Balanced scorecard estrategia de implantación

Carmen Rodríguez Castellón
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Balanced scorecard estrategia de implantación

Índice

1. El modelo balanced scorecard .................................................. 1.1. Introducción .............................................................................. 1.1.1. Conocimiento de la estrategia ....................................... 1.2. ¿Qué es el balanced scorecard? ................................................. 1.3. ¿Qué aporta el modelo BSC a una organización? ..................... 1.3.1. El proceso de gestión de la estrategia ............................ 1.3.2. La implantación del BSC involucra y compromete a toda la organización ...................................................... 2. Elementos básicos del BSC y revisión de conceptos ............. 2.1. Mapas estratégicos y sus elementos: visualización de la creación de valor ....................................................................... 2.2. Cómo se construye un mapa estratégico .................................. 2.2.1. Perspectiva Financiera ................................................... 2.2.2. Perspectiva de cliente .................................................... 2.2.3. Perspectiva interna o de procesos ................................. 2.2.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ...................... 2.2.5. Los mapas estratégicos explican la estrategia ................ 2.3. Metodología para derivar indicadores. Definición y métodos de valoración .............................................................. 2.3.1. Tipos de indicadores ...................................................... 2.3.2. Características de los indicadores .................................. 2.3.3. Metas y responsables ..................................................... 2.3.4. Evaluación del rendimiento y esquemas de valoración ...................................................................... 2.3.5. Esquemas de valoración para indicadores ..................... 2.4. Iniciativas estratégicas: concepto y metodología para su selección .................................................................................... 2.5. Ultimas consideraciones sobre el diseño del BSC y los mapas estratégicos ..................................................................... 2.5.1. Definir previamente la estrategia .................................. 2.5.2. Sólo aquello realmente estratégico ................................ 2.5.3. Descripción detallada de los objetivos .......................... 3. Alinear la organización con la estrategia .............................. 3.1. Alineamiento estratégico organizacional .................................. 3.1.1. Alineamiento estratégico de las unidades de negocio o alineamiento vertical .................................................. 3.1.2. Alineamiento estratégico de las áreas de soporte o alineamiento horizontal ................................................ 3.2. Alineamiento estratégico de personas ......................................

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4. Proyecto de implantación de un modelo balanced scorecard ......................................................................................... 4.1. Fases de un proyecto de implantación de BSC ......................... 4.1.1. Fase de preparación ....................................................... 4.1.2. Fase de construcción del BSC ........................................ 4.1.3. Despliegue del BSC ........................................................ 4.1.4. Diseño de los sistemas de reporting ................................ 4.1.5. Vinculación del BSC a los sistemas retribución ............. 4.2. Implantación de una herramienta de business intelligence ........ 4.2.1. Usuarios .......................................................................... 4.2.2. Características necesarias de una solución de BI para BSC ................................................................................. 4.2.3. Factores clave en la implantación de una solución de BI para BSC .................................................................... 5. Claves para una implantación de BSC exitosa ...................... 5.1. Claves para el éxito ................................................................... 5.1.1. Compromiso al más alto nivel de la compañía ............. 5.1.2. Formación como palanca para el éxito ......................... 5.1.3. Simplicidad .................................................................... 5.1.4. Asegurar que el modelo funciona antes de abordar la implantación de una herramienta de BI ....................... 5.1.5. Red de soporte a la implantación .................................. 5.1.6. Todas las implantaciones son únicas ............................. 5.1.7. Equipo de proyecto interno, con influencia, autonomía y capacidad de reacción .............................. 80 80 80 80 74 79 79 79 79 79 73 68 68 68 70 71 71 72 72 72

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1. El modelo balanced scorecard

1.1. Introducción Para que una compañía tenga éxito hoy en día es fundamental que apueste por una estrategia diferencial con una oferta específica a sus clientes en productos y/o en servicios. Para hacer esta definición contamos con multitud de herramientas de análisis tanto externo como interno a la compañía: DAFO, análisis de las cinco fuerzas de Porter, análisis de la cadena de valor, etc. Pero tan importante como definir una estrategia es implantarla, diseñar un proceso que gestione todo el ciclo estratégico y nos asegure que el esfuerzo que dedicamos día a día va dirigido a conseguir los resultados que esperamos. Es en este punto donde muchas compañías fallan, y generalmente es debido a que no existe la conciencia de que una estrategia no basta con definirla, sino que es necesario implantarla en la organización. ¿Por qué es útil un modelo como el que aquí planteamos para nuestra compañía? Vamos a ver algunas de las razones iniciales. A medida que avancemos en el conocimiento del modelo iremos profundizando en sus ventajas. 1.1.1. Conocimiento de la estrategia

Aunque parezca sorprendente nuestras organizaciones adolecen de un gran desconocimiento de la estrategia de la compañía por parte de los empleados, incluso del propio equipo directivo. Un reportaje de la revista Fortune sobre "Por qué los ejecutivos de las grandes corporaciones fallan" (Why executives fail?, july 2003), motivado por la publicación del best seller "Why Smart executives fail", concluyó que la principal razón fue su inhabilidad para ejecutar sus estrategias. Para tener éxito, la estrategia debe ser probada, monitoreada y adaptada en un continuo proceso de realimentación, aprendizaje e innovación. Por otro lado1, en el libro antes mencionado, elaborado con cerca de 200 entrevistas a altos ejecutivos de grandes corporaciones, éstos consistentemente reconocieron los siguientes fallos: 1) No enfrentar la innovación y el cambio 2) No entender los movimientos de los competidores
(1)

Traducción literal de la presentación del Libro Why Smart Executives Fail, por su autor, el Dr. Sydney Finkelstein, Phd. Profesor de Management de Tuck School, Darthmouth College.

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3) Ejecutar brillantemente una visión equivocada 4) Aferrarse a una errónea visión de la realidad, e 5) Ignorar información vital, que causó una visión errónea del futuro. Hemos pasado de entornos estables a entornos en continuo cambio. En cuestión de pocos años nuestras compañías han pasado de operar en entornos estables y altamente predecibles a entornos que cambian constantemente. Esto hace que para poder operar con éxito en estos entornos en continuo cambio tengamos que cambiar nuestro modelo para la toma de decisiones. En entornos estables se fija un objetivo que permanece en el tiempo y la organización premia el compromiso con esa decisión. El conocimiento y la intuición que da la experiencia son las principales variables para tomar decisiones. En entornos cambiantes se fija un objetivo que se va ajustando en el tiempo en función de los cambios que se produzcan. El manejo de la información es crucial para tomar decisiones, las organizaciones ahora incentivan la capacidad para encontrar alternativas y adaptarnos al cambio.
De entornos estables a entornos en continuo cambio Antes Futuro Relativamente precedible Impredecible Flexible y adaptable Ahora

Modelo￿estratégico Lineal y rígido Modelo￿de￿decisiones Motivación￿para￿la organización

Decisiones iniciales que se mantie- Decisiones inciales que se mejoran nen en el tiempo en el tiempo Compromiso con la decisión Búsqueda de alternativas para reaccionar a los cambios Conocimientos multidisciplinarios e información actualizada

Fundamentos￿de￿la Experiencia e intuición decisión

Hemos visto cómo operar en sectores que cambian continuamente implica un modelo distinto para la toma de decisiones que nos permite adaptarnos con flexibilidad. Pero no solo tenemos que ajustar nuestra forma de decidir, sino que para tener éxito las compañías necesitan sacar todo el partido posible a las personas que trabajan en ellas. Esto implica trabajar de una forma distinta. En entornos que cambian es fundamental que todos participen en la toma de decisiones y esto implica que cada uno de los miembros de los equipos de trabajo mire hacia delante, hacia el objetivo, y no sólo lo haga el líder. La información es esencial, y tenemos que crear herramientas que nos permitan compartir la información. La clave del éxito es el alineamiento de todo el equipo con los objetivos.

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Entorno tranquilo Planificación del trabajo lineal a medio plazo

Entorno cambiante Planificación del trabajo a medio plazo con variaciones importantes a corto plazo Control del avance según gestión proactiva contínua de éxsitos a corto plazo (flexibilidad ante imprevistos) Polivalencia y equipo: el líder también trabaja y los colaboradores toman decisiones

Control del avance según desviaciones frente a lo planificado (gestión por excepción)

Especialización del trabajo y jerarquía: líder (cerebro) frente a trabajador (fuerza)

Comunicación unidireccional vertical, no inte- Comunicación abierta, múltiple, entre todos racción con el equipo los miembros del equipo Sólo una persona mira hacia delante (estrategia) y toma las decisiones, el resto sigue sus directrices Gestión de personas simple Todos miran hacia deltante y toman decisiones a tiempo mirando al futuro

Gestión de personas compleja: flexibilidad, compromiso, delegación Clave del éxito: alineamiento estratégico

Clave del éxito: sincronización y trabajo físico

1.2. ¿Qué es el balanced scorecard? Los orígenes de este modelo se remontan a EE.UU. en 1990, cuando el Nolan Norton Institute patrocinó un estudio multicompañía de un año de duración bajo el nombre de "Measuring Performance in the Organization of the Future". David Norton, director general de ese instituto, lideró el estudio y Robert Kaplan fue su consultor académico. Como resultado del estudio se publicó el artículo "The balanced scorecard-Measures that Drive Performance" que generó gran entusiasmo en el mundo empresarial. Posteriormente, en 1993, publicaron otro artículo, titulado "Putting the balanced scorecard to Work" (HBS sep-oct 93) en el que se demostraba cómo, con no más de 20 a 25 indicadores repartidos en cuatro perspectivas (financiera, del cliente, interna o de procesos y de aprendizaje y crecimiento), podían ayudar a implementar y comunicar una estrategia. Desde entonces ha habido una gran actividad intelectual en torno a este modelo, que ha incorporado herramientas de análisis y presentación de información como los mapas estratégicos. El modelo balanced scorecard (BSC), también llamado cuadro de mando integral, ayuda a las compañías a transformar su estrategia en resultados, disminuyendo el gap existente entre el plan estratégico definido y el trabajo diario que realizan todas las personas que forman parte de la organización. El hecho de definir objetivos concretos, diseñar planes de acción para conseguirlos, responsabilizar a cada una de las personas implicadas en ellos, medir el avance en estos objetivos y el avance en el desempeño individual se llama gestionar la estrategia. Así pues, y como veremos a lo largo de este manual, el modelo balanced scorecard nos va a ayudar a gestionar nuestra estrategia.

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Por una parte este modelo nos facilita el entendimiento de la estrategia porque nos fuerza a hacer el ejercicio mental de trasformar esa estrategia en objetivos concretos, más cercanos a la realidad de la gestión del día a día de la empresa y además objetivos que impliquen a las diferentes unidades de negocio o áreas de soporte. Por otra parte, al realizar este esfuerzo de concreción en la definición de objetivos, adquirimos un mejor entendimiento de la estrategia. Como habitualmente los objetivos se definen en equipo, durante este proceso se intercambian las diferentes impresiones y formas de entender la estrategia definida, por lo que logramos una visión común de la misma. Todos los integrantes alcanzan una visión compartida de hacia dónde va la compañía y los objetivos que hay que alcanzar.
Figura 1.3. Gap entre la estrategia y la realidad operativa

El modelo BSC nos ayuda a acortar el gap que existe en muchas organizaciones entre la visión, misión y estrategia, y los objetivos, proyectos y metas personales. 1.3. ¿Qué aporta el modelo BSC a una organización? Según el Balanced Scorecard Collaborative (institución fundada por los creadores del BSC, David Norton y Robert Kaplan, para promover la implantación de esta metodología), la mayoría de compañías están alcanzando sólo el 60% de sus resultados potenciales debido a fallos en la planificación y ejecución de la estrategia.

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El BSC es un modelo capaz de resolver problemas reales de la gestión de las empresas. Si bien su implantación es un proceso largo y no exento de complicaciones, las valoraciones realizadas por las compañías que lo han llevado a cabo confirman su utilidad.

No basta con definirla, la estrategia ha de ejecutarse.

Éste es el motivo más importante para implantar un balanced scorecard. La rapidez con la que ocurren los cambios en la mayoría de sectores imprime en las estrategias que definimos una vida mucho más corta que años atrás. Los cambios tecnológicos, los cambios en los gustos y necesidades de los clientes, las concentraciones empresariales, etc., todos estos factores hacen que la destreza para ejecutar rápidamente una estrategia sea una de las competencias clave necesarias para el equipo gestor de una compañía.

Los sistemas clásicos de cuadros de indicadores son limitados.

Estos listados de indicadores se han utilizado durante años para realizar el seguimiento de las principales variables empresariales. Pero han tenido siempre una limitación y es que ofrecían una visión parcial de la compañía porque en su mayoría eran indicadores de tipo económico-financiero. Esto limitaba el análisis, te ofrecían información acerca de la evolución financiera de la compañía pero no ayudaban a entender las causas de esa evolución. Con el tiempo se fue poniendo de manifiesto que buena parte del crecimiento potencial de una compañía estaba en sus activos intangibles (las capacidades y habilidades de su personal, la imagen de marca, las competencias en la gestión y conocimiento del sector, etc.). El BSC ofrece una visión integral del negocio, establece objetivos y realiza seguimiento de todas las perspectivas de la compañía.

Sistemas de reporting densos y excesivamente extensos.

¿Qué directivo no ha recibido alguna vez amplios y detallados informes que contienen todo tipo de información sobre la marcha de uno o varios de los negocios de su compañía? ¿Realmente son útiles esos informes para tomar decisiones? Generalmente su lectura no ayuda a retener los mensajes principales, ni facilitan la identificación de las claves para entender qué está ocurriendo. Además, se suelen mezclar los niveles estratégicos y operativos en la información que ofrecen ocasionando mayor confusión.

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Un buen cuadro de mando integral proporciona la información más relevante para entender cómo evoluciona la estrategia que estamos ejecutando y si los resultados no son los esperados, nos muestra qué está fallando y dónde incidir o qué corregir. Es una herramienta gráfica excelente para tener de un vistazo una idea global de la evolución de la compañía.

Los que tienen que ejecutar la estrategia no la conocen o no la entienden.

