras nuevas. Por ejemplo, si el propsito es identificar dnde existen controles en un
proceso con el fin de satisfacer los requisitos de cumplimiento de la Ley Sarbanes-Oxley, mapas de sub-procesos se pueden
aplicar a este fin, proporcionando una imagen de exactamente donde existen varios controles en un determinado proceso.

En resumen, el BA se deriva de la creacin jerarqua de valor. Como se muestra en la Fig. 9 , Cada componente de la
BA corresponde a un nivel de la VCH. En nuestra opinin, una licenciatura completa constituye un conjunto completamente
mapeado de todos estos componentes, tanto si est destinado como una licenciatura del estado actual o se trata de un BA
de estado futuro.
Esto constituye entonces nuestra visin de una dimensin importante que debe ser contenida en un BA
completa: una representacin vertical de la forma en que una empresa crea y ofrece valor a travs de su
compleja jerarqua de procesos.

4 Sistema de Gestin de Creacin de Valor

Un modelo de EA debe mostrar no slo cmo se realiza el trabajo en una organizacin, sino tambin cmo se gestiona el
rendimiento. En el Laboratorio de Diseo Rendimiento (PDL), hemos argumentado desde hace tiempo que sea eficaz
cualquier organizacin necesita tener un buen diseo
BPA Detalle mapa
Sistema BJAX Creacin de Valor

Lanzado producto Los productos vendidos

Los nuevos productos desarrollados y Lanzado productos Managed La demanda generada

Estrategia de
Concepto La Prototipo Soporte del Sistema de Productos y Mercado y
producto Lanzado Enhanced reposicionado Sunsetted concienciacin de planes leads
producto investigacin de producto producto Produccin Categoras Clientes
Diseado producto producto producto producto los clientes y Planes ejecutados Managed

La produccin de Unidades de Valor


desarrollado mercado realizada desarrollado Diseado Finalizada Planificado Entendido
Dvlpd.

Mrketing V

Ventas

Orden de entrada

Ingenieria

Control de produccin
Un marco para la de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo

Produccin

Obtencin

funciones
Envo

Financiar

Unidades Diseo externalizados

proveedores

DB Ingeniera

ERP-Sales

Planificacin de la produccin DB

Higo. 7 BPA grfico detalle


91
GA Rummler y AJ Ramias

"Conveniente" proceso de propuesta de funciones cruzadas

1 5a 11 13
Informacin
Tenedor de una pliza

RFP Propuesta
adicional aceptada? S Cambios? S
Enviado VENTA
Reunidos

2 10
Para totalmente
Informacin
RFP Los datos propuesta
Corredor

automtico

adicional NO NO
Enviado
Proceso de
introducidos Entregado
Reunidos
servicio

12 14
Informacin
Oficina de campo

propuesta Indicado venta Nuevo caso


adicional
Reps

Entregado perdida Indicado


Reunidos
OFICINA DE CAMPO

2 3 4 5 9
La informacin Paquete
Los datos propuesta Propuesta Indicado venta Nuevo caso
NO adicional propuesta
introducidos presentada Complite? perdida Indicado
solicitada preparada
Apoyo la propuesta

Oficina de Campo

Para
S
Productor Lic./Appt.

Proceso

7 15
Propuesta
aseguramiento
alterna
Asegurador

Ejecutado
general
OFICINA EN CASA

8
Apoyo la propuesta HO

Requisito Paquete
RFP respondido a propuesta
preparada

8a
Analista de Servicio al

Servicios

personalizados

posibles
Cliente

Presenta Men de
Interfaces

On-line de la On-Line
opciones
de usuario

pantalla pantalla
Versin diverso de
Propuesta Propuesta
Seleccin

6
Realiza la Actualizaciones del registro de estado
Compilar seleccionada Materiales
Actividades

Usos clave
Capturar datos comprobacin de Realizado
del sistema

empaquetarlos formato debe incluir Alimentar datos a Circuito de para la venta vendieron o se pierde

reconocimiento de Generar Aviso a Equipo (UW) del


requeridos integridad y enva la triage Seguridad Nueva caja de operaciones realimentacin Mrketing
palabras para proporcionar respuesta Estado
* Validacin de Entrada confirmacin de * Vase la subrutina presentacin para la comercializacin
opciones
Recibo
SISTEMA

Bases de Datos

Base de datos
Sistemas y

Base de datos mquina de Biblioteca Base de datos Base de datos


de marketing
propuesta de Propuesta presentacin de la subasta propuesta propuesta
PSM

base de datos

Posible
Sistema Para
Circuito de interfaz entre la
vnculos

propuesta de procesar
operaciones realimentacin Mrketing propuesta y de
Comisiones Newbiz
para la comercializacin flujo de
Interfaz de
trabajo?

Higo. 8 mapa de procesos funcionales Cruz 92

sistema de gestin. Tenemos un marco de trabajo para revisar el sistema de gestin de una organizacin.

Sabemos que el rendimiento / resultados deseados son una funcin de los tres componentes que se muestran en la Fig. 10

1. rendimiento previsto - Metas y planes (incluidos los recursos y los procesos necesarios para alcanzar
los objetivos) se establecen y se comunican al "artista".
2. rendimiento ejecutado - El "Modelo" (que puede ser un individuo, un proceso o una entidad organizacin -
por ejemplo, una divisin de la empresa, planta o departamento) ofrece el rendimiento deseado /
resultados previstos en los objetivos y planes.
3. gestiona el performance - Rendimiento real se controla con las metas y planes, y si se detecta una
desviacin negativa, no puede ser una seal de "cambio" enviada al artista. La lnea de fondo de
rendimiento Gestionado est cerrando las brechas entre el plan y el real.

(A) el "Modelo" para cambiar su ejecucin de alguna manera (por ejemplo, mejor sched-
Uling del personal) y / o
(B) El componente de rendimiento planeado hacer alguna combinacin de los guiente
bramido:

- Alterar los Objetivos

- Modificar la estrategia para alcanzar dichos objetivos


Creacin de Valor Jerarqua
Un marco para la de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo

Higo. 9 jerarqua de creacin de valor y la arquitectura de negocio correspondiente


93
GA Rummler y AJ Ramias

Objetivos de cambio en o planes

EJECUCIN PREVISTA gestiona el performance


Hacia dnde vamos? Cul es nuestro progreso? Si

Cmo sabremos cuando hemos estamos fuera de plan, por qu?


obsequi?
Metas

all? necesarios
la pista para ... Qu cambios son
de nuevo?
An as llegar? Evite que le fuera de
Qu necesitamos para llegar all?

Cul es el plan para llegar


cambio de
ejecucin Fecha en
Rendimiento y
Resultados
RENDIMIENTO EJECUTADO
Objetivos y Planes

All vamos! resultados

Higo. 10 Modelo de gestin 94

- Modificar el plan operativo y el presupuesto para apoyar mejor la estrategia que incluye: (a) La
asignacin de recursos, (b) El diseo de la organizacin, (c) Condiciones del proceso, y (d)
Polticas

Dicho de otra manera,

l rendimiento planificado ( igual a) "Plan"


l rendimiento Ejecutado "Real"
l rendimiento Managed Accin para cerrar la brecha entre el "plan" y "real".

"Rendimiento Ejecutado" (PE), el individuo, proceso o entidad que realiza el trabajo, siempre es un
componente muy visible de este sistema fundamental rendimiento. Por otro lado, el "Rendimiento de
Planificacin" (PP) y el "rendimiento" Managed componentes (PM), que constituyen el "cerebro" o la
inteligencia del sistema de rendimiento tienden a ser invisible y fl impresionado. Este / combinacin PM PP (al
cual nos referimos como el rendimiento planificado y gestionado Sistema [PMP]) es lo que hace posible que
el sistema de actuacin para adaptarse a los cambios externos y reaccionar a los fallos de ejecucin. Es el
mecanismo mediante el cual el sistema de rendimiento es a la vez un sistema de procesamiento de efectivo y
un sistema adaptativo (aprendizaje).

Figura 11 proporciona ms detalles sobre el funcionamiento de la Planificacin de rendimiento y componentes de


rendimiento Gestionado. Un detalle adicional a partir del diagrama anterior para sealar es que, adems de
proporcionar Objetivos (direccin) y los planes para el rendimiento Ejecutado, el componente de rendimiento normal
esperado tambin pone a disposicin de la estructura necesaria, los procesos, las polticas y los recursos (fi nanciera y
otros) para lograr dicho objetivos.

Se puede pensar en los PPM como un sofisticado mecanismo de orientacin / Control - un "chip de gestin",
si se quiere - cuyo objetivo es optimizar el componente de rendimiento Ejecutado y producir los resultados
deseados. UN sistema de gestin para una organizacin es una coleccin de estos "chips de gestin", insertada
en los momentos clave en la organizacin, y vinculado como se muestra en la Fig. 12 .
cacin y diseo de la estructura del trabajo 95

Cambios en los objetivos y / o planes

EJECUCIN PREVISTA gestiona el performance

Los datos Establecer expectativas Conjunto planes y Los planes Actuacin Analizado Las acciones tomadas

sobre los Recursos / operativos (Recursos, comportamiento desviaciones, Causa (correctivo,

acontecimientos externos Requisitos apoyo Estructura y soporte de verificacin Determinada y preventivo, Sostener)

decidido en su lugar) Apropiada


Una accin

determinada

Recursos / Cambio en la ejecucin


Estructura /
Soporte
Datos

planes
Metas RENDIMIENTO EJECUTADO resultados

Higo. 11 Detalles del modelo de gestin

El esquema de la Fig. 12 (Una variacin de la figura. 11 , El diagrama anterior) es una


poderosa plantilla para tanto "Solucin de problemas" un sistema de gestin existente y el diseo de un nuevo
sistema de gestin.

5 Arquitectura del Sistema de Gestin

Correspondiente a la jerarqua del sistema de gestin es un conjunto de herramientas que se pueden utilizar en
conjunto para disear y organizar el sistema de gestin (ver Fig. 13 ). Al igual que con el BA, estas herramientas se
pueden utilizar para definir y analizar el estado actual de una organizacin ( "es") o estado futuro ( "debera"). Los
componentes del sistema de gestin

Higo. 12 Rendimiento planificado y gestionado Un marco para la jerarqua de fi


Las agendas de reuniones
96

"Debera" Gestin de Calendario (PP / PM) * Operaciones mensuales Reunin


Matriz de dominio de administracin
UN Q METRO W re mi mi re MW Q UN

"Es" Disponible "It" Revisin Vendido "sta


Valor Perf. Mirando Accin
Posicin Monitor
aadido Planificado para... correcta
emiti la opinin VC de examen y apoyo de

acciones correctivas Proyecto Discusin

Una solicitud Considerado Proyecto B

Planificar

Solucin de problemas

lgicas

rastreadores

Wk4 wk3 WK2 Wk1 WK5

M1CT

$ M1Q

M2 M1

M2 M2

medidas cadena
M2 M2 M2 M2 M1

Procesos que deben gestionarse


GA Rummler y AJ Ramias

Higo. 13 arquitectura del sistema de gestin


97

estn anclados por los procesos que deben gestionarse. A partir de la parte inferior, los componentes estn
dispuestos en un orden aproximado de su desarrollo en la construccin de un sistema de gestin.

5.1 Medidas Cadena


correctas. Un marco para la de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo

Para cada proceso en el BA, un Chain Medidas identi fi ca lo dimensiones crticas de la actuacin y las
medidas son aplicables, y en en el proceso de los datos de rendimiento deben ser monitoreados. La forma en
que se desarroll una cadena de medidas es empezar por la derecha, con los requisitos de los clientes y las
partes interesadas y traducirlos en dimensiones del desempeo tales como la puntualidad, calidad y precio, y
se aplica al proceso. Por ejemplo, si el requisito de puntualidad es entregar un producto dentro de 30 das, los
requisitos en todo el proceso podra ser de 25 das (suponiendo 5 das para el envo), y luego esos 25 das se
asignan adecuadamente
destinadas a los procesos
a ayudan a los administradores parciales
a evaluar basados
los datos, en las
hacen que el trabajadas
conclusionesrequerido
correctas, y. elegir
El resultado es un
las acciones
conjunto de medidas para un proceso dado. Cuando se crean Medidas Cadenas para todos los procesos
clave en el BPA de una organizacin, el equipo de direccin tiene un poderoso medio de seguimiento y control
del rendimiento de los procesos en toda la organizacin.

entrenamiento o de retroalimentacin, diferentes herramientas o mtodos, etc. Herramientas para solucionar problemas estn
5.2 Los rastreadores Rendimiento

Los rastreadores de desempeo son herramientas para recopilar y mostrar datos de rendimiento. Los rastreadores se
derivan de las medidas de rendimiento requeridos por las medidas Cadenas. Por lo general, un rastreador muestra las
tendencias en el desempeo de una determinada medida, tales como costos, oportunidad o la calidad. Una jerarqua de
seguidores que corresponden a los niveles de gestin de contenidos en la Matriz de dominio de administracin y que
cubren todos los procesos clave en los resultados de BPA en un "tablero de control" exhaustivo para la visualizacin y el
regeneracin deltoda
rendimiento de funcionamiento con lade
la organizacin accin correctiva apropiada, que podra ser la de proporcionar entrenamiento,
gestin.

5.3 Solucin de problemas diagramas lgicos

Gran parte del trabajo de gestin necesarios para gestionar la organizacin como un sistema es el diagnstico y actuar sobre la
GA Rummler y AJ Ramias

5.4 Calendario de Gestin

La herramienta central es el calendario de administracin, que proporciona una hoja de ruta y un calendario para un
rendimiento total del sistema planificado y gestionado (PMP) para cualquier organizacin. Prescribe los puntos clave
"existen funciones a 98
de la interaccin entre las funciones de gestin de claves (el eje vertical) en puntos espec fi cos en el tiempo (en la
parte superior de la tabla, de anual a diario / semanal). Como muestra la arquitectura de administracin, los
parmetros utilizados por la administracin se derivan de las medidas Cadenas para cada proceso clave, y los
rendimiento de uno de los procesos de apoyo se revisa de manera similar. El presidente es un gran defensor de la
niveles de gestin se definen en la Matriz de dominio de administracin.

cualquier cuestin de "suboptimizacin" de su proceso por cualquier funcin. De manera rotativa, cada mes, el

5.5 Matriz
realizado de dominio
en contra de administracin
de las metas para el perodo. Tambin se espera que el Presidente / VP para comentar sobre

Esta herramienta identi fi ca cada nivel de direccin, especi fi ca la misin y el valor de cada rol y las
vicepresidente funcional en el equipo ejecutivo) para cada proceso primario informes sobre cmo su proceso se ha
responsabilidades para la gestin del rendimiento de cada funcin. Cmo estas responsabilidades se llevan
a cabo se puede ver en el calendario de gestin, donde cada gerente participa en la planificacin ygestin
actividades adecuada a su nivel.
desempeo del proceso en contra de los objetivos. El Presidente del Equipo de Gestin de Procesos (tambin un

satisfaccin del cliente. El siguiente segmento de la reunin, por lo general una hora y media, es una revisin del
5.6 Las agendas de reuniones

En la mayora de las organizaciones, el mejor escenario para la gestin de la organizacin como un sistema se encuentran en esas
corporativos para el mes y el ao hasta la fecha, incluyendo nancials fi, rendimiento de las ventas y los datos de
reuniones regulares donde los equipos de gestin del plan y tomar decisiones. El Calendario de Gestin est tpicamente construido

de acuerdo con el calendario de reuniones de gestin. Esta herramienta final es un conjunto de programas de las reuniones que los

equipos de min
primer 30 gestin dereunin
de la la ayudaes
enuna
la optimizacin
forma rpiday elde
lder de la organizacin.
informacin inicial sobre el rendimiento frente a los objetivos

Por ejemplo, el Calendario de gestin de nuestra organizacin ficticia fi incluye una reunin mensual
Gestionado
operaciones yRendimiento
el rendimientodestacar que
frente a los existenPor
objetivos. funciones para
lo general apoyar
es una los de
reunin procesos primarios,
4 h, presidida por el que a su vez
presidente. El
se renen los requisitos de los clientes y de la organizacin. Funciona as.

El equipo ejecutivo del presidente y todos los vicepresidentes se rene todos los meses para una revisin de las
de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo 99

procesos de apoyo "y escucha con atencin durante este segmento de la reunin de indicios de que este
no es el caso.
En la hora y media del segmento final de la reunin, el foco se desplaza a una revisin de cada funcin
importante en la empresa. Cada VP da un breve resumen del desempeo de su funcin en contra de sus metas
mensuales y plantea ningn problema que estn teniendo o anticipar que tienen apoyo alguno de los procesos
primarios. El presidente es rpida de hacer preguntas si se detecta una funcin no est pudiendo soportar uno de
los procesos segn sea necesario. Si un problema de este tipo es identi fi cado, el presidente lleva una "resolucin
de problemas" discusin positiva del "por qu" el problema existe y lo que debe hacerse (por todos de VP, no slo
que la funcin VP) para corregir el problema, evitar que el problema ocurra de nuevo, y recuperarse del problema.

La idea general del Sistema de Gestin es hacer las organizaciones complejas ms manejable. Una empresa
tiene cientos de personas en cientos de puestos de trabajo que realizan miles de actividades ms o menos
relacionados dirigidos a hacer frente siempre cambiantes necesidades de los clientes o las expectativas. Es un reto
importante de gestin para proporcionar la direccin de un organismo tan complejo. La alternativa es ver a la
empresa como un sistema de procesamiento que ofrece productos de valor a los clientes a travs de un puado de
procesos crticos - bsicamente tres procesos primarios y varios Procesos de soporte. Con este punto de vista el
sistema de procesamiento de las organizaciones, la tarea de administracin principal para ejecutivos y gerentes se
convierte en un doble objetivo:

l En primer lugar, asegura que el sistema de procesamiento interno se alinea con la externa

requisitos "Super-sistema" y la realidad. Por ejemplo, si los clientes esperan recibir sus rdenes en 5 das
(porque eso es lo que hace su competencia), entonces usted necesita estar seguro de que "5 das" es el
estndar para la entrega del Proceso fi llment Orden Ful. Lo mismo sucede con las expectativas de
desarrollo de nuevos productos, servicio al cliente, etc.

l En segundo lugar, asegurar que el sistema de procesamiento interno es e fi ciente y eficaz en

cumplimiento de los objetivos de la organizacin y las necesidades del cliente. Es decir, si se establece una norma fi llment

ful orden de los 5 das, su trabajo como un equipo de gestin es ver que el proceso de fi llment Orden Ful puede cumplir

dichas normas. Usted debe ver que el proceso se ha diseado y recursos suficientes para cumplir de manera constante

que el objetivo de rendimiento orientado al cliente de manera apropiada.

6 Puente a las arquitecturas de Habilitacin

Ahora estamos en condiciones de tender un puente entre la BA y otras arquitecturas. Queremos especificar el
rendimiento y desempeo. Vamos a de fi nir el "artista" como:

l Un ser humano ejecutar tareas sin el uso de una tecnologa de la informacin que permita

(Es decir, el intrprete humano realiza una tarea manual sin el empleo de un ordenador);
l O un ser humano usando una tecnologa de apoyo (por ejemplo, el intrprete humano utiliza una

ordenador para procesar la informacin, los datos de acceso, realizar el anlisis, etc.); Un marco para la
GA Rummler y AJ Ramias

l O una tecnologa que acta como un intrprete (por ejemplo, un sistema enva informacin a

otro sistema)

Cada una de las opciones anteriores describe una situacin en la que el rendimiento se ejecuta la tarea de
una manera particular, y nuestros mapas de procesos debe dejar claro qu se requieren situaciones de actuacin
en el proceso. A su vez los mapas se convierten en la base para de fi nir lo que se necesitan tipos de tecnologas
y qu conocimientos y habilidades de los intrpretes humanos deben poseer para llevar a cabo los procesos, ya
que han sido diseados.

6.1 Arquitectura Rendimiento Tecnologa

El punto de saltar para de fi nir las tecnologas de apoyo son los mapas de procesos descritos anteriormente en la
BA. Tomados en conjunto, los mapas para todos los procesos afectados contienen el pliego de condiciones para
qu tecnologas van a ser necesarios. Figura 14
muestra los elementos de la arquitectura de rendimiento de la tecnologa.
Uno de los elementos clave de la arquitectura de rendimiento de la tecnologa es el caso de uso. Un caso de uso es
desarrollado para cada caso en cada proceso en el que un actor humano utiliza la tecnologa para ejecutar una tarea. Para
ungeneralmente en los modelos
cambio de magnitud de EA:
significativa, 100
afectando a mltiples procesos, puede haber casos de uso desarrollados de docenas.
Cada caso de uso es un requisito espec fi co para un elemento espec fi co de la tecnologa para disear, comprar, o
modificados con el fin de satisfacer las necesidades del proceso.

A veces, el uso de una tecnologa puede ser tan compleja que no puede ser capturado de manera adecuada en un
documento de mapa de proceso o caso de uso. Lo que puede ser ms revelador son "Niveles de detalle" que muestran
cmo el rendimiento va a suceder. Por ejemplo, un proceso puede requerir acciones muy diferentes dependiendo de si
un cliente es nuevo; existente; existente, pero con una historia de demora; existente, pero que no tienen crdito, etc.
Tales algoritmos complicados podran ser diagramada utilizando herramientas tales como if-then escenarios u otras
tcnicas que funcionan mejor que los mapas de procesos.

Otro elemento de la arquitectura de rendimiento de la tecnologa es la Tabla de Tecnologa Enabler, que es


una recopilacin de todas las tecnologas integradas en los distintos procesos de identi fi cado en el BA. Cuando
se desarroll en el contexto de un esfuerzo de mejora, la Tabla de Tecnologa Enabler tambin especi fi ca el
estado actual de cada tecnologa necesaria, algunos de los cuales pueden ser existentes y otros completamente
nuevo. Esta lista asciende a "rdenes de marcha" para la organizacin de TI, ya que enumera todos los requisitos
de todos los procesos necesarios para apoyar el negocio.

A partir de la Tabla de Tecnologa Enabler, todos los requisitos y puede ser convenientemente repartida en tres
categoras de tecnologas informticas que enlazan con las tres arquitecturas de TI clsicos (arquitectura de datos,
aplicaciones de arquitectura, y arquitectura tcnica) que figuran en la mayora de los modelos de EA.

Adems, la arquitectura de rendimiento de Tecnologa contiene algunos otros elementos que no se encuentran
diseo de la estructura del trabajo 101

Gestin de la funcin

Grfico de la tecnologa Enabler Caso de uso # 123

Necesidad Estado del Rqmts Relacionados


Casos Lo que hace el intrprete humano:
Tech
de uso

Lo que hace el sistema:

Definiciones:

Reglas de Negocio / Polticas / Seguridad:

requisitos

niveles de detalle
Requisitos Requisitos de la
Requisitos de
arquitectura de arquitectura de red
arquitectura de
datos
aplicaciones

Especificaciones Artista Sistema de

Tecnologa del Desempeo de Planificacin Rendimiento Tecnologa Managed

Procesos de funcin

Proceso de desarrollo de software

Entender
los
requisitos del
sistema

Higo. 14 La arquitectura de rendimiento de la tecnologa Un marco para la de fi cacin y


GA Rummler y AJ Ramias

l Hemos incluido los procesos propios de la organizacin de TI, ya que estos son los
procesos que producen las tecnologas necesarias para el negocio. Qu tan bien estos procesos estn
diseados, ejecutados y administrados son clave para el xito.
l Tambin hemos incluido el sistema de gestin de la funcin de TI, lo que debera ser una

espejo del sistema de gestin de la empresa y conducido por l. Los objetivos y las necesidades de la
empresa deben ser recibidas por este sistema y luego traducirse en objetivos espec fi cos y proyectos para
los procesos de la funcin de TI.

6.2 Arquitectura de Rendimiento Humano

Esta arquitectura se deriva de la BA, as, con un enfoque en los actores humanos que ejecutan los procesos (ver
fig. 15 para la Arquitectura de Rendimiento Humano). Las herramientas en esta arquitectura especificar lo que los
intrpretes humanos tendrn que ser capaces de hacer para ejecutar los procesos de BA segn lo previsto. El
tecnologa, y la Arquitectura de Rendimiento Humano. 102
camino hacia abajo desde el BA conduce a dos herramientas que proporcionan ms detalles e informacin sobre el
rendimiento humano de los procesos dirigidos.

Las matrices de funcin de rol de responsabilidad identifican cada puesto de trabajo que participa en los procesos afectados y

cmo los actores dentro de esos puestos de trabajo van a hacer su trabajo.

Entonces, para cada puesto de trabajo afectada se desarrolla un modelo de empleo completo que especi fi ca el trabajo
logros, medidas, metas de rendimiento y los requisitos de conocimiento / habilidad.

Arquitectura de Negocios, la Arquitectura del Sistema de Gestin, la arquitectura de rendimiento de la


Con los modelos de trabajo cumplimentados, podemos comprobar los posibles casos de uso para ver si coinciden, y hacer

los ajustes apropiados si no lo hacen. Por ejemplo, tal vez los casos de uso especifican que los empleados de la entrada fin se

van a utilizar el suministro de software de anlisis de la cadena, sin embargo, los modelos de empleo no hacen referencia a las

habilidades que se necesitara para utilizar dicho software.

Entonces, como lo hicimos con la arquitectura de rendimiento de la tecnologa, ahora distribuimos los requisitos en
varios cubos (conocimientos y habilidades, la dotacin de personal y de gestin del rendimiento) y vincularlos con los
procesos de la funcin de recursos humanos que se ocupan de esas reas. Por ejemplo, con el fin de ejecutar algunos de
los procesos
completa, o en el BA,
lo que podemos
nosotros tener que formar
preferimos llamaraalas
unapersonas, o tal vez
arquitectura vamos a contratar
de Creacin de Valordesde el exterior,
(VCA). Consiste lo en
quela
afecta el proceso de fi ng staf.

7 El VCA completa

Ahora, con estas arquitecturas que permiten de fi nido, hemos producido lo que nosotros consideramos un EA
Un marco para la de fi cacin y diseo de la estructura del trabajo 103

Modelo de empleo

Crtico
El papel funcional Matrix /
logros
Dimensiones medidas de normalizacin Perf. Apoyo Responsabilidad
Subproceso Un papel rol B rol C
Paso del proceso

Paso

requisitos

Conocimiento y
Requisitos de Las medidas de
Requisitos de
personal funcionamiento y
formacin
normas

Activacin de procesos de recursos humanos

Sistema de Gestin de Funcin

Rendimiento Humano de Planificacin de la capital Rendimiento del Capital Humano Managed

Procesos de funcin

Proceso de desarrollo de la formacin

Entender
el
conocimiento
y requisitos
de formacin

Higo. 15 La arquitectura de la actuacin humana


GA Rummler y AJ Ramias

Higo. diecisis arquitectura de creacin de valor Total 104

Esta arquitectura unificadora (ver Fig. diecisis ) Estar constantemente afectados por los cambios

grandes y pequeos, pero una organizacin que ha desarrollado un VCA completa y precisa como ste es
capaz de acomodar incluso grandes cambios mucho ms rpidamente que una organizacin que no ha
de fi nido su VCA.

referencias

Harmon P (2004) arquitecturas empresariales. BPTrends: www.bptrends.com , Enero de 2004 Harmon P (2014) El alcance y la
evolucin de la gestin de procesos de negocio. En: vom Brocke J,
Rosemann M (eds) Manual sobre la gestin de procesos de negocio, vol 1, 2 ed. Springer, Heidelberg, pp 37-80

Ritter D (2004) arquitectura de la empresa exitosa: la alineacin de negocio y TI para maximizar Perfor-
Mance. Libro Blanco proforma
Los elementos centrales Seis de Gestin de Procesos de
Negocio

Michael Rosemann y Jan vom Brocke

Abstracto En los captulos anteriores se haba dado una introduccin detallada en las diversas facetas de la
gestin de procesos empresariales. Ahora compartimos una rica comprensin de las ideas esenciales detrs de
diseo, gestin y procesos de cambio para una variedad de propsitos de la organizacin. Tambin hemos
aprendido sobre las corrientes de investigacin y desarrollo que tienen in fl uido BPM contempornea. Como
resultado de ms de dos dcadas de investigacin interdisciplinaria y una pltora de diversas iniciativas BPM en
las empresas de todos los tamaos y en todas las industrias, BPM se ha convertido en una disciplina de gestin
integral. En consecuencia, se requiere que una serie de elementos complementarios debe ser abordado por la
exitosa implementacin sostenible und. Este captulo presenta un marco que proporciona la consolidacin de la
estructura y se descompone BPM en seis elementos esenciales. A partir de investigaciones en el campo de los
modelos de madurez y su aplicacin en una serie de organizaciones de todo el mundo, sugerimos los siguientes
seis elementos bsicos de BPM: alineacin estratgica, gobierno, mtodos, tecnologa de la informacin, la
gente y la cultura. Estos seis elementos sirven como la estructura del ncleo de este Manual BPM.

1 Por qu Buscando BPM Core Elementos?

A pesar de que ha desaparecido BPM como el tema ms importante para los CIO (Gartner 2010 ), El inters en
la gestin consciente de los procesos y mtodos y tecnologas de apoyo sigue siendo muy alta (Gartner 2013 ).
BPM se ve hoy en da como ms all de la etapa de inflado bombo y las expectativas relacionadas han vuelto
ms realista. En general, hay una comprensin mucho ms maduro de la forma de abordar BPM como un
programa de trabajo o en una base de proyecto por proyecto (vom Brocke et al. 2014 ). Sin embargo, las
nuevas expectativas son continuamente alimentados con BPM emergente

M. Rosemann (*)
Informacin de la Escuela de Sistemas, Universidad de Tecnologa de Queensland, Brisbane, Queensland, Australia e-mail: m.rosemann@qut.edu.au

J. y M. vomBrocke. Rosemann (eds.), Manual de Gestin de Procesos de Negocio 1, 105


Manuales Internacional sobre Sistemas de Informacin, segunda edicin, DOI 10.1007 /
978-3-642-45100-3_5, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
M. y J. Rosemann vom Brocke

soluciones como la minera de procesos, BPM social o BPM nube. En este sentido, cada vez BPM ha
sido reconocido motor de la innovacin en un mundo digital (vom Brocke y Schmiedel 2014 ).

Este contexto exige un marco robusto de referencia que ayuda a descomponer la complejidad de un
enfoque holstico, como la gestin de procesos de negocio y permite acomodar nuevas capacidades de
BPM. Un marco destacando componentes esenciales de BPM en particular pueden servir los siguientes
propsitos:

Proyecto y Gestin de Programas: Cmo pueden protegerse todas las cuestiones pertinentes dentro de un
enfoque de BPM? Cuando se implementa una iniciativa BPM, ya sea como un proyecto o como un programa,
es esencial ajustar individualmente el alcance y tienen diferentes sabores fl BPM en diferentes reas de la
organizacin? Qu competencias son pertinentes? Qu enfoque fi ts mejor con la cultura y los imperativos
estratgicos de la organizacin? Cmo puede ser BPM mejor adaptado al contexto empresarial espec fi co?
gurado deHammer
Michael forma individual dentro
ha sealado ende
sucada 106 anterior para el signi fi cado de los empleados debidamente
captulo
motivados y capacitados para el xito general de BPM. Lo que podra haber ms elementos de BPM de
significacin? Con el fin de hallar respuestas a estas preguntas, un marco de articulacin de los elementos
centrales de BPM proporciona valiosos consejos.

Gestin de proveedores: Cmo puede dar servicio y la oferta de productos en el campo de BPM ser
evaluado en trminos de su contribucin general al BPM exitosa? Lo cartera de soluciones se requiere para
abordar las cuestiones clave de BPM, y hasta qu punto estas soluciones deben ser procedentes de fuera
de la organizacin? Hay, por ejemplo, una larga lista de proveedores de sistemas consciente de los
procesos de informacin, expertos en el cambio de procesos, proveedores de formacin de BPM, y una
variedad de servicios de consultora de BPM. Cmo se puede garantizar que estas ofertas cubren las
capacidades necesarias? De hecho, la gran cantidad de ofertas de BPM no cumple con los requisitos que
se destila en este Manual; vase, por ejemplo, Hammer ( 2014 ), Davenport ( 2014 ), Harmon ( 2014 ), Y
Rummler y Ramias ( 2014 ). Tambin es el propsito de BPM de hacer o comprar decisiones y la gestin
de BPM necesitan ser obligatorio para todas las iniciativas de BPM? elementos de lo que BPM puede ser con fi
global de proveedores y asesores que una estructuracin marco elementos bsicos de BPM es muy
necesario.

Gestin de la complejidad: Cmo puede la complejidad que resulta de la naturaleza holstica e integral de
BPM puede descomponer para que sea manejable? Cmo se puede sincronizar una serie de iniciativas
BPM coexistiendo dentro de una organizacin? Se necesita una visin global de BPM con el fin de
proporcionar orientacin para estas iniciativas. Siguiendo un enfoque de "divide y vencers", una
comprensin compartida de los elementos centrales puede ayudar a centrarse en los factores especiales de
BPM. Para cada elemento, un anlisis especfico se podra llevar a cabo con la participacin de expertos de
los diferentes campos. Dicha evaluacin debe llevarse a cabo por expertos con la necesaria habilidades
socio-culturales tcnicos, empresariales y y el conocimiento.

Gestin de Normas: Qu elementos de BPM necesitan ser normalizadas en la organizacin? Qu elementos


107

iniciativa? Un marco global permite una decisin elemento por elemento para los grados de
normalizacin que se requieren. Por ejemplo, se podra decidir que un repositorio modelo de procesos en
toda la empresa ser "establecida" en todas las iniciativas de BPM, mientras que la gestin del
rendimiento y el cambio cultural sern las actividades descentralizadas.

elementos
Gestin centrales
de la estrategia:
Seis deCul es la
Gestin deestrategia
ProcesosdedeBPM de la organizacin? Cmo se materializa esta estrategia
Negocio
en una hoja de ruta BPM? Cmo afectar la atencin limitada, naturalmente, de todos los actores involucrados se
distribuye a travs de los diversos elementos de BPM? Cmo podemos medir la progresin en una iniciativa BPM
( "auditora de BPM")?
el concepto de cinco niveles de madurez definido por los requisitos especiales que son acumulativos. Los
Un marco de BPM que describe claramente los diferentes elementos de BPM tiene el potencial de convertirse
en una herramienta esencial para dicha estrategia y desafos confeccin de itinerarios, ya que facilita la tarea de
asignar prioridades y plazos para la progresin de los diversos elementos de BPM.
de los resultados de vencimiento " en un aumento de la capacidad de proceso de la organizacin ". CMM introduce

Sobre la base de esta demanda de un marco de BPM que se puede utilizar para la gestin de proyectos y
programas, gestin de proveedores, gestin de la complejidad, la gestin de normas y gestin de la estrategia, se
propone un marco que puede guiar a BPM que toman las decisiones en todos estos desafos. En la siguiente seccin,
maduros. La base para la aplicacin del modelo es confirmada por Paulk et al. ( 1993 ) Que se indica que la mejora
se describe la forma en que identi fi cado estos elementos. A continuacin, introducir los seis elementos bsicos por
primera dando una visin general y en segundo lugar la presentacin de cada elemento y sus subcomponentes en ms
detalle.
de los procesos de desarrollo de software y se basa en el concepto de organizaciones de software inmaduros y

Universidad Carnegie Mellon, Pittsburgh, PA. Este modelo fue desarrollado originalmente para evaluar la madurez
2 Cmo identificar Core Elementos de BPM?

El marco para identi fi cado tiene que estructurar exhaustivamente aquellos elementos de BPM que deben
sido el Modelo
abordarse de Capacidad
cuando de Madurez
se sigue una ( CMM)
comprensin desarrollado
holstica por eli. Instituto de Ingeniera de Software de la
de BPM,
e., BPM como una capacidad organizativa y no slo como la ejecucin de las tareas a lo largo del ciclo de vida de un
proceso individual (identificar, modelo, analizar, mejorar, implementar, ejecutar, supervisar y modificar). Esto requiere
una perspectiva de toda la organizacin y la identificacin de las reas de capacidades bsicas que son relevantes
Procesos de Negocio, como se muestra en la Fig. 1 . La base para la mayor parte de estos modelos de madurez ha
para BPM exitosa. Nosotros, por lo tanto, la base de nuestro trabajo en los modelos de madurez BPM que han sido
objeto de investigacin (ex Roeglinger et al. 2012 ; Van Looy 2014 ).

Recientemente, se han propuesto una serie de modelos para descomponer y medir la madurez de Gestin de
M. y J. Rosemann vom Brocke

M ledo S tcejbu S ecruo

Proceso Condicin Modelo Efectividad y eficiencia de medicin DeToro y McCabe (1997)


para evaluar un proceso de "condicin

Alineacin estratgica Modelo de Madurez La madurez de la alineacin Luftman (2003)


estratgica

BPR Modelo de Madurez Los programas de reingeniera Maull et al. (2003)


de procesos

BPM Modelo de Madurez de Harmon BPM modelo de madurez basado en el Harmon (2003, 2004)
CMM

Proceso de Modelo de Madurez de Los factores de xito para la gestin Rummler-Brache


Rummler-Brache Group de procesos de negocio clave (2004)

BPM Modelo de Madurez de OMG Prcticas aplicadas a la Curtis et al, (2004).; OMG
gestin de procesos discretos (2008)

Rosemann y BPM Modelo de Madurez de Capacidad de Rosemann; De Bruin (2005);


Madurez de de Bruin Gestin de Procesos de De Bruin (2009)
Negocio

Capability Maturity Model Madurez de los procesos de SEI (2006a, 2006b)


Integration (CMMI) desarrollo de software

BPM de martillo Modelo de Madurez La definicin de los procesos Hammer (2007)


(Proceso de Auditora) empresariales y competencias

Higo. 1 modelos de madurez seleccionados en BPM 108

Entre otros, Harmon ( 2004 ) Desarrollaron un modelo de madurez BPM basado en el


CMM (Harmon 2003 ). De manera similar, Fisher ( 2004 ) Combina cinco "niveles de cambio" con cinco
estados de madurez. Smith y Fingar ( 2004 ) Afirman que un modelo de madurez basados en CMM, que
postula procesos bien organizados y repetibles, no puede capturar la necesidad de innovacin de
procesos de negocio. Adems, los modelos de madurez BPM han sido diseados por el Grupo de Gestin
de Procesos de Negocio (BPMG) y el / Borland Software TeraQuest (Curtis et al. 2004 ) Que ahora est
apoyado por el OMG ( 2008 ). Curtis y Alden ( 2006 ) Adoptar un enfoque prescriptivo para la gestin de
procesos.

Este modelo combina una serie de reas de proceso, ya sea por la aplicacin de un enfoque continuo o una puesta
en escena. El progreso a travs de las etapas depende de todos los requisitos de las etapas anteriores validados.
Algunos discrecin est permitido en las etapas inferiores utilizando el enfoque continuo, sino que evoluciona
principalmente en torno al orden en el que se abordan las reas de proceso. Martillo ( 2007 ), Del mismo modo, adopta
un enfoque prescriptivo (el "Proceso de Auditora") de fi nir una serie de procesos empresariales y competencias.
Hammer tambin exige que todos los aspectos de una etapa deben ser completados antes de progresar a etapas
superiores de madurez.
109

Una de las deficiencias de los enfoques universales adoptados por Curtis y Alden ( 2006 ) Y el martillo ( 2007
) Es que parecen ser ms apropiado para dominios relativamente estrechas y no reflejan diversos
aspectos de una organizacin suf fi cientemente (Sabherwal et al. 2001 ). Otra crtica de estos modelos de
madurez BPM ha sido el foco de simplificar, la limitada fiabilidad en la evaluacin, y la falta de
aplicaciones reales (y documentados) de estos modelos que conducen a las validaciones empricas
limitadas.

Una propuesta para dividir las organizaciones en grupos con respecto a su grado y la progresin de
internacional Los seis elementos ncleo de la gestin de procesos de negocio
la aplicacin BPM fue hecha por Pritchard y Armistead ( 1999 ). El Grupo Rummler-Brache encarg un
estudio que utiliza diez factores de xito de aforo lo bien que una organizacin gestiona sus procesos
clave de negocio (Grupo RummlerBrache 2004 ). Los resultados se han consolidado en un ndice de
rendimiento del proceso. Pritchard y Armistead ( 1999 ) Proporcionar una propuesta de cmo dividir las
organizaciones en grupos dependiendo de su grado y la progresin de la aplicacin BPM.

En un intento de definir la madurez de los programas de BPR, Maull et al. ( 2003 ) encuen-
cados en problemas que no podan utilizar medidas objetivas. Ellos definen BPM mediante el uso de dos
dimensiones, una medida objetiva (tiempo, el tamao del equipo, etc.) y una "ponderacin para la disposicin al
BPM anteriores se han consolidado. El modelo ha sido validado, re fi nido, y se especi fi ca a travs de una serie de
cambio" (Maull et al. 2003 ). Este enfoque, sin embargo, result ser demasiado complejo para la medicin. Por lo
tanto, optaron por un enfoque fenomenolgico evaluar la percepcin de la organizacin de su madurez,
utilizando medidas objetivas como una gua. Otro ejemplo de cmo para definir la madurez (o en su caso
"condicin de proceso") es proporcionado por DeToro y McCabe ( 1997 ), Que utiliza dos dimensiones (efectividad
y e fi ciencia) para evaluar una condicin de proceso '. Estos modelos muestran que una clara distincin debe
hacerse entre los modelos de madurez del proceso ( "Cmo son nuestros procesos avanzados?") Y modelos
de madurez de Gestin de Procesos de Negocio ( "En qu fase est la organizacin en la gestin de sus
procesos de negocio?").

exhaustiva revisin de la literatura, las experiencias y las versiones preliminares de los tres modelos de madurez
Adems de estos modelos de proceso y de madurez BPM dedicados, una serie de modelos se han
propuesto que el estudio y estructurar la madurez de los elementos individuales de BPM. Un ejemplo es
Luftman de ( 2003 ) Modelo de madurez para la alineacin estratgica que sirve de base de alineacin
estratgica en BPM (Luftman 2014 ). Como base para la identificacin de los elementos centrales de BPM,
hemos utilizado Rosemann y de Bruin de ( 2005 ) BPM modelo de madurez (de Bruin 2009 ). Este modelo BPM
madurez fue seleccionado para una serie de razones:

En primer lugar, se desarroll en la comprensin contempornea de BPM como un enfoque de gestin


integral.
En segundo lugar, se basa en un proceso de desarrollo acadmico sonido. A partir de un anlisis en profundidad y
M. y J. Rosemann vom Brocke

estudios Delphi que implican BPM global de lderes de opinin (de Bruin y Rosemann
2007 ). Una serie de estudios de casos detallados en diversas industrias contribuy an ms a la validacin y
la comprensin ms profunda del modelo (de Bruin 2009 ).
En tercer lugar, el modelo distingue factores y reas de capacidad en dos niveles de abstraccin. Esta
estructura jerrquica permite que diferentes tipos de granularidad en el anlisis. Como resultado, las de fi
niciones de los factores y las reas de capacidad estn disponibles y proporcionan una base para la
interpretacin consistente (Rosemann et al. 2006 ; de Bruin 2009 ).

En cuarto y fi nalmente, el modelo se ha aplicado en una serie de organizaciones por medio de estudios
de casos documentados, incluyendo encuestas y talleres incorporados (Rosemann y de Bruin 2004 ;
Rosemann et al. 2004 ; de Bruin y Rosemann 2006 ; de Bruin 2009 ). Por lo tanto, los elementos bsicos se
situaciones estratgicas espec fi cos (por ejemplo, una etapa de ciclo de vida del producto, en una posicin 110
han validado y probado para ser de utilidad prctica en los proyectos de la vida real.

El uso de este modelo de madurez para identificar los seis elementos bsicos de BPM, que no elaboran de forma
explcita en el proceso de evaluacin de la madurez y los diversos estados de madurez de este modelo. Ms bien tenemos
una visin esttica y se discuten las seis reas de capacidad como elementos centrales de BPM.

procesos han de ser diseados, ejecutados, administrado y medido de acuerdo con las prioridades estratgicas y

3 Presentacin de los Elementos seis principales de BPM

3.1 Informacin general


procesos empresariales que permiten la accin continua y eficaz para mejorar el rendimiento del negocio. Los

La consolidacin de la literatura relacionada, la fusin de tres modelos de madurez BPM existentes, los estudios
Delphi internacionales posteriores y los estudios de casos dio lugar a un conjunto de factores nidas bien de fi que en
conjunto constituyen una comprensin holstica de BPM (de Bruin 2009 ). Cada uno de los seis elementos bsicos
representa un factor crtico de xito para la Gestin de Procesos de Negocio. Por lo tanto, cada elemento, tarde o
temprano, tiene que ser considerado por las organizaciones que luchan por el xito con BPM. Para cada uno de estos
seisestratgico
factores, los
(o estudios Delphise
sincronizacin) consenso hallazgo
define como (de Bruin
la relacin y Rosemann
estrecha 2007 ) Proporciona
de las prioridades un nivel adicional
de la organizacin y los de
detalle, los llamados reas capacidad. Ambos factores y reas de capacidad se muestran en la Fig. 2 .

Nuestro modelo se distinguen seis elementos principales crticos de BPM. Estos son la alineacin estratgica, la
gestin, mtodos, tecnologa de la informacin, la gente, y la cultura.

Alineacin estratgica: BPM debe estar en consonancia con la estrategia global de una organizacin. Alineamiento
Los elementos centrales Seis de Gestin de Procesos de Negocio 111

factores
Alineacin tecnologa
M G ecnanrevo sdohte C elpoe P erutlu
estratgica Informacin

Planificacin de Proceso de Sensibilidad


Diseo de procesos & Diseo de procesos & Habilidades de proceso y
Mejora de toma de Gestin al proceso de
Modelado Modelado Pericia
Procesos Making cambio

Roles de proceso Proceso de Proceso de Conocimiento


Estrategia y la capacidad del Los valores del proceso y
y Implementacin & Implementacin & de Gestin de

reas de capacidad
proceso de ligamiento Creencias
Responsabilidades Ejecucin Ejecucin Procesos

Proceso de Las mtricas de proceso y Proceso de Proceso de


proceso de
Arquitectura Actuacin Seguimiento y Seguimiento y
Educacin y Comportamientos
Empresarial Enlace Controlar Controlar proceso Proceso

las actitudes de

La mejora de La mejora de Liderazgo atencin a


proceso Relacionados Colaboracin en
Las medidas de proceso procesos & procesos &
normas los procesos
Innovacin Innovacin

Proceso de Cumplimiento Programa de proceso Programa de proceso Gestin de Proceso de


Clientes y Grupos de Gestin de & Gestin de & Gestin de proceso Gestin de Redes
de Inters Procesos proyectos proyectos lderes Sociales

Higo. 2 Los seis elementos bsicos de BPM

cartera estratgica; Burlton 2014 ). A cambio, las capacidades de proceso espec fi cos (por ejemplo, la ventaja competitiva

en trminos de tiempo para ejecutar o cambiar un proceso) pueden ofrecer oportunidades para informar al diseo de la

estrategia que conduce a las estrategias de proceso habilitado.

Gobernancia: gobierno BPM establece la rendicin de cuentas adecuada y transparente en trminos de roles y
responsabilidades de los diferentes niveles de BPM, incluyendo la cartera, programa, proyecto, y las operaciones
(Spanyi 2014 ). Otro foco est en el diseo de los procesos de toma de decisiones y de recompensa para guiar las
acciones relacionadas con el proceso.

mtodos: Mtodos en el contexto de BPM se definen como el conjunto de herramientas y tcnicas que apoyan y
permiten a las actividades a lo largo del ciclo de vida del proceso y dentro de las iniciativas de BPM en toda la
empresa. Ejemplos de ello son los mtodos que facilitan el modelado de procesos o anlisis de procesos y
tcnicas de mejora de procesos (Dumas et al. 2013 ). Seis Sigma es un ejemplo de un enfoque de BPM que tiene
en su centro un conjunto de mtodos integrados de BPM (Conger 2014 ).

Tecnologa Informacin: soluciones basadas en TI son de significacin para las iniciativas de BPM. Con un
enfoque tradicional en el anlisis de procesos (por ejemplo, el control estadstico de procesos) y el apoyo de
modelado de procesos, soluciones de TI relacionados con BPM-cada vez se manifiestan en forma de sistemas de
informacin consciente de los procesos (PAIS) (Dumas et al. 2005 ). Proceso de conciencia significa que el
software tiene un conocimiento explcito del proceso que necesita ser ejecutado. Tal conciencia proceso podra
ser el resultado de la entrada en forma de modelos de procesos o podra ser incorporado de manera ms
implcita en la forma de procesos no modificables (como en aplicaciones bancarias o de seguros tradicionales).

Gente: Las personas como un elemento central de BPM se define como individuos y grupos que continuamente
mejoran y aplican sus habilidades de gestin de procesos y de procesos
M. y J. Rosemann vom Brocke

y el conocimiento con el fin de mejorar el rendimiento del negocio. En consecuencia, este factor capta las
capacidades de BPM que se reflejan en el capital humano de una organizacin y su ecosistema.

Cultura: La cultura incorpora los valores colectivos de un grupo de personas (Schein


2004 ) Y los estudios de casos comparativos demuestran claramente el fuerte impacto de la cultura en el xito
de BPM (de Bruin 2009 ). La cultura es sobre la creacin de un entorno propicio que complementa las diversas
iniciativas de BPM. La investigacin ha identi fi cados los valores espec fi cas de organizacin de apoyo para
BPM, as como mtodos para medir y seguir desarrollando una cultura organizacional de apoyo
(BPM-Schmiedel et al. 2013 ). Sin embargo, hay que reconocer que el impacto de las actividades relacionadas
con la cultura tiende a tener un horizonte de tiempo mucho ms largo que las actividades relacionadas con
cualquiera de los otros cinco factores.

Los seis factores identi fi cados en este modelo de madurez BPM estn fuertemente conectados a tierra en la literatura.

Un resumen de la literatura muestra el apoyo a estos factores se muestra en la Fig. 3 .

En lo que sigue, vamos a elaborar en las reas de capacidad que se descomponen ms cada uno de estos seis
factores. En este sentido, sobre todo extraer de los resultados de una serie de estudios internacionales de Delphi que
participan expertos de BPM de los EE.UU., Australia y Europa (de Bruin y Rosemann 2007 ). Slo podemos dar una
breve descripcin de cada uno de los seis factores en las siguientes secciones y se refieren a los captulos de este
manual para un conocimiento ms profundo por factor.

Factor Fuente

Alineacin estratgica Elzinga et al., 1995; Hammer, 2001; Hung, 2006; Jarrar et al., 2000;
Pritchard y Armistead, 1999; Pa KY y Tang KH, 2000; Zairi, 1997; Zairi
y Sinclair, 1995

Gobierno Braganza y Lambert, 2000; Gulledge y Sommer, 2002; Harmon, 2005;


Jarrar et al., 2000; Pritchard y Armistead, 1999

mtodos Adesola y Baines, 2005; Harrington, 1991; Kettinger et al. 1997; Pritchard y
Armistead, 1999; Zairi, 1997

Tecnologa de la Informacin y Gulledge Sommer, 2002; Hammer y Champy, 1993;


McDaniel, 2001

Gente Elzinga et al., 1995; Hung, 2006; Llewellyn y Armistead, 2000; Pritchard y
Armistead, 1999; Zairi y Sinclair, 1995; Zairi, 1997

Cultura Elzinga et al., 1995; Llewellyn y Armistead, 2000; Pritchard y Armistead,


1999; Spanyi de 2003, Zairi, 1997; Zairi y Sinclair, 1995

Higo. 3 Los seis elementos bsicos de BPM en la literatura 112


113

3.2 Alineacin estratgica

La alineacin estratgica se define como la relacin estrecha de las prioridades de la organizacin y los procesos
empresariales
procesos deque permiten la accin continua y eficaz para mejorar el rendimiento del negocio. Cinco reas de
negocio
capacidades diferentes han sido identi fi cada como parte de una evaluacin de la alineacin estratgica de BPM.

Una estrategia impulsada plan de mejora de procesos capta el enfoque general de la organizacin hacia BPM.
El plan de mejora de procesos debe derivarse directamente de la estrategia de la organizacin, y describen
cmo las iniciativas de mejora de procesos van a cumplir con los objetivos estratgicos priorizados. Esto
o los datos basados en el tiempo, y dependern de la estratgica Los seis elementos ncleo de la gestin de
permite una clara articulacin de los bene fi cios corporativos de iniciativas BPM. El plan de mejora de
procesos tambin proporciona informacin relacionada con cmo la iniciativa BPM se refiere a los proyectos
subyacentes, tales como la implementacin de un sistema empresarial.

Un elemento central de la alineacin estratgica, en el contexto de BPM, es el bidireccional


vnculo entre
eficaces. la estrategiapueden
KPI relevantes y los procesos de negocio.
ser diferentes en su Los procesos
naturaleza, de negocio
incluyendo contribuyen
financiero, directamente
cuantitativa, a la
cualitativa,
estrategia? Las estrategias de organizacin incorporan explcitamente las capacidades de proceso? A modo de
ejemplo, podemos saber qu procesos se ven afectados por un cambio de la estrategia? Qu procesos podra
convertirse en un cuello de botella en la ejecucin de la estrategia? Es la estrategia diseada y continuamente
revisado a la luz de las capacidades de los procesos actuales y emergentes? Cmo se deberan asignar
recursos escasos a los procesos de la competencia? Qu procesos son fundamentales para la organizacin y
traduccin de los objetivos
debe ser ejecutado en-casaestratgicos parabsicas)?
(competencias procesarQu
espec fi c-objetivos
procesos y facilita elpara
son candidatos control de procesos de
la externalizacin
procesos o la deslocalizacin (Bhat et al. 2014 )? metodologas comunes, como la Estrategia de Mapas (Kaplan y
Norton 2004 ) Juegan un papel importante en la vinculacin de la estrategia y el diseo del proceso.

Una arquitectura de procesos empresariales es la abstraccin ms alto nivel de la jerarqua real de los procesos
jerarqua de cascada, orientada al proceso, y costeffectively medido KPI proporciona una fuente valiosa para la
de negocio que permitan impulsado por el valor y (Aitken et al. 2014 ; Spanyi 2014 ). A fi nido arquitectura bien-de
proceso de la empresa representa claramente qu existen importantes procesos de negocio, describe la cadena
de valor espec fi co-empresa industria- /, y capta los procesos que apoye a esta cadena de valor, por ejemplo,
las finanzas, gestin del capital humano, o de servicios de TI. Una arquitectura de procesos bien diseado
proporciona una visualizacin de alto nivel a partir de una visin de proceso y complementos, y no rplicas, las

yestructuras
compartidaorganizativas.
de las salidasAdems, sirvey como
del proceso el paisaje clave
los indicadores de proceso principal yrelacionados
de rendimiento proporciona (KPI).
un punto
Unade partida
para ms anlisis y modelos de proceso detallado. Modelos de referencia (vom Brocke 2006 ) Puede
proporcionar el conocimiento orientado a dominio para derivar una arquitectura de procesos espec fi
co-empresa (Houy 2014 ).

Con el fin de ser capaz de evaluar el rendimiento actual de proceso, es importante tener una comprensin clara
M. y J. Rosemann vom Brocke

controladores para el proceso empresarial especfico (vom Brocke et al. 2014 ; Franz et al. 2011 ). En la medida de lo posible,

dichos indicadores clave de rendimiento deben ser estandarizados a travs de los diversos procesos y, en particular, a travs

de las diferentes variantes del procedimiento (por ejemplo, en diferentes pases). Slo una normalizacin, el rendimiento del

proceso permite el anlisis del rendimiento de procesos cruzados coherente (por ejemplo, qu procesos pueden explicar una

cada en la satisfaccin global del cliente?). A menudo, igualmente importante, pero ms di fi culto de medir, son los

indicadores clave de rendimiento relacionados con las caractersticas de todo un proceso, como fl exibilidad, la fiabilidad o la

conformidad.