Al inicio de cada año, generalmente las compañías elaboran un plan estratégico (plan corporativo o planificación, etc.) que recoge el acuerdo alcanzado por el equipo de dirección acerca de "hacia dónde ha de ir la compañía" en los siguientes tres o cinco años (el horizonte temporal depende del dinamismo del sector). Este plan contiene las grandes cifras (casi siempre sólo financieras) o resultados que hay que alcanzar a medio o largo plazo, además de intentar esbozar cómo lo vamos a conseguir, es decir, los planes estratégicos, ejes de actuación, líneas maestras etc. Pero ¿consiguen estos documentos comunicar bien todo eso? Cuando los directivos de una compañía se leen esos Planes, ¿entienden bien la estrategia? Con frecuencia esto no ocurre así. Los principales obstáculos son: • Confusión￿en￿la￿terminología: si analizamos un poco las palabras que suelen utilizarse al elaborar estos documentos, veremos que se utilizan multitud de conceptos como "objetivos", "ratios", "metas", "proyectos", "ejes", "líneas maestras", "resultados", etc. Y estas palabras se usan con frecuencia para denominar el mismo concepto en contextos distintos creando confusión de ideas y dificultando la comprensión del mensaje que se quiere dar. • Ideas￿vagas: en ocasiones la estrategia está formulada en términos en los que no queda claro qué es lo que hay que hacer. De manera que las personas que deben ejecutarla no tienen seguridad acerca de lo que se espera de ellos y por lo tanto cada uno "hace lo que puede" o "lo que entiende" dispersándose de este modo los esfuerzos. Éste es a menudo el principal motivo de las incoherencias que se perciben en muchas compañías entre la estrategia oficial o comunicada y los planes que se están llevando a cabo. • Desconexión￿entre￿la￿estrategia￿y￿los￿sistemas￿de￿reporting￿e￿incentivos: cuando se produce un cambio en la estrategia, ya sea fruto de un cambio en el entorno (tecnología, entrada de nuevos competidores, etc.) o de una decisión interna, generalmente no se actualizan los informes de seguimiento de la misma ni el sistema de evaluación del desempeño individual. Estos sistemas no se actualizan con esos cambios de forma donde se crean desconexiones entre lo que perseguimos (estrategia) y lo que me-

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dimos periódicamente para saber si lo conseguimos (reporting). También se crean desconexiones entre lo que perseguimos y lo que cada uno de nosotros hemos acordado como objetivos individuales, con lo que, al no estar bien definidos los incentivos, los esfuerzos no se dirigen hacia los objetivos correctos. Todas estas situaciones son obstáculos reales y muy relevantes para las compañías en su camino hacia el éxito en sus resultados. El modelo balanced scorecard nos ayuda a resolver los problemas que hemos ido enumerando, de ahí su gran potencial. Nos facilita la ejecución de la estrategia, el entendimiento de la misma, simplifica los sistemas de seguimiento, nos da la información clave para la toma de decisiones. En definitiva, es una herramienta muy útil para llevar a cabo todo el proceso de gestión de la estrategia. 1.3.1. El proceso de gestión de la estrategia

Figura 1.4. Proceso de gestión de la estrategia.

1) Un primer paso de formulación￿ de￿ la￿ estrategia mediante herramientas de análisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades, amenazas, tendencias y claves del sector, competidores, etc.). 2) Despliegue￿y￿alineamiento: implantación de la estrategia a todos los niveles de la compañía de manera que todas las personas que trabajan en ella orienten sus esfuerzos hacia la misma dirección.

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3) Seguimiento: medición de la evolución de esa implantación, con la ayuda de indicadores iremos midiendo en qué medida vamos consiguiendo los resultados esperados. Análisis del entorno para saber si las hipótesis de partida y condiciones del entorno en el que opera la compañía han cambiado y quizás eso implique que parte de nuestra estrategia ya no es válida. 4) Realimentación￿y￿aprendizaje: de la fase de seguimiento probablemente surjan varias acciones correctivas a llevar a cabo y modificaremos nuestra estrategia en base a la información actualizada de nuestro sistema de medición.

1.3.2.

La implantación del BSC involucra y compromete a toda la organización

Figura 1.5

Comunicación￿estratégica: el BSC es una herramienta muy potente para la comunicación de la estrategia porque presenta de forma sencilla y comprensible los objetivos estratégicos de la compañía y cómo se relacionan entre ellos. Con la ayuda del BSC todos comprenden mejor hacia dónde va la compañía, así como el rol que juega cada uno en la consecución de los objetivos. Seguimiento: al conocer la estrategia y cómo se va a medir su evolución es más fácil priorizar las actividades de todos en función de su contribución a los resultados. Asimismo, la medición de la evolución refuerza los comportamientos orientados a los resultados.

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Compromiso: conocemos mejor la estrategia, sabemos cómo contribuye nuestro trabajo a la misma y cómo se van a medir los resultados. Con estos elementos, es mucho más fácil conseguir el compromiso individual y se refuerza la responsabilidad. Delegación￿de￿responsabilidades: la dirección de la compañía lidera a la vez que delega proporcionando los recursos y herramientas necesarias para el desempeño del trabajo diario.

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2. Elementos básicos del BSC y revisión de conceptos

Hemos visto cómo el modelo balanced scorecard ayuda a las compañías a hacer más operativa su estrategia y por lo tanto facilita la consecución de resultados. Los principales procesos en la construcción de un balanced scorecard son: 1)￿Estrategia￿clarificada￿y￿consensuada￿por￿toda￿la￿organización: se detalla la estrategia a través de objetivos concretos vinculados entre sí por relaciones causa-efecto. Esto se lleva a cabo mediante una elevada participación, de forma debatida y consensuada por la dirección. 2)￿ Alineamiento￿ organizativo￿ y￿ de￿ personas: el BSC se diseña en cascada mediante mapas estratégicos, de modo que todos los negocios y las áreas de soporte quedan alineados con la estrategia de la compañía. Posteriormente, los objetivos individuales del sistema de incentivos de la compañía se definen con la ayuda de este BSC de manera que las personas también quedan alineadas con la estrategia. 3)￿Alineamiento￿de￿iniciativas: las iniciativas son acciones estratégicas que se ponen en marcha para alcanzar los objetivos definidos en la estrategia. Este es el momento en el que pasamos del diseño a la acción. 4)￿Alineamiento￿de￿recursos￿o￿presupuesto: la implantación de las iniciativas requiere dotarlas de unos recursos humanos y materiales necesarios, tanto a corto como a largo plazo. Mediante esta asignación de recursos pasamos de tener un presupuesto independiente a un presupuesto vinculado a la estrategia. 2.1. Mapas estratégicos y sus elementos: visualización de la creación de valor El mapa de objetivos estratégicos o mapa estratégico es la herramienta central del modelo balanced scorecard. En él se va traduciendo la estrategia que hemos diseñado previamente, mediante la definición y disposición en el mapa de objetivos concretos y más operativos relacionados entre ellos. El mapa de objetivos estratégicos describe la estrategia de creación de valor de la compañía. Es una representación visual de las relaciones entre los principales elementos de la estrategia definida y ayuda a la organización a describir su estrategia de forma coherente y consistente.

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El mapa estratégico va a ser nuestra hoja de ruta, la que nos va a guiar en el proceso de pasar de la formulación de la estrategia a su implantación. Los principios en los que se basa un mapa estratégico son: 1)￿ La￿ estrategia￿ tiene￿ que￿ equilibrar￿ las￿ fuerzas￿ contradictorias: por ejemplo, invertir en activos intangibles para un crecimiento a L/P de los ingresos normalmente entra en conflicto con la reducción de costes para mejorar los resultados financieros a C/P. La estrategia debe buscar el punto de equilibro entre los objetivos a L/P y los objetivos financieros a C/P y este equilibrio debe quedar claro en el mapa. 2)￿La￿estrategia￿se￿basa￿en￿una￿propuesta￿de￿valor￿al￿cliente￿diferenciada: satisfacer la demanda de los clientes es la base para la creación de valor de una forma sostenible. Una propuesta de valor al cliente clara y diferenciada es el pilar para la articulación de la estrategia. 3)￿El￿valor￿se￿crea￿mediante￿los￿procesos￿internos￿del￿negocio: los objetivos "financieros" y "de cliente" del mapa estratégico muestran lo que la compañía desea alcanzar con su estrategia. Los objetivos en la "perspectiva interna", cuando están alineados con las perspectivas anteriores, explican cómo se alcanzan esos objetivos. 4)￿La￿estrategia￿está￿compuesta￿por￿líneas￿estratégicas￿simultáneas￿y complementarias: cada agrupación de objetivos proporciona resultados en distintos momentos del tiempo. La mejora de los procesos operativos arroja resultados a C/P. Mejorar la atención con el cliente dará resultados en un plazo de tiempo mayor.
Figura 2.1. Mapa estratégico esquemático

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Como vemos en la figura 2.1, un mapa estratégico contiene una serie de objetivos (figuras ovaladas) dispuestos a lo largo y ancho de un espacio dividido horizontalmente en cuatro áreas a las que llamamos perspectivas de negocio; y verticalmente, espacios que representan las distintas líneas estratégicas. Todos los objetivos están relacionados entre sí mediante flechas, llamadas relaciones causa-efecto, de manera que los objetivos inferiores apoyan el logro de los objetivos situados por encima. Vamos a definir los conceptos que vemos en el esquema: Las￿perspectivas￿del￿negocio: son los distintos puntos de vista o las distintas visiones de la compañía que tenemos que analizar y tener en cuenta cuando elaboramos la estrategia y definimos qué resultados queremos conseguir y cómo los vamos a alcanzar. Tradicionalmente, R. Kaplan y D. Norton definieron cuatro perspectivas básicas: la "financiera", la "del cliente o mercado", "la interna o de procesos" y la perspectiva de "aprendizaje o crecimiento". Las dos primeras se consideran perspectivas de resultados o externas porque engloban los resultados de la actuación de la organización. Las dos últimas son llamadas perspectivas de recursos o internas y engloban objetivos acerca de cómo vamos a gestionar la organización y qué recursos necesitamos para conseguir los objetivos de las perspectivas de resultados. Las perspectivas forman la lógica básica del negocio de la empresa y se pueden relacionar con la idea de stakeholders de la compañía, porque engloban a todos aquellos agentes que tienen intereses en ella (propietarios u accionistas, clientes, empleados, proveedores, analistas, autoridades, etc.). Las perspectivas propuestas son las más utilizadas, pero no deberían tomarse como algo inamovible, de hecho pueden introducirse nuevas perspectivas en el mapa. El ejemplo de BSC que incorporamos al final del capítulo es el de una compañía eléctrica que ha incorporado una nueva perspectiva en la parte inferior para recoger todos los objetivos estratégicos que tienen que ver con sus relaciones con las autoridades locales y el regulador al ser éste un aspecto clave de su negocio y que es imprescindible gestionar adecuadamente en su sector. Líneas￿o￿temas￿estratégicos: en el gráfico vemos cómo el mapa contiene a su vez divisiones verticales, esto son las líneas o temas estratégicos. Estas líneas estratégicas son los macro-objetivos o líneas maestras en las que la compañía basará la aportación de valor en los próximos años, reflejando la visión que los directivos tienen de los asuntos que deben abordarse para garantizar el éxito a corto, medio y largo plazo.

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Cada línea estratégica constituye un "pilar" para la estrategia de la compañía y contiene su propia hipótesis estratégica explicada a través de un conjunto de objetivos relacionados entre sí. Vemos en el gráfico dos temas: crecimiento y rentabilidad. En el mapa estratégico tendremos objetivos que van encaminados a conseguir un mayor crecimiento para la compañía y otros objetivos que nos ayudarán a conseguir una mayor rentabilidad. Las líneas estratégicas en muchas ocasiones comparten algunos objetivos y es que en la realidad empresarial en la mayoría de ocasiones un mismo objetivo nos ayuda a conseguir resultados de distinta naturaleza simultáneamente (por ejemplo, lograr una mayor eficiencia en los procesos de gestión comercial nos ayuda a ser más rentables y a la vez apoya el crecimiento en nuevos mercados). Objetivos￿estratégicos: son los elementos clave del mapa estratégico. Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su visión. Los objetivos se definen en cada una de las perspectivas de negocios y se enuncian de manera que ayude a la compañía a explicar cómo va a conseguir la implantación de su estrategia. Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma de acción, utilizando verbos como "lograr, mejorar, gestionar, etc.". Mediante este ejercicio de definición, el modelo BSC cumple una de sus funciones básicas que es la de traducir la estrategia a objetivos claros y operativos. Para lograr un mejor entendimiento de los objetivos, éstos generalmente se definen a dos niveles: un enunciado o título y una descripción de uno o dos párrafos con una explicación más extensa y precisa.
Ejemplo Enunciado: "Mejorar las capacidades y habilidades de nuestros empelados" Descripción: "el éxito de nuestra compañía depende de nuestra habilidad para desarrollar las capacidades y habilidades necesarias en nuestros empleados. Necesitamos desarrollar líderes, equipos de trabajo de alto rendimiento e individuos competentes en toda la organización. Desarrollaremos estas competencias clave, adquiriremos habilidades y nos aseguraremos de que el "expertise" está localizado en el lugar adecuado. Tenemos que asignar los recursos mediante una planificación sólida y un sistema de ajuste entre competencias y requerimientos de los clientes".

Relaciones￿causa-efecto: son las flechas que relacionan objetivos entre sí. Estas flechas explican el vínculo causa-efecto entre ellos, de manera que un objetivo (causa) ayuda a conseguir el objetivo con el que se relaciona (efecto). Es importante ver que se trata de relaciones intuitivas que podemos establecer entre objetivos porque conocemos el negocio, y la experiencia nos dice que de alguna manera se relacionan. No se trata de relaciones matemáticas que podamos derivar con modelos estadísticos. De hecho, algunas experiencias demuestran que no es nada rentable iniciarse en la aventura de demostrar matemáticamente esas relaciones.

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En su conjunto, la cadena causa-efecto es la representación de la estrategia. Siguiendo la cadena podemos leer la estrategia que hemos definido, es otra de las funciones clave del modelo, hace explícita y ayuda a entender la estrategia. Por otra parte, conviene dibujar sólo aquellas relaciones causa-efecto relevantes. Cuando se diseña un mapa estratégico se tiende a dibujar multitud de vínculos entre objetivos porque la realidad empresarial es compleja y generalmente todas las áreas de gestión se relacionan. Pero, para conseguir una mejor clasificación y comprensión de la estrategia es aconsejable limitar los enlaces a aquellos que tienen un mayor poder explicatorio del vínculo causa-efecto entre los objetivos. 2.2. Cómo se construye un mapa estratégico Hasta el momento hemos definido los elementos que encontramos en un mapa estratégico. Vamos a profundizar un poco más en las perspectivas para empezar a construir uno.
Figura 2.2. Las perspectivas de negocio.

El primer paso para traducir la estrategia en objetivos concretos y operativos es definir cuáles son mis objetivos financieros. Al plantearnos esta cuestión es cuando veremos cuantas líneas estratégicas va a tener nuestro mapa. Por ejemplo si mis objetivos financieros van a ser tanto de crecimiento como de rentabilidad dibujaremos dos líneas estratégicas distintas como muestra el esquema que hemos visto con anterioridad

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2.2.1.