Las estrategias suelen estar ntimamente ligados a los individuos y en los grupos de inters influyentes. Por lo tanto,
una evaluacin
precisas estratgica
deben ser de fi nido.de BPM tiene que evaluar las prioridades reales de principales clientes y otras partes
114

interesadas, como la alta direccin, los accionistas, los rganos de gobierno, etc. Por ejemplo, se puede observar
que un cambio de un CEO a menudo tendr que signi fi impacto de peralte en la popularidad (o no) de BPM incluso
si la estrategia de fi cial sigue siendo el mismo. La consideracin de las partes interesadas tambin incluye una
investigacin de qu tan bien los procesos con los puntos de contacto ( "momentos de la verdad") a partes externas
son gestionados, qu tan bien los puntos de vista externo han sido considerados en el diseo del proceso, y qu
). Las funciones y responsabilidades de cada rol tienen que ser claramente especi fi ca, y las estructuras de informacin
influencia actores externos tienen sobre el proceso de diseo. Este punto de vista se puede llegar hasta el punto de
que las organizaciones diseen conscientemente los procesos de la forma en que son percibidos por sus socios de
negocios, y luego comenzar a posicionar sus servicios en estos procesos.

relacionados y tablas de decisiones complejas, como los Consejos y Comits de proceso Proceso de direccin (Spanyi 2014

3.3 Gobierno

BPMgovernance se dedica a la rendicin de cuentas adecuada y transparente en trminos de roles y responsabilidades


propietarios de acuerdo a su potencial proceso de jefe de los oficiales (CPO). Tambin abarca todos los comits
de los diferentes niveles de BPM (portafolio, programa, proyecto y operaciones). Adems, se encarga de la concepcin
de los procesos de toma de decisiones y de recompensa para guiar las acciones relacionadas con el proceso.

La clara de fi nicin y ejecucin consistente de BPM relacionados los procesos de toma de decisiones que
las acciones de gua en ambos casos previstos y no previstos es un reto fundamental para la gobernabilidad
toda la gama de funciones relacionadas con BPM, de los analistas de procesos de negocio para procesar los
BPM (Markus y Jacobson 2014 ). Adems de quien poder hacer cual decisin, la velocidad de la toma de
decisiones y la capacidad de in fl uir en la asignacin de recursos y respuestas organizativas para procesar
el cambio es importante. Esto requiere la alineacin con los procesos de gobierno relacionadas, tales como
la gestin del cambio de TI o de continuidad de negocio.

Un elemento central de la gestin de BPM es la de fi nicin de procesar las funciones y responsabilidades. Esto abarca
115

deben existir procesos para asegurar la vinculacin directa del rendimiento de los procesos con los objetivos
estratgicos. Mientras que la salida real del proceso se mide y evala como parte de la alineacin estratgica
del factor, la rendicin de cuentas y el proceso de
recoger las mtricas requeridas y vincularlos a criterios de rendimiento se considera como una parte
de la gestin de BPM (Scheer y Hoffmann 2014 ).
las normas de gestin de procesos debe estar bien definida y documentada. Esto incluye entre otros la
coordinacin de las iniciativas de gestin de procesos en toda la organizacin, y las directrices para las
medidas de establecimiento y la gestin de procesos, resolucin de problemas, la recompensa, y las
estructuras de remuneracin.
Los elementos centrales Seis de Gestin de Procesos de Negocio
controles de gestin de procesos como parte de los ciclos regulares de revisin de la cubierta de gobierno BPM para

mantener la calidad y actualidad de los principios de gestin de procesos (e.

g "proceso de reutilizacin antes del desarrollo del proceso.; "La ejecucin de procesos basados en la excepcin").
Encontrar el nivel adecuado de normalizacin de estos principios es un importante factor de xito de las iniciativas
de BPM (Tregear 2014 ). la gestin del cumplimiento adecuado constituye otro componente clave de los controles
de gestin de procesos (Spanyi 2014 ).

3.4relacionados
Mtodoscon la comunicacin de estos modelos y mtodos de escalamiento de facilitar la ejecucin del proceso.

Mtodos, en el contexto de BPM, han sido de fi ne como las herramientas y tcnicas que apoyan y permiten a las
actividades consistentes en todos los niveles de BPM (cartera, programa, proyecto y operaciones). mtodos distintos
se pueden aplicar a las principales etapas, discretas del ciclo de vida del proceso. Esta caracterstica, que es
exclusivo de los "mtodos" y "factores de tecnologa de la informacin", ha dado lugar a reas de capacidad que
reflejen las etapas del ciclo de vida proceso en lugar de capacidades espec fi cos de BPM mtodos o tecnologas de
la informacin. Una ventaja de asociar la capacidad mtodo con una etapa del ciclo de vida espec fi co proceso es
un mtodo que puede ser evaluado con respecto a un propsito especfico. Por ejemplo, es posible evaluar los
mtodos espec fi cos utilizados para el diseo de procesos como algo distinto de los que se utilizan para mejorar los
procesos. Por lo tanto, la dimensin mtodos se centra en las necesidades especficas de cada ciclo de vida del
transformar los modelos de procesos en los procesos de negocio ejecutables especi fi caciones. Mtodos
proceso, y considera elementos tales como la integracin de los mtodos de proceso del ciclo de vida entre s y con
otros mtodos de gestin, el apoyo a los mtodos proporcionados por la tecnologa de la informacin y la
sofisticacin, la idoneidad, la accesibilidad y la utilizacin real de mtodos dentro de cada etapa.

El diseo del proceso y el modelado se relaciona con los mtodos utilizados para identificar y conceptualizar
actual (tal cual) los procesos de negocio y los procesos futuros (a-ser). El ncleo de tales mtodos es no slo
para procesar tcnicas de modelado, sino tambin para procesar los mtodos de anlisis (Dumas et al. 2013 ;
Sharp y McDermott 2009 ).
aplicacin de proceso y ejecucin abarca las siguientes etapas del ciclo de vida. mtodos relacionados ayudan a
M. y J. Rosemann vom Brocke

los control de procesos y medicin etapa del ciclo de vida del proceso se relaciona con los mtodos que proporcionan una

gua para la recoleccin y consolidacin de los datos processrelated. Estos datos pueden estar relacionados con el control

de procesos (por ejemplo, riesgos), o podran ser las medidas de rendimiento de proceso (por ejemplo, tiempo, costo y

calidad).

los mejora de procesos y la innovacin etapa incluye todos los mtodos que faciliten el desarrollo de
procesos de negocio mejorados. Esto incluye enfoques que apoyan
las actividades de mejora de procesos (por ejemplo,
re-secuenciacin de los pasos del proceso), la innovacin de procesos (por ejemplo, tcnicas de innovacin de procesos de

diseo-led), la utilizacin de proceso (mejor uso de los recursos existentes, como las personas, datos o sistemas), y la

informacin
derivacin dede PAIS, por
procesos ejemplo
(modelos de areferencia,
travs delain-memory-bases de datos
evaluacin comparativa, etc.116
.).

El componente de evaluacin proceso de gestin de proyectos y gestin de programas evala los


mtodos que se utilizan para la gestin global de toda la empresa de BPM y de los proyectos de BPM fi
cos. Esto ltimo requiere una slida integracin de BPMmethods con los enfoques de gestin de
proyectos espec fi cos (por ejemplo, PMBOK, PRINCE 2).
consciente de los procesos" (Dumas et al. 2005 ). Los recientes aumentos en la capacidad de procesamiento de la

3.5 Tecnologa de la Informacin


sistemas de gestin de casos. Toda esta categora de software es a menudo etiquetado "sistemas de informacin

Tecnologa de la informacin (TI) se refiere a los sistemas de software, hardware, e informacin que permitan y
actividades de los procesos de apoyo. Como se indica, la evaluacin de la IT como uno de los elementos centrales de
BPM est estructurado de una manera similar a la de los mtodos de BPM, y tambin se refiere a las etapas de proceso
del ciclo de vida. Al igual que en la dimensin de los mtodos, los componentes de TI se centran en las necesidades
especficas de cada etapa del proceso del ciclo de vida y se evalan desde puntos de vista tales como personalizacin, la
(Ouyang et al. 2014 ). Esto tambin incluye soluciones relacionadas, tales como motores de reglas de negocio o
idoneidad de la automatizacin y la integracin con soluciones complementarias (por ejemplo, la computacin social,
aplicacin mvil, el cloud computing, motores de reglas de negocio). Una visin general de las soluciones de TI para BPM
es proporcionada por Sidorova et al. ( 2014 ). Otros criterios de evaluacin capturan la sofisticacin, la idoneidad, la
accesibilidad y el uso de tales TI dentro de cada etapa.

de procesos ejecutables en las especi fi caciones y el posterior trabajo fl ejecucin de procesos basados en flujo,

Soluciones informticas para el diseo del proceso y el modelado cubrir el soporte (semi) automtico que permite la

derivacin de los modelos de procesos de registro de archivos (minera proceso) (van der Aalst 2011 ), Y el soporte de

herramientas para el modelado de procesos de negocio y el anlisis (por ejemplo, la animacin de procesos, simulacin de

procesos) (van der Aalst 2014 ).

la implementacin de procesos de TI habilitado y ejecucin se centra en la transformacin automtica de modelos


de Negocio 117

(Plattner y Kruger 2014 ), Permitir nuevos principios de diseo del proceso, incluyendo la gestin de procesos
sensible al contexto y en tiempo real (vom Brocke et al. 2013 ).
control de procesos y medicin soluciones facilitan la (semi) la gestin de procesos automatizados escalada,
manejo de excepciones, la visualizacin de rendimiento (por ejemplo, cuadros de mando), y el control de procesos.
Hay que integrarse en el paisaje corporativo una gran demanda de este tipo de soluciones (por ejemplo, a travs
de los sistemas de cuadro de mando integral).

Herramientas para el mejora de procesos y la innovacin proporcionar apoyo (semi) automatizada para la generacin de

procesos de negocio mejorados. Estas podran ser las soluciones que proporcionan gil (es decir, el autoaprendizaje)

herramientas que ajustan continuamente los procesos de negocio basados en los cambios de contexto.

Proceso de gestin de proyectos y gestin de programas herramientas facilitan la gestin general de


los diferentes tipos de iniciativas BPM. Proporcionan entre otros sistemas de apoyo de decisin para los
dueos del proceso.

3.6 Las personas

Mientras que el factor de tecnologa de la informacin cubierto recursos relacionados con las TI, el factor "personas"
juntos conlos
comprende el recursos
fin de lograr los resultados
humanos. deseados
Este factor del proceso.
se define como losLos elementos
individuos centrales
y grupos que Seis de Gestinmejoran
continuamente de Procesos
y
aplican sus habilidades y conocimientos de procesos y gestin de procesos para mejorar el rendimiento del negocio.

aptitudes de proceso y experiencia se concentra en la amplitud y la profundidad de las capacidades de los


actores involucrados en la luz de los requisitos espec fi cos de un proceso. Esta es un rea importante para la
capacidad de los propietarios del proceso y todos los actores involucrados en la gestin y el funcionamiento de
un proceso. Adems de las habilidades tcnicas y metodolgicas, habilidades sociales y comunicativas son clave
para el conjunto de habilidades de los profesionales de BPM exitosas (Bergener et al. 2012 ).

el conocimiento de gestin de procesos consolida el conocimiento explcito y tcito acerca de los principios y
prcticas de BPM. Se evala el nivel de comprensin de BPM, incluyendo el conocimiento de los mtodos de
gestin de procesos y tecnologa de la informacin, y el impacto que estos tienen en los resultados de
procesos de negocio (Karagiannis y Woitsch 2014 ). En particular, los analistas de procesos de negocio y el
grado en que se pueden aplicar sus conocimientos de gestin de procesos para una variedad de procesos
son evaluados dentro de esta rea de capacidad.

proceso enseanza y aprendizaje mide el compromiso de la organizacin para el desarrollo y el


mantenimiento continuo de los procesos relevantes y habilidades de gestin de procesos y el
conocimiento. La evaluacin abarca la existencia, el alcance, la idoneidad, el alcance de la puesta en
marcha, y el xito real (medido por el nivel de aprendizaje) de los programas de educacin de BPM. Otros
artculos se dedican a la cali fi cacin de los educadores y los programas de BPM BPM fi cacin cados.

Colaboracin en los procesos y la comunicacin considera las formas en que los individuos y los grupos trabajan
M. y J. Rosemann vom Brocke

Esto incluye la evaluacin correspondiente de los patrones de comunicacin entre los actores del
proceso, y la manera en que se descubre el conocimiento del proceso relacionado, explorado, y
difundido.
El "pueblo" rea de la capacidad final est dedicado a Los lderes de gestin de procesos.
La evaluacin de acuerdo con este elemento evala la voluntad de dirigir, asumir la responsabilidad, y ser
responsable de los procesos de negocio. Entre otros, la capacidad de esta rea tambin captura el grado
en que las habilidades de liderazgo deseadas del proceso y estilos de direccin real de prctica.

3.7que
Cultura
los procesos tienen prioridad sobre los recursos). 118

La cultura, la sexta y final BPM elemento central, se refiere a los valores colectivos y creencias que las actitudes y
comportamientos relacionados con el proceso de forma para mejorar el rendimiento empresarial. A pesar de su
relevancia probada, la cultura ha sido poco investigado en BPM durante aos (vom Brocke y Sinnl 2011 ). Slo ms
recientemente, se han hecho avances signi fi no puede comprender el papel de la cultura en BPM. Los valores
espec fi cos han sido identi fi cados, que son esenciales para los objetivos de BPM reunin, a saber, los valores del
comportamiento processrelated real (por ejemplo, la disposicin a cumplir con el diseo del proceso o la medida en
CERT do ustomer-orientacin, mi xcelencia, r esponsabilidad y t eamwork (Schmiedel et al. 2013 ). Los instrumentos de
medicin estn disponibles para evaluar la aptitud fi cultural de una organizacin de acuerdo con estos valores y
medidas han sido estudiadas para desarrollar an ms la cultura de una organizacin en consecuencia (Schmiedel
et al. 2014 ). Basado en el modelo de madurez, las siguientes capacidades relacionadas han sido identi fi cado:

de cuestionar las prcticas de BPM existentes a la luz de las posibles mejoras en los procesos. Tambin captura el

Capacidad de respuesta a cambios en los procesos es acerca de la receptividad general de la organizacin para
procesar el cambio, la propensin de la organizacin para aceptar el cambio de procesos, y la adaptacin.
Tambin incluye la capacidad para el cambio al proceso de lmites entre funciones sin problemas y para las
personas que acten en el mejor inters del proceso.

Los valores de proceso y creencias investiga el amplio proceso de pensamiento dentro de la organizacin. Por
por BPM forman un elemento de evaluacin adicional en el factor de "cultura". Esto incluye, entre otros, la voluntad
ejemplo, los miembros de la organizacin, naturalmente, ver los procesos como la manera en que se hacen
las cosas? Los "procesos" juegan un papel destacado en las declaraciones de visin de la empresa, misin,
valores? (Vom Brocke et al. 2010 ). Adems, esta rea se concentra en la capacidad de las creencias comunes y
valores de los actores clave de BPM. Entre ellos se encuentra la longevidad de BPM, expresada por la
profundidad y amplitud del compromiso continuo de BPM.

los actitudes y comportamiento de los procesos de los que estn involucrados en y aquellos que estn afectados
Los elementos centrales Seis de Gestin de Procesos de Negocio 119

atencin liderazgo para la gestin de procesos cubre el nivel de compromiso y atencin a los procesos y la gestin
de procesos mostrados por los ejecutivos de alto nivel, el grado de atencin que se presta a procesar en todos los
niveles y la calidad de la direccin del proceso. Por ejemplo, hacer "procesos" aparecen regularmente como un
trmino en las presentaciones de los ejecutivos de alto nivel de la organizacin?

Finalmente, redes sociales de gestin de procesos comprender la existencia e influencia de las comunidades
de BPM de la prctica, el uso de las tcnicas de redes sociales (e.
g., Yammer), el reconocimiento y la utilizacin de las redes informales de BPM.

4 Conclusin y Perspectivas

En este captulo destinado a proporcionar una breve descripcin de un marco de BPM que consta de seis
elementos bsicos. Cada elemento representa un factor clave de xito para la implementacin de BPM en la
prctica. Nos referimos a un modelo de madurez BPM bien establecido y validado empricamente con el fin de
identificar a los seis elementos bsicos de BPM: alineacin estratgica, gobierno, mtodos, tecnologa de la
informacin, la gente y la cultura.

Estos elementos a tierra proporcionan la estructura primaria de la BPMHandbook a la mano. Los siguientes
captulos presentan las contribuciones a cada uno de estos elementos y han sido proporcionados por los lderes
de opinin ms reconocidos en estas reas. Aunque se centra en un elemento especfico cada contribucin
tambin considera las relaciones con los otros elementos. Estamos presentando contribuciones de acadmicos,
as como estudios de caso de los practicantes. Algunos son de naturaleza ms tcnica, un poco ms orientado a
los negocios. Algunos se ven ms en el lado del comportamiento de BPM, mientras que otros estudian los
detalles conceptuales de metodologas avanzadas. Al proponer esta estructura, el lector puede captar lo que
consideren ms apropiado para su situacin individual. Confiamos en que la discusin de estos seis elementos
bsicos y las correspondientes reas de capacidad ayuda a que la visin integral sobre la gestin de procesos
de negocio ms tangible.

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Parte II
Mtodos

En la tradicin de BPM, el diseo de mtodos, herramientas y metodologas de modelado de procesos ha


atrado una gran cantidad de inters en la comunidad BPM. Esta seccin cubre el amplio conjunto de
normas y directrices sobre cmo proceder en las diversas etapas de BPM, mtodos que a menudo
forman la base de conocimientos ms tangible en BPM.

Por lo menos tres niveles de mtodos pueden ser diferenciadas. En primer lugar, las tcnicas individuales fi
proceso espec proporcionan una gua para modelar, analizar, animacin, simulacin, la mejora o la
automatizacin de un proceso. Una segunda clase de mtodos cubre todo el ciclo de vida del proceso de negocio,
aunque a menudo con diferentes niveles de nfasis en las fases del ciclo de vida individuales. Seis Sigma y Lean
Management son destacados representantes de esta clase de metodologas. En tercer lugar, y lo ms amplia en
su alcance, son los mtodos que guan el para toda la empresa puesta en marcha de BPM como una capacidad
corporativa. Es caracterstico de la situacin actual de BPM que el conjunto de conocimientos sobre el primer tipo
de mtodos es rico, que un nmero del segundo tipo de mtodos se utilizan ampliamente, aunque por lo general
incompleta, y que los representantes del tercer tipo de metodologas de BPM estn todava en su infancia. Por
todas estas metodologas es especialmente importante tener en cuenta los diversos contextos de iniciativas BPM
ya que cualquier ts-todo de una sola tamao- fi solucin es probable que falle. La amplitud de esta seccin es un
claro indicador de la gran cantidad de actividad e inters en esta rea, as como el requisito continuo para
desarrollar y consolidar metodologas de BPM.

En el primer captulo de esta seccin, Sue Conger describe Seis Sigma, una de las metodologas ms populares
de gestin de procesos de negocio del ciclo de vida, se explican las tcnicas clave, da ejemplos, y posiciona Seis
Sigma en BPM. Una capacidad clave en el anlisis y rediseo de procesos de negocio es la abstraccin. En el
segundo captulo de esta seccin, Artem Polyvyanyy, Sergey Smirnov, y Mathias Weske presentan una metodologa
abstraccin proceso-modelo que incluye las reglas del proceso de transformacin de ayudar a los usuarios se
centran en las partes ms significativas de un modelo de proceso en una situacin especfica de modelado c.

Aunque no hay escasez de recomendaciones para modelar procesos de negocio, la disciplina de la


evaluacin del proceso de modelo no ha madurado en la misma medida.
Parte II Mtodos

Hajo Reijers, Jan Mendling, y Jan Recker frente a este reto en el tercer captulo de esta seccin mediante la
propuesta de un marco para la evaluacin integral de los modelos de procesos de negocio. Una forma de
mejorar la calidad de los modelos de proceso y posterior proceso de anlisis es el uso de bloques de
construccin semntica. En el cuarto captulo, Jrg Becker, Daniel Pfeiffer, Michael Rackers, Thorsten Falk, y
Matthias Czerwonka introducir y aplicar imagen, una comparativamente simple enfoque de modelado de
procesos rentable que reduce la complejidad. Como parte de la gran cantidad de tcnicas de modelado de
procesos, primeros intentos hacia la estandarizacin han surgido, el candidato ms prominente entre los
cuales es la notacin de modelado de procesos de negocio (BPMN). El captulo quinto, de Gustav Aagesen y
John Krogstie, da una visin general de BPMN 2.0 y discute su aptitud fi para el anlisis de procesos, incluidos
los informes de experiencias prcticas. Un desafo particular en el modelado de procesos es la gestin de
variantes de procesos de negocio, algo que se comprueba en las iniciativas de modelado distribuido a gran
escala. El sexto captulo, de Manfred Reichert, Alena Hallerbach, y Thomas Bauer, se analiza cmo estas
variantes del procedimiento pueden ser gurada y gestionado durante el ciclo de vida de los modelos de
procesos con fi. Los autores se basan en la experiencia de una serie de estudios de casos en la industria del
automvil, cuidado de la salud, y los dominios del sector pblico.

Mientras que un enfoque dentro de la organizacin hacia el modelado de procesos sigue siendo dominante,
existe una demanda creciente de las actividades de modelizacin entre organizaciones que conceptualizan
adecuadamente redes enteras de valor. Dos captulos estn dedicados a este dominio. El captulo de Alistair Barros
presenta una tcnica de modelado de procesos de coreografa para varios niveles de abstraccin, que incluye las
etapas de re fi namiento requeridos. En un estudio integral de casos, Mikael Lind y Ulf Seigerroth utilizan Intersport
en el captulo siguiente para ilustrar los requisitos de palabra verdadera del diseo del proceso interorganizacional.
Centrndose en la alineacin estratgica, los autores describen el modelado de procesos de colaboracin en este
caso especfico.

Dos captulos se concentran en soluciones avanzadas que facilitan el diseo y anlisis de los procesos de negocio.
Agnes Koschmider y Andreas Oberweis proponen un editor basado en recomendacin para el modelado de procesos.
Ya ampliamente utilizado en muchas aplicaciones basadas en la Web, los sistemas de recomendacin apenas han
entrado en el mundo del modelado de procesos de negocio. En el dcimo captulo, Wil van der Aalst discute la
simulacin de procesos como una de las tcnicas de anlisis de proceso cuantitativo clave, que proporciona una
introduccin nica para procesar simulacin. Aparte de los aspectos fundamentales del tema, el captulo 15 enumera los
riesgos o peligros potenciales () de la utilizacin de simulacin que ser fuerte influencia futuras investigaciones y
prcticas de BPM.

En esta seccin se cierra con dos estudios de caso: Islay Davies y el informe de Michael Reeves en las
experiencias del Tribunal de Justicia de Queensland como parte de su proceso de seleccin de la herramienta
gestin de procesos, y Florian Johannsen, Susanne Leist, y Gregor Zellner informe sobre su experiencia con la
aplicacin de los Seis Sigma en un banco de la automocin.

1. Seis Sigma y Gestin de Procesos de Sue Conger 124


125

2. Procesos de Negocio Modelo de la abstraccin

por Artem Polyvyanyy, Sergey Smirnov y Mathias Weske

3. Procesos de Negocio Gestin de la Calidad por Hajo A. Reijers,


Jan y Jan Mendling Recker

4. Proceso de Negocio Semntica Modelizacin y Anlisis


de Jrg Becker, Daniel Pfeiffer, Michael Rackers, Thorsten Falk, Matthias Czerwonka

5. BPMN 2.0 para el Modelado de Procesos de Negocio de


Gustav Aagesen y John Krogstie

6. Gestin del ciclo de vida de los Procesos de Negocio Las variantes de Manfred
Reichert, Alena Hallerbach, Thomas Bauer

7. Proceso de Modelado Coreografa por


Alistair Barros

8. Colaboracin Modelado de Procesos y Diseo: El estudio de caso Intersport de Mikael Lind


y Ulf Seigerroth

9. Recomendacin basada en los Procesos de Negocio Diseo de


Agnes Koschmider y Andreas Oberweis

10. Proceso de Simulacin de Negocios Gua de supervivencia por Wil


van der Aalst MP

11. Herramienta de seleccin BPM. El caso del Tribunal de Justicia de Queensland por Islay
Davies y Michael Reeves

12. Implementacin de Seis Sigma para la mejora de los procesos de negocio a un banco Automotive

por Florian Johannsen, Susanne Leist y Gregor Zellner Parte II Mtodos


Seis Sigma Gestin de Procesos de Negocio y

Sue Conger

Abstracto gestin de procesos de negocio carece de un conjunto integrado de mtodos de anlisis para la eliminacin de los

pasos del proceso que no sean necesarios, identificando ineficientes o ineficaces pasos del proceso, o simplemente determinar

qu pasos del proceso se centre en mejorar. A menudo, las herramientas y tcnicas de Seis Sigma, una orientacin al error

proo-fi ng que se origin en el movimiento de la calidad de la dcada de 1980, stas se prestan para esas tareas. En este

captulo se de fi ne varias tcnicas de Six Sigma y la muestra a travs de un estudio de caso de cmo pueden ser utilizados para

mejorar los procesos de fi cientes. Seis Sigma combinado con tcnicas de eliminacin de residuos magra puede aadir un valor

significativo a un proyecto de mejora de procesos.

1. Introduccin

Las organizaciones deben mejorar constantemente su funcionamiento para seguir siendo competitivos. Sin embargo,
surgen problemas en la traduccin de la estrategia de procesos de negocio reales, los cuales desempean algn trabajo
(Kaplan y Norton 2001 ). Adems, mediante la mejora de los procesos de negocio, el capital intelectual de los
trabajadores aumenta a travs del entendimiento aadido de su papel en la organizacin ya travs de la eliminacin de
las carencias de recursos (Herremans e Isaac 2004 ).

Las organizaciones empresariales se componen de personas que realizan negocios diariamente a travs de la
promulgacin proceso. Las organizaciones que no administran sus procesos son menos eficaces que los que lo hacen
(Rummler y Brache 1995 ). Adems, las organizaciones que asignan a los procesos de tecnologas de la informacin, pero
no manejan el proceso, estn perdiendo su mayor parte de su dinero.

S. Conger (*)
Satish Gupta y Yasmin College of Business, Universidad de Dallas, Irving, TX, EE.UU.

Departamento MIS, Universidad de Rhodes, Grahamstown, Sudfrica

Facultad de Informtica, Universidad de Sudfrica, Johannesburgo, Sudfrica e-mail: sconger@udallas.edu

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S. Conger

Como Dorgan y Dowdy ( 2004 ) Demostraron en su estudio de la intensidad de IT


el despliegue frente a la intensidad de la gestin de procesos, las empresas que gestionan de forma activa ni procesos ni
invierten en tecnologa para apoyar el trabajo de retorno del 0% en las inversiones en ambos. Las empresas que
invierten en tecnologa, pero no gestionan sus procesos, en esencia, que lanzan la tecnologa en una situacin, pueden
regresar hasta un 2% de sus inversiones. Las empresas que gestionar activamente sus procesos de negocio, pero que
tienen una baja intensidad de tecnologa para apoyar el trabajo pueden experimentar tanto como el aumento de un 8%
de su inversin. Es decir, slo tiene que gestionar los procesos de negocio mejora la rentabilidad de la inversin a ciegas
sobre el uso de la tecnologa. Y, las empresas que tanto gestionar activamente los procesos de negocio y tienen una alta
intensidad de tecnologa de apoyo para el trabajo pueden experimentar tanto como el aumento de un 20% de su
inversin. Por lo tanto, la ganancia mxima se acumula desde el diseo inteligente proceso seguido por el despliegue de
tecnologa estratgica, inteligente para apoyar esos procesos.

distribuyen normalmente, los errores varan de la media, o 128


El primer paso en la gestin de procesos es entender los procesos, el trabajo esos procesos cumplir, y cmo
ese trabajo se relaciona con la estrategia de la organizacin (Rummler y Brache 1995 ). Cualquier proceso, etapa
de proceso o producto de procedimiento (por ejemplo, documentos, correo electrnico, datos, u otro producto de
una fase del proceso) que no contribuye a la estrategia de la organizacin o de su capacidad para cumplir con su
estrategia son los residuos. Valor de proceso se acumula en la medida en que ful fi LLS algn aspecto de la
propuesta de valor de la organizacin (Kaplan y Norton 2001 ). Por lo tanto, el objetivo general de la gestin de
procesos de negocio (BPM) es mejorar los procesos para optimizar el valor del cliente ful fi llment (Hassan et al. 2012
; Martnez et al. 2012 ; Rummler y Brache 1995 ). BPM utiliza tcnicas para medir, analizar y mejorar los procesos,
sin embargo, no existe un rgano nico de conocimiento o tcnicas que se aplican a BPM. Lean Six Sigma ofrece
tcnicas tiles para el anlisis y mejora de BPM (Ver tambin el captulo de Paul Harmon).

travs de la eliminacin de errores distribuidos normalmente. Si los resultados de error de un proceso se


1.1 Seis Sigma

programas de calidad modernos tienen sus races en la dcada de 1950 en los EE.UU. y en Japn, donde
Walter Shewhart y W. Edwards Deming populariz mejora continua del proceso que conduce a la
produccin de calidad. Seis Sigma es la prctica de mejora continua que sigue los mtodos desarrollados
en Motorola y se basa en la idea de que no hay ms de 3,4 defectos por milln son aceptables (Motorola 2009
). Esto significa que una empresa fi ful llenando un milln de pedidos por ao, y que tiene una sola
oportunidad de error por orden con correccin 3-sigma (99,95%) experimentar

66,738 errores frente a una compaa de 6-sigma (99,9997%), que experimentaran 3,4 errores. Como ingeniera
complejidad de los productos se ha incrementado (en las telecomunicaciones, por ejemplo, son posibles el potencial
para ms de 50.000 errores por producto), sin el tipo de gestin de la calidad proporcionada a travs de principios de
Seis Sigma, prcticamente todos los productos experimentara defectos.

El propsito de Seis Sigma es mejorar la calidad predecible de los productos y servicios desarrollados a
Seis Sigma Gestin de Procesos de Negocio y 129

Higo. 1 Seis sigma errores y las tasas de


1s 690.000 por milln de oportunidades (69% de tasa de error)
error (Personal (iSixSigma 2002 ))
2s 308.000 por milln de oportunidades (30,8%)

3s 66.800 por milln de oportunidades (6,7%)

4s 6,210 por milln de oportunidades (0,62%)

5s 230 por milln de oportunidades (02%)

6s 3.4 por milln de oportunidades (0,00003%)

promedio. Una desviacin estndar, o sigma, es una medida de la varianza de la media con reas iguales a cada lado
de la lnea media. Las tasas de error para los niveles de primero a sexto sigma se enumeran en la Fig. 1 ( es el
smbolo griego de sigma). Seis Sigma se esfuerza para la prctica del 99,9997% de precisin en el proceso.

Seis Sigma se puede combinar con los principios de fabricacin ajustada a prueba de errores y eliminar los residuos de
los procesos (Martnez et al. 2012 ). Los principios rectores de la magra son no hacer defectos, aceptar defectos, crear
variacin, repita los errores o defectos en la construccin (Ohno 1988 ). Lean Six Sigma combina la disciplina eliminacin de
desechos de manufactura esbelta con el objetivo la prevencin de defectos de Seis Sigma.

Seis ciclos de vida de proyectos Sigma DMAIC se nombran andDMADV, que se traducen para definir - medida
- Analizar - Mejorar - control y de fi ne - medida - analizar - disear -verify, respectivamente. En general, DMAIC es
el mtodo recomendado para la mejora de un proceso existente y DMADV es el mtodo recomendado para nuevo
diseo del proceso. Sin embargo, estos conjuntos de mtodos son ms similares que diferentes y todas las
actividades tienden a ser hecho para todos los proyectos (Linderman et al. 2006 ). Este documento se centra en las
partes analizar-mejorar el ciclo de vida de DMAIC. Cuando se aplica a los procesos de negocio y combinado con
los principios Lean, Six Sigma es til para eliminar los pasos fi cientes innecesarios o INEF de un proceso
mediante la aplicacin de tcnicas como el mapeo de procesos, SIPOC, anlisis de valor agregado, anlisis de
causa raz, anlisis de Pareto, de intercambio de ideas, la reduccin de la burocracia, simple Ingls, y as
sucesivamente (Johannsen et al. 2014 ; Rasmusson 2006 ). Estos son slo algunos de los cientos de tcnicas tiles
para identificar, priorizar, analizar, y los errores de fi jacin o fi ciencias en los procesos de INEF.

1.2 Proceso de Gestin

gestin y mejora de procesos requiere que se inclina - es decir la eliminacin de pasos innecesarios para la
mejora, la limpieza - que es el catin simplifica y mejora de los pasos restantes, y el enverdecimiento - que es
el uso potencial de la contratacin externa, la coproduccin, o la automatizacin (Conger 2011 ). La aplicacin
de varias tcnicas para la mejora de procesos cada paso se demuestra a travs del anlisis de una mesa de
servicio. Una iniciativa tpica de mejora de procesos somete a los siguientes pasos:

Mapear el proceso de negocio de destino

Identificar y eliminar los desechos


S. Conger

identificar los problemas

priorizar los problemas


Identificar problemas y causas profundas remediaciones
analizar las alternativas
Redisear el proceso de

Dentro de estas medidas, las tcnicas de Lean y Six Sigma se aplican a las tareas segn sea apropiado.
Tcnicas incluidas en este captulo son los mapas de procesos, la identi fi cacin de entrada, salidas y colaboradores
a travs de SIPOC, anlisis de valor agregado, anlisis de causa raz, la subcontratacin, la coproduccin, y la
automatizacin de los anlisis y rediseo de procesos. Estas tcnicas se aplican comnmente a una amplia gama de
problemas
GuardinoAyuda
tipos de proceso
Servicios y son (en
Escritorio representativos de los130
adelante Guardian). razonamientos utilizados para la mejora de procesos. Este
captulo se centra en la descripcin y ejemplificado cacin de estas tcnicas, ms que en la medicin real de su
efecto en trminos de rendimiento de seis sigma. En este sentido, las tcnicas de mejora de procesos que se
presentan en este captulo generalmente contribuyen a detectar y eliminar errores y la produccin de residuos dentro
de los procesos. Cada uno de estos mtodos se demuestra en el caso de mejora de procesos FLCO.

con siete empleados permanentes y muchas personas que se consideran gurs locales. Adems, el trabajo se subcontrata a

2 Proceso de Servicio de excursiones y anlisis de problemas

El propsito de una mesa de servicio es tomar las solicitudes que pueden ser cortes, servicio, o las solicitudes de
funcin de Escritorio Informtica Servicios Servicio (CSSD). Hay al menos un empleado SCCE en cada sitio; la sede cuenta
acceso, y satisfacerlas de acuerdo al tipo y prioridad. los procesos de la mesa de servicio se pueden formalizar a raz
de la biblioteca de infraestructura de TI, TI (ITIL ,
Rudd y Loyd 2007 ). En el caso, el proceso actual es conocido por ser propenso a errores de las solicitudes
perdidas, muchas solicitudes de apertura que se sabe que se han resuelto, superposicin de trabajo, y otros
temas. El proceso del caso y su anlisis se discuten en esta seccin.
personal que trabaja en casa en un momento dado. Ann E. es el gerente recin nombrado de apoyo responsable de la

2.1 Mapa de Procesos

Para permitir un anlisis del proceso, un mapa de procesos se desarrolla. mapas del proceso describen las actividades e
negocio. La compaa tiene cerca de 40.000 personas repartidas en seis ubicaciones geogrficas con tantos como 18.000
interacciones de todos los participantes en un proceso. Participantsmight incluye a las personas, las funciones, los

departamentos, las aplicaciones informticas, y organizaciones externas. Si el foco es el soporte de tecnologa de la informacin

para un proceso, se podra indicar tambin un anlisis ms detallado que muestra las bases de datos individuales que se accede

y / o actualizados por un proceso. El caso fromwhich se desarrollaron los ejemplos se encuentra por debajo.

FL Company (FLCO) es una compaa de 4 aos con el tanto en el trabajo y en casa los trabajadores de las cinco lneas de
Negocio 131

Hay tres niveles de asistencia tcnica: Nivel 1 (T1), Nivel 2 (T2), y Nivel 3 (T3). Todas las solicitudes comienzan en
T1, el nivel ms bajo de apoyo. Se espera Guardin de manejar 95% de la
1.000 contactos diarios, pero est manejando cerca de 750 llamadas por da. El otro 5% de los contactos y cualquier desborde de The Guardian

comienza en CSSD T1. Aproximadamente el 1% de los contactos se envan para su resolucin T2. T3, vendedores representan alrededor de

dos contactos por semana.

Telfono, correo electrnico, web y las formas son las formas predominantes utilizados para iniciar el contacto de la oficina de
servicio. En persona contactos son raros y son manejados por el CSSD T1. Tpicamente, se elige el mtodo de contacto de nuevo a un
cliente para que coincida con el mtodo utilizado para realizar la solicitud a menos que alguna otra medios de comunicacin es
especficamente fi solicitada. Adems, el sistema de gestin de entradas IMS debe actualizarse con el estado, pero no siempre sucede.

El proceso general es que un usuario inicia el contacto con un corte de luz, peticin o pregunta. La persona que llama se valida
como el personal y, si es necesario, el personal de contacto de base de datos (SCDB) de correo electrnico y el telfono de
informacin se actualiza. El contacto se registra en el Sistema de Informacin de Gestin (SIG), un incidente de cosecha
seguimiento de la aplicacin a la que tanto la Sociedad como el proveedor externo tienen acceso. Se comprueba una base de datos
de los errores conocidos (KEDB) para determinar si hay un problema conocido con la resolucin disponible. Si una entrada est en
el KEDB, ya sea una solucin o solucin se pasa al usuario que trate de fi jar el problema. Si es posible, la solicitud es atendida en la
llamada primera y la solicitud registrada se cerr por el individuo registrar el contacto. Alrededor del 75% de todas las llamadas se
resuelven en el primer contacto.

Si la peticin no es atendida en el contacto inicial, Guardin se supone que debe realizar alguna solucin de problemas para ver si

pueden fi jar todos los problemas que no estn en la KEDB; Sin embargo, pasan en problemas cuando no se encuentra ninguna entrada

KEDB. Si se lleva a cabo la resolucin de problemas, las acciones probadas deben ser documentados en el software IMS. las transferencias

de la guarda llamadas a travs de un director automtica de llamadas (ACD) para SCCE T1. Las transferencias de guarda por lo general van a

apoyar CSSD T1, que vuelve a intentar la KEDB y resolucin de problemas, la documentacin de las medidas adoptadas. Si el individuo no

puede encontrar una solucin, el problema se transfiere al soporte T2. Slo T2 CSSD puede escalar a T3, el soporte del proveedor.
mano de obra de fromGuardian a CSSDT1. El estado, incluida la resolucin no es Six Sigma y Gestin de Procesos de

La transferencia de responsabilidad a travs de IMS son automticos. Como se guarda un contacto de servicio, el software
comprueba para ver si se comprueba la transferencia a otra organizacin. Si es as, el elemento se coloca en una cola para la entrega
automtica a la siguiente persona disponible en esa zona (estas reas a las cuales se realiza la entrega electrnica incluir al personal
CSSD (T1 interna) y Servicios Tcnicos (T2)). Si T2 se intensifica a un proveedor (T3), el individuo gestionar el contacto tambin
gestiona todas las interacciones con el proveedor (s). Cualquier interaccin del vendedor se supone que deben ser documentados en el
IMS, pero no hay ningn requisito o coaccin disponibles para asegurar que esto se hace.

Todas las formas de interaccin (telfono, correo electrnico, Internet, o ninguno) se pueden usar para los contactos despus de la

primera, dependiendo de la naturaleza del problema (por ejemplo, un elemento que est en preguntas ms frecuentes en el sitio web se dirige

all a travs del contacto inicial mtodo o correo electrnico).

IMS es un paquete para el seguimiento de solicitud de boletos y el enrutamiento entre niveles. Adems, es la base para la
aplicacin web que proporciona el estado, la informacin de resolucin, y as sucesivamente a travs del sitio web de la empresa.
Interacciones despus de la primera se supone que todo debe ser registrado en el software IMS, pero no hay una entrada obligatoria ni
hay de escalada automtica (por ejemplo, a un alto nivel de apoyo o directivo basado en el tiempo desde la solicitud hasta la resolucin
esperada o tipo de solicitud). Como resultado algunas peticiones se pierden y otros nunca se cierran.

No hay clasi fi cacin formal de los usuarios y solicitudes de facilitar la resolucin o el seguimiento. Por lo tanto, cuando se realiza la

expedicin, se enva una peticin genrica al siguiente nivel. Los artculos enviados a los proveedores para la resolucin no se rastrean la

oportuna solucin a menos que el apagn afecta a muchos usuarios. La ltima persona que toque una solicitud debera ser la persona que

controla una solicitud y la cierra; Sin embargo, The Guardian se cierra slo las llamadas telefnicas resueltas durante la llamada. CSSD es

responsable de las peticiones de cierre que se pasan a ellos, pero no existe una poltica clara para el seguimiento de la responsabilidad. Del

mismo modo, los vendedores hacen solicitudes se cierra. Por lo tanto, muchas peticiones van sin cerrar con una resolucin desconocida.

Los problemas conocidos con el centro de servicio al CSSD incluyen la duplicacin de los pasos del proceso despus de la
S. Conger

iniciar
comienzo
Cliente Solicitud

Recibe Recibe
Actualizacin
Solicitud desbordamiento? Solicitud validar tipo Solicitud de registro
Introduzca KEDB
necesaria Buscar
Tier 1
armario con o
Ruta de IRM
Nivel 1

IRM Nivel 2

IRM Nivel 3

Aplicacin SCDB
actualizacin SCDB

crear
entradas
Solicitar Solicitud de
Entradas

Partido de
Errores conocidos DB KEDB

Higo. 2 CSSD proceso actual 132

seguido y por lo tanto, es propenso a error. No existe un sistema de recordatorio, la escalada automtica, y no se hace

responsable asignado para el cierre de la compra de entradas. Por lo tanto, los boletos perdidos y no cerradas son comunes.

formularios web se utilizan, pero no hay capacidad de auto-ayuda ms all de las preguntas ms frecuentes y no hay

acciones de ayuda automatizados. Otros problemas se harn visibles a travs de los anlisis. figuras 2 , 3 y 4 representar el

proceso descrito anteriormente.

2.2 Proceso de Elaboracin

Los procesos complejos pueden requerir informacin ms elaborada. Una de estas tcnicas Seis Sigma es el anlisis
del proceso SIPOC. SIPOC significa S uppliers, yo nputs, PAG rocess,
O utputs, do lientes (Rasmusson 2006 ) Y un anlisis SIPOC es un cuadro sinptico de toda la informacin relacionada con
cada paso del proceso (ver Fig. 5 ). Proveedores y clientes se muestran en el mapa de procesos como papeles con
interacciones, pero los detalles del SIPOC los documentos reales, archivos, bases de datos, y los datos reales afectados
por o utilizados en el proceso.
Por obvio que los problemas pueden ser, es necesaria la revisin y anlisis formal para evitar problemas que no resolvieron.

La primera accin es determinar los pasos del proceso requeridos y otros que utilizan una tcnica de anlisis tales como el valor

aadido.

2.3 eliminar los desechos a travs de anlisis de valor agregado (VAA)

El primer paso es eliminar los desechos del proceso. Algunos tipos de residuos, por ejemplo, a la espera de acciones
automatizadas para completar, no son capaces de ser retirado, pero pueden ser rediseados para reducir su impacto en
el proceso. El valor aadido de anlisis (VAA) es una
Gestin de Procesos de Negocio 133

Higo. 3 Actual proceso de CSSD - continuado

tcnica que pone de relieve los pasos del proceso para ser evaluados para su eliminacin. VAA no es estrictamente
parte de la formacin Seis Sigma, pero se utiliza a menudo en que se inclina residuos y es un complemento til para el
anlisis de Seis Sigma. Hay cuatro tipos de procesos basados en eventos: Gestin, que afecta al cliente, primaria (se
refieren a que afecta al cliente,
por ejemplo, la ingeniera de diseo), y el apoyo (por ejemplo, recursos humanos, legal, IT). Un solo proceso puede tener
elementos de ms de un tipo de proceso dentro de ella y, al llevar a cabo el anlisis, parte de la tarea consiste en dilucidar
el tipo de cada paso.

Higo. 4 CSSD proceso actual - continua Seis Sigma y


S. Conger

proveedores entradas Proceso salidas Cliente


Cliente Cuestin, o iniciar billete abierto, la Personal de apoyo
solicitud solicitud informacin T1
personal
Actualizacin
Solicitud de apoyo T1 Recibe Solicitud Cliente
Informacin Solicitud
Soporte T1 Si se sabe Validar la Actualizacin FLCO
informacin cust SCDB, segn

sea necesario

Solicitud de apoyo T1 Creado registro de solicitudes de re- Todos los niveles de

Informacin billete de bsqueda soporte, FLCO

T1 Soporte de pedidos in- Ingrese la KEDB KEDB Cliente ... para


formacin solucin terminar
posible

Higo. 5 FLCO mesa de ayuda SIPOC diagrama parcial 134

Para llevar a cabo anlisis de valor agregado se llevan a cabo los siguientes pasos (Conger 2011 ):

1. Asignar el proceso de

2. Lista de todos los pasos del proceso y colocarlos en una tabla con columnas de duracin, actividades de valor
aadido (VA), actividades que no aportan valor aadido que se requieren (NVA), y que no aaden valor las
actividades que son innecesarias (NVAU, puede combinarse con NBVA), y el tipo de residuos destinados a
actividades NVA y NVAU.
3. Revisar cada paso del proceso, haciendo las preguntas:

(A) requerir un fin al Cliente esta actividad, y pagar el cliente para


esta actividad? Si es as, entonces es el valor agregado (VA).

(B) Puede eliminarse una actividad de cara al cliente si otra actividad que les haban acontecido

diferente o correctamente? Esta actividad se requiere para apoyar o director del valor aadiendo actividades, por ejemplo,

legal, recursos humanos, etc.? Si la respuesta a cualquiera de los dos, entonces es no-valor-adicin (NVA).

(C) podra eliminarse esta actividad sin afectar la forma, fi cio, o


funcin del "del cliente del producto?" Si es as, entonces es que no aaden valor e innecesaria
(NVAU).

4. Para cada actividad NVA y NVAU, analizar cul de los desechos tiempo de inactividad es identificado. El
tiempo de inactividad es el acrnimo de D-efects, la produccin de O-ver, W-aiting, talento-en-utilizadas N
o recursos, T-ransportation, I-nventory, M-Otion, procesamiento de correo xcess. Esto permite que la
discusin con la administracin para determinar su destino final.

5. Con las principales partes interesadas, evaluar todas las actividades NVA y NVAU para su eliminacin.

6. Evaluar las actividades restantes, segn sea necesario para la automatizacin, la contratacin externa, o la coproduccin

actividades NVA y NVAU que no aparecen capaz de ser automatizados o eliminados se marcan para su
posterior anlisis para la racionalizacin, la externalizacin, o algn otro de repuesto con las actividades del VA.
Tenga en cuenta que varios pasos tienen tanto VA y NVA
135

denominaciones. Estos son porque el tiempo no se pierde si no se encuentra una solucin, pero cuando se
necesita una escalada, el tiempo dedicado a tratar de resolver el problema puede ser considerado como perdido
y, por lo tanto, algo para minimizar o eliminar. Adems, las designaciones de tiempo de inactividad necesitan una
explicacin. En primer lugar, la designacin de tiempo de inactividad se deciden desde la perspectiva de la
persona que realiza la tarea, no el cliente. Esto se debe a que el cliente puede no estar al tanto de la actividad, ni
les importa. Los clientes de paga 'por respuesta, no el tiempo que lleva a obtener una respuesta. Desde el punto
de vista personal
Procesos deymesa de ayuda y compaa, el tiempo para llegar a una resolucin correcta sera VA, pero el
de Negocio
tiempo para ninguna resolucin sera un NVA. Adems, las asignaciones de tiempo de inactividad podran tener
respuestas alternativas o ms de una designacin. Mientras la asignacin es defendible, es aceptable; sin
embargo, el ms preciso, y completar el mejor como pistas sobre cmo minimizar el efecto del paso si es
necesario puede ser obtenido de la cesin tiempo de inactividad.

Figura 6 revela un nmero significativo de las actividades de NVA y NVAU. El objetivo del anlisis de esta
informacin es eliminar por completo ya que muchas de estas actividades como sea posible o reducir al mnimo su
fundamentales de los problemas y para asegurar que todos los aspectos son evaluados y mitigados. Seis Sigma Gestin de
impacto en el proceso de eliminacin, si no es factible. Los tiempos asociados a cada etapa de establecer una lnea
de base para medir los cambios de mejora. Como la fig. 6 espectculos, una resolucin exitosa en primera
convocatoria (escalones para llegar a "Stop") llevara desde 2.3 a 5.3 minutos, pero slo 35 s de que el tiempo es
designado como valor aadido. El reto para el equipo de mejora de proceso consiste en eliminar o minimizar los
efectos de las actividades en la columna de la NVA / NVAU.

Por anlisis detallado de cada tipo de solicitud y una determinacin de lo que podra ser rediseado de alguna
manera, gran parte del impacto de las veces NVA / NVAU se puede quitar. En este tema se contina en las
siguientes
identi fi cadosecciones.
a partir de, por ejemplo, una sesin de lluvia de ideas del cliente, para investigar ms sobre las causas

Limpieza 2.4 Proceso

Durante la fase de "limpieza" de la mejora de procesos, cada paso del proceso VA restante despus del anlisis
VAA son evaluados para garantizar que sea lo ms e fi ciente y eficaz posible. A menudo, los tipos de anlisis
realizados sobre las actividades NVA / NVAU superponen este, ya que muchos de estos pasos tambin se
mantendr. Adems de otras actividades de "limpieza", tales como lluvia de ideas, la simplificacin, la reduccin
cambios en su fi cientes para evitar que el problema vuelva a ocurrir (Martnez et al. 2012 ). RCA comienza con un problema
de la burocracia, y simple Ingls, cada problema proceso conocido tambin se analiza para determinar todas sus
posibles causas fundamentales y evaluar cada uno de ellos para mejorar. Esta tcnica, anlisis de causa raz
(RCA) es el tema de esta seccin. A continuacin, se discute el mtodo de Pareto para priorizar fcilmente los
problemas de resolucin.

Anlisis Causa Raz 2.4.1

El propsito de RCA es encontrar todas las causas posibles por algn problema, entonces asegurarse de que se realizan
S. Conger

Duracin Evaluacin
Paso del proceso en la EM Virginia NVA / NVAU tiempo de inactividad
iniciar solicitud 3000 NVA norte

Walk-in o desbordamiento? .5 NVA norte

Ruta a FL Nivel 1 1.5 NVA METRO

Recibe solicitud 1.5 NVA O


Validar tipo personal 4000 NVAU mi

Actualizacin necesaria? 2000 NVAU mi

actualizacin SCDB 10000 NVAU mi

Solicitud de registro 10000 NVA norte

crear un billete 5000 NVA mi

Ingrese la KEDB 10000 NVA METRO

Partido de KEDB 5000 Virginia NVA W


Partido conoce err? 5000 Virginia

Al cliente disponible? 2000 NVA W, N


iniciar el contacto 20000 NVA N, M
dar solucin 20000 Virginia N, M
Obtener solucin 2000 NVA O, W
Trate de solucin 20000 NVA W
- 200000
dar resultado 2000 Virginia

Haz que te resultar 1000 Virginia

Fijo? 2000 Virginia

Introduzca solicitud de cierre 5000 NVA N, M


Primer vuelo 10000 NVA W, N
Pare ... Continuar para terminar 50 Virginia

Tiempo total de cada actividad 2,3 a -5,3 35 Sec NVA: 1,5 - NVAU - 16
(muestra) Min 4.6 Min Segundo

Higo. 6 136 anlisis de valor aadido parcial

El proceso de RCA se utiliza para identificar la verdadera causa raz (ms fundamental) y las formas de prevenir la

recurrencia de los problemas significativos para los que los resultados pueden verse afectados (Martnez et al. 2012 ). Esta

tcnica tambin se conoce como "por qu-carta" o "cinco porqus." La atencin en cada nivel de anlisis se seala a todos los

posibles factores que contribuyen a travs de preguntas que piden repetidamente que se basan en las respuestas a las

preguntas anteriores. Los pasos para RCA son:

1. Accin inmediata: Si el problema es an activo, que debe ser resuelto de modo que una
en alcanzar el estado de funcionamiento normal antes de realizar cualquier cosa.

2. Identificar el problema: En esta etapa, el problema debe ser completo, claramente


articulado. El autor debe intentar responder a las preguntas relativas a quin? Qu? Por qu?
Cuando? Cmo? y cuntos? cada una relacionada con el problema a analizar.

3. Identificar el equipo de RCA: El equipo debe incluir 4-10 materia y RCA


expertos para asegurar direcciones de anlisis de todos los temas. El equipo debe dar autoridad para corregir los
problemas y facultado para des cambios en los procesos fi ne como sea necesario.
Seis Sigma Gestin de Procesos de Negocio y 137

4. El anlisis de la causa raz: se aplica el mtodo de preguntar progresivamente ms detallada


niveles de sondeo para determinar la causa raz. A pesar de los llamados 5-porqus, no hay un nmero de
niveles que es correcta; ms bien, el sondeo contina hasta que se encuentren una o ms causas de raz de
cada problema.
5. Plan de ACCION: El plan de accin correctiva debera eliminar el problema mientras
mantener o mejorar la satisfaccin del cliente. Adems del plan, las mtricas para determinar la
eficacia de dicho cambio tambin se desarrollan. Una vez completa, se implementa el plan de accin.

6. Seguimiento del Plan: El plan de seguimiento determina que se har y quin lo har
evaluar las medidas del proceso revisado, con qu frecuencia se toman las mediciones, as como los criterios
que se aplicarn para determinar si el problema se resuelve. El plan de seguimiento se puede crear mientras se
est ejecutando el plan de accin; el seguimiento se inicia inmediatamente despus de la ejecucin del plan de
accin.

La RCA para el problema de "formacin inadecuada" que caus las solicitudes que se pierdan se evala
aqu. La RCA se llevar a cabo para cada uno de los problemas con mitigaciones apropiadas desarrollados.

1. Identificar el problema - El 15 de diciembre de 2012 a una reunin de empresa de la ciudad, numerosos clientes internos

se quejaron ante el CIO sobre las solicitudes de fi cados perdidos y Insatis. Tras la inspeccin, se encontr que la SCCE

estar operando sin procesos escritos. El problema se puso de relieve por el breve paso de la mayora del personal de

informaciones; El 75% de los miembros del personal haba estado en el trabajo de menos de 6 meses. Ni Guardin ni

CSSD tomaron la propiedad para el problema de las solicitudes perdidas por lo que la causa es desconocida. Nadie en

CSSD haba asistido a ningn entrenamiento formal de trabajo. El personal CSSD aprendi la resolucin de problemas

en el trabajo de los dems. Todos los miembros del personal del SCCE se vieron afectados por este problema. Adems,

no hay personal Guardin haba tenido ninguna formacin FLCO ya que el contrato original se firm hace 2 aos.

2. Identificar el equipo de RCA: El equipo estaba formado por dos especialistas RCA, dos T1 y
dos miembros del personal T2 CSSD, uno operaciones y otro personal de apoyo de la aplicacin.

3. Accin inmediata: La accin inmediata fue identificar y resolver los perdidos


problemas. El Administrador de CSSD enva un correo electrnico a todos los usuarios de la identificacin de la prdida de las

solicitudes de servicio y pidiendo a cualquier persona con solicitudes pendientes para llamar, verificando sus peticiones. Dos

miembros del personal CSSD tripulado mviles durante 3 das para verificar las solicitudes y aadirlas a la base de datos de

entradas, segn sea necesario. Como resultado de esta accin, 400 solicitudes fueron identificado como excepcional; 100 de esas

solicitudes no haban estado en el sistema de venta de entradas.

4. Plan de accin: Capacitacin, el volumen de negocios, y la falta de software para mltiples usuarios eran cuestiones clave. Un anlisis

de la causa parcial de las cuestiones de formacin se muestra en la Fig. 7 . Adems, el equipo ide un plan para identificar y resolver

los problemas de prdida del billete.

5. Plan de accin - La RCA dio lugar a muchos problemas siendo identificado. Las recomendaciones para esas
cuestiones estn por debajo.