Perspectiva Financiera

Ésta es la perspectiva de resultados última o final en todas las compañías privadas, cuya razón de ser es la generación de beneficios o valor. Por aquí comienza la construcción de un mapa estratégico y contiene objetivos relacionados con la rentabilidad, el crecimiento de ingresos, la creación de una estructura financiera sólida, etc. En esta perspectiva definiremos objetivos que respondan a la pregunta ¿Qué resultados queremos ofrecer a nuestros accionistas? Todos los objetivos que dispongamos a lo largo del mapa van a ir orientados a apoyar el logro de los objetivos de la perspectiva financiera. En definitiva, tanto los objetivos financieros como el resto de objetivos van dirigidos a aumentar el valor de los accionistas o propietarios de la compañía.
Figura 2.3. La perspectiva financiera.

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton. Strategy Maps.

Antes de definir objetivos concretos analizaremos en qué situación financiera se encuentra la compañía. Existen dos estrategias financieras principales aunque en la práctica cada compañía diseña su estrategia financiera como mejor se adapte a sus planes, sin embargo estas dos nos sirven de referencia: • Estrategia￿de￿crecimiento: la compañía está centrada en el crecimiento de las ventas, ya sea a través de los productos/servicios que ya tiene en el mercado o mediante el lanzamiento de nuevos productos/servicios. La rentabilidad no es lo más importante, lo prioritario es crecer en tamaño (ingresos y número de clientes). • Estrategia￿de￿rentabilidad￿o￿productividad: en ésta lo que prima es la rentabilidad de la compañía, nos centraremos entonces en aquellos clientes, mercados o productos/servicios más rentables y los potenciaremos. También puede llamarse de productividad, puesto que siendo más produc-

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tivos seremos más rentables. En este caso esta estrategia se centra en la mejora de la estructura de costes y la utilización de los activos. Ejemplos de objetivos de la perspectiva financiera: • Aumentar el valor para el accionista (a menudo nos encontraremos con este objetivo como resultado final de todo el mapa) • • • • • • Incrementar la rentabilidad Aumentar el volumen de ventas Conseguir una rentabilidad elevada de nuestras inversiones Aumentar la diversificación de nuestras fuentes de ingresos Mejorar la gestión de nuestros activos Mantener una estructura financiera sólida

2.2.2.

Perspectiva de cliente

Define la proposición de valor de la compañía a sus clientes actuales y potenciales. Esta perspectiva es el núcleo de nuestra estrategia porque en ella nos posicionamos, elegimos qué vamos a ofrecer a nuestros clientes y qué no vamos a ofrecerles. Toda estrategia es una elección, está claro que no podemos ofrecerles todo porque disponemos de recursos limitados y porque tenemos que competir con los productos y servicios del mercado y para ello hemos de ofrecer algo "singular" o "diferenciado". En esta perspectiva definimos una combinación única de producto, precio, servicio, etc. Determinamos los mercados geográficos y los segmentos de mercado a los que vamos a dirigirnos y la forma como vamos a diferenciarnos frente a la competencia. La propuesta de valor que definamos en esta perspectiva es clave para definir posteriormente qué procesos internos tenemos que crear o mejorar y además ofrece el contexto que orienta a los activos intangibles hacia la creación de valor. Es decir, a partir de esta propuesta decidiremos qué activos intangibles necesitamos y cómo tienen que ser. La coherencia en el alineamiento de los procesos internos, las capacidades y habilidades con la proposición de valor al cliente es el elemento esencial de la ejecución de nuestra estrategia. La proposición de valor al cliente es el valor añadido que les ofrecemos frente a la competencia. Este valor es la suma de los beneficios recibidos por los clientes menos los costes incurridos en la adquisición de esos productos o servicios. El

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cómo se ajusten las características de esos productos o servicios que les ofrecemos (precio, calidad, servicios asociados, facilidad de uso, etc.) es el valor que les aportamos, así que es esencial conocer las necesidades de los clientes para poder diseñar adecuadamente nuestra propuesta de valor. Crear una propuesta de valor al cliente diferenciada es la esencia de la estrategia. Diferentes estrategias requieren propuestas de valor distintas para atraer y retener al cliente objetivo. La propuesta de valor irá en función de la estrategia de competición seleccionada por la compañía una vez efectuados los distintos análisis internos y externos que se llevan a cabo durante los procesos de reflexión previos al diseño de la estrategia de la compañía. Estrategias para competir Excelencia￿operativa￿o￿liderazgo￿basado￿en￿costes: ofrecer una combinación de calidad, precio y facilidad de compra inigualable por ninguno de nuestros competidores. No se trata de ofrecer un producto singular, diferenciado, o un producto de una calidad extrema o muy superior al resto, se trata de ofrecer el menor coste total al cliente combinado con un estándar de calidad aceptable. Esta estrategia nos lleva a tener unos procesos internos muy eficientes para poder ofrecer los precios más competitivos del mercado. Liderazgo￿en￿producto: ofrecemos un producto muy diferenciado, ya sea por su calidad, la tecnología subyacente, las funcionalidades, etc. Los procesos de innovación serán clave para sostener esta estrategia. Intimidad￿con￿el￿cliente: basamos nuestra propuesta en una relación muy estrecha con el cliente, conocemos sus necesidades y respondemos a ellas minimizando los tiempos. La clave no es ofrecer el mejor producto sino ofrecer justo lo que el cliente necesita en el momento adecuado. Esta propuesta está basada en un servicio integral, conocer y anticiparnos al cliente. Los procesos comerciales y las personas que trabajan directamente con los clientes son clave en esta estrategia.

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Figura 2.4. La perspectiva de cliente.

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton. Strategy Maps.

Ejemplos de objetivos de la perspectiva de cliente: • • • • • • • Consolidar nuestra imagen como "socio estratégico del cliente" Aumentar la satisfacción del cliente Aumentar el grado de fidelización Consolidar la imagen de "líder en innovación" Aumentar la cuota de compra por cliente Ser proactivos en el servicio al cliente Mejorar la calidad percibida en el servicio de post-venta

2.2.3.

Perspectiva interna o de procesos

Los objetivos en esta perspectiva están muy condicionados a la definición de propuesta de valor que hayamos realizado en la perspectiva de cliente. La pregunta que debemos responder para definir los objetivos estratégicos en esta perspectiva es ¿cuáles son los procesos clave que me van a permitir ofrecer la proposición de valor a mis clientes?

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Una propuesta de valor basada en la excelencia operativa nos va a exigir operar los procesos con elevados estándares de productividad consiguiendo reducir costes al máximo posible y aprovechando las sinergias entre procesos productivos. El elemento crítico será optimizar la cadena de valor, reduciendo tiempos y costes, manteniendo unos niveles de calidad mínimos. En innovación de producto los procesos de innovación y desarrollo se convierten en críticos. En intimidad con el cliente son los procesos de gestión comercial y conocimiento de nuestros clientes los que se convierten en estratégicos.
Figura 2.3. La perspectiva interna

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton. Strategy Maps.

Ejemplos de objetivos de la perspectiva interna o de procesos: • • • • • • • Aumentar la eficiencia en el proceso productivo. Disminuir los tiempos de respuesta ante cambios en el plan de producción. Acortar los tiempos de desarrollo de producto. Integrar en los procesos a nuestros proveedores. Optimizar las actividades del ciclo comercial. Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos por la ley. Aprovechar las sinergias entre los procesos comerciales de los distintos productos.

2.2.4.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La pregunta clave para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento es, ¿qué objetivos debemos establecer con respecto a nuestros activos intangibles, recursos o potencialidades, para poder abordar los retos que nos planteamos en las perspectivas superiores?

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En esta perspectiva deberíamos abordar la identificación de objetivos desde dos ópticas: una más inmediata o a corto plazo ¿qué recursos necesitamos (en cantidad y calidad) para poder llevar a la práctica los objetivos acordados en la perspectiva de procesos?, y otra óptica a largo plazo, ¿cómo quiero que sean los cimientos de mi organización para poder hacer frente a los retos que deberemos asumir a futuro? Los aspectos clave que deben abordar los objetivos están relacionados con: • Personas￿y￿cultura: capital humano, formación y desarrollo, retribución e incentivos, clima laboral, valores liderazgo, etc. • Tecnología￿ y￿ sistemas￿ de￿ información: cantidad y calidad de la información para la toma de decisiones, sistemas de información, tecnología y comunicaciones, procesos de gestión de la tecnología, etc. • Alianzas: fusiones y/o adquisiciones, alianzas estratégicas, acuerdos con proveedores, etc. • Organización: estructura organizativa, cambios en procesos, mecanismos de coordinación.
Figura 2.4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton. Strategy Maps.

Ejemplos de objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: • • • • • Atraer y retener el talento. Aumentar el compromiso con el proyecto de empresa. Promover una cultura del mérito y de la excelencia. Asegurar el acceso a la información de gestión al segmento directivo. Implantar sistemas de gestión por competencias.

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• • • • •

Desarrollo de la Intranet corporativa. Proporcionar un soporte de alta calidad a los usuarios. Aumentar la descentralización y la autonomía de las unidades de negocio. Implantar el nuevo modelo de e-business. Crear y fomentar equipos de trabajo multidisciplinares.

2.2.5.

Los mapas estratégicos explican la estrategia

Una vez conocemos cómo se construye un mapa estratégico podemos entender con mayor claridad la relevancia que adquieren las relaciones causa-efecto de las que hablábamos en apartados anteriores. A través de las relaciones que establecemos entre los objetivos estratégicos explicamos la estrategia contenida en el mapa. Estas cadenas de causa-efecto son una herramienta de comunicación y aprendizaje importantes en el proceso de implantación estratégica. Un mapa bien elaborado acostumbra a tener pocos objetivos estratégicos y unas relaciones causa-efecto muy claras, lo que permite comunicar de manera rápida, visual y permanente cuál es la estrategia de la compañía.
Figura 2.5 Relaciones causa-efecto.

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Durante el ejercicio de establecer relaciones causa-efecto, se realiza un análisis crítico de los objetivos de manera que algunos objetivos pierden importancia, otros quedan reforzados e incluso otros se consideran objetivos nuevos. Como regla general, si tras haber establecido las relaciones causa-efecto entre los objetivos, alguno de ellos queda aislado, sin ningún vínculo, deberemos plantearnos si tiene sentido ese objetivo dentro de la estrategia que hemos definido, si nos ayuda a conseguir algo clave en concreto vinculado con el resto de los objetivos. Si no es así, lo aconsejable es eliminarlo del mapa. 2.3. Metodología para derivar indicadores. Definición y métodos de valoración Los indicadores son los parámetros de medición que permiten visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos y nos informan del avance logrado en ellos. Es fundamental tener en mente que "aquello que se mide es lo que se considera importante". Los indicadores dan concreción a los objetivos y limitan las posibilidades de interpretaciones erróneas. Cada indicador tendrá una persona responsable asignada que tendrá que coincidir con el gestor del ámbito en el que cae ese indicador, es decir, será el responsable de proponer o llevar cabo las actuaciones necesarias para que ese indicador alcance los niveles deseados. En muchas ocasiones utilizamos las palabras objetivo e indicador para denominar el mismo concepto. En el modelo BSC objetivo e indicador son elementos distintos, con funciones diferentes y es importante para la implantación del modelo aprender a diferenciarlos. Por ejemplo: objetivo sería "Mejorar la eficiencia del proceso productivo"y un indicador para hacer el seguimiento de este objetivo podría ser el coste unitario de producción. El indicador es el elemento medidor de la evolución de la eficiencia. Lo importante no es tanto cómo se llame cada concepto puesto que cada compañía tiene su propia nomenclatura o "manera de nombrar", sino que se tengan claros los conceptos, se utilicen términos distintos para elementos diferentes y todos entandamos lo mismo por cada término. Ésta es otra de las utilidades básicas del BSC que ofrece una nomenclatura clara y concreta que nos puede ser muy útil para lograr que toda la compañía hablemos el mismo idioma y nos entendamos.

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2.3.1.

Tipos de indicadores

Indicadores￿inductores: miden resultados intermedios, resultados de actividades o procesos que se realizan para conseguir el objetivo. Son útiles porque orientan a la acción, nos ayudan a ajustar comportamientos hacia el objetivo pero generalmente se utilizan cuando es difícil encontrar indicadores de resultado o éstos son difíciles de cuantificar.
Ejemplo En el objetivo "Desarrollar las competencias clave necesarias para los procesos comerciales" utilizamos un indicador del tipo "número de asistentes a las jornadas formativas de gestión de clientes" en lugar de medir directamente las competencias adquiridas. Generalmente los indicadores inductores son más sencillos de utilizar pero no deberíamos abusar de ellos si no usarlos únicamente cuando sea necesario.

Indicadores￿de￿resultado: mide precisamente el grado de obtención de resultados, por ejemplo, grado de adecuación del perfil de competencias de nuestros empleados al perfil de competencias clave requeridas. 2.3.2. • Características de los indicadores

Simples: directos y fáciles de entender por las personas que los tienen bajo su responsabilidad.

Medibles: tengan una metodología de medición y cálculo inequívoca. Conviene siempre establecer una definición para cada indicador, detallando la fuente desde la que se obtendrán los datos para su cálculo si éstos son cuantitativos, o la fuente y escala de evaluación si se trata de indicadores cualitativos.

Representativos: los indicadores deben estar relacionados con la función asignada a la unidad de negocio o unidad de soporte, o las funciones de la persona bajo evaluación, según corresponda.

Temporales: deben considerar un período de tiempo adecuado al tipo y característica del indicador, para permitir comparaciones entre períodos y también con otras empresas de la industria.

Algunos errores que se comenten con frecuencia en el momento de identificar indicadores: • Condicionar￿el￿BSC￿a￿cuadros￿de￿indicadores￿ya￿existentes: es un error diseñar el balanced scorecard de una compañía o unidad basándonos en los distintos listados de indicadores que ya tenemos funcionando en la compañía. Primero porque el BSC debe reflejar la estrategia y no un mero listado de medidas y también porque es probable que esos indicadores sean muy operativos y no tienen por qué ser los que mejor miden la evolución de los objetivos. La utilización de un BSC no invalida otros cuadros de

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mando más operativos, donde podemos tener la información con mayor detalle, al contrario, pueden ser un buen complemento, pero en el BSC sólo debemos incorporar aquellos indicadores clave que miden nuestros resultados en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. • Utilizar￿únicamente￿los￿indicadores￿mas￿fáciles￿de￿medir: si tratamos de encajar en nuestro BSC sólo los indicadores que siempre hemos utilizado por ser los más fáciles de medir, probablemente no estemos midiendo lo verdaderamente clave y estemos usando medidores muy genéricos que nada nos dicen acerca de la evolución en los resultados que obtenemos en los temas clave recogidos en los objetivos. Debemos crear sistemas de medición adecuados a lo que necesitamos medir, siempre, claro está, guardando un equilibrio entre utilidad y coste de obtener la información. • Crear￿los￿indicadores￿perfectos: muy probablemente el coste en esfuerzo y tiempo no compense su utilización o simplemente ese indicador no exista. Nuevamente debemos encontrar un equilibrio entre coste y utilidad. • Seleccionar￿indicadores￿que￿de￿antemano￿sabemos￿que￿van￿a￿reflejar un￿buen￿resultado: esto ocurre a menudo cuando se ha entendido mal la función del BSC en la compañía. Cuando se percibe este modelo como una herramienta únicamente de control y castigo, se tiende a tratar de incorporar indicadores para los que sabemos que tendremos un buen cumplimiento sin considerar si son o no los más adecuados. Cuando esto ocurre se puede llegar a desvirtuar tanto el BSC, que queda muy limitada su utilidad como herramienta de implantación y seguimiento de la estrategia.