Exigir al Administrador Central de Esterilizacin a permanecer en la posicin de un mnimo de 1 ao.

Crear un proceso para la Central de Esterilizacin para que haya rendicin de cuentas para todas las solicitudes con las

mtricas para verificar que todas las solicitudes se registran como se recibi y monitoreados para la realizacin diaria.
S. Conger

138

Higo. 7 anlisis de causa raz parcial Anlisis Causa Raz: Por qu se pierden los boletos del SCCE?

A. No hay ningn requisito para el registro de entradas y ningn seguimiento para garantizar la explotacin forestal.

P. Por qu hay ningn requisito para el registro de entradas?

A. No hay un proceso por escrito CSSD y alta rotacin de supervisor de


P. Por qu no hay proceso de SCCE escrito?
A. La alta rotacin de supervisor y la falta de inters
P. Por qu ha habido una alta rotacin supervisor?
UN.

Desarrollar la formacin interna para el personal de SCCE que el Manager tambin asiste. En el desarrollo de la
formacin, utilice el proceso CSSD como base para la formacin.
Crear un plan de carrera para el personal a permanecer en la zona Central de Esterilizacin, si se desea, para reducir el cambio

constante de personal.

Proveer para el personal de alto nivel 1 para guiar al personal subalterno.

descripciones de cambio de empleo de theManager andCSSDstaff a providemerit pago de una sola llamada de solicitud

de finalizacin, los tiempos cortos de abierta a cerrada de solicitudes, etc.

Crear medidas para vigilar el funcionamiento CSSD que se convierten en la responsabilidad del Gerente Central de

Esterilizacin.

6. Plan de de Seguimiento

El Administrador Central de Esterilizacin debera encargarse de la efectividad del entrenamiento de monitoreo


como se evidencia a travs de medidas para de fi nir. Mtricas y un anlisis de ellos deben estar en el informe
mensual (o en el salpicadero si cre) para el CIO y Gerente de Operaciones.

Como puede verse a partir de la RCA parcial de los problemas de SCCE, la tcnica es til, pero requiere un
anlisis significativo y lleva tiempo. Asume personal calificado est llevando a cabo el anlisis que minimizan opinin y
maximizar el potencial de mitigacin del problema completo. Adems, la tcnica se centra en slo un aspecto de un
problema, en lugar de todo un problema. Por lo tanto, se requieren muchos de estos anlisis para analizar a fondo
todas las cuestiones relativas a un proceso complejo y todas las recomendaciones deben ser integrados. A
continuacin, el anlisis de Pareto se puede utilizar para determinar las prioridades para la remediacin de los
problemas.

2.4.2 Anlisis de Pareto

Una distribucin de Pareto es una forma especial de distribucin llamada de Vilfredo Pareto quien descubri sus
propiedades de la regla 80-20 (Conger 2011 ). La distribucin de Pareto ya ha sido reconocido para aplicar a una
amplia gama de situaciones sociales, geofsicos y cient fi cos tales como los ingresos por ventas de nmero de
clientes, tasas de errores en los mdulos de software y defectos de fabricacin en un proceso.

Un diagrama de Pareto, en este caso, representa problemas para ser priorizados para la accin futura. Los
productos que han de compararse se ordenan de mayor a menor frecuencia y colocado a travs del eje x del
histograma. frecuencias artculo es en el eje Y. Una lnea de porcentaje acumulado muestra dnde se encuentra el
punto de 80%.
Sigma y Gestin de Procesos de Negocio 139

Higo. 8 El anlisis de Pareto de los problemas de la mesa de ayuda Six

De acuerdo con el anlisis clsico de Pareto, el desglose es 80-20. Sin embargo, en la realidad, muchos
problemas presentan un punto de ruptura clara en algn otro tipo de distribucin, tales como, 60-40 o 70-30. Las
variaciones de anlisis de Pareto, denominado ABC y XYZ, se ven en diferentes distribuciones de los errores o
de gestin. ABC se centra en el valor de consumo de materias primas en diferentes combinaciones mientras
que el anlisis XYZ evala clases de mercancas acabada en trminos de sus cualidades como de demanda
alta, media, baja o espordica (Bhattacharya et al. 2007 ; Canen y Galvio 1980 ; Katz 2007 ; Kumar et al. 2007 ).

El diagrama de Pareto para la mesa de servicio (Fig. 8 ) Puede interpretarse de dos maneras.
Las primeras dos categoras representan el 69% de los problemas totales contados; Sin embargo mediante la
adicin de la tercera categora, se presentan el 87% de los problemas. De cualquier anlisis podra ser defendido,
pero a pesar de las ms altas prioridades sera el foco de remediacin inmediata. Los otros temas se
consideraran en una fecha futura. Uno no redisear el proceso sin analizar todos los problemas en cualquier
caso.
La siguiente fase del anlisis se centra en la eliminacin o minimizacin del impacto de los pasos del
proceso en el proceso. Tres tipos de anlisis 'enverdecimiento' de este se discuten en la siguiente seccin.

2.5 Proceso de Greening

Todas las tcnicas de esta seccin estn orientados hacia la eliminacin o minimizacin de la responsabilidad para la
Central de Esterilizacin y la huella de carbono de las tareas de proceso en la organizacin FLCO caso. Las tcnicas de
externalizacin -, co-produccin, automatizacin y enverdecimiento del medio ambiente son cada discutidos en esta
seccin.

2.5.1 La externalizacin

La subcontratacin es el movimiento de una funcin o de su soporte automatizado relacionada a otra compaa


(Conger 2011 ). Bene fi cios pueden relacionarse con una mayor innovacin, tecnologa mejorada, reduccin de los
costos de operacin, y el aumento de la calidad del trabajo (Hassan et al. 2012 ; Martnez et al. 2012 ). Desde FLCO ya
es la externalizacin de apoyo T1 para su Centro de Servicio, el servicio como siempre debe ser evaluado aqu.
S. Conger

FLCO tiene alrededor de 25% de las entradas, ya sea de origen o que se pasa a su servicio T1 interna. Alrededor
del 5% de las entradas T1 se planificaron mientras que los otros son rebosamiento que no puede ser manejado por
The Guardian. Cuando los billetes se escalan a T1 porque Guardin no puede encontrar una solucin, la duplicacin
de actividades en forma de verificar la KEDB de una solucin se lleva a cabo. En consecuencia, no es un esfuerzo
intil en que la duplicacin. Algunos anlisis debe realizarse para determinar las razones por las entradas se pasan a
FLCO T1 y su frecuencia. Si se pasan la mayora de los boletos porque la solucin no se puede encontrar, adems
debera darse la formacin de personal de guarda para garantizar que se busquen trminos correctamente y con
imaginacin. Si ese esfuerzo falla, un anlisis ms detallado de la ya sea buscada despus de beneficios de
Guardin estn siendo adquirida y, si no, sus servicios deben ser cortadas.

Las razones de los perodos pico deben ser evaluados para determinar si tutor debe agregar ms personas a la
siguiente seccin. 140
cuenta FLCO. Las escaladas a FLCO T1 deben ser investigados para determinar cuntos realmente se resuelven
por el personal FLCO T1 y cuntos se hacen pasar a T2. Si la mayora son resueltos por el personal FLCO T1, el
personal de guarda puede necesitar capacitacin para mejorar sus habilidades hallazgo resolucin y solucin. Si la
mayora se escalan a T2, uno podra preguntarse por qu FLCO T1 no se pasa por alto para acelerar el proceso
general de resolucin. Si hay patrones a los problemas, otras recomendaciones podran incluir la mejora de los
trminos de bsqueda para el KEDB o ampliar el KEDB. Si se produce un nmero inaceptable de la progresividad
del Guardin a FLCO T1, por ejemplo, ms del 40%, tal vez no Guardian est funcionando como se esperaba y los
acuerdos de nivel de servicio o contratos deben reescribirse para establecer un umbral y penalizar Guardin cuando
el rendimiento es inaceptable. Adems, si el nmero de la progresividad no es aceptable, tal vez en la
externalizacin y terminando el contrato Guardin podra ser en el mejor inters de la compaa.

eliminado. Ya que esto tambin se traduce en la automatizacin de la Central de Esterilizacin, este anlisis se discute en la

2.5.2 Co-Produccin

Coproduccin es la colaboracin para producir algn resultado. En los negocios, typicallymeans coproduccin fuera de la
carga de trabajo a los clientes, proveedores o subcontratistas idealmente, sin remuneracin por la actividad. En el caso de
un servicio de asistencia, empujando tanto del proceso de servicio de asistencia al usuario constituye la coproduccin. Su
desembarco en la forma de proporcionar auto-servicio a los clientes del SCCE es el mtodo ms obvio de coproduccin.
Permitiendo el acceso de slo lectura a la KEDB lo que los usuarios pueden hallar sus propias soluciones a los problemas
de este modo, reducir el nmero de solicitudes que llegan CSSD. Auto-servicio de creacin de entradas y la entrada de
informacin de contacto elimina los pasos del proceso de SCCE.

Cada peticin de mesa de servicio debe ser analizada para determinar la forma en la interaccin humana podra ser
141

2.5.3 Automatizacin

Actividades que quedan despus de las decisiones de coproduccin deben ser considerados para su posterior o la mejora de la

automatizacin. Las aplicaciones heredadas soportan gran parte del trabajo de grandes organizaciones y, a menudo podran

beneficiarse de rediseo de las bases de datos, pantallas, o incluso algunos de los pasos del proceso. Adems, los pasos no

automatizados deben ser evaluados para la automatizacin. Con el software de automatizacin de procesos ahora asequible para las
Gestin de Procesos de Negocio y
empresas, incluso de pequeo tamao, proporcionando todos los movimientos de trabajo en papel digitalmente con seguimiento

automatizado, la retroalimentacin y la progresividad puede mejorar radicalmente los procesos.

Para el trabajo CSSD, cada tipo de solicitud debe ser analizada para determinar si una solucin automatizada podra crearse

para agregar a la coproduccin en forma de autoservicio. Por ejemplo, el restablecimiento de contraseas fcilmente podran ser

automatizados. Las solicitudes de acceso a las aplicaciones y los datos con los correos electrnicos automticos para solicitar y

recibir las autorizaciones, el almacenamiento de las autorizaciones para fines de auditora, y correos electrnicos automatizados

para notificar a la aprobacin o denegacin de acceso se pueden automatizar todo. La automatizacin de este tipo de actividades
contactos por boleto, boletos, por prioridades, las estadsticas de uso de auto-servicio, y as sucesivamente. Seis Sigma
podra reducir el nmero de solicitudes que llegan a SCCE hasta en un 30%. Los resultados de dicha automatizacin tienen efectos

secundarios que tambin necesitan anlisis, por ejemplo, mediante la eliminacin de todas las solicitudes del SCCE automatizables

o co-producido, podra requerir un mayor nivel de conocimiento de la empresa para el Guardian y empleados del CSSD, por lo

tanto, la alteracin de la carga del conocimiento que necesita el subcontratista o mitigar el proveedor externo necesitan por

completo.

Especlafi resolucin
mostrar co de automatizacin (y co-produccin)
primera llamada, recomendaciones
los tiempos medios para el
de resolucin, telfono loscaso incluyen:
tiempos de espera, nmero de

Tipo de solicitudes debe ser definido para la automatizacin


formularios web y los programas detrs de ellos deben ampliarse para identificar el tipo de peticin y de forma
automtica la ruta a los servicios automatizados y para el personal que ms sabe.

la creacin de tickets, prioridad de entradas, actualizaciones SCDB, el restablecimiento de contraseas, y las solicitudes de acceso

deben ser totalmente automatizados.

Todo el personal FLCO debe estar provisto de acceso a la KEDB para que puedan tratar de resolver sus propios
que se puede rastrear a las personas con independencia de la empresa (es decir, tanto Guardian y el personal FLCO) para
problemas. Los incentivos pueden ser considerados para la "solucin del mes 'para fomentar la auto-resolucin.

A medida que se crea el billete CSSD, el usuario debe ser presentada con la ubicacin e informacin de
contacto actual y solicit la actualizacin antes de continuar.
El sistema de tickets de IMS debera actualizarse para escalar automticamente cualquier billete en una cola durante
ms de 15 minutos sin resolucin o comentarios, o un cambio en el estado de "espera" (que tambin puede ser
necesaria).
IMS escalada debe incluir un panel de control que muestra que va de ao, mes a la fecha y el da de la fecha, la informacin
S. Conger

2.5.4 Greening Ambiental

Sostenibilidad, en el sentido de reducir la huella de carbono de un proceso, es el foco de las actividades de


reverdecimiento ambientales. Antes de que esto se lleva a cabo, todas las recomendaciones de todas las tareas
anteriores se enumeran, agrupados por similitud o funcin, y reducidos como sea necesario para eliminar la
duplicacin o inconsistencias. Se evalan la lista y rediseo de procesos en bruto para determinar las
oportunidades para el reciclaje, el uso de tecnologas ambientalmente favorables, u otros aspectos del proceso que
podra resultar en ahorros para la organizacin y el medio ambiente. Estas sugerencias se discuten a continuacin,
con los promotores del proyecto, junto con los otros cambios recomendados para llegar al conjunto aceptado de
cambios para el rediseo de procesos.

Para el caso FLCO, la recomendacin sera que la organizacin de las operaciones de computacin evaluar el
reemplazo de tecnologa para reducir la ventilacin y aire acondicionado, elctrico, los costos y las necesidades de
espacio.

Rediseo de Procesos 3

Las recomendaciones se resumen a continuacin, utilizar para desarrollar un proceso ideal teniendo en cuenta diferentes
perspectivas, por ejemplo, los valores, los costos, los bene fi cios, clientes actuales y futuros, y as sucesivamente
realidades polticas muchas veces se entrometen para hacer inviable el ideal. 142
(Conger 2011 ; Linderman et al. 2006 ; vomBrocke et al. 2010 ). El proceso fi nal se deriva despus de la discusin con los
clientes para determinar lo que es realmente factible en el entorno de destino.

Las recomendaciones de casos son:

Mejorar las aplicaciones de Internet para ampliar sus capacidades


Aplicar las recomendaciones de automatizacin y co-produccin (Ver recomendaciones para la
automatizacin y la coproduccin arriba)
Implementar programas de incentivos para alentar al personal a problemas de auto-resolver

Implementar un panel de control de entradas CSSD

Retire la duplicacin de esfuerzos T1 haciendo pasar algunas escaladas de guarda directamente al personal T2

Evaluar la necesidad frente al costo de The Guardian sobre la base de ciento y el tipo de escaladas; apriete los
contratos si el apoyo Guardin se va a continuar
Requerir a los directivos del SCCE para quedarse en la posicin de al menos 1 ao

Crear un proceso para todas las actividades del SCCE, incluyendo el requisito de que todas las entradas se cerrarn por

el ltimo Guardin o el personal CSSD a "tocar" el billete

Implementar programas de capacitacin para todo el personal y los gerentes Guardian y Central de Esterilizacin

Crear un plan de carrera CSSD


Alterar las descripciones de trabajo del SCCE de tal manera que un nmero determinado de entradas sin cerrar constituira un

delito reable fi

Iniciar un programa de mtricas con tablero de desglose de las actividades del SCCE

Un proceso ideal sera incluir todas las recomendaciones, pero las limitaciones en trminos de recursos y las
Gestin de Procesos de Negocio 143

Higo. 9 FLCO proceso recomendado

Por lo tanto, la discusin con los clientes se realiza para desarrollar compromisos que van a trabajar en el entorno de
destino.
A partir de ese anlisis se desarrolla el proceso recomendado. El proceso recomendado FLCO
resumida, incorpora los cambios que afectan directamente al proceso se muestra en las figuras. 9 y 10 .

Higo. 10 FLCO proceso recomendado - continuacin Seis Sigma y


S. Conger

4. Discusin

En este captulo se presenta slo unas pocas de las muchas tcnicas disponibles para el anlisis de problemas y, aunque proporcionan

un asesoramiento experto adecuado para obtener un proceso de rediseo e fi ciente, a menudo este tipo de herramientas simples no

son adecuados.

BPM es fundamental para el xito de la organizacin. Seis Sigma es una tcnica probada, mundialmente aceptado
que facilita el anlisis y mejora de procesos (Antony 2006 ). Como se ha demostrado a travs del caso FLCO, es
necesaria la aplicacin de numerosas tcnicas para analizar a fondo un proceso y determinar la importancia, prioridad,
las causas y las posibles soluciones a los problemas de un proceso. Como reas de procesos son ms complejos, las
herramientas como en cuanto a ser ms robusta y compleja. Uno de estos es la tcnica de anlisis de eventos modo
de falla (FMEA) a travs del cual se analizan todos los errores posibles para cada posible eventualidad y etapa de un
proceso, usuallymanufacturing, la amplitud y la profundidad del impacto, la frecuencia esperada, y el coste (Casey 2008 ).
Recomendaciones
Por lo tanto, muchos yARC
diseo todava
podra dependen
llevarse a cabo de la definir
para habilidad y 144
todos los problemas posibles para un solo producto o
proceso. Entonces, el anlisis FMEA diseara mitigaciones basados en dar prioridad basado en el dao potencial a la
organizacin. Por lo tanto, cuanto ms complejo es el problema, el ms elaborado las herramientas y tcnicas para
eliminar y gestionar el proceso y sus riesgos.

Hay dos principales inconvenientes de la prctica de Seis Sigma. El primer inconveniente es la organizacin y la
segunda se refiere a las tcnicas. Seis Sigma puede desarrollar su propia burocracia que amenaza con dominar la
importancia de "conseguir el producto fuera de la puerta. ' Esto no es exclusivo de Seis Sigma; la tendencia de las
organizaciones est creciendo o se marchitan. Sin embargo, las empresas necesitan para protegerse de convertirse en
miembro del culto sobre el siguiente de Seis Sigma y recordar que la produccin de los productos o servicios para sus
clientes siempre debe venir primero en importancia.

La segunda cuestin se refiere a las tcnicas. Sin Seis Sigma, la gestin de procesos de negocio es un
conjunto de conceptos sin un ncleo organizador. Sin embargo, incluso con Seis Sigma como un tema
ayudan en el desarrollo de recomendaciones para el cambio o para el diseo de nuevos procesos.
organizador, hay cientos de tcnicas de Seis Sigma que se pueden aplicar a los aspectos de las reas de
estudio (Johannsen et al. 2014 ). Hay poca organizacin de las tcnicas en un cuerpo coherente de
conocimientos. Los diversos niveles de certi fi cacin de Seis Sigma - amarillo, verde, marrn, negro - discutir
kits de herramientas de las que se hace la seleccin tcnica a discrecin del usuario (Andersen 1999 ). Sin
embargo, no hay fi jo conjunto de tcnicas con variacin de lo que se ensea de una persona a otra (Antony 2008
).

Dentro de un proyecto de mejora de procesos, hay cerca de cuatro procesos de pensamiento clave relacionados
con el reconocimiento de problemas, anlisis, rediseo y mtricas definicin an Seis Sigma est claro sobre qu
mtodos son los mejores en cualquier fase o situacin dada. Y, de vez en cuando, un mtodo que podra utilizarse, por
ejemplo, diagramas de causa y efecto, se siente abrumado por la complejidad de la situacin y demuestra inutilizable
(Conger y Landry 2009 ). Seis Sigma tambin ofrece poca orientacin sobre cmo personalizar o improvisar herramientas
para que sean utilizables en este tipo de situaciones.

Por ltimo, mientras que Lean Six Sigma es til para eliminar errores y residual de un proceso, las tcnicas no
Seis Sigma Gestin de Procesos de Negocio y 145

visin de las personas que llevan a cabo el anlisis. Por lo tanto, Seis Sigma es una forma til de centrar la atencin en la
eliminacin de residuos y la reduccin de errores, pero puede ser un conjunto de herramientas abrumadora y sin mucha
orientacin para el desarrollo de los resultados del proyecto (Johannsen et al. 2014 ).

5. Conclusin

La gestin de procesos es un imperativo de gestin que no se realiza una vez. Ya sea en curso o se requiere una
evaluacin peridica de los procesos con anlisis de mejora para las empresas para seguir siendo competitivos. Las
tcnicas de anlisis de Seis Sigma proceso de gestin del complemento mediante la introduccin de rigor a la reduccin
de residuos y la mejora de la calidad. En este captulo se muestra cmo Seis Sigma tcnicas se pueden aplicar al
proceso de anlisis para mejorar su funcionamiento.

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Modelo de Procesos de Negocio Abstraccin

Artem Polyvyanyy, Sergey Smirnov, y Mathias Weske

Abstracto Con el fin de ejecutar, estudiar, o mejorar los procesos operativos, las empresas s el documento como
modelos de procesos de negocio. A menudo, los analistas de procesos capturar cada control de excepciones
individuales o escenario manejo de tareas dentro de un modelo alternativo. Esta tendencia se traduce en grandes
procesos fi caciones. La lgica de proceso central se oculta en numerosas construcciones de modelado. Para llenar
diferentes tareas ful, las compaas a desarrollar varias variantes del mismo proceso de negocio en diferentes niveles
de abstraccin. Posteriormente, el mantenimiento de tales grupos modelo implica una gran cantidad de esfuerzo y la
sincronizacin es errnea.

Proponemos una metodologa de abstraccin que permite la generalizacin de modelos de procesos. Modelo de
negocio proceso de abstraccin asume un modelo detallado de un proceso que est disponible y deriva grueso
grainedmodels de ella. La tarea de la abstraccin es decirle elementos cantmodel signi fi cativos de los insigni fi y para
reducir los latter.We proponen para aprender los elementos del proceso no puede insigni fi de informacin del modelo
complementario,
por ejemplo, el tiempo de ejecucin de la tarea o la frecuencia de ocurrencia de tareas. Finalmente, se discute un mecanismo de control

del usuario sobre el nivel del modelo abstraccin - un cursor de abstraccin.

1. Introduccin

modelado de procesos de negocio es crucial cuando se trata de diseo de cmo las empresas ofrecen servicios y
productos a los clientes o cmo se organizan los procesos operativos internos. Para mejorar la comprensin de los
procesos y para permitir su anlisis, los procesos de negocio estn representados por modelos (Davenport 1993 ;
Hammer y Champy 1994 ; Weske 2012 ). Los modelos de proceso se utilizan para diferentes propsitos: para
comunicar un mensaje, para compartir el conocimiento o la visin, como punto de partida para el rediseo o la
optimizacin de procesos, o instrucciones precisas como para la ejecucin de

A. Polyvyanyy (*)
Business Process control de la disciplina, de la Universidad de Tecnologa de Queensland, Brisbane, Australia e-mail: artem.polyvyanyy@qut.edu.au

J. y M. vomBrocke. Rosemann (eds.), Manual de Gestin de Procesos de Negocio 1, 147


Manuales Internacional sobre Sistemas de Informacin, segunda edicin, DOI 10.1007 /
978-3-642-45100-3_7, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
A. Polyvyanyy et al.

tareas de negocio. En tales condiciones, el objetivo de un modelo de proceso es capturar los procedimientos de trabajo a
un nivel de detalle apropiado para fi ll ful sus tareas previstas. A menudo, logro de un objetivo como la anterior, compleja,
los modelos "papel pintado similar", que tienden a capturar todos los detalles de menor importancia y caso excepcional que
pudiera ocurrir durante la ejecucin del proceso.

El nivel deseado de modelo de granularidad tambin depende de un actor que trabaja con un modelo y una tarea
actual. La alta direccin de la compaa Level aprecia descripciones de procesos de granularidad gruesa que permiten
decisiones de negocio rpidas y correctas. Al mismo tiempo, los empleados que ejecutan directamente los procesos de
valor granular definir las especificaciones de su trabajo diario. Por lo tanto, podra ser a menudo el caso de que una
empresa termina con el mantenimiento de varios modelos de un proceso de negocio.

La abstraccin es la generalizacin que reduce los detalles no deseados con el fin de retener slo la informacin
esencial acerca de una entidad o un fenmeno. procesos de negocio meta modelo de abstraccin es producir un
proceso y se discuten sus casos de uso comn. 148
modelo que contiene la informacin signi fi cativa en base al modelo detallado especi fi cacin. fi informacin
significativa es la informacin requerida por cierto de las partes interesadas a ful relleno su / sus tareas.

Proponemos una metodologa modelo de abstraccin de procesos de negocio que se puede resumir de la
siguiente manera. Como entrada, se supone que poseen un modelo complejo proceso (un proceso detallado espec
fi cacin). Despus, un nmero de abstracciones se llevan a cabo en el modelo inicial. Conceptualmente, cada
abstraccin es una funcin que toma un modelo de proceso como entrada y produce un modelo de proceso como
salida. En el modelo resultante, el fragmento proceso inicial se reemplaza con su versin generalizada. Por lo tanto,
cada individuo abstraccin oculta los detalles del proceso y trae el modelo a un nivel de abstraccin ms alto.

Cuando se aplica por separado, abstracciones modelo de proceso no proporcionan mucho valor a un usuario final. Ms
bien, es interesante estudiar cmo extracciones individuales pueden combinarse entre s y despus controlado con el fin de
ofrecer el nivel de abstraccin deseada. Como solucin, se propone un control deslizante de la abstraccin - un mecanismo
que proporciona un control del usuario sobre la abstraccin del modelo de proceso.
en la identificacin de los elementos insigni fi cante. En esta seccin aclaramos el concepto de abstraccin modelo de

El resto del capitulo esta organizado como sigue. En la siguiente seccin, se discuten varios escenarios de
aplicacin de la abstraccin del modelo de proceso. Seccin 3 introduce una corredera y explica la forma en que se
emplea para el control de la extraccin del modelo de proceso. reglas de transformacin y su composicin destinada a
permitir la generalizacin del modelo de proceso grfico que se discuten en la Seccin 4 . Seccin 5 presenta los
resultados de un estudio de caso sobre la extraccin e fi ciencia y la utilidad llevado a cabo junto con un socio de la
industria. El captulo concluye con un estudio sobre el trabajo relacionado y que resumen las observaciones.

2 Proceso de Escenarios Modelo de la abstraccin

Abstraccin generaliza insigni fi elementos del modelo no puede. escenarios de extraccin tienen implicacin directa
149

a continuacin, extraemos criterio de abstraccin de los casos de uso propuestas. criterios de abstraccin son
propiedades de los elementos del modelo de procesos que habilita su ordenacin parcial. Posteriormente, la
ordenacin parcial obtenida se utiliza para diferenciar los elementos del modelo signi fi cativa de los signifi insigni fi. No
se pretende para la propuesta de lista de escenarios para ser completa. Debera extenderse una vez que hay una
demanda de nuevos escenarios de extraccin.

Esencialmente, ofertas de modelo de proceso de negocio de la abstraccin con hallazgo respuestas a dos preguntas de qu

y cmo:

Qu partes de un modelo de proceso son de baja significacin?


Cmo transformar un modelo de proceso para que las partes insignificantes fi cativos se retiran?

Las respuestas a ambas preguntas deben abordar el caso actual el uso abstraccin. La eleccin de un criterio de
abstraccin ayuda a la hora de responder qu cuestin, mientras que una respuesta a la cmo pregunta permite derivar
modelos en los que se generalizan los elementos de peralte insigni fi.

Teniendo en cuenta dicha manera, modelo de proceso de negocio abstraccin es una funcin para la que se cumple que:

Un modelo de proceso detallado y una criterio de la abstraccin son la entrada de esta funcin; un criterio de
abstraccin ayuda a diferenciar los elementos del modelo signi fi cativo de la signi fi insignificante.

una instancia de proceso. esfuerzo absoluta se puede obtener de Procesos de Negocio Modelo de la abstraccin
La salida de la funcin es un modelo de proceso abstrada.
Desde la abstraccin perspectiva estructural reduce el nmero de elementos del modelo.

Desde la perspectiva de la abstraccin semntica generaliza el modelo inicial.

Cuando se estudia un modelo de procesos de negocio, los analistas podran estar interesados en las tareas que se
ejecutan con frecuencia. Uno puede suponer que las tareas frecuentes capturar la lgica de proceso principal, mientras que
los nonfrequent constituyen escenarios alternativos rara vez o excepcin flujo. Preservacin de tareas de proceso frecuente
slo podra permitir la comprensin ms rpido de la lgica de proceso central por un usuario final. Con el fin de fi ll ful el
caso de uso descrito, se podra clasificar a los elementos del proceso signi fi cativas como las que ocurren a menudo
durante la ejecucin. Por lo tanto, el criterio de abstraccin es el nmero de ocurrencia media de una tarea de proceso.

nmero de ocurrencia media de una tarea de proceso (m yo) es el nmero medio de que la tarea de proceso yo ocurre en

una instancia de proceso.