2.3.3.

Metas y responsables

La meta es un propósito de alcanzar un determinado nivel de un indicador en un plazo de tiempo determinado. El momento de acordar metas y responsables es un punto de inflexión en el proceso porque hasta ahora la construcción del BSC (mapa estratégico, indicadores, etc.) ha sido colectiva, se ha hecho dentro del comité de dirección o del equipo responsable de cada unidad. En el momento de fijar responsable a objetivos e indicadores y de establecer una meta, se produce un compromiso individual de la persona que se va a responsabilizar. Por otra parte, éste es el momento donde se unen estrategia y presupuesto, puesto que muchas de las metas de los indicadores se obtendrán de los presupuestos que se están elaborando. Características que deben cumplir las metas: • Ser￿retadoras: que se orienten a la superación de los resultados actuales de la compañía y requieran un cierto esfuerzo. Esto a su vez, para que se dé

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ese compromiso por parte de la persona responsable de su cumplimiento, deberá ir acompañado de la asignación de los recursos necesarios para alcanzarla. • Ser￿asequibles: las metas, para evaluar el rendimiento, deben ser percibidas por los responsables como desafiantes y motivadoras; pero a la vez han de ser también percibidas como asequibles con un esfuerzo moderado. De lo contrario se corre el riesgo de que produzcan el efecto contrario, desmotivación. En lo posible han de ser negociadas con los responsables para obtener así un mayor compromiso. • Ser￿gestionables: por las personas que se van a responsabilizar de ellas y a la vez se pueda ir midiendo su evolución. Para ello se recomienda que se fijen metas al menos trimestrales para el primer año y el resto de años (3 o 4 años, dependiendo del horizonte temporal que queramos darle a nuestro BSC) se fijen de forma anual.

2.3.4.

Evaluación del rendimiento y esquemas de valoración

Una de las funciones principales del BSC es evaluar la evolución en la estrategia que hemos descrito en nuestro mapa estratégico mediante la medición periódica de los indicadores que hemos seleccionado para cada uno de los objetivos estratégicos. Para ello primero debemos establecer la periodicidad con la que vamos a realizar esa medición. Al tratarse de cuestiones estratégicas y no operativas, se recomienda realizar esa medición cada trimestre aunque dependerá mucho del sector en el que opere nuestra compañía y del esfuerzo que tengamos que realizar para obtener la información. Si nuestro sector es muy dinámico y es esencial obtener información acerca de nuestros resultados a menudo probablemente establezcamos una periodicidad mensual. Lo importante es no olvidar que el BSC es la herramienta con la que monitorizaremos el seguimiento de la estrategia y que una de sus funciones es poner de manifiesto aquello que no está funcionando para que podamos poner en marcha acciones correctivas. Si decidimos tomar mediciones de forma anual una vez acabado el ejercicio, es evidente que poco podremos hacer por corregir lo que no funciona. El sistema de evaluación se realiza mediante un sistema de ponderaciones de todos los elementos que integran el BSC. Cada vez que tomemos mediciones vamos a obtener una puntuación numérica para cada indicador, cada objetivo y cada línea estratégica. En los indicadores esta puntuación se multiplica por la ponderación que hayamos asignado a cada indicador obteniendo así una puntuación del objetivo; nuevamente esa puntuación de cada objetivo

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se multiplicará por la ponderación asignada a cada uno de ellos dentro de la línea estratégica a la que pertenecen para obtener una puntuación de línea estratégica. De este modo vamos obteniendo puntuaciones graduales, primero para indicadores, luego para objetivos y finalmente para líneas estratégicas. Incluso si lo deseamos podemos obtener una puntuación para todo el mapa estratégico. Para mostrar la evaluación del mapa de forma más gráfica, traducimos las puntuaciones en un sistema de semáforos o luces.
Figura 2.6. Pesos relativos de las líneas estratégicas

Primero asignamos ponderaciones a cada línea estratégica. Es importante tener en cuenta que cuando asignamos ponderaciones o pesos relativos a cada figura del mapa estratégico estamos asignando "grados de importancia" a cada elemento. Por ello es importante hacerlo de forma reflexiva y coherente con nuestra estrategia. Como muestra el ejemplo, si para la compañía es más importante aumentar la rentabilidad que crecer en ingresos, deberemos asignar un peso mayor a la línea estratégica de rentabilidad que a la de crecimiento, si no, estaremos dando un mensaje contradictorio a la organización. Lógicamente, la suma de pesos de las líneas estratégicas debe ser el 100%.

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Figura 2.7. Pesos relativos de los objetivos estratégicos

Posteriormente, asignamos ponderaciones a los objetivos estratégicos que pertenecen a cada línea estratégica. A menudo encontraremos objetivos que están incluidos en varias líneas estratégicas. En estos casos esos objetivos tendrán un peso para cada línea. De nuevo, los pesos de todos los objetivos deben sumar 100%. Finalmente en cada objetivo estratégico, asignamos pesos a cada indicador que hemos seleccionado. Nuevamente estos deberán sumar el 100%.

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Figura 2.8. Evaluación del avance en la estrategia.

Esto nos permite mostrar la evolución en la estratégica, como se ve en la figura 2.9.
Figura 2.9. Evaluación del avance en la estrategia.

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2.3.5.

Esquemas de valoración para indicadores

Habitualmente medimos el grado de avance en los indicadores de forma lineal. Esto es, si conseguimos la mitad de la meta propuesta, asignamos un 50% o 0,5 (según la escala que escojamos) como "nivel alcanzado". Son pocas las ocasiones en las que nos cuestionamos si esto debe ser así siempre. Por ejemplo, nos preguntamos si deberíamos valorar del mismo modo alcanzar la mitad de la meta en un negocio maduro, que conocemos mucho porque llevamos operando en ese sector muchos años y en el que sabemos que podemos alcanzar fácilmente al menos el 90% de la meta establecida que haber alcanzado la mitad de la meta en un indicador que nos mide la penetración de un producto que acabamos de lanzar ¿Deberíamos valorarlo en ambas situaciones como un grado de avance del 50%? Probablemente obtendríamos mejores resultados si de antemano definiéramos distintas formas de valorar el avance en indicadores según diversos criterios, como su naturaleza, el esfuerzo necesario en la materia objeto de medición, si tenemos más o menos conocimiento en el momento de establecer la meta, etc..
Figura 2.10. Secuencia de calificación del rendimiento en un indicador

La figura 2.10 nos muestra el proceso para llegar a la calificación del rendimiento de un indicador. El primer paso se trata de asignar una puntuación o score al resultado de la fórmula de valoración del indicador. Este score será distinto en función del esquema de valoración que seleccionemos.

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Posteriormente al score, le asignamos un estatus según la tabla que nos muestra la figura. Esta tabla de correspondencias entre score y estatus es fija, todas la figuras (indicador, objetivos, líneas estratégicas y mapas) utilizan la misma tabla, de forma que por ejemplo "Excelente" siempre significa una puntuación de 1.001 a 1.200 o de 101% a 120% según la escala en la que trabajemos.
Ejemplo Ingresos por ventas. Meta 1.500 millones de euros en el primer trimestre. El real alcanzado son 1.230 millones de euros de ingresos. Fórmula de valoración = real/meta. 1.230/1.500 = 0,82. Este resultado en un esquema de valoración lineal significa un 82% de valoración de rendimiento u 820 puntos de score. Según la tabla de correspondencias de la figura 2.10 su estatus sería "Insuficiente", porque está por debajo de 876. Si utilizáramos otro esquema ese a 82% podría corresponder un score mayor o menor a 820 según el esquema escogido.

A continuación presentamos algunos esquemas de valoración que pueden ser útiles para medir la mayoría de materias que suelen ser objeto de medición en un BSC. Esquema de valoración proporcional creciente Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores cuya meta es mejorar el resultado del año anterior o un determinado valor de mercado o cualquier otra referencia (se indica como referencia en la fórmula de valoración). Lo que significa que hay un "camino a recorrer" que determinaba la meta. Atribuye una puntuación de "logro" (% consec.) que es proporcional al "camino recorrido" frente al "camino a recorrer". Lleva implícita la idea de que el esfuerzo de gestión se reparte de manera lineal a lo largo de todo el tramo de mejora considerado. Como caso particular se puede considerar que la referencia es cero, lo que equivale a la valoración según un esquema lineal con origen en (0,0). Incorporar una referencia en la fórmula de valoración significa que siempre que no superemos ese valor el score consecuentemente será 0.

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Esquema gráfico consecución

*El ejemplo muestra un caso en el que la referencia es un valor determinado mayor a cero, pero en las ocasiones en que se considere adecuado la referencia puede ser igual a cero.

Tabla de asignación % Resultado￿fórmula 0 1 1,2 %￿Consec. 0 100 120

Los valores de esta tabla describen una recta en la que y=100x. De manera que para un resultado de la formula "x", aplicando esta ecuación de la recta nos dará un % de consecución.

Fórmulas￿de￿valoración￿aplicables a) Para "camino a recorrer": (Resultado obtenido – Referencia)/(Meta – Referencia) b) Con referencia igual a cero: 1 Resultado obtenido / Meta 2. Meta / Resultado obtenido
(Para indicadores en los que una reducción supone mejora)

Esquema￿útil￿para￿medir,￿por￿ejemplo: • • • Grado de apalancamiento financiero. Cobertura de cargas financieras. Índices de valoración de cualidades que parten del resultado del año anterior.

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• • •

Costes unitarios. Mejoras de productividad (con fórmula número 2 si se mide desde cero). Gastos de personal o de estructura.

En general cualquier indicador que pretenda medir la mejora del resultado del año anterior o de un valor determinado. Esquema de valoración marginal decreciente Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores que miden aspectos de negocios emergentes, que por ser una nueva actividad de la cual no se tiene un conocimiento amplio, no se tiene certeza de que la meta sea alcanzable; pero que lo que realmente importa para la estrategia es iniciar las actividades para contrastar metas (proyecciones) y realidades. También nos sirve, en el caso de "camino a recorrer, para valorar mejoras respecto al año anterior u otra referencia cuando esas mejoras son de mucha exigencia. Este esquema asigna puntuaciones mayores a los primeros logros, y lleva implícita la idea de que el esfuerzo se concentra en el primer tramo hacia la consecución de la meta. Es decir, en iniciar ese "camino a recorrer" o esa actividad desde cero.
Esquema gráfico consecución

Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula aplicable" que relaciona el resultado obtenido con la meta.

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Tabla de asignación %

Los valores de esta tabla describen una recta en la que y=100x. De manera que para un resultado de la formula "x", aplicando esta ecuación de la recta nos dará un % de consecución.

Fórmulas￿de￿valoración￿aplicables: a) Para "camino a recorrer": (Resultado obtenido – Referencia)/(Meta – Referencia) b) Con referencia igual a cero: 1) Resultado obtenido / Meta 2) Meta / Resultado obtenido
(Para indicadores en los que una reducción supone mejora)

Esquema￿útil￿para￿medir,￿por￿ejemplo: • • • • • Cash flow operativo en negocios competitivos emergentes. Índices de valoración en nuevos mercados. Inversiones en nuevos mercados. Mejoras en ingresos en nuevos productos. Acciones o planes de actuación en nuevas áreas de la compañía.

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En general aquellos indicadores que pretendan medir resultados o actuaciones en nuevos mercados, nuevos productos, nuevas áreas de gestión, etc. Esquema de valoración marginal creciente Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores de negocios maduros cuya previsión presenta, en general, poca variación respecto de la realidad y en los que el esfuerzo de gestión se concentra en el tramo final de consecución de la meta. Este esquema asigna una mayor puntuación (% consec.) marginal a medida que nos acercamos a la meta establecida. Un ejemplo de aplicabilidad de este esquema sería el CFO de un negocio regulado, en el que la mayor parte del CFO es estable año a año y lo que requiere más esfuerzo son los incrementos finales que nos acercan a conseguir la meta establecida.
Esquema gráfico consecución

Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula aplicable" que relaciona el resultado obtenido con la meta.

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Tabla de asignación %

Fórmulas￿de￿valoración￿aplicables a) Con referencia igual a cero: 1) Resultado obtenido / Meta 2) Meta / Resultado obtenido
(Para indicadores en los que una reducción supone mejora)

Esquema￿útil￿para￿medir,￿por￿ejemplo:

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• • • •

Cash flow operativo. ROIC (ratios de rentabilidad). Realizar una determinada acción o llevar a cabo un determinado plan. índices de valoración de marca o de satisfacción de clientes.

En general cualquier indicador en que se prevé que sin mayor esfuerzo se consigue del orden de un 40 a 50% de la Meta y –por lo tanto- el reflejo del grado de esfuerzo y dedicación, se refleja en el último tramo de consecución. Esquema de eficiencia con valoración marginal creciente Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores para los que hemos establecido una meta pero que –por un lado– el no cumplir esa meta significa un detrimento importante en el logro del objetivo estratégico y –por otro lado– el hecho de exceder el valor de esa meta genera también un cierto perjuicio. Se asignan puntuaciones de "logro" (% consec.) hasta la meta, de forma similar al esquema "marginal creciente", pero una vez superada la meta, penaliza la puntuación de forma lineal. El grado de penalización varía según la pendiente de la recta que se establezca y dependerá de la naturaleza del negocio e indicador bajo análisis. Este esquema es útil para indicadores de niveles de inversión y cualquier otro caso en el que no alcanzar la meta significa un detrimento significativo en el avance del objetivo estratégico y excederla un efecto "no-deseado".
Esquema gráfico consecución

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Tabla de asignación %

En esta tabla vemos que hasta un resultado igual a 1 el gráfico se comporta igual que el esquema de valoración marginal creciente. A partir de ese punto, describe una recta cuyo resultado resulta de la interpolación directa entre los puntos de % de consecución considerados y representará el mayor o menor perjuicio provocado por la superación de la meta (valor a conseguir). *Este valor podrá ser modificado por el evaluador, en función de la naturaleza del indicador. Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula aplicable" que relaciona el resultado obtenido con la meta anual.

Fórmulas￿de￿valoración￿aplicables: 1) Resultado obtenido / Meta Esquema￿útil￿para￿medir,￿por￿ejemplo: Este caso también es aplicable a las "inversiones" en negocios maduros, para las que es importante alcanzar la meta establecida pero a su vez, un exceso de inversión es perjudicial. En general cualquier indicador que cumpla las condiciones expuestas. Esquema de eficiencia con valoración marginal decreciente Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores para los que hemos establecido una meta pero que –por un lado– el no cumplir esa meta significa un detrimento moderado en el logro del objetivo estratégico; pero el hecho de exceder el valor de esa meta genera perjuicio o incumplimiento relevante. Se asignan puntuaciones de "logro" (% consec.) hasta la meta, de forma similar al esquema "marginal decreciente", pero una vez superada la meta, penaliza la puntuación de forma lineal. El grado de penalización varía según la pendiente de la recta que se establezca y dependerá de la naturaleza del negocio e indicador bajo análisis. Este esquema es útil, sobre todo, para indicadores de

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cobertura de riesgo, el no alcanzar la meta significaría sobreexposición al mismo, y el hecho de superar el valor de la meta representaría un coste adicional innecesario o bien el incumplimiento de algún límite preestablecido.
Esquema gráfico consecución

Tabla de asignación %

En esta tabla vemos que hasta un resultado igual a 1 el gráfico se comporta igual que el esquema de valoración marginal decreciente. A partir de ese punto, describe una recta cuyo resultado resulta de la interpolación directa entre los puntos de % de consecución considerados y representará el mayor o menor perjuicio provocado por la superación de la meta (valor a conseguir). Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula de valoración aplicable" que relaciona el resultado obtenido con la meta anual.

Fórmulas￿de￿valoración￿aplicables: 1) Resultado obtenido / Meta Esquema￿útil￿para￿medir,￿por￿ejemplo:

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Este caso también es aplicable a las "inversiones de mantenimiento" en negocios no regulados, para las que la meta establecida actúa como límite, pero una inversión inferior a la meta no supone un deterioro, aunque existe una inversión mínima aconsejable. En general cualquier indicador que cumpla las condiciones expuestas. 2.4. Iniciativas estratégicas: concepto y metodología para su selección Son aquellos proyectos y/o planes de actuación que la organización va a poner en marcha para asegurar la consecución de uno o más objetivos estratégicos durante un determinado período de tiempo. Se descomponen en actuaciones clave, las que deben contar con fechas límite para su ejecución. Estas actuaciones y sus fechas límite constituyen los hitos más relevantes para el seguimiento de las iniciativas estratégicas. El proceso para la determinación de estas iniciativas tiene tres etapas diferenciadas: 1) Identificación￿de￿proyectos: en esta primera fase se hace un inventario de todos los proyectos que están en marcha actualmente en la compañía. Si estamos implantando el BSC en una gran compañía, este inventario lo haremos a nivel de grandes programas o bien lo abordaremos por partes, para cada ámbito de BSC, es decir, para cada unidad de negocio, unidad de soporte, etc. Posteriormente y siempre teniendo en cuenta el mapa estratégico analizaremos si estos proyectos son los adecuados o bien deberíamos diseñar otros proyectos para abordar objetivos que ahora no estamos abordando. Generalmente en esta fase se revelará algún proyecto para el cual no se tiene un objetivo muy claro. Será el momento de replantearse su utilidad. El resultado de esta fase es un listado de proyectos que la compañía quiere acometer en los próximos años, todos ellos vinculados a la consecución de uno o más objetivos estratégicos. 2) Priorización￿de￿proyectos: normalmente asociados a cada objetivo aparecen varios proyectos que pueden ayudar a su consecución. En esta fase decidiremos cuál de ellos acometemos según la prioridad estratégica del mismo. Para llevar a cabo esta tarea, podemos usar una matriz￿de￿impacto y￿esfuerzo como la que muestra la figura.

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Figura 2.11. Matriz de impacto-esfuerzo.

Fuente: Sponsor Management Consulting

Antes de finalizar la etapa de priorización, es importante realizar un último análisis que nos ayudará a acabar de decidir qué proyectos incluimos en nuestro BSC. Se trata del análisis de la matriz de impactos￿de￿iniciativas￿estratégicas. Cada proyecto está destinado a apoyar la consecución de uno o varios de los objetivos estratégicos del mapa. Sin embargo, es importante tener en cuenta que cuando ponemos en marcha un proyecto para alcanzar ciertos resultados podemos estar perjudicando los resultados en otros objetivos estratégicos. Esta situación se da a menudo cuando ponemos en marcha proyectos de mejora de la calidad y proyectos para la reducción de costes, puesto que los primeros suelen implicar importes considerables del presupuesto. Esto no lo percibiremos si no realizamos un análisis global de impactos como propone la siguiente matriz. Si se da esta circunstancia, deberemos considerarlo y hacer los ajustes necesarios para minimizar el impacto negativo.

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Figura 2.12. Matriz de impactos de iniciativas estratégicas.

2.5. Ultimas consideraciones sobre el diseño del BSC y los mapas estratégicos Para construir un buen balanced scorecard es útil tener en cuenta algunas consideraciones previas. 2.5.1. Definir previamente la estrategia

En muchas ocasiones, cuando realizamos grupos de trabajo con los directivos de la compañía para dibujar un mapa estratégico, nos encontramos con grandes dificultades. No sabemos cómo traducir en objetivos lo que queremos, no tenemos claro cómo se relacionan entre ellos, ni siquiera nos ponemos de acuerdo en aquello que persigue la compañía. La mayoría de estos problemas se derivan no tanto de desconocer la metodología para diseñar mapas, sino de que realmente no hemos definido previamente una estrategia o, si está definida, no la conocemos bien o no la entendemos todos del mismo modo.

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El proceso de dibujar un mapa ayuda a reforzar la coherencia de la estrategia. A través de la discusión y de las preguntas y respuestas en cada perspectiva salen a la luz inconsistencias, malos entendidos, que se van depurando y solucionando en ese mismo proceso. Pero si no hay estrategia previa, será imposible dibujar un mapa estratégico. De este modo, es fundamental que los directivos de la compañía, los responsables de un negocio o área de soporte o quien vaya a confeccionar un mapa, se hayan sentado antes a debatir y acordar la estrategia básica de la unidad o de la compañía. 2.5.2. Sólo aquello realmente estratégico

¿Qué debe incorporar un mapa estratégico? Hemos explicado que un mapa estratégico cuenta la historia de nuestra estrategia, leyendo los objetivos desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y siguiendo las flechas causa-efecto nos cuenta qué queremos obtener (objetivos de la perspectiva financiera) y cómo vamos a obtenerlo (resto de perspectivas). Para diseñar la estrategia que cuenta el mapa, antes hemos realizado un análisis de externo (del sector, de la competencia, etc.) y un análisis interno (DAFO, factores críticos de éxito etc.). Este análisis nos ha llevado a identificar qué es lo crítico que nuestra compañía debe realizar bien, incluso de forma excelente, para competir en nuestro sector (también llamados factores críticos de éxito o competencias clave, etc.). ¿Qué es aquello que nos va a diferenciar de la competencia o que nos va a permitir diferenciarnos en el mercado y competir con éxito? Los "inductores hacia el éxito competitivo" (cuadro de mando integral, Norton y Kaplan 1999). Precisamente la respuesta a estas preguntas nos va llevando a identificar los objetivos del mapa estratégico a través de las perspectivas. Ahora bien, estos objetivos no tienen que cubrir todas y cada una de las actividades que realiza la compañía, es decir, la actividad normal se presupone que la realizamos bien. Sólo incluiremos en un mapa aquellos objetivos estratégicos relacionados con lo que no hacemos correctamente o simplemente no estamos haciendo y es fundamental para el éxito. De este modo, el mapa estratégico no recoge toda la actividad de la compañía, sino sólo aquello diferencial, aquello que tiene una relevancia especial para el éxito de la estrategia.
Ejemplo En un mapa estratégico no encontraremos objetivos del tipo "Operar nuestros activos para satisfacer la demanda de nuestros clientes", esto se da por supuesto. Ahora bien, si se quiere operar de una manera determinada, por ejemplo: operando mejor, manteniendo el nivel de costes o reduciendo los tiempos, etc. Incluiremos unos objetivos del tipo "Operar eficientemente nuestros activos para satisfacer la demanda de nuestros clientes".

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2.5.3.

Descripción detallada de los objetivos

Hemos dicho que un Mapa es una potente herramienta de comunicación de la estrategia. La forma tan gráfica en que se muestran los objetivos y sus relaciones nos ayuda a explicarla. Ahora bien, a menudo, mostrando solo los enunciados de los objetivos no conseguimos transmitir con precisión lo que queremos conseguir. Una explicación detallada de un par de párrafos nos ayudará a transmitir bien las ideas y sobre todo a centrar el foco del objetivo. Para quien no haya participado en el proceso de construcción le será muy útil. Es tan importante entender qué se pretende como lo que no se pretende para que no dé lugar a confusión y posteriores conflictos en la implantación. Del mismo modo se debe evitar incluir indicadores en los títulos de los objetivos. Primero porque introduciremos confusión en conceptos, qué es un objetivo y qué es un indicador. Segundo porque el enunciado debe explicar lo que queremos conseguir con palabras, para que se entienda bien y posteriormente ya identificaremos con los indicadores cómo lo mediremos. Describir los objetivos tiene otra gran utilidad, nos ayudará a derivar indicadores. Puesto que centra el foco del objetivo, nos facilita la identificación de cómo queremos medir su evolución.
Ejemplo Tenemos un objetivo enunciado de la siguiente manera "Consolidar la posición en nuestra compañía en el mercado americano" y su descripción es "Tras la toma de control de la compañía ADR en 2004, nuestra compañía debe añadir al plano de consecución de las eficiencias operativas el de consolidación de las operaciones en EE.UU. Esto implica garantizar la sostenibilidad del negocio a largo plazo generando una posición de mercado sólida. Bajo este objetivo se contemplan, por tanto, la adaptación de ADR al entorno medioambiental, el desarrollo de un plan de capacidad y el despliegue del plan comercial de la compañía. Debemos consolidar ADR dentro de su cartera de negocios convirtiéndola en una plataforma de crecimiento desde la cual poder contribuir al incremento sostenido del RNDI del grupo."

De esta descripción se desprende que los indicadores van a estar centrados en medir por ejemplo el "grado de adecuación de las instalaciones de ADR a la normativa medioambiental", "incremento de la capacidad práctica de ADR", etc.

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Figura 2.13. BSC de una compañía eléctrica (los datos numéricos son ficticios)

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3. Alinear la organización con la estrategia

3.1. Alineamiento estratégico organizacional Una vez hemos diseñado el balanced scorecard de la compañía, las unidades de negocio (UN) y las áreas de soporte deberán confeccionar sus propios balanced scorecard de forma coherente y consistente con el de la compañía. Este proceso es el que llamamos despliegue￿de￿la￿estrategia en￿la￿organización mediante la derivación en cascada del balanced scorecard y, una vez finalizado, obtendremos un entramado de BSC relacionados entre sí, en el que podremos leer cómo la estrategia se va desplegando y concretando por parte de la compañía hasta llegar a los niveles más operativos. Alinear significa hacer el todo más grande que la suma de sus partes. A medida que la dirección de la compañía al principio y toda la organización después va desplegando el BSC e integrando sus BSC respectivos, se va generando un tremendo valor para la organización. D. Norton y R. Kaplan señalan en su libro Alignment los principales beneficios de este proceso de alineamiento: • Comprensión: acerca de cómo los esfuerzos de cada unidad y cada persona contribuyen a lograr los objetivos estratégicos de la compañía. • Focalización: se ve más claramente en qué debe enfocar sus recursos y esfuerzos cada negocio y cada área de soporte. • Sinergias: se revelan las sinergias existentes en la organización y facilita su captura y aprovechamiento. • Comunicación￿y￿acción: facilita mucho la comunicación de la estrategia por toda la compañía y la puesta en marcha de planes de acción orientados al logro de los objetivos estratégicos.

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Figura 3.1. Esquema de alineamiento de mapas estratégicos.

En la figura 3.1 vemos el esquema de despliegue de la estrategia en una compañía con dos niveles organizacionales. En la parte superior situamos el mapa estratégico corporativo o de compañía, es el que contiene la estrategia a nivel de grupo empresarial. A partir de él se empieza a derivar hacia abajo, confeccionando mapas estratégicos en el siguiente nivel organizacional, las principales áreas de negocio o divisiones que opera la compañía y luego hacia un segundo nivel, que serían las unidades de negocios que operan dentro de cada división o área de negocio. En adelante denominaremos a las unidades de niveles inferiores al nivel corporativo, unidades de negocio (UN) para facilitar la explicación y dar cabida a cualquiera de las estructuras que podemos encontrar en el espectro empresarial. Pongamos el ejemplo de la compañía fabricante de juguetes LUDICOS. LUDICOS fabrica para el mercado español y además se ha expandido recientemente a Chile y Perú. Esta compañía se organiza de tal modo que tiene dos grandes divisiones "LUDICOS España" y "LUDICOS Latinoamérica". Estas dos divisiones representan el primer nivel organizacional. Para cada división tenemos una unidad de negocio de "juguetes para niños de 0 a 3 años" y otra unidad de negocios de "juguetes para niños de 3 a 6 años". Estas unidades de negocios formarían el segundo nivel organizacional. Siguiendo con el ejemplo, imaginemos ahora que ambas divisiones tienen una fábrica, una está localizada en España, y la otra en Chile, una única unidad de I+D donde se diseñan nuevos juguetes y una unidad de calidad donde se asegura que todos los juguetes que salen al mercado han pasado los controles obligatorios y cumplen todos los estándares de calidad exigidos. Además, cada división tiene un área comercial que lidera todo el proceso de ventas y marketing y una unidad de postventa. Las funciones de soporte están centralizadas salvo recursos humanos, que tiene una pequeña unidad en cada país para apoyar las labores de selección, formación y gestión de personal.