Como alternativa, los analistas podran estar interesados en tareas de proceso que consumen la mayor parte del tiempo

de ejecucin de procesos (ejecucin esfuerzo). Estas tareas son candidatos naturales para el objeto de estudio durante la tarea

de mejora de procesos. Una vez que estas tareas se han optimizado, el tiempo total de ejecucin del proceso podra bajar

considerablemente. Adems, en muchos casos, el coste requerido para ejecutar tareas de proceso es proporcional al tiempo

de ejecucin. esfuerzo tarea de proceso es otro criterio abstraccin modelo de proceso.

esfuerzo relativo de una tarea de proceso (e r) Es el tiempo necesario para ejecutar la tarea.
esfuerzo absoluto de una tarea de proceso (e un) es el esfuerzo media contribuy a la ejecucin de la tarea de proceso en
A. Polyvyanyy et al.

como producto del esfuerzo relativo y el nmero de ocurrencia media de la tarea de proceso.

Segn lo propuesto, el esfuerzo de una tarea de proceso se mide en unidades de tiempo (por ejemplo, minutos u
horas) y cuantitativamente coincide con la duracin. Sin embargo, el concepto semntico esfuerzo se asemeja al
concepto de coste. Por ejemplo, si dos tareas de proceso en paralelo, su esfuerzo total es la suma de los esfuerzos de
cada tarea.
El coste de las tareas de proceso y el coste total de ejecucin de procesos son propiedades importantes de los procesos de

negocio. Similar a esfuerzo tarea de proceso uno podra de fi nir un criterio de la elaboracin del modelo de la abstraccin costo
modelado.
tarea 150
de proceso.

Los criterios del proceso de extraccin de modelo puede ser definido en fragmentos de proceso. Por ejemplo, uno
podra estar interesado en ejecuciones "tpicas" de un modelo de proceso de negocio. Una ejecucin tpica de procesos de
negocio significa que entre todas las formas posibles de una terminacin del proceso, que es el que se ejecuta con ms
frecuencia. La aplicacin de tal abstraccin de un modelo de proceso debe dar lugar a un nuevo modelo que re fl eje
escenarios de procesos nica ms comn, en un escenario de proceso es una mnima parte de un modelo de proceso que
abarca cierta ejecucin de la instancia.

Probabilidad de un escenario de proceso (P yo) es la probabilidad de la hiptesis de proceso


yo a suceder cuando se ejecuta el modelo.
tareas
Delen un proceso,
mismo etc.escenarios
modo, los En muchosde
casos, la incorporacin
proceso de dicha
con la ms alta informacin
duracin requiere
o el coste puedenlaestar
extensin
en el de la de
foco notacin
la de

abstraccin proceso. Como resultado de la abstraccin, se debe obtener un modelo que representa ya sea el momento
ms consumo o la mayora de los "caros" rutas de ejecucin de procesos.

Esfuerzo de un escenario de proceso (E yo) es el esfuerzo que se ha invertido en la ejecucin de un proceso de escenario yo y se

puede encontrar como la suma de los esfuerzos de todas las tareas ejecutadas dentro de este escenario.

Figura 1 muestra fragmento de modelo de proceso, modelado usando la notacin de EPC (Keller et al. 1992 ;
Scheer et al. 2005 ). En la figura, todas las conexiones salientes de la nica exclusiva o partidas (XOR) se suministran
con probabilidades de transicin que resumen a uno, es decir, siempre se avanz sobre si se alcanza durante la
estadsticos
ejecucin. sobrelas
Todas el dems
tiempo conexiones
promedio requerido para
se supone llevar
que a cabo
tienen tareas de proceso,
la probabilidad las probabilidades
de transicin de uno. Cadadefuncin
alcanzar
se
enriquece con los esfuerzos relativos y absolutos (visualizado en cursiva) propuesta por el intervalo de tiempo en
minutos que necesita un trabajador para realizar una funcin. Por ejemplo, la funcin de "contacto con un representante"
tiene el esfuerzo relativo de 1 min, lo que significa que se espera que tome 1 minuto de tiempo de los trabajadores una
vez que se haba llegado en una instancia de proceso. En promedio, esta funcin requiere 1 0.92 0,92 min en cada
instancia de proceso, que constituye el esfuerzo absoluto de la funcin. Tenga en cuenta que se obtiene el esfuerzo
absoluta bajo el supuesto de que el fragmento de proceso se ejecuta exactamente una vez en cada instancia de
proceso.

A menudo, los criterios de extraccin requieren modelos para ser anotado con informacin adicional como datos
Modelo de Procesos de Negocio Abstraccin 151

Higo. 1 Ejemplo del fragmento EPC


enriquecido con las probabilidades y los
esfuerzos

XOR

0.92 0.08

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1 minuto) 1 minuto)
0,92 minutos (s) 0,08 minutos (s)

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XOR
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3 Abstraccin deslizante

En esta seccin, nos centramos en el qu cuestin de la abstraccin proceso. Se presenta una


metfora deslizador ( Polyvyanyy et al. 2008a ) Como una herramienta para activar el control flexible sobre el nivel de
abstraccin del modelo de proceso. Explicamos cmo el cursor puede ser empleado para distinguir fi cativos elementos
del modelo de proceso signi cativos de los insigni fi. Proporcionamos un ejemplo de la aplicacin de la corredera
abstraccin.
Cuando un usuario selecciona criterio de abstraccin adecuado, el nivel deseado de abstraccin debe ser
especi fi cado. nivel de abstraccin no se puede predecir sin un conocimiento a priori sobre el contexto
abstraccin. En el mejor de los casos, el usuario debe ser capaz de cambiar el nivel de abstraccin sin problemas
de un modelo de proceso detallado inicial a un modelo de proceso que contiene slo una tarea. Esta tarea solo
proceso corresponde semnticamente a la abstraccin de todo el modelo de proceso original.

Una corredera es un objeto que opera en un intervalo de control deslizante [ S min, S max]. El intervalo est limitado por los
valores mnimo y mximo del criterio de abstraccin. El control deslizante espec fi ca valor de criterio nico usando un
estado deslizador s [ S min, S max] y permite una operacin de cambio de estado deslizante.

Todos los criterios discutidos abstraccin (vase la seccin. 2 ) Tienen medicin cuantitativa
ambiente. Por lo tanto, valores criterio para un tipo determinado criterio se encuentran en una relacin de orden parcial.
En consecuencia, la relacin de orden parcial puede ser transferido sobre los elementos del modelo proceso por la
organizacin de ellos de acuerdo con los valores de algn criterio particular. Por ejemplo, si un criterio es la tarea esfuerzo
relativo, a continuacin, una tarea 2 min precede a una tarea 4 min. La relacin de orden parcial permite elemento de clasi
fi cacin. Es posible dividir los elementos del modelo en dos clases: los que tienen el valor de criterio
A. Polyvyanyy et al.

un segundo

proceso abstrada con el estado deslizante establece en 0,37 152

0.00 0.37

0 1 0 1

Higo. 2 modelo de proceso de abstraccin deslizador (nombres de las funciones ilegibilidad dicho). ( un) modelo de proceso inicial ( segundo) modelo de

menos de y los que tienen el valor mayor que algn punto de separacin diseado. Los elementos que son
los miembros de la clase primera se supone que son insignificantes y tienen que ser omitido en el modelo
abstracto. Los miembros de la otra clase son significativos y deben ser preservados en el modelo abstracto.
Nos referimos al punto de separacin de acuerdo con el cual las clases de elementos se construyen como umbral
de la abstraccin. Suponiendo un umbral de captacin de 3 minutos en el ejemplo mencionado anteriormente,
la tarea 2 minutos es insignificante y tiene que ser reducida. Por el contrario, la tarea de 4 minutos es
significativo y debe ser preservada en el modelo abstracto.

Por lo tanto, una proceso de control deslizante modelo de la abstraccin es un control deslizante, que, por un fragmento

de modelo de proceso dado y un umbral de abstraccin fi cado, clasi fi ca como el fragmento signi fi cativo o fi cante

insignificante. El intervalo deslizante abstraccin se define en un intervalo de valores criterio abstraccin, y el estado

deslizante se asocia con el umbral de la abstraccin.

Un control deslizante regula la cantidad de elementos conservados en un modelo de proceso abstrada. En el caso
ms simple, un usuario especfico fi ca un valor arbitrario utilizado como un umbral (lo que significa que el intervalo de
control deslizante es [ 1, 1]). El desafo para un usuario en este enfoque es inspeccionar un modelo de proceso con el fin de
elegir un valor de umbral significativo. Un valor umbral que es demasiado baja hace que todos los elementos del modelo
de proceso para ser tratados como significativo, es decir, se reducen no hay nodos o bordes. Por otro lado, un umbral que
es demasiado alta puede dar lugar a un modelo de proceso de una tarea. Para evitar este tipo de situaciones confusas, el
usuario debe ser apoyada por lo que sugiere un intervalo en el que todos los valores "tiles" de criterio de abstraccin
mentira. Por otra parte, el control deslizante abstraccin puede controlar una parte de los nodos que se conserva en un
modelo. En este caso, el mecanismo de abstraccin tiene que estimar el valor de umbral que se traduce en la reduccin
de la cuota de espec fi ed del modelo de proceso.

Figura 2 ejemplifica el trabajo de modelo de proceso deslizador abstraccin. Se proporciona una


comparacin del modelo de proceso inicial (a) y su versin abstracta (b). los
153

de procesos de negocio es capturado en notacin EPC. En el ejemplo, se ha utilizado el criterio de abstraccin de


esfuerzo absoluto de una tarea de proceso. funciones de EPC con un esfuerzo absoluto ms alto se consideran
ser ms significativa. Figura 2a muestra el modelo de proceso de negocio que corresponde al estado de
abstraccin deslizador 0.00 - el modelo de proceso original. El modelo visualizado en la Fig. 2b se obtiene
cambiando el umbral de abstraccin a 0,37. En el ejemplo propuesto, ms de 50% de los nodos de modelo
conseguir reduce. Observe que el modelo de proceso se reduce a una funcin cuando el estado deslizante se
Procesos de
establece en Negocio
1,00. Abstraccin

4 Proceso de Transformacin Modelo

En esta seccin, nos dirigimos a la cmo cuestin de la tarea abstraccin modelo de proceso. Basamos nuestra
importante. Si una abstraccin no puede tolerar la prdida de informacin, la agregacin se debe utilizar. Modelo de
solucin de reglas de transformacin de modelos de procesos. En esta seccin, se introducen dos clases de
reglas de extraccin: la eliminacin y la agregacin. Posteriormente, se discuten los requisitos para la abstraccin
y su influencia en las reglas de transformacin. Por ltimo, se presenta un ejemplo de reglas de transformacin.

4.1 Eliminacin
elementos Versus
de agregacin. Agregacin
En muchos casos, la eliminacin es insuficientes, ya que conduce a la prdida de informacin

Cuando los elementos del modelo fi cativos proceso insigni se identi fi can, que tienen que ser extrada. Se pueden
proponer varias tcnicas para reducir los elementos insigni fi cante. Nos centramos en los dos mtodos: la
eliminacin y la agregacin.
Eliminacin significa que un elemento de modelo de proceso se omite en el modelo de proceso abstrada. La
caracterstica principal de eliminacin es que el modelo resultante no contiene ninguna informacin sobre el
elemento eliminado. Eliminacin tiene que asegurar que el modelo de proceso resultante es bien formado y que se
ms sofisticada
conservan especificacin
las restricciones de efectuar
para cmo laspedidos
propiedades de los elementos
del modelo inicial. agregados en las propiedades influencia de

La agregacin implica que elementos insigni fi cante de un modelo de proceso se agrupan con otros elementos.
Agregacin conserva informacin acerca de los elementos abstractos en el modelo resultante. Cuando dos tareas
secuenciales se agregan en una sola, propiedades de la tarea de agregacin se derivan de las propiedades de las
tareas de agregados, por ejemplo, el costo de la ejecucin de una tarea de agregacin es la suma de los costes de
ejecucin de las tareas de agregados.

En el caso general, las normas de eliminacin son ms simples que las reglas de agregacin. La agregacin requiere
A. Polyvyanyy et al.

4.2 Requisitos de transformacin

La preservacin de la lgica de ejecucin de procesos es un requisito esencial abstraccin. Esto significa que el modelo
de proceso de abstraccin, adems de no introducir nuevas restricciones de pedido, ni cambiar los ya existentes. Por
ejemplo, si es un modelo de proceso original espec fi ejecutar ya sea la actividad UN o SEGUNDO, no debera ser el caso
de que en el modelo abstracto estas actividades aparecen en una secuencia. Uno puede emplear la nocin de (isotactics Polyvyanyy
et al. 2012 ) Como un requisito para la conservacin de la lgica de ejecucin del proceso. Isotactics es una relacin de
comportamiento en modelos de proceso que es capaz de representar la eliminacin y la agregacin de la lgica de
ejecucin de procesos y, por lo tanto, se recomienda que se utilizar para describir la relacin de comportamiento de
abstraccin en modelos de proceso.

Otro requisito abstraccin esencial es que los modelos de procesos bien formadas se deben producir, es decir, cada

modelo debe obedecer a la sintaxis de la lengua que se describe con. Por lo tanto, las reglas de transformacin deben tener
criterio
en cuentade las
abstraccin absoluta
caractersticas esfuerzo. 154
de notaciones de modelado. En consecuencia, podemos esperar que las diferentes normas que

deben utilizarse, por ejemplo, para el EPC y de BPMN.

Por otra parte, los requisitos adicionales sobre las normas de extraccin pueden ser impuestas. Por ejemplo, una empresa

puede utilizar los modelos de procesos para la estimacin de la fuerza de trabajo necesaria para ejecutar los procesos de

negocio. En este caso, la informacin sobre el esfuerzo global de la ejecucin del proceso debe ser preservada. abstracciones

modelo de proceso que conservan propiedades del proceso se denominan preservar la propiedad abstracciones. Eliminacin se

puede utilizar en una propiedad de conservacin de la abstraccin con restricciones, ya que se omite una vez que un elemento

anteriormente y demuestran
de modelo de toda cmo
la informacin estas
acerca dereglas pueden funcionar
sus propiedades se pierde.junto con
Por lo el control
tanto, deslizante
la eliminacin abstraccin
se puede aplicar ynicamente
la tarea
a aquellos elementos que no influir en la propiedad que est siendo preservado.

Cada nuevo requisito impuesto a una abstraccin restringe reglas de transformacin y hace que el diseo de
estas reglas ms complejas. Es importante saber qu clase de modelos de proceso se puede abstraer a una
tarea por un determinado conjunto de normas y requisitos de abstraccin. Una abstraccin que no es capaz de
reducir un modelo de proceso a una tarea se llama abstraccin mejor esfuerzo. tal abstraccin intentos para
asegurar que un modelo determinado proceso se abstrae al nivel deseado utilizando el conjunto dado de reglas.
de reglas de extraccin. A continuacin, utilizamos estas reglas como una ilustracin de los conceptos discutidos

4.3 Reglas de transformacin

Un enfoque abstraccin modelo de proceso se propone en Polyvyanyy et al. ( 2008b ). Su principio bsico es un conjunto
Modelo de la abstraccin 155

El enfoque presentado en Polyvyanyy et al. ( 2008b ) Es capaz de abstraer


modelos de proceso capturados en notacin EPC. Dos requisitos se imponen a los procesos de negocio
abstracciones modelo:

1. Limitaciones de pedido de un modelo de proceso deben ser preservados.


2. Esfuerzo proceso Absoluto debe ser preservada.

El enfoque se basa en el conjunto de reglas de transformacin llamada abstracciones elementales. Se proponen


cuatro abstracciones elementales: secuencial, bloque, lazo, y la abstraccin callejn sin salida. Cada elementales fi
ne la abstraccin de cmo se generaliza un cierto tipo de proceso de un fragmento. El orden de las abstracciones
elementales puede variar. La aplicacin de una abstraccin elemental puede tener xito una vez que hay un
fragmento proceso adecuado en un modelo de proceso.

4.3.1 secuencial Abstraccin

modelos de procesos empresariales de alta fi delidad a menudo contienen secuencias de tareas. En EPCs, tales
secuencias se convierten en secuencias de funciones. abstraccin secuencial reemplaza una secuencia de funciones y
eventos por uno funcin de adicin. Esta funcin es de grano ms grueso y aporta un modelo de proceso a un nivel de
abstraccin ms alto.

De fi nicin 1. Un fragmento de proceso EPC es una secuencia si est formado por una funcin, seguido de un
evento, seguido de una funcin.
El mecanismo de abstraccin secuencial es esbozado en la Fig. 3 . funciones F 1, F 2,
y el evento mi 1 constituir una secuencia. funcin de adicin F s sustituye a esta secuencia. Semnticamente, la
funcin de adicin corresponde a la ejecucin de las funciones
F 1 y F 2.

Higo. 3 Secuencial abstraccin de Procesos de Negocio

mi 0

mi 0
F1

mi 1 FS

F2
mi 2

mi 2
A. Polyvyanyy et al.

4.3.2 Bloque Abstraccin

Para modelar el paralelismo o un punto de decisin en un proceso, modeladores utilizan conectores divididas con
ramas salientes. Dependiendo de la semntica deseados, se selecciona un tipo de conector adecuado: AND, OR,
XOR o. En las partes posteriores de un modelo de proceso, estas ramas se sincronizan con el correspondiente unirse
conectores. Un fragmento de proceso cerrado entre los conectores por lo general tiene un auto-contenida semntica
de negocio. Por lo tanto, el fragmento puede ser sustituido por una funcin de granularidad gruesa. Bloquear la
abstraccin permite a esta generalizacin. Para de fi ne bloque de abstraccin, utilizamos una nocin de un camino
en EPC - una secuencia de nodos de tal manera que para cada nodo existe una conexin con el nodo siguiente en la
secuencia.

De fi nicin 2. Un fragmento de proceso EPC es una bloquear Si:

Se inicia con una divisin y termina con un conector de unirse del mismo tipo.
Todos los caminos desde el conector de divisin plomo al conector unirse.

Hay a lo sumo una funcin en cada camino.


Cada camino entre la divisin y la unin contiene slo los eventos y funciones.
El nmero de las conexiones de salida del conector de divisin es igual al nmero de las conexiones
de entrada del conector unirse.
El conector de divisin tiene una conexin de entrada y el conector se unen a - uno de salida.

Figura 4 describe el mecanismo de abstraccin bloque. Bloquear abstraccin sustituye a un fragmento de


proceso inicial de una secuencia de eventos, la funcin de agregacin, y otro evento. Eventos aseguran que est
bien formado una nueva CPE. Semntica de la

Higo. 4 Bloquear la abstraccin 156

F0 F0

do 1

mi 11 mi 21 mi k1 mi 1

F1 F2 Fk F segundo

mi 12 mi 22 mi K2 mi 2

do 2

Fk+1 Fk+1
Modelo de Procesos de Negocio Abstraccin 157

funcin de adicin corresponde a la semntica del bloque resumieron y se ajusta al tipo de bloque. Por
ejemplo, si se considera un bloque XOR, la funcin de adicin indica que slo se ejecuta una funcin
del fragmento abstrado.

4.3.3 Loop Abstraccin

A menudo, las tareas (o conjuntos de tareas) son iterados para la finalizacin exitosa del proceso. En un modelo de
proceso, el fragmento que ser repetido est encerrado en una construccin de bucle. En la notacin de EPC, control de
flujo permite el modelado de bucle. El uso amplio de los bucles por modeladores hace que el apoyo de la abstraccin
bucle de una parte esencial del enfoque de la abstraccin. Por lo tanto, una mayor abstraccin primaria - abstraccin de
bucle - es presentado. A continuacin definimos el fragmento proceso considerado como un bucle.

De fi nicin 3. Un fragmento de proceso EPC es una lazo Si:

Comienza con un conector XOR unirse y termina con un conector XOR dividida.
El fragmento de proceso no contiene otros conectores.
El XOR unirse a tiene exactamente una salida y dos conexiones entrantes.
La divisin XOR tiene exactamente una entrada y dos conexiones de salida.
Hay exactamente un camino desde la escisin de la unin y exactamente un camino desde el unirse a la divisin.

Hay al menos una funcin en el fragmento de proceso.

Como se muestra en la Fig. 5 , La funcin de agregacin F L reemplaza todo el fragmento de proceso que corresponde a
un bucle. Evento mi 0 se inserta entre las funciones F 0 y F L a fin de que

Higo. 5 abstraccin de bucle

F0 F0

XORj
mi 0

mi 1 F2

FL

F1 mi 2

XORs mi 3

mi 3
A. Polyvyanyy et al.

obtener un modelo EPC bien formada. Una funcin de agregacin afirma que las funciones F 1
y F 2 se ejecutan iterativamente.

4.3.4 callejn sin salida de la abstraccin

Excepcin y los resultados de control de fl ujo en alternativa "como espaguetis" modelos de proceso con un montn de control de

flujo de ramas que conducen a mltiples eventos finales. Abstraccin tiene como objetivo reducir un exceso de detalles del

proceso. Por lo tanto, el mecanismo de abstraccin debe ser capaz de eliminar estos flujos. abstraccin sin salida aborda este

problema. En primer lugar, el trmino callejn sin salida debe ser especi fi cado.

De fi nicin 4. Un fragmento de proceso EPC es una callejn sin salida si se trata de una funcin, seguido de
un conector de divisin XOR, seguido de un evento, seguido de una funcin, seguido de un evento final. El
conector de divisin XOR tiene slo una conexin entrante.

Figura 6 visualiza el mecanismo de abstraccin callejn sin salida. El fragmento de proceso inicial se
proporciona en el lado izquierdo de la figura. El callejn sin salida est formada por funciones F 0 y F k, eventos mi
ky mi k + 1, y el conector XOR dividido. La divisin tiene XOR k ramas salientes, y elimina la abstraccin k- rama.
El proceso abstrado se presenta en el lado derecho de la figura. 6 . Rectngulos con bordes punteados agrupa
el fragmento callejn sin salida y su sustitucin.

abstraccin sin salida elimina por completo una rama dividida XOR que pertenece a un callejn sin salida.
funcin de adicin F re sustituye a la funcin F 0. Una funcin de agregacin en la abstraccin sin salida tiene la
semntica siguiente: al ocurrir una funcin de F re
en un proceso, la funcin F 0 es ejecutado. Posteriormente, la funcin F k puede ser ejecutado. Tras la ejecucin
de la funcin F k, la rama se termina y F re No queda. De lo contrario, se contina con la ejecucin de la
bifurcacin. Cuando una divisin XOR tiene dos conexiones de salida en el modelo de proceso inicial, el XOR
dividir en el proceso abstrada

mi 0 mi 0

F0 F re

XOR XOR

mi 1 mi 2 mi k mi 1 mi k-1

F1 F2 Fk F1 F k-1

mi k + 1

Higo. 6 abstraccin sin salida 158


159

modelo puede ser omitido. Una nueva conexin de la funcin de adicin al evento, despus de la
divisin XOR se omite, se debe agregar a la EPC.

4.3.5 Estrategia de la abstraccin

Una sola aplicacin de una abstraccin primaria no es de gran valor para la tarea de abstraccin proceso. Por lo
tanto, abstracciones primarias pueden ser invocadas de acuerdo con una estrategia de la abstraccin - Una regla de
composicin de abstracciones primarias. Una estrategia de abstraccin es una secuencia de pasos de extraccin
la abstraccin de Procesos de Negocio Modelo de la abstraccin
primaria. Cada paso tiene como objetivo simplificar un modelo de proceso. En cada paso de abstraccin, se aplica
una abstraccin primaria. Desde abstracciones elementales son atmicos, es decir, que no dependen de las
anteriores, se puede llegar a varias estrategias para la extraccin. En caso general, diferentes estrategias conducen
a diferentes modelos de proceso resultante.

Nos proponemos organizar la estrategia de la abstraccin de acuerdo con el concepto deslizante. Por lo tanto, en
primer lugar nuestro objetivo es hacer abstraccin de las funciones de baja significacin. Una vez que la funcin con el
menor significacin es identi fi cada, se comprueba a qu tipo de proceso fragmento pertenece. Si se reconoce un
fragmento de proceso, se aplican las reglas de transformacin de extraccin apropiadas. De lo contrario, otra
abstraccin elemental se prueba. El siguiente abstraccin primaria a la prueba se selecciona de acuerdo con la
prioridad prede fi nido. La abstraccin se contina hasta que se reconocen o bien no hay fragmentos de procesos de
Evaluamos los mecanismos de abstraccin desarrolladas en trminos de e fi ciencia y la utilidad. Una estimacin de
abstraccin ms elementales, o el ms bajo elemento signi fi cado en el proceso ha alcanzado el umbral
preestablecido.

Una estrategia de abstraccin usando slo un tipo de abstraccin elemental puede ser vista como una estrategia
bsica abstraccin. Bsica resultado estrategia de abstraccin en modelos de procesos, donde se reducen solamente
secuenciales, sin futuro, de bloque, o fragmentos de bucle de proceso. Por ejemplo, en el caso de la estrategia bsica
abstraccin secuencial, secuencias de una longitud arbitraria se pueden reducir.

estrategia de la abstraccin avanzada combinar varias abstracciones elementales y de fi ne su


prioridad. La prioridad determina el orden de aplicacin de las abstracciones elementales. Una estrategia
posible es
general, es la prioridad
decir, de las
el esfuerzo desecuencial, sin salida,
proceso general antes ybloque,
despusyde
luego la abstraccin
la abstraccin debe bucle.
permanecer sin cambios.

5 Estudio de caso

En esta seccin, llevamos a cabo un anlisis en profundidad de los mecanismos propuestos. Evaluamos los resultados de las

captaciones de modelos de procesos llevados a cabo en un proyecto conjunto con un socio de la industria. El objetivo del

proyecto era para derivar mecanismos modelo de proceso de abstraccin y de aplicarlas en un repositorio de modelo de

proceso compuesto por alrededor

4.000 modelos capturados en notacin EPC. El requisito adicional de abstraccin era preservar esfuerzo proceso
A. Polyvyanyy et al.

e fi ciencia se basa en el anlisis del nmero de nodos de modelos reducidos por abstracciones.
Obviamente, esta medida no testigo de la utilidad de la abstraccin. Con el fin de conocer la utilidad de
abstracciones, hacemos un llamamiento a la experiencia del socio del proyecto.

A continuacin ofrecemos los resultados de realizar la abstraccin en un subconjunto de modelos desde el


repositorio compuesta de 1.195 modelos; modelos de procesos con menos de 10 nodos no se consideran. Tres
estrategias para la extraccin toman parte en el estudio de caso. Cada estrategia utiliza una o varias abstracciones
particular,y si
primarias lasseaplica
permite que eliterativa
de forma mismo generalizacin
(vase cap. 4.3como estrategia
). Se utilizan las 3. 160
siguientes estrategias para la extraccin:

1. abstraccin secuencial bsico (estrategia 1)


de proceso en particular. Por ejemplo, la estrategia 1 se puede ver como til para un modelo de proceso
2. secuencial luego bloquear la abstraccin (estrategia 2)
3. secuencial, sin salida, bloque, y luego bucle de abstraccin (Estrategia 3)

del proyecto argumentaron


estrategias que lase
para la extraccin eleccin
aplican de
conununmtodo
nivel dedeumbral
extraccin
igual depende degeneral
al esfuerzo la estructura de un modelo
del proceso. Esto
garantiza que una abstraccin trata de reducir todos los nodos en un modelo para el momento en que hay ms
abstracciones son aplicables.
abstraccin ms suave
Mesa 1 presenta cuando sede
los resultados realiza en la combinacin
la aplicacin con
de estrategias el control
para deslizante.
la extraccin, Porlaotra
es decir, parte, los socios
correspondencia entre
los intervalos de nmero de nodos en un modelo y el nmero de modelos que caen en el intervalo, previstas para los
modelos originales, as como abstractos. La tabla ilustra cmo las diferentes estrategias para la extraccin reducen la
ms agregaciones
cantidad de nodos enconduce a ms combinaciones de las agrupaciones que contribuyen a una experiencia de
los modelos.