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Con el ejemplo de este fabricante de juguetes con una estructura relativamente sencilla ya podemos empezar a intuir que el despliegue de un balanced scorecard no es un proceso simple. Una vez tenemos el primer BSC a nivel de compañía, ¿por dónde seguimos? ¿Tienen los mapas estratégicos que estar alineados todos entre sí? ¿Quién aprueba la validez de todos los mapas? ¿Cómo se relacionan los indicadores de cada uno de los mapas estratégicos? Este despliegue del BSC, una vez diseñado y articulado en la organización, constituirá lo que llamamos el proceso de planificación estratégica de nuestra organización. Vamos por pasos, empezaremos primero por el despliegue hacia las unidades de negocio. Vamos a diferenciar dos tipos de alineamiento, el vertical, que va encaminado a alinear las unidades de negocio (UN) y el alineamiento horizontal, dirigido a alinear las unidades de soporte (US) de la organización con el BSC de la compañía. Para ambos alineamientos utilizaremos métodos distintos, puesto que estos dos tipos de unidades cumplen funciones diferentes en la ejecución de la estrategia. Antes de empezar a desplegar nuestro BSC de nivel corporativo hacia la organización, debemos realizar unas tareas previas: 1) Definir￿el￿alcance￿del￿BSC,￿hasta￿qué￿nivel￿organizacional￿queremos llegar. ¿Todas las UN y US de la compañía van a diseñar su mapa estratégico o vamos a detener este proceso en un determinado nivel de la organización? La respuesta a esta pregunta va a depender de factores como el tamaño y complejidad de la compañía, su grado de diversificación, la cantidad de niveles organizacionales que existan, lo preparada que esté la organización para trabajar sobre la base del modelo BSC. Es importante hacer esta reflexión previa porque un sistema de mapas estratégicos muy complejo puede dificultar mucho el proceso de diseño de los mismos y requerir mucho tiempo. Pero si a pesar de la complejidad decidimos llegar hasta el nivel más operativo, hay métodos que nos facilitarán esta tarea y que vamos a ver en este capítulo. 2) Tener￿clara￿la￿estructura￿de￿mapas￿y￿la￿secuencia. Dibujar la estructura de mapas estratégicos, cuál es la línea de coherencia y alineamiento que deben seguir. Esto nos ayudará a dibujar la secuencia de construcción de mapas estratégicos, identificar qué información es indispensable en cada momento, quiénes son los responsables de cada mapa y qué personas son clave para su elaboración, quién aprueba la coherencia del despliegue en cada nivel, etc. 3) Definir￿ la￿ duración￿ del￿ proceso￿ y￿ establecer￿ un￿ calendario￿ para￿ elaborar￿todo￿el￿despliegue.￿Este punto es especialmente relevante en organizaciones muy complejas en las que el diseño del BSC corporativo y su

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despliegue puede convertirse en un proyecto de meses y restar utilidad al modelo.

3.1.1.

Alineamiento estratégico de las unidades de negocio o alineamiento vertical

Existen distintos métodos para derivar un BSC. El método escogido irá en función de la complejidad organizacional, de la propia cultura de la empresa, de la mayor o menor autonomía de las unidades de negocio, etc. En función de estas variables, debemos escoger un método o una combinación de varios de ellos (a lo sumo dos para no hacer el proceso muy complejo). Independientemente del método que utilicemos, se debe cumplir siempre una premisa: todos los mapas estratégicos deben estar alineados con el mapa de nivel superior y ser coherentes con la estrategia global de la compañía. Veamos a continuación los métodos de despliegue más utilizados. Modelo de contribución o de construcción independiente de mapas estratégicos y posterior ajuste Cada unidad de negocio dibuja su mapa de objetivos en función de su propio análisis estratégico. Define su estrategia y la plasma en un mapa de objetivos. Durante este proceso, las unidades de negocio no deben perder de vista el mapa de nivel superior, que es el que les marcará el contexto y las principales directrices a su planteamiento estratégico. Durante la definición de su mapa estratégico las UN deben identificar su contribución a la estrategia de nivel superior y derivar objetivos en cada una de las perspectivas. Esta derivación podrá ser directa o idéntica, objetivos estratégicos contenidos en el mapa de nivel superior tendrán su homólogo en el mapa de la UN en cuestión o bien de forma indirecta o contributiva, de manera que objetivos del mapa de nivel superior requieren que la unidad de negocio formule objetivos relacionados que den cumplimiento a los primeros. En la figura 3.2 tenemos la matriz de encaje de objetivos estratégicos con un ejemplo para una compañía eléctrica. En la columna de la izquierda tenemos la lista de objetivos estratégicos del mapa de nivel superior. Si somos una división de la compañía, nuestro mapa de referencia será el corporativo. Si somos una UN dentro de una división, el mapa de referencia será el de esta división. Para cada objetivo nos preguntamos si nuestra unidad debería tener ese objetivo en su mapa de forma idéntica, si contribuimos de modo relevante a su logro o si no tiene nada que ver con nosotros y no se aplicaría a nuestro mapa estratégico. Del mismo modo podemos introducir objetivos estratégicos nuevos que no se deriven del mapa de nivel superior.

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Figura 3.2. Matriz de encaje de objetivos estratégicos.

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Siguiendo con el ejemplo de nuestro fabricante de juguetes LUDICOS. En el mapa estratégico de la compañía, encontramos un objetivo que se enuncia como "aumentar el valor que obtenemos de nuestra cartera de clientes", entendido como conseguir un margen unitario mayor por cliente a través tanto de mayores compras como de orientar la compra a los productos más rentables. Los mapas estratégicos de las divisiones de "LUDICOS España" y de "LUDICOS Latinoamérica", ¿deberán contener el mismo objetivo estratégico? Depende de qué rol juegue cada división en la estrategia de la compañía. Para saber esto es necesario que cada división conozca bien la estrategia de nivel superior, en este caso la estrategia de LUDICOS. Por otra parte, cada división ha realizado su propio análisis estratégico y producto de este análisis conoce su situación en los mercados respectivos, la de sus competidores, a qué debe aspirar y a qué factores críticos de éxito debe dar respuesta. Probablemente sea la división de "LUDICOS España" la que deba contribuir en mayor medida a este objetivo de "aumentar el valor que obtenemos de nuestra cartera de clientes". Y es en esta división, porque cuenta con un mayor grado de fidelización de clientes, ya que lleva varios años operando en nuestro país. Para la división de "LUDICOS Latinoamérica" la situación será distinta, recordemos que LUDICOS acaba de entrar en estos países, deberá entonces enfrentarse a un período de penetración en el mercado y de adquisición de volumen durante el cual el valor extraído de cada cliente quede en un segundo plano. En el mapa estratégico de "LUDICOS Latinoamérica" deberá quedar explícita esta aspiración de ganar volumen en los mercados de Chile y Perú y deberá definir objetivos en todas las perspectivas que apoyen el cumplimiento de este objetivo. Como vemos en el ejemplo, si trasladáramos literalmente el objetivo de LUDICOS de "aumentar el valor que obtenemos de nuestra cartera de clientes" a ambas divisiones, estaríamos cometiendo un error estratégico importante que podría provocar muchos problemas a nuestra división latinoamericana. Cuando utilizamos este método de despliegue son necesarias reuniones de ajuste de los mapas. Una vez que cada división o UN ha diseñado su mapa estratégico, éste se ha de contrastar con el mapa estratégico de la unidad superior para validar que no contiene objetivos contrarios a la estrategia y que es coherente con ésta. Al finalizar este proceso tendríamos un alineamiento como el que muestra el esquema de la figura 3.3:

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Figura 3.3

1) Alineamiento de indicadores. Una vez hemos conseguido alinear la cadena de mapas estratégicos entre los distintos niveles organizacionales, deberemos abordar el encaje de los indicadores. Como hemos aprendido en el capítulo anterior, los indicadores nos ayudan a medir la evolución en el cumplimiento de nuestra estrategia. Además, las metas nos informan de lo que se espera en cada objetivo y del esfuerzo que deberemos realizar para alcanzarlas. Si el alineamiento de mapas estratégicos responde a la premisa de que cada unidad de negocio contribuye a conseguir los objetivos estratégicos del nivel superior, los indicadores de los distintos mapas estratégicos deberán del mismo modo estar vinculados entre sí. En todos aquellos objetivos estratégicos que despleguemos debemos también derivar los indicadores con los que estemos midiendo su evolución. Pero sólo debemos derivar aquellos concernientes a la unidad de negocio hacia la que estamos desplegando el mapa estratégico. Volvamos al ejemplo de LUDICOS. Imaginemos que el objetivo anterior de "aumentar el valor que obtenemos de nuestra cartera de clientes" lo estamos midiendo entre otros indicadores con el "margen unitario por cliente". Si este objetivo lo desplegamos hacia la división de "LUDICOS España", este objetivo en el mapa estratégico de esta división deberá ser medido con el mismo indicador pero circunscrito sólo al mercado español. Pongamos otro ejemplo, encontramos en el mapa de la compañía un objetivo estratégico enunciado como "mejorar la satisfacción de los empleados y su vinculación al proyecto empresarial de LUDICOS". Es muy probable que este objetivo se despliegue a ambas divisiones. Para medir su evolución, utilizamos

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el indicador "Satisfacción general del empleado con la compañía", que medimos a través de una encuesta de clima realizada en toda la organización. Este indicador deberá a su vez estar contenido en todos los mapas estratégicos de las divisiones o unidades de negocio que contengan este objetivo. La meta, sin embargo, estará circunscrita al negocio correspondiente. Es decir, en el mapa estratégico de LUDICOS España mediremos únicamente la satisfacción de los empleados de esta división y en LUDICOS Latinoamérica la satisfacción de los empleados de ésta. Figura 3.4

2) Alineamiento de iniciativas estratégicas Para abordar el despliegue de iniciativas estratégicas, cada unidad de negocio deberá tener en cuenta: • las iniciativas puestas en marcha por el nivel superior derivadas del BSC de éste y que tenga sentido derivar a su propio mapa estratégico. Como ya hemos dicho, las iniciativas estratégicas son proyectos que se ponen en marcha para garantizar el cumplimiento de los objetivos del mapa estratégico. Las unidades de negocio se encontrarán con que algunas de las iniciativas puestas en marcha en el nivel superior ayudan a conseguir algunos de sus propios objetivos. Esto es así por la propia definición de alineamiento, la propia coherencia del despliegue hace que una iniciativa estratégica pueda liderarse desde el nivel superior de la compañía e implique a todas las unidades de negocio o a varias de ellas. • aquellas iniciativas que deba poner en marcha por su propia cuenta para cumplir algunos de los objetivos de su mapa estratégico.

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Figura 3.5. Matriz de impactos de iniciativas estratégicas

Cuando la UN realice el correspondiente análisis de impacto de las iniciativas, deberá considerar las propias y las derivadas de niveles superiores. Incluso tendrá que hacer un análisis de si alguna de las iniciativas de niveles superiores puede de alguna manera perjudicar la consecución de sus objetivos por algún efecto "perverso" no considerado o consecuencia difícil de evitar en la ejecución de esos proyectos. El hecho de considerar estos efectos facilitará a la UN prever sus consecuencias y poner en marcha acciones correctivas. Modelo de balanced scorecard estándar con adaptación de los objetivos e indicadores a cada unidad de negocio Este método de despliegue consiste en desplegar el mapa estratégico con objetivos, indicadores y de máximo nivel de la compañía mediante réplicas de ese mapa en cada una de las UN, pero adaptando el alcance en cada una de las figuras (objetivos, indicadores y metas) a cada una de las unidades. Es decir, todas las unidades de negocio van a recibir un mapa estratégico que contendrá

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los mismos objetivos e indicadores que el mapa de nivel superior. Aunque la definición de cada indicador y su meta se va a circunscribir al área de gestión de cada unidad de negocio.
Figura 3.6. Despliegue en cascada con BSC estándar.

Como muestra el ejemplo de LUDICOS en la figura 3.6, este método se utiliza de forma frecuente para desplegar mapas estratégicos de unidades comerciales hacia sus distintas zonas de comercialización. Los encontramos también en agrupaciones empresariales donde los distintos negocios son pequeños y tienen un marcado carácter local, pero con una estrategia similar como sería una agrupación farmacéutica. En general se utiliza en compañías o parte de compañías donde no existe un elevado grado de autonomía, ya sea por su cultura empresarial o porque no sea necesario gestionar el negocio de forma descentralizada. En este método el despliegue de indicadores es mucho más directo, dado que todos los indicadores se derivan hacia los niveles inferiores y simplemente se adapta su meta al ámbito de acción de cada UN. El alineamiento de iniciativas también es más simple. En general en este modelo de despliegue de balanced scorecard las iniciativas se impulsarán desde niveles superiores y todas las unidades de negocio se involucrarán en ellas.

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Estos métodos de despliegue se pueden combinar de manera que en una misma compañía encontremos un BSC desplegado hasta cierto nivel en la organización mediante el método de diseño independiente de mapas estratégicos y posterior ajuste, y en las unidades de negocio más cercanas al mercado o al cliente se haya desplegado de forma directa. Tomando el ejemplo de LUDICOS, tal y como hemos explicado, el despliegue del BSC de la compañía podría realizarse mediante mapas independientes para ambas divisiones y de ahí mediante el método de derivación directa a las distintas zonas comerciales.
Figura 3.7. Esquema de despliegue en cascada con BSC estándar.

Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.

Otros métodos de despliegue del BSC Existen otros métodos para desplegar el balanced scorecard que no implican un despliegue en cascada de mapas estratégicos. Estos métodos son menos rigurosos y por lo tanto el potencial del modelo se ve limitado. • Despliegue a través de iniciativas estratégicas. A partir de un mapa estratégico se derivan distintas iniciativas y son éstas el elemento vinculador de todas las unidades de negocio. Todas las UN participan en estos proyectos y se asignan responsables en toda la organización. • Despliegue de la estrategia a través de la comunicación del BSC. Este método correspondería más a un proceso de implantación de un balanced scorecard que se ha visto interrumpido tras la elaboración del mapa estratégico corporativo. Este mapa estratégico se comunica a toda la organización de manera que oriente a todos los empleados hacia la ejecución de la estrategia pero sin elaborar mapas de objetivos en niveles inferiores.

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Figura 3.8. Utilización de los distintos métodos según las características de la organización

Fuente: adaptación de Horváth & Partners

Independientemente del método que utilicemos, a través del proceso de despliegue del BSC vamos incorporando todas las unidades de negocio al proceso de creación de valor de la compañía. Cada unidad va diseñando su propia estrategia e identificando en qué medida sus resultados ayudan a conseguir los objetivos recogidos en el mapa estratégico de la compañía.
Figura 3.9 Despliegue vertical del BSC.

Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.

3.1.2.

Alineamiento estratégico de las áreas de soporte o alineamiento horizontal

En todas las compañías, ya sean grandes multinacionales, pequeñas o medianas, existen unidades que dan soporte a los negocios, en gestión de recursos humanos, sistemas de información, finanzas y administración, etc. Que una compañía sea más o menos grande implica que el entramado de estas áreas de soporte se complica, ya que pasamos de tener una única unidad que da soporte en cada aspecto, a un despliegue de esa función a lo largo de la organización. El objetivo de esas unidades de soporte es facilitar la labor a las unidades de negocio apoyando en la gestión de una serie de funciones no directamente ligadas con la labor operativa, sino con los recursos que necesitan para llevar

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a cabo su actividad. Tradicionalmente, a estas unidades de soporte se las ha criticado por olvidar fácilmente esta vocación de servicio al negocio y obstaculizar más que facilitar la consecución de resultados. Con el modelo balanced scorecard tenemos la oportunidad de corregir estos distanciamientos y abordar el alineamiento estratégico de estas áreas de soporte con la estrategia de la compañía. Otra de las grandes utilidades de este modelo es precisamente enfocar estas unidades de apoyo hacia los objetivos de negocio convirtiéndolas en socios estratégicos de las unidades más operativas que son las que ejecutan la estrategia. A continuación veremos cómo podemos alinear la función de sistemas de información con el mapa estratégico de la compañía. Si bien nos centraremos en esta área por simplificar, es importante resaltar que podemos alinear a todas y cada una de las áreas de soporte sea cual sea su función en la organización, recursos humanos, finanzas, comunicación, etc.
Figura 3.10

Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.

Partimos de nuevo del mapa estratégico de la compañía, en el que hemos dibujado mediante objetivos y relaciones causa-efecto la estrategia a seguir. Para cumplir los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera y de cliente, hemos identificado una serie de objetivos en la perspectiva interna o de procesos y en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que dan respuesta a las necesidades identificadas para gestionar los procesos de nuestra compañía y los activos intangibles (recursos humanos, sistemas de información, organización, etc.). En estos dos ámbitos residen tanto las claves que hacen a nuestra organización única, como el potencial para tener éxito a largo plazo. Son las perspectivas que recogen el cómo vamos a ejecutar nuestra estrategia. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento definimos qué intangibles necesitamos y cómo los

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gestionamos para apoyar la estrategia de la compañía. Las áreas que lideran la gestión de esos activos intangibles son precisamente las áreas de soporte. Por este motivo, el alineamiento de estas funciones es fundamental para crear valor en la compañía. La figura 3.10 nos muestra cómo a partir del mapa estratégico de la compañía o unidad de negocio se elabora un catálogo de servicios que deberán entregar las US a los negocios. Este catálogo se define conjuntamente entre las unidades de negocio y las áreas de soporte implicadas. Para ello es fundamental que las US tengan un amplio entendimiento de la estrategia de las unidades de negocio y conozcan sus respectivos balanced scorecards. El siguiente paso es que el área funcional y el área de negocio determinen cómo la primera puede ayudar a la segunda a alcanzar sus objetivos, qué requisitos funcionales clave son precisos para apoyar la labor del negocio.
Figura 3.11. Esquema para el despliegue a las US del BSC

El siguiente paso es que las áreas funcionales establecen sus propios objetivos internos para poder ofrecer los servicios que les son requeridos por los negocios. Diseñan su propia estrategia y la traducen en un mapa de objetivos estratégicos al igual que hacen las unidades de negocio. Desarrollan un balanced scorecard propio de la función con su mapa de objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratégicas propias. Por último, las áreas de soporte revisan si han alcanzado o no sus objetivos mediante la medición de la satisfacción de sus clientes internos y de la adecuación del servicio prestado a los requisitos del negocio.

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Figura 3.12. Preguntas clave para desplegar el BSC a las US.

Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.

A continuación mostramos el ejemplo de cómo la función de sistemas de información puede elaborar su mapa estratégico a partir del mapa estratégico de la compañía. Este ejemplo sirve de base para la construcción del mapa estratégico de esta función en la mayoría de organizaciones.
Figura 3.13. Mapa estratégico de Crown Castle Internacional. Contribución Función IT.

Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.

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En este mapa estratégico hemos identificado cuáles son los objetivos a los que puede contribuir la función de sistemas de información de forma relevante. A partir de esta identificación, la unidad propietaria de este mapa y su unidad de soporte en sistemas de información negociarán el catálogo de servicios y los niveles de calidad a entregar. La función de IT debe asegurar un servicio mínimo de calidad a la vez que desarrollar competencias de colaboración con las unidades de negocio, ofreciéndoles soluciones adaptadas a sus necesidades, que apoyen y les faciliten la ejecución de sus estrategias. La función de sistemas de información se alinea con la estrategia a través del Catálogo de Servicios de IT que negocia con cada unidad operativa a la que apoya. Con la ayuda de este catálogo creará su propio mapa estratégico.
Figura 3.14. Mapa estratégico de la función de sistemas de información.

Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.

El éxito en la entrega de estos servicios se medirá en la perspectiva de cliente del mapa estratégico desde dos ópticas: el nivel básico de competencia en cuanto a la entrega de servicios básicos con calidad y fiabilidad a un precio/ coste competitivo y un segundo nivel en el que la función de IT ayuda a la unidad de negocio a aumentar su productividad y en última instancia se convierte en un componente vital para el éxito de la unidad de negocio. Esta relevancia de la función adquiere mayor envergadura cuanto más esté fundamentada la estrategia de la compañía en procesos que requiere un componente de IT muy importante. La perspectiva interna se organiza en tres áreas clave:

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Asegurar￿la￿excelencia￿operacional: asegurando el acceso oportuno a la información y a los recursos tecnológicos que requiere el negocio de forma fiable y a un coste razonable.

Convertirse￿en￿el￿socio￿estratégico￿del￿negocio aconsejando a los gestores del mismo cómo implantar sistemas tecnológicos que les ayuden a aumentar su productividad y a mejorar la satisfacción de los clientes; en definitiva, que les faciliten la ejecución de la estrategia.

Proveer￿de￿apoyo￿estratégico￿al￿negocio: ofreciéndole soluciones innovadoras, acercándole las últimas soluciones tecnológicas del mercado que ayuden a fortalecer las ventajas competitivas del negocio incluso implantando nuevas estructuras de sistemas y redes que hagan cambiar el modelo de negocio de la compañía.

En la primera área la función cubre los servicios básicos de acceso y suministro a los recursos de información de forma fiable y oportuna en el tiempo. En la segunda área la unidad se convierte en socio estratégico del negocio desarrollando soluciones personalizadas y ayudándole a tener éxito en la ejecución de su estrategia. En la tercera la unidad de sistemas de información ofrece al negocio soluciones de liderazgo que sustenten la estrategia de diferenciación de la compañía respecto a la competencia. Cada una de estas tres áreas estará más o menos desarrollada en el mapa estratégico de la función dependiendo del tipo de compañía que sea, del sector en el que opere, de sus productos, de su cultura de innovación y del propio rol que ocupe la unidad de sistemas de información en la organización. En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del mapa estratégico se establecerán objetivos encaminados a conseguir los recursos necesarios para poder ofrecer a la unidad de negocio los servicios a los que nos hemos comprometido. Identificará las competencias, conocimientos y habilidades clave requeridas para el personal de su unidad y los recursos tecnológicos que va a necesitar para su propia gestión. Esta forma de enfocar la labor de una unidad de sistemas de información probablemente producirá un cambio cultural en la propia unidad, una nueva cultura de enfoque hacia el cliente, interno en este caso, de entendimiento del negocio, tanto de sus procesos como de su estrategia, y de una colaboración mucho más estrecha con éste. 3.2. Alineamiento estratégico de personas ¿Cuántas veces nos preguntamos a lo largo de nuestra vida profesional, para qué sirve nuestro trabajo, en qué contribuimos nosotros a los resultados de la empresa? más aún, si nos esforzamos y mejoramos ¿tendrá eso una repercusión real en el éxito de mi unidad? El modelo balanced scorecard nos ayuda a encontrar esas respuestas porque revela la línea que une nuestra labor indi-

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vidual con la estrategia de la organización. Por ello, una de las utilidades más importantes de este modelo es que facilita enormemente la involucración de las personas en el proyecto empresarial de las organizaciones. Para conseguir esta involucración son necesarios tres pasos: 1) Comunicación. Es esencial comunicar la misión, valores y estrategia de compañía mediante un programa de comunicación que llegue a todos los rincones de la organización. Reuniones, conferencias, e-mails, newsletters, intranet, etc. Utilizando todos los canales a nuestra disposición podemos llegar hasta los niveles más operativos. Los mapas estratégicos nos ayudan a explicar la estrategia, a clarificarla y a comunicar el rol de cada unidad en su ejecución. AL final de este proceso de comunicación, todas las personas deberían haber entendido hacia dónde se dirige su compañía y cómo contribuyen ellos a lograrlo. 2) Vincular los objetivos individuales con los objetivos. Durante el diseño del balanced scorecard definimos objetivos estratégicos y los desplegamos hacia las unidades de negocio y las de soporte, identificamos indicadores para medir su evolución y ponemos en marcha iniciativas o planes de acción que nos ayuden a alcanzarlos. A medida que vamos dando todos estos pasos vamos asignando responsables a todas y cada una de las figuras que creamos (objetivos, indicadores, iniciativas, etc.) Esta asignación de responsabilidades se realiza en todos los mapas estratégicos que vamos construyendo durante el proceso de despliegue de manera que clarificamos las responsabilidades de cada cual en toda la organización. Estas asignaciones se recogen en los scorecards personales que son la lista de las responsabilidades de una persona. 3) Incentivos y recompensas. Las compañías utilizan los sistemas de recompensa e incentivos para hacer que las personas que trabajan en ellas pongan atención en lo que desean enfatizar. Así pues, si queremos que se orienten a la estrategia liguemos estos sistemas con el balanced scorecard de la compañía. Mediante la asignación de responsabilidades que explicamos en el punto anterior y haciendo que las recompensas sean coherentes con los resultados obtenidos por las personas, conseguiremos que éstas se involucren en el proyecto empresarial y trabajen por hacer de la estrategia su trabajo del día a día.

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Figura 3.15. Alineamiento estratégico de personas

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4. Proyecto de implantación de un modelo balanced scorecard

4.1. Fases de un proyecto de implantación de BSC La aparente simplicidad del modelo balanced scorecard hace que las personas subestimen las dificultades existentes en su puesta en práctica. Sin embargo, el proceso de introducir un BSC en una organización es una iniciativa desafiante que constituye una importante acción de cambio para la que debemos prepararnos. La implantación de un BSC es un proyecto a largo plazo que según sea el tamaño de la compañía puede abarcar entre dos y tres años. Este período de tiempo tan prolongado, unido a los cambios culturales que genera trabajar con este modelo, puede producir un desgaste profundo del equipo que lleva a cabo la implantación e incluso el de la propia organización. Para minimizar este desgaste es muy útil planificar objetivos a corto plazo, con resultados tangibles que nos alienten durante el camino y que podamos mostrar a la organización. Las fases propuestas para la implantación son: 1) Preparación 2) Construcción del BSC 3) Despliegue del BSC 4) Diseño de los sistemas de reporting 5) Vinculación del BSC a los sistemas retribución

4.1.1.

Fase de preparación

Esta fase es la de planificación del propio proyecto: la definición de la visión del proyecto, la identificación del alcance, la elaboración del presupuesto, y el diseño de un plan de proyecto detallado que incluya hitos o momentos clave, así como escenarios de contingencia alternativos. Las decisiones concernientes a estas cuestiones deberían ser tomadas conjuntamente y con el compromiso del comité de gestión del proyecto y el comité de dirección de la compañía.

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Preparar￿la￿gestión￿del￿cambio: otra cuestión de suma importancia es la resistencia al cambio. El BSC es un sistema de gestión que se basa en la "transparencia", por lo que arroja luz acerca del rendimiento de los diferentes departamentos. Por tanto, la implementación de un BSC ha dado lugar, en ocasiones, a un sentimiento de temor entre los directivos por la posible pérdida de control y de poder, así como con una resistencia al cambio entre los empleados. De cara a minimizar la resistencia al cambio, es esencial lograr el compromiso de la alta dirección, motivar a los directivos clave para ganar dominio sobre el proceso de despliegue del CMI y desarrollar mecanismos de comunicación con los empleados de tal forma que puedan seguir y comprender el progreso y los beneficios inherentes que proporcionará el proyecto. Creación￿del￿equipo￿de￿proyecto: se debe crear y ensamblar el equipo de proyecto que será responsable del diseño e implementación del BSC. La estructura típica del equipo de proyecto supone un comité directivo, un equipo de expertos (financieros, de recursos humanos y en tecnologías de la información), un equipo de aseguramiento de la calidad y el equipo principal de proyecto. Al ser un proyecto que abarca una gran diversidad de ámbitos de gestión (RR.HH., cuestiones de organización, comunicación, estrategia, etc.) y que requiere de importantes habilidades de gestión de personas y comunicación, la selección de los miembros del equipo cobra especial relevancia. Se debería invertir todo el esfuerzo posible por constituir un equipo de proyecto diverso y multidisciplinar que posea motivación y habilidad para trabajar en equipo e interactuar con perfiles jerárquicos muy distintos (desde alta dirección hasta los niveles más operativos de la compañía). La introducción de un BSC es una iniciativa intensiva de trabajo, por lo que requerirá que el equipo de proyecto dedique y comprometa entre el 50% y el 90% de su tiempo de trabajo a la duración del proyecto. Durante este tiempo, se creará una gran cantidad de nuevos conocimientos y se tomarán numerosas decisiones. Por ello se precisa de una comunicación eficiente y un plan de transferencia de conocimiento que promueva una rápida toma de decisiones y la transferencia de conocimiento al resto de la organización. Lograr￿la￿esponsorizacion￿y￿el￿compromiso: de toda la organización sin lugar a dudas el compromiso de la dirección de la compañía es fundamental para que un proyecto de implantación de BSC tenga éxito. Además, este compromiso tiene que ser público, es decir, toda la organización debe saber que se trata de un proyecto que impulsa la dirección de la compañía y que cuenta con su compromiso. Diseñar￿el￿plan￿de￿comunicación: ya hemos comentado que se trata de un proyecto de larga duración. Debemos planificar los eventos en comunicación que llevaremos a cabo durante la vida del proyecto.

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Realizar￿una￿intensa￿actividad￿formativa: una vez decidido el alcance del proyecto y hasta qué nivel organizativo vamos a desplegar el BSC, es muy útil realizar actividades formativas de la metodología antes de iniciar el proyecto. Esta formación nos ayudará mucho a lograr que toda la organización utilice la misma terminología, a desplegar con mayor rapidez el modelo y nos facilitará el lograr el compromiso de todos con el proyecto. 4.1.2. Fase de construcción del BSC

El objetivo de esta fase es la de construir todo el BSC de la compañía, mapa estratégico, selección de indicadores, identificación de metas, identificación de iniciativas estratégicas y asignación de responsabilidades. Todas estas tareas se realizarán mediante distintos grupos de trabajo que el equipo de proyecto debe ir construyendo en función de cada tarea. Hay dos cuestiones críticas en este punto: • la habilidad para seleccionar a las personas clave integrantes de cada grupo de trabajo. • la habilidad para conducir las sesiones de trabajo y facilitar la obtención del resultado esperado. El grupo de trabajo para la construcción del mapa estratégico debería estar formado por la dirección de la compañía y aquellas personas clave que tomen decisiones acerca de áreas fundamentales de negocio. El equipo de proyecto debe apoyar a este grupo de trabajo aportando el conocimiento de la metodología y facilitando la comunicación entre los integrantes. Al finalizar la construcción del mapa, todos los miembros del equipo deben comprometerse con él y ser presentado al resto de la organización. El diseño del mapa estratégico es quizás la tarea más crítica de todo el proyecto, ya que la selección de sólo unos cuantos objetivos estratégicos llevará a desacuerdos entre los miembros del grupo de trabajo que provengan de distintas unidades de la compañía, y que podrían poseer metas y agendas diferentes. También, la subjetividad en el establecimiento de los vínculos entre los diferentes objetivos estratégicos podría conducir a ciertas controversias. El equipo de proyecto deberá ir decidiendo qué formato de trabajo es el más adecuado para cada paso de la construcción del BSC. Para seleccionar indicadores se pueden mantener reuniones con las áreas que gestionan cada uno de los ámbitos abarcados en los distintos objetivos estratégicos.