Adems, utilizamos la nocin de abstraccin de compresin coeficiente - una relacin entre el nmero de
en caso
nodos engeneral, la estrategia
los modelos 3 sey puede
abstractos ver como
originales. Cadala superior
lnea en lasobre
Fig. 7los otros dos. La capacidad de realizar
corresponde a la funcin de densidad de probabilidad de que el coe fi ciente de compresin para una determinada estrategia de

abstraccin. La lnea de la estrategia 1 pistas sobre el hecho de que la mayora de los modelos se redujeron en un 40% o menos,

Abstracciones
mientras que en elcapaz delaagregar
caso de ms
estrategia 3, elelementos
nmero de del modelo
nodos son considerados
en la mayora como
de los modelos ms valioso.
se redujeron Por lo
en un 70% tanto,
o ms.

Esto claramente testigos que la estrategia 3 sobresale sus competidores evaluados.

Con el fin de evaluar la utilidad del concepto de abstraccin, nos referimos a proyectar expertos de socios.
Negocio Modelo de la abstraccin 161

tabla 1 Comparacin de la reduccin de nodo causada por diversas estrategias para la extraccin

Nmero de nodos Original estrategia 1 estrategia 2 estrategia 3

1-10 0 274 511 871


11-20 464 359 306 156
21-30 225 182 137 82
31-40 130 150 81 54
41-50 118 69 56 20
51-60 sesenta y cinco 36 38 2
61-70 47 33 29 4
71-80 31 29 18 4
81-90 22 15 5 0
91-100 22 14 2 0
> 100 71 34 12 2

0,2

0,16

0,12
Probabilidad

0,08

0,04

0
0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00
ndice de compresin
estrategia 1 estrategia 2 estrategia 3

Higo. 7 La comparacin de la relacin de compresin para diversas estrategias para la extraccin de Procesos de

6 Trabajo relacionado

El problema de la gestin de grandes modelos de procesos complejos surge como tecnologas BPM penetran
en las empresas modernas. Esta situacin desafiante es tratada por diversos enfoques. Los autores de varias
notaciones de modelado de procesos, como procesos de negocio del modelo y de la notacin BPMN () (OMG 2011
) O Sin embargo, otro trabajo flujo Idioma (YAWL) (van der Aalst y ter Hofstede 2003 ) Previsto este problema.
Estas anotaciones permiten la estructuracin jerrquica de los modelos. El objetivo de la
A. Polyvyanyy et al.

organizacin modelo jerrquico es distribuir informacin que describe un proceso de entre varios niveles con el
proceso general flujo en el nivel ms alto de la jerarqua y los detalles del proceso en el ms bajo. Por desgracia,
este mecanismo no es su fi ciente para hacer frente al problema, ya que asume que la jerarqua est diseado y
mantenido de forma manual. Zerguini ( 2004 ) Se propone un algoritmo para identificar regiones clase especial de
llamada sub reducibles flujos en el trabajo de las redes de flujo. Una vez que se encuentran tales regiones, un
modelo de proceso se puede descomponer en su jerarqua.

trabajo Management Coalition. van Dongen et al. ( 2007 ) Y Mendling et al. ( 2008 ) Se centran en 162
Una serie de estudios se centr en la creacin de puntos de vista del proceso de modelos de procesos disponibles. El
propsito de una vista de proceso es ocultar ciertos fragmentos de un modelo de proceso. Por ejemplo, uno puede imaginar
un fi co vista del proceso actor especfico o una visin de proceso reflejando partes de una instancia de proceso a ser
facilitan el anlisis de solidez de los modelos de procesos capturados en la notacin propuesta por el fl ujo de
ejecutado (el ltimo caso corresponde a una visin de proceso en un nivel de instancia). Por lo tanto, el objetivo de la
creacin de una visin de proceso difiere de la meta de la abstraccin del modelo de proceso y puede ser visto como una
tarea ms genrico. Por otro lado, la creacin de vista del proceso se centra en la cmo
Orlowska 2000 ; Vanhatalo et al. 2007 ). Un enfoque propuesto por Sadiq y Orlowska ( 2000 ) Presenta normas que

pregunta, pero no discutir el qu de abstraccin, es decir, que no dice cmo identificar signi fi elementos del modelo no
puede. Bobrik et al. ( 2007 ) Proponen un enfoque capaz de crear vistas personalizadas de procesos a nivel de modelo
estn bien estudiados en la literatura (Van Dongen et al. 2007 ; Liu y Shen 2003 ; Mendling et al. 2008 ; Sadiq y
y de nivel de instancia. El enfoque se basa en reglas de reduccin grfico. Eshuis y Grefen ( 2008 ) Proponer un
mtodo para la construccin de puntos de vista con el objetivo de facilitar la comunicacin entre los socios mediante la
adaptacin de descripciones de procesos internos en las adecuadas para uso externo. Como entrada, el enfoque tiene
reglas de transformacin grfico que son ampliamente utilizados para el anlisis del modelo de proceso solidez y
un modelo de proceso capturado en notacin UML diagrama de actividad y un requisito de usuario para ocultar ciertos
elementos de proceso. Liu y Shen ( 2003 ) Proponen un enfoque para la preservacin de la creacin de puntos de vista
del proceso.
describe Unalas
cmo cuestin importante
propiedades es elementos
de los que los enfoques mencionados
de agregacin no incorporan
se derivan la nocin de del
de las propiedades propiedades no
agregado.
funcionales de un proceso y, por lo tanto, no se de fi nir cmo las propiedades funcionales de un proceso (por ejemplo,
el esfuerzo y el coste de ejecucin de ejecucin) se pueden conservar durante las transformaciones.

extendidos para la evaluacin de las propiedades funcionales de los elementos del modelo. En particular, se

Gunther
fragmento deymodelo
van der
deAalst ( 2007
proceso. ) Propusieron
Polyvyanyy et al. ( un marco
2008b que
) Han permitecmo
mostrado juzgar acerca
estas reglas pueden ser
signi fi cado de los elementos del modelo basndose en sus propiedades funcionales. Las bases marco sobre
varias mtricas que evalan significacin de los nodos de modelos de procesos y bordes. La tcnica propuesta
se puede emplear
abstraccin. para responder
Cada regla a la qu
tiene el objetivo de simplificacin modelo fi y multas de cmo se transforma un
cuestin de la abstraccin, es decir, para derivar los valores signi fi cado razonables de los elementos del modelo de proceso.

El mecanismo de abstraccin se propone en este captulo hace uso del conjunto de reglas elementales de
163

las normas que facilitan el anlisis de modelos EPC solidez. Cardoso et al. ( 2002 ) Proponen un mtodo para la evaluacin
del trabajo de flujo propiedades (por ejemplo, el coste de ejecucin, tiempo de ejecucin, y la fiabilidad) en base a las
propiedades de flujo de trabajo de tareas. Sin embargo, el enfoque se limita a modelos de procesos libres de bloquear o
bloques estructurados. Uno puede evaluar las normas propuestas en las obras mencionadas anteriormente por su
capacidad para volver a la eliminacin y / o agregacin de la ejecucin de procesos informacin relacionada reflejar y, en
consecuencia, adoptar las prendas adecuadas para los propsitos de abstraccin.

La perspectiva de los testigos presentados de trabajo relacionados: no hay un enfoque integral, que aborda
hecho de que no es un modelo arbitrario puede abstraerse a una funcin, Business Process Model Abstraccin
todos los aspectos de la tarea modelo de abstraccin de procesos de negocio. Varios enfoques proporcionan una
base slida de reglas de reduccin, capaces de manejar los procesos sofisticados grfico-estructurado. Sin
embargo, estos enfoques no permiten estimar las propiedades de proceso, como el esfuerzo o coste. Por otra
parte, hay un enfoque (vase Cardoso et al. 2002 ) Apoyar el proceso de estimacin de las propiedades, pero est
limitada a los procesos que excluyan o construcciones de bloques de bloques estructurados. Por ltimo, a lo mejor
conserva limitaciones funcin ordenadora del modelo inicial. Para la limitacin del enfoque, se puede contar el
de nuestro conocimiento, no hay medios para controlar la abstraccin proceso. Por lo tanto, en este captulo,
hemos mostrado cmo la abstraccin modelo de proceso se puede realizar conceptualmente. Hemos introducido el
concepto deslizador - un medio para el usuario para controlar la abstraccin. El enfoque utiliza reglas de
transformacin propuestos por Polyvyanyy et al. ( 2008b ). Las normas prescriben cmo las propiedades funcionales
del proceso pueden ser estimados.
individuales se pueden combinar en estrategias para la extraccin. metodologa de la abstraccin derivada

aplicar y en el que la transformacin del modelo es el resultado. Se explic cmo estas extracciones
7. Conclusiones

En este captulo, presentamos un proceso de negocio Tcnicas de modelo de la abstraccin - un enfoque para derivar
modelos de procesos de alto nivel de abstraccin de los detallados. Hemos sostenido que la tarea de abstraccin se
puede descomponer
elementales. en dos
Por cada subtareasprimaria,
abstraccin independientes: aprender
que se defini los elementos
a qu del modelo
tipo de fragmento de de procesos,
proceso que son
se puede
insignificantes (abstraccin
qu), y haciendo abstraccin de los elementos (abstraccin cmo). La tcnica propuesta puede ser aplicada para la
extraccin de un modelo de proceso grfico-estructurado arbitraria.
Se proporcionan varios escenarios de extraccin para motivar a la tarea de proceso de negocio modelo de
abstraccin.
abstraccinEstos escenarios
del modelo. Se se utilizaron para
presentaron extraer criterios
secuencial, bloque, delazo,
abstraccin. Posteriormente,
y la abstraccin se propone
sin salida: la adopcin
abstracciones
de un concepto deslizante con el fin de lograr el control de proceso de abstraccin. Por ltimo, hablamos de reglas de
transformacin de modelos de procesos, que se pueden emplear junto con el control deslizante para la captacin de
insigni fi elementos del modelo no puede.

Hemos propuesto un escenario concreto de la aplicacin grfica reglas de transformacin con el fin de
A. Polyvyanyy et al.

si se desea un comportamiento tal. Hemos llevado a cabo un estudio de caso sobre la extraccin e fi ciencia y la
utilidad con el socio del proyecto presentado industria y obtuvimos resultados estadsticos. La tcnica de
abstraccin modelo de proceso se puede extender por otras reglas de transformacin que asumen proceso de
generalizacin grfica, por ejemplo, las normas propuestas por Liu y Shen ( 2003 ) Y Sadiq y Orlowska ( 2000 ). En
(Polyvyanyy et al. 2009 ), Presentamos la tcnica de abstraccin triconnected

que se basa en una regla de agregacin genrica de la generalizacin de un fragmento de una sola fuente-singleexit
(SESE) de un modelo de proceso en una sola tarea. Esta tcnica siempre se puede simplificar un modelo de
proceso se da en una sola tarea. Sin embargo, la abstraccin triconnected enfrenta el riesgo de encontrar un
fragmento grande SESE que conduce a la agregacin de una cantidad sustancial de informacin de proceso en un
solo paso abstraccin. Esta deficiencia puede ser abordado en parte por estructuracin ( Polyvyanyy 2012 ),

es decir, la transformacin de cada fragmento SESE de gran tamao en un fragmento equivalente compuesto por
varios pequeos fragmentos SESE. Por ltimo, la abstraccin triconnected se puede practicar como una abstraccin
preservar la propiedad si se combina con el enfoque para la agregacin propiedad discutido en (Yang et al. 2012 ).

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Gestin de la Calidad de Procesos de Negocio

Hajo A. Reijers, Jan Mendling, y Jan Recker

Abstracto El modelado de procesos es un elemento central de cualquier enfoque de Business Process Management (BPM).
Sin embargo, lo que dificulta tanto a los profesionales y acadmicos es la falta de apoyo para evaluar la calidad de los
modelos de procesos - y mucho menos darse cuenta modelos de procesos de alta calidad. Los marcos existentes son
altamente conceptual o demasiado general. Al mismo tiempo, diversas tcnicas, herramientas y resultados de la
investigacin estn disponibles que los fragmentos de la cubierta del tema en cuestin. En este captulo se presenta el
marco SIQ que, por una parte integra conceptos y directrices de los ya existentes y en los dems eslabones estos
conceptos a la investigacin actual en el dominio de BPM. Tres tipos diferentes de calidad se distinguen y para cada uno de
estos niveles de mtricas concretas, herramientas disponibles, y se proporcionarn directrices. Mientras que la base del
marco SIQ se piensa que es bastante robusta, sus punteros externos se pueden actualizar con nuevas ideas que van
surgiendo.

1. Introduccin

Justo ahora, que empez a leer un captulo de otro "marco" con un nombre divertido. No le impidi hasta ahora y
estamos contentos de que no lo hizo. Si usted tiene un inters en el modelado de procesos y est de acuerdo con
nosotros en que el modelado de procesos es una actividad importante en muchos contextos, sigue leyendo. Lo que
queremos presentar a usted es una visin integrada de muchos conceptos e ideas - la mayora de los cuales, sin duda,
son no nuestra propia - que estn relacionados de alguna manera con el calidad de modelos de procesos. Sin embargo,
casi nadie fuera de una pequea comunidad de investigadores realmente sabe acerca de estas nociones, cmo se
relacionan entre s o la forma en que son tiles en cualquier forma.

Es decir exactlywhat el marco SIQ se trata. Su objetivo es ayudar a youmake mejores modelos de procesos, usando
los mtodos, tcnicas y herramientas que ya estn disponibles.

HA Reijers (*)
Universidad de Tecnologa de Eindhoven, Eindhoven, Pases Bajos e-mail: hareijers@tue.nl

J. y M. vomBrocke. Rosemann (eds.), Manual de Gestin de Procesos de Negocio 1, 167


Manuales Internacional sobre Sistemas de Informacin, segunda edicin, DOI 10.1007 /
978-3-642-45100-3_8, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015
HA Reijers et al.

La calidad es un problema debido a una combinacin de tres hechos. En primer lugar, Rosemann ( 2006a ) Ilustra que los

proyectos largemodeling difcilmente pueden asumir que todos los participantes modeladores knowmodelingwell. Muchos de

themhave slo se ejecutan una formacin de arranque breve y tienen poca o ninguna experiencia. Ms all de eso, a menudo

se modelan como una actividad complementaria a sus tareas y funciones habituales. En segundo lugar, y como consecuencia

de ello, la calidad de los modelos de proceso es a menudo pobre. Como se indica inMendling ( 2008 ), Hay tasas bastante

significantes de error en colecciones de modelo de proceso para la prctica del 10-20%. En tercer lugar, esto tiene

consecuencias
acuerdo 168 perjudiciales del uso y aplicacin de modelos de procesos de negocio en las fases posteriores de diseo. Es
una visin comn de la ingeniera de software, (Boehm et al. 1978 ; temperamental 2005 ), Que AWS fl se pueden corregir

fcilmente en las etapas tempranas del diseo antes de que se vuelven cada vez ms caro con la progresin de un proyecto.

Debido a estas tres cuestiones, es de gran importancia para entender cmo se puede lograr la calidad del modelo de proceso.

Una vez dicho esto, el captulo est estructurado de la siguiente manera. En primer lugar, vamos a reflexionar
sobre el uso de la modelizacin de procesos y la necesidad de un marco como el que proponemos. Despus de
que: Pero tambin todos los interesados debe hacerlo. (No supongamos por un momento que hay un
eso, vamos a explicar el marco, que consta de slo un pequeo conjunto de aspectos de calidad. Si se quiere, se
puede ir a leer sobre las diversas fuentes que obtenemos de una metodolgica y justificacin para el marco. Pero si
ya est convencido y quiere empezar a utilizar el marco en ese punto, que es realmente definir con nosotros
tambin. El captulo termina con un resumen y algunas final re fl exiones sobre el modelado de procesos.

2 El poder de modelado de procesos


un conocimiento profundo del proceso, ya que actualmente existe. no solamente es necesario comprender

Imagine que se le pide que dirigir un proyecto en su organizacin para mejorar la prestacin de servicios a los
clientes. Lo ms probable es que usted se embarcar en que al centrarse en el Procesos de negocios que fluir
a travs de su organizacin. Desde Thomas Davenport ( 1993 ) Y Michael Hammer (Hammer y Champy 1993 )
Producido sus puntos de vista sobre el avance de los impulsores de rendimiento de la organizacin, el poder
de
proceso de pensamiento estn profundamente arraigados en las prcticas de gestin. Por:

1. Lacliente,
del comprensin de todas las
la introduccin de acciones en ERP,
un sistema un proceso,
aplicara otro
partirrgimen
de la interaccin
de pesosprimero con un cliente
y contrapesos, etc. -hasta la
se requiere
entrega final de un producto o servicio a ese cliente,
2. El interrogatorio y la reconsideracin de las diversas partes del proceso y sus relaciones mutuas, y

3. La implementacin de un nuevo proceso de fondo que explota los beneficios de las ltimas tecnologas
disponibles, que ha tomado el camino ms efectivo hacia la mejora de la organizacin. Pregunte a
cualquier firme consultora de gestin: Esta es la receta que le dar, simplemente porque funciona tan
bien.

Para un proyecto de mejora orientada al proceso para tener xito - si su objetivo es mejorar la satisfaccin
de Procesos de Negocio 169

entre las personas en lo que hace cualquier proceso en particular, cmo funciona, o incluso que se tratara.) Del
mismo modo, la cambiado necesitar la visin en ese proceso de ser comunicada tambin, ampliamente y
vigorosamente. Esto es para asegurar que (1) los que son responsables de provocar el cambio de proceso se
knowwhat cambiar y (2) aquellos cuyo trabajo se vern afectados sabrn qu esperar. Claramente, comunicacin es
la palabra central aqu, tanto en como es y ser modelos de procesos.

Con mucho, la mejor manera de apoyar la comunicacin en los proyectos de mejora de procesos es utilizar modelos
de procesos. Un modelo de proceso ayuda a visualizar lo que los pasos son importantes en un proceso, cmo se
relacionan entre s, que los actores y los sistemas estn involucrados en la realizacin de las diversas etapas, y en
qu puntos tiene lugar la comunicacin con los clientes y partes externas. Todo esto por lo general se describe de
una manera visual, utilizando figuras-icono que estn conectados entre s y que estn soportados con anotaciones
textuales. Un ejemplo puede verse en la Fig. 1 , Donde se modela un procedimiento de tratamiento de las
reclamaciones. 1

En parte, el uso de modelos de procesos es la respuesta a muchos de los inconvenientes asociados con los
proyectos de mejora de procesos. Al mismo tiempo, trae molestia de su propio. Para empezar: Qu herramienta
tcnica de modelado de proceso o se debe utilizar? En un pas pequeo como Holanda sola, una accin asumida en
la de marzo de 2008 llega a 24
diferentes herramientas disponibles en el mercado para el modelado de procesos, cada uno con su propio paradigma
de modelado. Algunos proveedores de golpear con la interfaz de usuario intuitiva su herramienta est equipada con,
mientras que otros sealar su conformidad con una norma que nunca odo hablar. Por lo tanto, qu va a ser?

Supongamos aqu que ha seleccionado la herramienta de modelado de procesos. Eso es bueno: Cualquier opcin
para una herramienta dedicada es una infinitamente mejor que la del uso de PowerPoint o Visio para el modelado de
procesos. Una pregunta siguiente puede ser as: Quin va a hacer los modelos para ti? Profesionales de negocios pueden
ser entrenados para mapear sus propios procesos o es usted mejor contratar a expertos para hacer esto con sus
aportaciones? Las diferentes alternativas tienen sus propias ventajas y desventajas. Por ejemplo, los expertos adecuados
harn tales modelos ms rpido, pero cuando salen de su organizacin una vez ms que se quedan con los modelos a
nadie le importa, o es capaz de actualizacin.

La lista de cuestiones no se detiene aqu. Tambin tendr que tomar una decisin en la que participarn
especialistas en el ejercicio de modelizacin - ya sea activa o pasiva - para proporcionar el contenido de los
modelos de procesos, cmo se quiere hacer frente a los inevitables cambios a sus modelos, dnde y cmo se
almacenar los modelos de procesos, cmo se puede permitir la reutilizacin de piezas de los modelos que ya se
ha hecho, cmo los modelos de procesos pueden enlazar con las instrucciones de trabajo que est utilizando en
su organizacin, cmo se puede mantener a sus modelos de procesos en lnea con la documentacin de
cumplimiento debe generar peridicamente, y cmo va a distribuir los modelos a las partes interesadas.

Los investigadores en el campo de BPM, en todo el mundo, estn trabajando muy duro en hallazgo respuestas a estas

preguntas y otras relacionadas. Una discusin muy agradable y amplia de los problemas que hemos mencionado y algunos

otros tambin es, por ejemplo, se inform en Rosemann

1 Tenga en cuenta que la tcnica particular que se utiliza aqu no es tan relevante. Gestin de la Calidad
HA Reijers et al.

Higo. 1 Un ejemplo modelo de proceso 170


Gestin de la Calidad de Procesos de Negocio 171

( 2006a , segundo ). El modelado de procesos es un arte con una historia de tan slo 15 aos 2 y no hay suficiente evidencia para decir

con claridad la mejor manera de llevar a cabo todas las cosas. Por otra parte, el campo est en movimiento: Las nuevas tcnicas de

modelado de procesos y herramientas, por ejemplo, se estn proponiendo constantemente.

Este captulo no - ni poda - le proporcionar todas las respuestas a las cuestiones que se encontrar en el
uso de modelos de procesos para lograr beneficios organizacionales. Se acaba de sealar a un problema, pero
importante en eso. La cuestin es: Qu es un buen modelo de proceso? En otras palabras, cmo se puede decir
que un modelo de proceso que ha creado a lo largo de un perodo de semanas o meses, con la entrada de quizs
decenas de personas, en realidad incorpora la calidad para ayudarle a comunicar acerca de su proyecto de
mejora? O mejor an, cmo se puede garantizar durante sus esfuerzos de modelado que lo que sale de ella es
un modelo de alta calidad? El objetivo de este marco que vamos a describir es para ayudarle con estas
preguntas.

3 El propsito de un marco

Es realmente importante si un modelo de proceso es un buen modelo? En realidad, no podemos pensar en una cuestin ms

importante. Lo bueno es que al invertir en el modelado de procesos en absoluto si no puede distinguir entre un mal modelo y un

buen modelo? En las universidades con las que trabajamos, nos decimos a nuestros estudiantes de primer ao de la broma

que se puede modelar cualquier proceso de negocio como una caja con una entrada y un arco de salida:. Slo recuerde para

etiquetar el cuadro correctamente con el nombre del proceso de negocio le interesa ( Los estudiantes casi nunca se ren.)

Claramente, este enfoque da como resultado un modelo correcto, pero es un buen modelo? Ser de ayuda a cualquier

persona? Probablemente no, pero por qu es esto?

Vamos a centrar nuestra atencin en el marco adecuado para hacer frente a esta cuestin. Se refiere como el
marco SIQ para modelos de proceso, ya que es S imple suficiente como para ser aplicable en la prctica, sin embargo, yo
ntegra las ideas ms relevantes desde el campo BPM fi, mientras que se trata de Q uality - un concepto notoriamente
intangible. Si bien el acrnimo re precisin refleja nuestras intenciones con el marco, que tiene una connotacin
deliberada. La entrada principal a la antigua ciudad de Petra, en el sur de Jordania, una vez utilizada por las
caravanas comerciales para entrar en la ciudad estratgicamente ubicada, se llama el Siq. 3 Es una bveda geolgica
natural producido por las fuerzas tectnicas y desgastada por la erosin del agua. Un visitante que pasa a travs del
Siq, finalmente, se mantendr cara a cara con la hermosa fachada del tesoro de Petra (ver Fig. 2 ). Del mismo modo,
nuestro marco Siq es el resultado de una larga evolucin, orgnica de puntos de vista sobre los modelos de procesos,
que - si usted permite que se guiar a travs de sus esfuerzos de modelado de procesos - se traducir en algo
realmente valioso: un buen modelo de proceso.

Debemos hacer un descargo de responsabilidad aqu y ahora. El marco SIQ no es la respuesta final. Sin embargo,
parece poco probable que los proyectos de mejora de procesos de todo el

2 La publicacin de Curtis et al. ( 1992 ) Se utiliza como fecha de nacimiento aproximada de la moderna disciplina de modelado de procesos de

negocio. La fi co enfoque del papel, sin embargo, estaba en los procesos de software.
3 http://en.wikipedia.org/wiki/Siq
HA Reijers et al.

Higo. 2 El Siq en Petra, con una


vista sobre el tesoro

marco Siq. 172

mundo ser puesto en alto hasta que ha llegado la respuesta. Por lo tanto, el marco SIQ est construido sobre una
base de tres tipos bsicos de calidad. Proponemos estos como el fundamento de la calidad del modelo de proceso.
Para cada uno de los tres tipos de calidad, vamos a ofrecer vnculos con el estado actual del inicio de medir estos
para modelos especficos, qu herramientas estn disponibles para establecer los valores de la mtrica, y que las
directrices estn disponibles para hacerlo bien la primera vez. Por este ltimo se quiere decir que la mayor parte de
los enfoques actuales son retrospectivo en la naturaleza: "Dame un modelo completo y te digo lo que es malo en
ello". Sin embargo, un enfoque proactivo para procesar el modelado parece mucho ms til: "seguir esta pauta y el
modelo resultante ser bueno". Ambos de estos puntos de vista se apoyan en el marco Siq.

Qu importa qu enfoque de modelado que est utilizando para bene fi cio del marco SIQ? Si y no. No
podemos descartar que se ha encontrado con alguien que le convencer de escribir modelos de procesos en
snscrito. 4 En ese caso, el marco SIQ ser de uso limitado ms all de proporcionar una base conceptual para
razonar acerca de la calidad. Pero si usted se pega con mtodos de modelizacin orientados a la actividad, como
se encuentra en las CPE, diagramas de actividad UML, BPMN, etc., - en otras palabras, los estndares de la
industria - no es tan importante, que fl particular, Avor que utilice.

Otra cuestin que se refiere a la aplicabilidad del marco Siq es el modelado de procesos propsito. Como
hemos argumentado, en muchos contextos, el objetivo es apoyar la comunicacin interhumana. Este no es el
nico propsito hay. Los modelos de proceso

4 El uso de Actos de habla sera un buen ejemplo de un concepto de modelado no particularmente bien soportado por el
Gestin de la Calidad de Procesos de Negocio 173

Higo. 3 El marco SIQ

Comprensible a travs del diseo


Trueful a travs del diseo

Proceso de dar un ttulo


Validacin

la calidad semntica
pragmtica calidad
La pared de asegurar La pared de la comprobacin

(a priori) (ex post)


calidad sintctica

Verificacin

Correcta a travs del diseo

Tambin se puede utilizar para una amplia variedad de efectos de modelado, busque en las discusiones sobre este
(Becker et al. 2003 ; Reijers 2003 ). Si comete un modelo de proceso que slo tendr que ser interpretado por un
sistema informtico - como en algunos escenarios de trabajo de flujo de apoyo a la gestin de simulacin o
experimentos - slo partes del marco SIQ sern relevantes. El marco SIQ en su conjunto es relevante para
"modelos-forpeople." Todas las dems decisiones no afectan a la aplicabilidad del marco SIQ en absoluto, tal como
el que se modela el proceso, que harn que el modelo para usted, cun grande es el modelo en particular es decir,
etc. el marco Siq es un ts-fi todo de una sola tamao- enfoque: si utiliza un enfoque de modelado estndar de la
industria como y es relevante que la gente debe echar un vistazo a los modelos de proceso, el marco Siq es para
usted.

4 El Marco SIQ

El marco Siq es sobre la calidad del modelo de proceso. En lnea con las normas ISO 9000 de orientacin y de fi
niciones sobre la calidad del modelo de Moody ( 2005 ), Podramos intentar ser ms especfico al expresar esto
como "el conjunto de propiedades y caractersticas de un modelo de proceso que influyen en su capacidad para
satisfacer las necesidades establecidas o implcitas." Su es cuestionable si esto le ayudar mucho. Por lo tanto,
echar un vistazo a la figura. 3 , Donde ver una visualizacin del marco Siq. Vamos a discutir el marco, que trabaja
de adentro hacia afuera.

4.1 El Centro

En el centro del modelo, en el rea brillante, se ven los tres subcategoras de la calidad del modelo de
proceso que se distinguen en el marco Siq. Estas categoras son las sintctica, semntica, y pragmtico calidad
del modelo de proceso en consideracin. Antes de abordar las "paredes" que rodean el centro, nos
HA Reijers et al.

ser primer describir estas categoras con ms detalle: Representan los principales objetivos de calidad de un modelo de

proceso debe satisfacer.

4.1.1 Calidad sintctica

En esta categora se relaciona con el objetivo de producir modelos que se ajustan a las reglas de la tcnica que
se modelan con. En otras palabras, todas las declaraciones en el modelo son de acuerdo a la sintaxis y el
vocabulario del lenguaje de modelado (Lindland et al. 1994 ). Si un modelo de proceso se captura como un EPC
(Keller et al. 1992 ; Scheer
2000 ), Sera sintcticamente incorrecto para conectar directamente un evento a otro. Por lo tanto, el modelo en la
fig. 1 No sera una buena EPC; las cajas de bloques redondeados a menudo se utilizan para visualizar funciones y
muchos estn conectados en este modelo. Del mismo modo, un fl ow trabajo neto (van der Aalst 1997 ) No es
correcta si no contiene una fuente y un lugar fregadero, es decir, un buen comienzo y al final del modelo de proceso.
Para las tcnicas de modelado ms populares, no muy duro para hallar las reglas que determinan la calidad
sintctica, pero por lo general hay reglas / convenciones duros y blandos.

sintctica es la calidad base para cada una de las otras categoras. Esto explica por qu se muestra como
la parte inferior del paso interno en la Fig. 3 , El apoyo a las otras categoras. No es sensato considerar la calidad
semntica o pragmtica de un modelo de proceso si contiene errores sintcticos. Piense en ello como esto: A
pesar de que puede ser capaz de comprender el significado de una palabra que no est escrita correctamente,
usted puede estar en duda a veces si se trata de la palabra real del escritor pretende. Pero debe haber no espacio
para cualquier mala interpretacin de la intencin del modelador con un modelo de proceso. 5 Como tal hay una
relacin jerrquica entre las categoras: Ambas evaluaciones semnticos y pragmticos de calidad suponer correccin
sintctica.

4.1.2 Calidad Semntica


es que un modelador debe modelar y identificacin de la incertidumbre en trminos muy claros que son sintcticamente correcta. 174

En esta categora se relaciona con el objetivo de producir modelos que hacen afirmaciones verdaderas sobre el mundo real que

tienen como objetivo la captura, ya sea para los procesos existentes ( como es) o procesos futuros ( ser). Este objetivo se puede

descomponer an ms en los sub-objetivos de validez

y lo completo. Validez significa que todas las declaraciones en el modelo son correctos y son relevantes para el
problema; Integridad significa que el modelo contiene todas las declaraciones pertinentes que sera correcta (Lindland
et al. 1994 ). Por lo tanto, si un modelo de proceso en particular expresa que cualquier empleado puede llevar a cabo
la tarea de verificar una factura mientras que en verdad esto requiere un especfico financiera cuali fi cacin,
entonces el modelo sufre de una baja calidad semntica. Del mismo modo, si esta tarea en particular se omite en el
modelo de proceso, mientras que su propsito es identificar todos los controles en el proceso, entonces tambin sufre
de una baja calidad semntica. Debe tenerse en cuenta que los requisitos sobre como es modelos pueden diferir de
los de ser modelos. Por ejemplo,

5 Tenga en cuenta que un modelo de proceso sin duda puede contener partes de los cuales el modelador no es completamente seguro. El punto
175

la validez de un modelo que describe una situacin existente puede, obviamente, se comprobar ms estricta
que la de una situacin hipottica.
la calidad semntica es una medida relativa. En ese sentido, no es tan diferente de la calidad sintctica, que
debe establecerse con un conjunto de reglas. Sin embargo, la lnea de base para determinar la calidad semntica
es normalmente menos explcita que la de calidad sintctica. Para evaluar la validez de un modelo, debemos
primero estar seguros de las
sentido de los elementos del modelo que se utilizan, es decir, lo que no expresan una flecha? 6
A continuacin, debemos comparar el significado de un modelo de proceso con el mundo real que est tratando de
capturar. En otras palabras, no se puede decir mucho acerca de la calidad semntica de un modelo si usted no
entiende cmo las cosas realmente se llevan a cabo. Finalmente, es el modelado Gol que necesita ser conocido. En
particular, si se quiere evaluar si un modelo es completo, necesitar saber qu visin que espera obtener de ese
modelo. Por lo tanto, comprobar la calidad semntica de un modelo slo puede hacerse si se conoce el

tercer diagrama, por el sentido de sus flechas. "Gestin de Procesos de Calidad


sentido de las construcciones de modelado, la comprensin de la dominio de que se trate, y conocer la exacta propsito
del modelo de proceso (ms all de eso, se debe admitir la comunicacin humana).

4.1.3 Calidad Pragmtico

En esta categora se relaciona con el objetivo de llegar a una processmodel que pueda ser entendido por la gente.
Esta nocin es uno diferente de la calidad semntica. Probablemente se puede imaginar un modelo de proceso en el
que grandes partes del mundo real no son capturados, lo que conducir a una baja calidad semntica. Pero el mismo
modelo puede ser perfectamente entendido en trminos de las relaciones que se expresan entre sus elementos, lo
que indica una alta calidad pragmtica. Pero el caso inverso - que parece mucho ms frecuente cuando se va a
navegar a travs de algunos modelos realistas - tambin podra ser cierto. Por lo tanto, la calidad y la calidad
semntica pragmtica no estn jerrquicamente relacionadas.

nidas semntica. El enfoque estndar para quemar cualquier presentacin es preguntar al orador, despus de haber visto a su
la calidad pragmtica es el aspecto menos comprendido de la calidad del modelo de proceso en este punto. Si bien
se ha desarrollado durante los aos de experiencia de lo que funciona bien y lo que no, algunas exploraciones cient fi
cos de este aspecto han tenido lugar. La evidencia es cada vez mayor, sin embargo, que los pequeos detalles de un
modelo pueden tener un gran efecto en su calidad pragmtica.

4.2 El Muro de Comprobacin

Pasemos ahora a la primera "muro" que rodea el ncleo del marco de SIQ (vase de nuevo la figura. 3 ). El modelado de
procesos, tanto como la programacin, es esencialmente una de problemas

6 En una entrevista, el famoso cientfico de la computacin Edsger Dijkstra dijo: "Los diagramas son por lo general de una inde fi
176 HA Reijers et al.

la resolucin de la tarea. Esto implica que la validez de la solucin debe ser establecido (Adrion et al. mil
novecientos ochenta y dos ). Las tres dimensiones de la calidad requieren diferentes enfoques para comprobar el
grado de validez. En particular, en esta pared de la comprobacin del marco SIQ, distinguimos entre Veri fi cacin,
la validacin y la certi fi cacin.

4.2.1 Veri fi cacin (Comprobacin sintctica calidad)

Veri fi cacin obedece fundamentalmente a las propiedades formales de un modelo que se pueden comprobar sin conocer el

proceso del mundo real. En el contexto de processmodel Veri fi cacin, esttico y propiedades de comportamiento pueden ser

distinguidos.
propiedades estticas se refieren a los tipos de elementos que se utilizan en el modelo, y cmo estn conectados.
Por ejemplo, una transicin no se puede conectar a otra transicin en una red de Petri; en un modelo BPMN, no se le
permite tener un mensaje fl ujo dentro de un carril; o en EPCs, una unidad organizativa puede no estar asociado con un
elemento conector de enrutamiento. Por lo general, este tipo de propiedades estticas pueden ser fcilmente verificados
por teniendo en cuenta todos los bordes y sus elementos de origen y de destino.

propiedades de comportamiento se refieren a la terminacin de los modelos de procesos. Es una creencia


general de que un proceso que nunca debera ser capaz de llegar a un punto muerto y que un buen fin debe ser
siempre garantizada. Diferentes criterios de regularidad que formalizan estos conceptos. Lo ms prominente, la solvencia
propiedad requiere que (1) tiene en cualquier estado de la opcin de completar; (2) cada realizacin es un
completionwith adecuada sin ramas siendo todava activo; y (3) que no hay tareas en el modelo que nunca podr ser
ejecutado (van der Aalst 1997 ). Otras nociones de correccin se han derivado de la validez para varios lenguajes de
modelado (van der Aalst 1997 ; Dehnert y van der Aalst 2004 ; Wynn et al. 2006 ; Puhlmann andWeske 2006 ; Mendling y
van der Aalst 2007 ). El atractivo de las propiedades de comportamiento es que pueden ser controladas por
programas informticos de forma automtica. Para las redes de Petri, la herramienta de cdigo abierto Wo fl una 7 se
puede utilizar para realizar una comprobacin de este tipo (Verbeek et al. 2001 ). De hecho, hay una buena razn para
utilizar veri fi cacin en el diseo de modelos de procesos. Diferentes estudios han demostrado que violacines de
solidez se incluyen en aproximadamente el 10-20% de los modelos de procesos de la prctica (van Dongen et al. 2007
; Mendling et al. 2007a , 2008c ; Vanhatalo et al. 2007 ; Gruhn y Laue 2007 ).

4.2.2 Validacin (verificacin de la calidad semntica)

Existen diferentes tcnicas que apoyan la validacin de un modelo de proceso. La mayora de ellos se discuten en la
ingeniera de requisitos (Gemino 2004 ; Nuseibe y Easterbrook 2000 ). Un problema en este contexto es que, como se
indica por las altas tasas de error, los usuarios apenas se comprenden las implicaciones de comportamiento de sus
modelos. Aqu, nuestro objetivo es hacer hincapi en dos tcnicas particulares: simulacin y paraphrazation.

7 http://is.tm.tue.nl/research/wo fl an.htm
Gestin de la Calidad de Procesos de Negocio 177

En esencia, simulacin se refiere a la presentacin de la conducta formal del modelo para el usuario de una manera
intuitiva. Est estrechamente relacionado con la animacin como una visualizacin de la dinmica (Philippi y Hill 2007 ).
Una simulacin muestra al usuario qu rutas se puede utilizar para navegar a travs del proceso, y que las decisiones
tienen que hacerse. De esta manera, es ms fcil para evaluar la integridad y la exactitud de un modelo con respecto al
proceso del mundo real. En D'Atri et al. ( 2001 ), Se describe un enfoque an ms avanzada para la validacin: de A a-ser
modelo de proceso est animado y se extendi con instalaciones de interaccin del usuario para dar a los usuarios
finales una buena sensacin de cmo se comportar un proceso en particular.

Simulacin tambin proporciona informacin valiosa sobre las caractersticas de funcionamiento de un proceso, pero
para esta aplicacin, el patrn de la llegada de los nuevos casos, las probabilidades de enrutamiento a travs de un proceso,
los recursos involucrados, su carga de trabajo mxima, y sus tiempos de ejecucin tiene por qu ser especi fi cado. Una
buena introduccin en la simulacin de procesos de negocio se puede encontrar en el captulo Simulacin de Procesos de
Negocio en el Manual del volumen 1 (van der Aalst 2014 ), Mientras que un tratamiento de este tema en el contexto especfico
de la optimizacin de procesos se puede encontrar en ter Hofstede et al. ( 2008 ). paquetes de software de cdigo abierto
disponibles para la simulacin de procesos de negocio son CPN Herramientas 8 y exspect. 9

Paraphrazation es una tcnica alternativa para hacer un modelo de proceso comprensible para alguien
que no est familiarizado con el modelado. La idea clave es que el modelo puede expresarse como el lenguaje
natural (Frederiks y van der Weide 2006 ; Halpin y Curland 2006 ). El texto puede ser fcilmente derivada discutir
con un experto en negocios, y las posibles deficiencias puede ser identificado.

Validacin y verificacin fi cacin estn destinados a complementarse entre s. En consecuencia, los enfoques como Van

Hee et al. ( 2006 ) Ellos incluyen como pasos consecutivos de aseguramiento de la calidad en el ciclo de diseo en general.

4.2.3 Certificacin (comprobacin de la calidad pragmtica)

La calidad de un modelo pragmtico tiene sus fundamentos en la teora psicolgica de la doble codificacin, (por
ejemplo, Brooks 1967 ; Paivio 1991 ). Se sugiere que los seres humanos tienen dos canales distintos y complementarios
para el procesamiento de la informacin: visual y auditiva. Mientras que el texto se activa el canal auditivo, un modelo de
proceso estimula la comprensin visual. En consecuencia, la teora cognitiva del aprendizaje multimedia (CTML) (Mayer 1989
,
2001 ) Recomienda que el material de aprendizaje destinado a ser recibido, comprendido y retenido por sus destinatarios
deben ser presentados utilizando ambos palabras (etiquetas de actividad) y fotos (grfico de proceso). Por otra parte, esta
teora ofrece una manera de comprobar el efecto de aprendizaje de UN MODELO. Gemino y otros han identi fi cado un
diseo experimental para cuantificar este efecto de aprendizaje (Bodart et al. 2001 ; Gemino y varita 2005 ; Recker y Dreiling

2007 ).

8 http://wiki.daimi.au.dk/cpntools/
9 http://www.exspect.com/
HA Reijers et al.

En la prctica, a menudo encontramos un enfoque menos sistemtica a la calidad pragmtica. En esta configuracin, el

propietario del proceso es responsable de un cierre de sesin del modelo de proceso, en el sentido de que l o ella es satis fi

edwith la claridad y legibilidad de themodel. En esencia, este ca fi cado que el modelo es adecuado para ser utilizado por los

interesados previstos. El cierre de sesin por lo general da seguimiento a una amplia validacin y verificacin fi cacin para

garantizar que el modelo tambin es vlida y correcta.

4.3 El Muro de asegurar

Teniendo en cuenta estas diferentes amenazas a la correccin, se han desarrollado conceptos para evitar que desde
el primer momento. Estos conceptos limitan el espacio de diseo. En particular, se distinguen correccin a travs del
diseo, veraz a travs del diseo, y comprensible a travs del diseo. Todos ellos forman parte de la segunda
"pared" del marco Siq, la pared de asegurar (vase de nuevo la figura. 3 ).

4.3.1 Correccin por Diseo (sintctica Asegurar la Calidad)

Hay dos ideas esenciales que contribuyen a la correccin a travs del diseo. La primera de ellas es que correccin
esttica garantiza directamente la correccin del comportamiento. Este principio se recoge en el Lenguaje de Ejecucin
que quedan en todo tipo de sistemas de informacin que al ejecutar 178
de Procesos de Negocio de Servicios Web (BPEL) (Alves et al. 2007 ). Impone una estructura de bloque de control
anidado primitives.Due a esta restriccin, existen desafos particulares de la transformacin de idiomas
grfico-estructurado como BPMN o EPC a BPEL, (van der Aalst y Lassen 2008 ; Mendling et al. 2008a ; Ouyang et al. 2006
). El segundo concepto se basa en cambiar las operaciones que preservan la correccin ( Weber et al. 2007 ). De esta
manera, el modelador es capaz de aadir, modificar o eliminar actividades en un modelo de proceso mediante el uso
de primitivas como aadir actividad paralela.

Acriticismonbothof estos conceptos es que processmodels base no todos ficos correcta se pueden expresar como
estructura de bloque o construyen utilizando las operaciones de cambio. Por lo tanto, la correccin a travs del diseo
viene junto con una restriccin de la expresividad. Al mismo tiempo, parece razonable decir que la gran mayora de los
modelos de proceso puede ser capturado de esta manera. Por ejemplo, en una investigacin en los Pases Bajos de
una docena de empresas que llevan a cabo el trabajo fl ujo implementaciones (Reijers y van der Aalst

2005 ), Que habra sido posible capturar todos los procesos comerciales encontradas utilizando estructuras de bloques
de primitivas de control anidadas.

4.3.2 Veraz-por-Design (Calidad Asegurar Semntica)

Este aspecto se refiere a las formas de construir modelos de proceso de tal manera que se capturan con precisin la
realidad. Nos centramos en la minera proceso y procesamiento natural del lenguaje tcnicas como importantes en esta
rea.
la minera proceso es un enfoque para inferir lo que es un proceso de negocio se parece a partir de vestigios
179

proceso (van der Aalst et al. 2003 ). A diferencia del enfoque tradicional para pedir a las personas que estn activos
en un enfoque determinado para describir ese proceso (cf. Sharp y McDermott ( 2001 ) Por ejemplo), la minera
proceso es un medio mucho menos subjetiva para descubrir ese proceso. Por ejemplo, si el registro de sucesos de
Procesos de Negocio
un sistema de informacin especfica muestra siempre que el pago por un cliente precede a la entrega de los bienes,
acuerdo con elde
los algoritmos G7, los modelos
minera deben se
de procesos serordenan
descompuesto si tienenenms
estos eventos de 50 elementos.
el modelo de procesoGestin
de estade la Calidad
manera - no de
hay
necesidad de porque
verbo-objeto, entrevistar a nadieambigua
es menos de esto.en
Prom es un estado
comparacin de la plataforma
con otros de software
estilos (Mendling de 2008
y Reijers ltima).generacin
Por ltimo, que
de
soporta la ejecucin de este tipo de algoritmos, junto con varias funciones de anlisis adicionales. En una reciente
conectores son menos propensas a errores (Mendling et al. 2007a ). G6 recomienda utilizar el estilo de etiquetado
aplicacin industrial del marco ProM (van der Aalst et al. 2007 ), Se encontr que, por ejemplo, un proceso de gestin
Mendling 2008 ). G5 sugiere para evitar o elementos de enrutamiento, ya que los modelos que slo tienen AND y XOR
de facturacin se caracteriz por muchos ms puntos de iteracin de los hombres de negocios que se involucraron
tener ms errores
pensamiento. y estnproceso,
la minera menos bien entendida
por lo (Mendling
tanto, parece et al. 2007a
un enfoque , segundo
prometedor para; Gruhn y Laue
delinear 2007un
la verdad ; Laue y de
proceso
negocio
al. 2007acomo lo G4,
). Tras que los
realmente
modelossucede.
deben ser estructurados tanto como sea posible. modelos no estructurados tienden a

nmero de eventos de inicio y fin se connectedwith positivamente un aumento de la probabilidad de error (Mendling et

modelo (Mendling et al. 2007a , segundo ). demandas G3 para utilizar uno de inicio y final de un evento, ya que el
Ms all de este desarrollo relativamente reciente, la relacin entre los modelos de procesos y de lenguaje natural
elemento. Cuanto mayor sea el grado de elementos en el modelo de proceso ms difcil se hace para entender el
ha sido discutido y utilizado en diversas obras. Fliedl et al. ( 2005 ) Definen un proceso de tres pasos de la construccin
utilizar como pocos
de un modelo elementos
de proceso. Con como sea
base en elposible.
anlisis G2 sugiere la
lingstico, reducir al mnimo
cartografa lascomponentes,
de los rutas de enrutamiento por
y la construccin de
esquema, que construyen
comprensibilidad el modelo
y la probabilidad deautomticamente deettexto
errores (Mendling en lenguaje
al. 2007a natural.
, segundo Al igual
, 2008c que
). Por lo la correccin
tanto, por
G1 recomienda
diseo, este enfoque est limitado a un subconjunto de lenguaje natural.
comparacin con las preferencias de modelado personales. El tamao del modelo tiene efectos no deseados sobre la

visin emprica en la conexin de mtricas estructurales y errores o comprensin, lo que hace standout en

propensos a errores (Mendling et al. 2008b ). Mesa 1 resume las directrices 7PMG. Cada uno de ellos se apoya en una

procesos (7PMG) que se suponen para dirigir el modelador para crear modelos que se entienden que son menos
4.3.3 comprensible por Diseo (Calidad Asegurar pragmtico)
, 2008c ; Mendling y Reijers 2008 ), Ha dado lugar a la definicin de un conjunto de siete directrices de modelado de

La conexin entre la comprensin emprica, los errores y las mtricas de modelo, por ejemplo (Mendling et al. 2007a , segundo
180 HA Reijers et al.

tabla 1 Siete directrices de


G1 Utilice el menor nmero de elementos en el modelo como sea posible
modelado de procesos (Mendling
G2 Reducir al mnimo las rutas de enrutamiento por elemento
et al. 2008b )
G3 Utilice uno de inicio y final de un evento

G4 Modelo tan estructurado como sea posible

G5 Evitar o elementos de enrutamiento

G6 Utilice etiquetas de actividad verbo-objeto

G7 Descomponer un modelo con ms de 50 elementos

El modelo que se muestra en 1 es, de hecho, desarrolla en cumplimiento de estas directrices.

5 Trabajo relacionado

Por ahora, el marco SIQ se ha esbozado para usted. En caso de que usted se est preguntando acerca de
eso, no es el primer marco para la calidad del modelo de proceso. Por el contrario, se debe herencia a
algunos predecesores notables. Para dar al lector una mejor sensacin de semejanzas del marco SIQ y
diferencias con estos marcos anteriores, vamos a describir las ms importantes.

En primer lugar, estn las Directrices de modelado (GOM) (Becker et al. 2000 ,
2003 ). La inspiracin para el Golfo de Mxico proviene de la observacin de que muchas disciplinas profesionales
aprecian un conjunto comn de principios compartidos que deben ser cumplidos su trabajo. GoM est destinado a ser
fijado para la comunidad de modelado de procesos.
Las directrices incluyen los seis principios de correccin, claridad, relevancia, comparabilidad,
econmica e fi ciencia y diseo sistemtico. Estos principios se superponen en parte con los tres
principales aspectos de calidad que se distinguen en el marco SIQ:

- correccin del Golfo de Mxico se refiere tanto a la sintctica y semntica de la calidad en el marco Siq,

- la claridad del Golfo de Mxico se refiere a la calidad pragmtica en el marco Siq, y


- relevancia del Golfo de Mxico est conectada a la calidad semntica en el marco Siq.

En comparacin, es justo decir que el marco GoM cubre una gama ms amplia de los problemas de calidad
que el marco Siq. Por ejemplo, el diseo sistemtico no se considera en el marco SIQ, pero esto puede ser una de
gran importancia para tener en cuenta en ciertas situaciones. En ese sentido, el marco Siq es verdaderamente un
marco sencillo. Al mismo tiempo, el marco SIQ est ms orientado hacia la integracin de una amplia variedad de
nociones existentes, tcnicas y herramientas de dominio de BPM. En ese sentido, se trata de un enfoque ms
integrador para procesar la calidad de modelado. Lo que ambos marcos comparten es la intencin de sus
desarrolladores: Para abogar en el desarrollo de directrices ampliamente compartidos y utilizables para establecer
la calidad del modelo de proceso.

El segundo marco importante que debemos mencionar aqu es el marco SEQUAL. Se basa en la teora
semitica y la define varios aspectos de calidad basados en las relaciones entre un modelo, un conjunto de
conocimientos, un dominio, un lenguaje de modelado,
181

y las actividades de aprendizaje, la adopcin de medidas, y el modelado. Se propuso originalmente inLindland et


al. ( 1994 ), Despus de lo cual un revisionwas presentan inKrogstie et al. ( 2006 ). Las nociones de una calidad
sintctica, semntica, pragmtica y en el marco SIQ pueden ser inmediatamente procedan de ese primera
versin del marco SEQUAL. Sin embargo, estos criterios de aspectos no son las nicas nociones SeQual por el
momento. La caracterstica ms llamativa del marco SEQUAL es que es tan complejo. Parece difcil de explicar a
nadie - en particular los practicantes - lo que sus diversos componentes son y lo que significan. Sus razn de ser parece
ser la de alimentar la discusin filosfica que la aplicacin prctica: No hay nada cerca de pautas concretas, como
en el Golfo de Mxico o en el marco Siq, por no hablar de todos los vnculos con el trabajo o herramientas
relevantes, tcnicas y herramientas de Gestin de Calidad de Procesos de Negocio
emprica. Por ltimo, la revisin de los pilares originales del marco SEQUAL planteaba un problema de robustez.
Por el contrario, el marco SIQ se propone como un marco extensible, en lugar de una revisable.

pero utilidad. Adems, el marco Siq es un esfuerzo sincero para enlazar con las nociones ms poderosos y
Por ltimo, Moody ha hecho varias contribuciones sobre el tema de la calidad del modelo conceptual
(Moody 2003 , 2005 ). Lo ms relevante para nuestro propsito, se investig la proliferacin de diversos marcos
de calidad modelo, discute muchos de ellos, y con sequedad observa que ninguno de ellos ha tenido xito en
la recepcin de la aceptacin. El vnculo ms importante entre el trabajo Moody y el marco Siq es que ste
intenta a la altura de los principios para la estructuracin de los marcos conceptuales de calidad modelo que se
Se puede ver de esto que no es tanto que verdad era el principio dominante en el desarrollo del marco Siq,
propone en la antigua:

- Descompusimos la nocin global de la calidad en las subcaractersticas de calidad sintctica, semntica,


pragmtica y, describimos sus relaciones, y - si est disponible - se describe la mtrica para estos.
mucho ms sencillo que otros marcos, en el sentido de que slo tres subcategoras de calidad se distinguen.

- Se utiliz trminos para distinguir y describir los diferentes aspectos de la calidad se entiende comnmente;
descripciones se les suele administrar en una sola frase.
- Nosotros proporcionamos los enlaces a herramientas, procedimientos, directrices y los trabajos correspondientes para aclarar cmo

las evaluaciones de calidad pueden tener lugar.


en el modelado conceptual antes, pero el marco SIQ tiene algunas caractersticas distintivas de su propio. Es
Es cierto, que no proporcion cifras concretas para cada una de las caractersticas y subcaractersticas que
discutimos, como tambin se ha sugerido por Moody. Esta es una va clara para mejorar an ms el marco SIQ,
por lo que sus posibilidades se incrementarn de llegar a ser ampliamente adoptadas, y lograr un impacto en la
prctica de modelado.
se compone de las tres dimensiones de la calidad sintctico, semntico, y pragmtico. Estos se han discutido

6. Conclusin

En este captulo, presentamos el marco SIQ por la calidad de los modelos de procesos de negocio. Su ncleo
182 HA Reijers et al.

que ya existen, pero proporcionan una parte del cuadro. En ese sentido, el marco es SIQ integradora: Se
identific mecanismos y tcnicas que se pueden aplicar de forma complementaria ES FI. Lo que es
completamente nuevo en el marco es la identificacin de ambos
ex post la comprobacin de la calidad y a priori asegurar la calidad. En este sentido, hemos organizado el trabajo
existente sobre Veri fi cacin y correccin mediante el diseo en el nivel de sintaxis, la validacin y la veracidad
mediante el diseo en el nivel semntico, y certi fi cacin y comprensible a travs del diseo en el nivel pragmtico.

Al final, los marcos no se hacen populares por s mismos. Lectores como usted determina si el marco SIQ se
ajuste a sus propsitos o no. Sin embargo, en nuestra mente, hay cuestiones ms importantes que si va a utilizar el
marco SIQ como lo describimos. Esperamos que recordar nuestra afirmacin de que la calidad del modelo de
proceso es mucho ms que simplemente adherirse a una notacin de modelado en particular. Tambin esperamos
que la lectura de este captulo le ayudar a enfocar sus energas de manera ms eficaz. En lugar de unirse a
"batallas modelo de proceso" - tcnica de X es mucho mejor que el de Y! - Se centran en la creacin de modelos
que se adhieren a las reglas de la tcnica que utiliza, con razn describir lo que necesita, y lo hacen de una manera
que sea comprensible para los personas que lo usan.

Vamos a pasar nuestro tiempo y energa en la ampliacin del marco Siq, vinculndola con las ltimas ideas y

herramientas. Una primera consecuencia tangible es la inclusin de un conjunto de funciones avanzadas en la herramienta

WOPED de cdigo abierto. 10 Los modelos que se desarrollan con esta herramienta se puede comprobar tanto en su calidad

sintctica y pragmtica, respectivamente a travs de los controles de las solvencia y una serie de mtricas de procesos.

Nos dirigimos a un estrecha cooperacin con nuestros socios de la industria y acadmicos para poblar an ms
los espacios blancos en el marco Siq, validar su aplicabilidad, y desarrollar directrices an ms concreta sobre cmo
crear modelos de procesos. Por el momento, esperamos que se trate el marco SIQ a cabo. El modelado de
procesos es simplemente demasiado importante como para llevar a cabo mal.

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