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Para facilitar esta tarea, el equipo de proyecto puede preparar un listado de indicadores inicial. Estos indicadores provienen normalmente de tres posibles fuentes: a) medidas de rendimiento existentes que son familiares y que son comúnmente comprendidas por los empleados, las cuales integran los sistemas actuales de medición del rendimiento, b) estudios de casos de implementaciones similares que han demostrado ser una fuente valiosa de información en muchos proyectos, c) nuevas medidas propuestas por el equipo de proyecto, usando métodos de pensamiento creativo y generación de ideas tales como la tormenta de ideas. Una vez acabada esta tarea, el grupo de trabajo que construyó el mapa estratégico debería de nuevo aprobar los indicadores y sus metas. En este punto se recomienda construir un documento que contenga tanto el mapa estratégico, como todos los indicadores descritos de forma detallada. Este documento puede ser una herramienta de comunicación muy importante del trabajo realizado hasta el momento. 4.1.3. Despliegue del BSC

Una vez tenemos el BSC a nivel de compañía, es el momento de iniciar su despliegue por la organización al resto de unidades de negocio y unidades de soporte. En este punto la carga de trabajo del equipo de proyecto puede ser muy fuerte, puesto que se pone en marcha la construcción de múltiples BSC en la organización y deben llevar a cabo su supervisión. La actividad formativa que hayamos realizado en la fase de preparación nos ayudará mucho porque facilitará la labor de construcción de mapas estratégicos. 4.1.4. Diseño de los sistemas de reporting

Cada unidad propietaria de su BSC establecerá también cómo va a realizar el seguimiento de éste. Qué sistema de recogida y presentación de información va a utilizar y cómo se van a mantener las reuniones de seguimiento del BSC. A pesar de ello, es conveniente que se den algunas pautas comunes para toda la compañía, como la frecuencia con la que se realizará el seguimiento, y el equipo de trabajo puede proponer formas de presentar la información.

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La selección e implantación de una herramienta de business intelligence para realizar el seguimiento puede ser muy útil. El equipo de proyecto debería liderar esta implantación, y lograr que toda la organización utilice la misma herramienta de IT implica un aprovechamiento de sinergias importante. 4.1.5. Vinculación del BSC a los sistemas retribución

Esta fase del proyecto es una de las más críticas puesto que implica la conexión de la estrategia con los sistemas de evaluación del desempeño y retribución variable. Toda la labor de comunicación y formación que hayamos realizado hasta el momento nos facilitará la gestión de las resistencias que se puedan dar en esta fase. Vincular el modelo BSC con el sistema de recompensa y retribución significa que todas las personas de la organización que estén incluidas en estos sistemas tendrán sus objetivos individuales conectados directamente con el BSC de su unidad, y su desempeño se medirá en función de la evolución de éstos. Esta vinculación la tenemos que realizar el equipo de proyecto junto con las unidades de recursos humanos de nuestras compañías, ellos son los que conocen mejor estos sistemas por lo que será muy útil integrarlos en el equipo en esta fase. 4.2. Implantación de una herramienta de business intelligence Abordar la implantación de una herramienta de business intelligence para apoyar la gestión del BSC requiriere una planificación y preparación previa en la que deben estar involucrados tanto los implantadores, como los futuros usuarios gestores. 4.2.1. Usuarios

En este tipo de sistemas de información generalmente interactúan tres tipos de usuarios:

Los￿usuarios￿técnicos: son los que llevarán a cabo la implantación técnica de la herramienta de TI seleccionada. Estarán en continuo contacto con los usuarios gestores para ir adaptando el sistema a las necesidades tanto de gestión y visualización de la información, como de uso del propio sistema. En grandes compañías existen generalmente dos tipos de técnicos, los de la propia compañía –normalmente son éstos los que están en contacto directo con los gestores– y los de la compañía proveedora de la solución de TI. En

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las pequeñas y medianas empresas suele existir un responsable de sistemas de información con una o dos personas a su cargo, por lo que es probable que los implantadores de TI deban trabajar estrechamente tanto con ellos, como con los usuarios gestores. Los￿usuarios￿gestores: son los que conocen la metodología y generalmente coinciden con miembros del equipo de trabajo que está implantando el modelo en la organización. Estos usuarios son el vínculo entre los técnicos y los usuarios finales, son lo que facilitan toda la información para crear los mapas estratégicos y conocen las necesidades de los usuarios finales. Estas personas son clave en el momento de seleccionar una herramienta adecuada. Muy probablemente el perfil de estas personas no sea técnico, con lo que la comunicación entre estos usuarios y los técnicos debe ser fluida y constante. Los￿usuarios￿finales: al ser el BSC una herramienta para la gestión de la estrategia, el usuario final de este tipo de soluciones será la dirección de la compañía. Probablemente sea difícil acceder a este usuario final para conocer sus necesidades, por lo que el canal clave para recabar esta información serán los gestores. 4.2.2. Características necesarias de una solución de BI para BSC

Desde el punto de vista del usuario final y del usuario gestor, existen una serie de características que son básicas para seleccionar una herramienta de este tipo. Facilidad￿de￿navegación:￿el usuario final es la dirección de la compañía, por lo que la facilidad en la navegación es una característica importante. Este tipo de usuario suele disponer de poco tiempo y en muchas ocasiones nos podemos encontrar con personas poco familiarizadas con este tipo de soluciones. Que puedan acceder a la información de forma ágil y que sea sencillo usar las distintas funcionalidades que ofrezca condicionará de forma relevante el éxito futuro de esta solución. Integridad￿de￿la￿información￿numérica:￿garantizar que la información numérica que se está mostrando a través de la herramienta de BSC cobra en este tipo de solución especial importancia. La dirección de la compañía utilizará esa información para la toma de decisiones, por lo que es esencial poder confiar en que esa información es fiable. Capacidad￿gráfica:￿la mayor parte de la información que se va a visualizar es información de resultados de la compañía e información de gestión. Este tipo de información se muestra siempre de forma gráfica porque facilita su entendimiento y análisis.

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Rapidez￿ en￿ la￿ visualización￿ y￿ actualización￿ de￿ los￿ datos￿ numéricos:￿ de nuevo este perfil de usuario final a menudo necesita que la información relevante para la toma de decisiones esté disponible de forma rápida y se actualice con facilidad. Capacidad￿ de￿ integración￿ con￿ otros￿ sistemas￿ de￿ reporting￿ operativos:￿ la información que se muestra en el BSC está seleccionada, es decir, se manejan generalmente del orden de 50 o 60 indicadores por mapa estratégico, los más relevantes. La integración con los sistemas de control de gestión más operativos aumenta la potencia de la herramienta permitiendo un análisis más exhaustivo de cada medida. Capacidad￿de￿generación￿automática￿del￿reporting: para sacar el mayor partido a la herramienta, ésta debe ser capaz de generar todos los informes periódicos necesarios, incluso los de mayor complejidad, con la calidad de presentación requerida. Esto evitará el esfuerzo de confección manual de los informes y permitirá a los usuarios involucrados en el reporting disponer del tiempo que antes utilizaban en tareas de confección de informes para emplearlo en tareas de mayor valor, como el análisis e interpretación de la información. Capacidad￿de￿reporting￿imprimible:￿debido a que la herramienta está enfocada a las necesidades de reporting de la dirección, la capacidad de generar informes imprimibles de calidad es una característica muy útil para su uso en reuniones o en lugares en los que no se tenga acceso al sistema o por preferencia de consulta del propio personal de dirección. Facilidad￿ de￿ configuración: la facilidad de configuración de la aplicación permitirá realizar la incorporación de nuevos mapas con más rapidez y tenerlos disponibles desde el primer momento. 4.2.3. Factores clave en la implantación de una solución de BI para BSC Hay algunos aspectos que pueden mejorar nuestras posibilidades de éxito en la implantación de una solución para BSC. Dimensionar￿adecuadamente￿la￿implantación.￿¿Cuántos mapas estratégicos se van a construir en la solución BI? ¿Estarán relacionados entre ellos? ¿Van a compartir indicadores? Etc. Dar respuesta a estas preguntas antes de iniciar la implantación nos ahorrará tiempo y mejorará la calidad del proyecto. El dimensionamiento del proyecto lo debería realizar el equipo técnico en estrecha colaboración con el equipo de trabajo que ha implantado el modelo.

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Cierto￿conocimiento￿de￿la￿metodología￿por￿parte￿de￿los￿técnicos,￿hará que la comunicación entre los técnicos y los gestores sea mucho más fluida, permitirá al equipo técnico avanzarse a las necesidades de los usuarios, facilitará sus previsiones de uso, etc. Evitar￿implantaciones￿directas￿proveedor-usuario￿gestor. En ocasiones se realizan implantaciones en las que no participa el equipo técnico de la compañía, por no disponer de tiempo o por no disponer de los recursos humanos necesarios. Esto hace que la implantación se lleve a cabo directamente por el proveedor tecnológico y por el usuario gestor. Si el perfil del usuario gestor no es técnico, como sucede a menudo con las implantaciones de BSC, el conocimiento técnico retenido en la compañía acerca de la solución TI será limitado y se planteará un problema serio cuando se tengan que llevar a cabo actualizaciones o ampliaciones. Liderazgo￿funcional￿y￿liderazgo￿tecnológico.￿El líder funcional del proyecto debe reunir las habilidades, atribuciones y autoridad necesarias en la compañía que le permitan: • liderar la dirección funcional del proyecto participando en los comités de dirección y seguimiento del mismo, debiendo: – liderar las relaciones con los usuarios finales para reunir las necesidades completas de información de los usuarios finales – promover las actividades de gestión del cambio organizativo que supondrá la nueva herramienta • liderar las relaciones con el equipo de tecnologías de la información, principalmente en los aspectos de: – – – definición tecnológica de las necesidades aprobación de las fases del proyecto validación y aprobación de la solución tecnológica

El líder del equipo de sistemas debe reunir las habilidades, atribuciones y autoridad necesarias en la compañía que le permitan: • coliderar la dirección tecnológica del proyecto, participando en los comités de dirección y seguimiento del mismo. • liderar la participación de los departamentos de TI de la compañía o proveedores necesarios, logrando los compromisos en fechas, costes y calidad de acuerdo a la planificación del proyecto.

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Algunas de las funciones de los departamentos de tecnologías de la información que participan son: • Equipo de desarrollo funcional: define y adapta la aplicación BSC para cumplir con las necesidades transmitidas por los usuarios gestores. • Equipo de metodología de gestión de proyectos: conoce la normativa legal que aplica en el caso de las compañías que cotizan en Estados Unidos, además de elaborar y conocer las normas de calidad de gestión de proyectos, y de documentación, estableciendo los que aplican en el proyecto. • Equipo de arquitectura: genera los estándares tecnológicos de la compañía y debe realizar una validación de que la tecnología a utilizar cumple con los mismos. • Equipo de seguridad: conoce la legalidad en temas de seguridad, genera los estándares de seguridad de la información de la compañía y realiza el estudio de los requisitos de seguridad de información para el proyecto en concreto. • Equipo de rendimiento: con la evolución tecnológica actual es probable que varias soluciones tecnológicas convivan en una única máquina, haciendo más difícil predecir el rendimiento de la aplicación al arranque del proyecto. El equipo de rendimiento dispone de sofisticadas herramientas de pruebas de "stress" de la aplicación que simulan las condiciones reales de uso y permiten conocer cuál será el rendimiento de la aplicación al arranque. • Equipo de infraestructuras: se encarga de proporcionar las nuevas máquinas, con la instalación de todos los aplicativos de software base para su funcionamiento (sistema operativo, base de datos, servidor web, servidor de aplicaciones, software BSC), y realiza la conexión a las redes corporativas e Internet. • Equipo de microinformática: en aplicaciones que requieren instalaciones en los PC de usuarios el equipo de microinformática realiza la homologación de estas aplicaciones y las instalaciones en estos PC de forma automática, y en todas las ubicaciones (ciudades, países) donde se encuentren estos PC. • Equipo de control de accesos: se encarga de gestionar los accesos de usuarios de los diferentes sistemas, así como incorporar la aplicación al sistema de autenticación única de la compañía. • Equipo de mantenimiento: el equipo de mantenimiento realizará el mantenimiento evolutivo y correctivo de la aplicación una vez finalizado el

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proyecto. Se ha debido realizar la transferencia de conocimiento necesaria durante la fase de proyecto. Construcción￿de￿prototipo: cuando la herramienta software es nueva en la compañía, conviene la realización de un prototipo previo con un caso real simplificado que cubra los aspectos de configuración, integración y reporting. Esto permitirá dar mayor realismo a las expectativas de resultados del proyecto de implantación. Formalización￿ de￿ los￿ requisitos￿ funcionales￿ previamente￿ a￿ la￿ construcción.￿Antes de proceder a la construcción de la solución, conviene realizar reuniones, en las que el equipo de sistemas elabora un documento, detallando los requisitos que le transmite el responsable funcional, sobre el comportamiento esperado de la aplicación (incluyendo cuántos mapas estratégicos se deberá incorporar, quién tendrá acceso, cómo será el flujo de información, qué elementos deberán incorporar los mapas, qué informes se deberán generar, áreas a integrar...). El responsable funcional aceptará formalmente este documento que dará el pistoletazo de salida a la fase de construcción para implantar una solución que satisfaga los requisitos expresados. Actualmente este punto es de obligado cumplimiento según la ley SarbanesOxley para todas las compañías que cotizan en Estados Unidos. Para aquéllas en las que no es obligatorio, éste es un punto igualmente muy beneficioso por dos razones: • permite￿tener￿una￿gestión￿del￿proyecto￿transparente, ya que se dispone de una referencia inicial sobre la que se ha realizado la planificación del proyecto y sobre la que se deben justificar las desviaciones en plazos y costes. • reduce￿el￿coste￿del￿proyecto: los requisitos que debe cumplir el sistema a implantar son más costosos de entregar, en tiempo y plazo, cuanto más avanzada sea la fase del proyecto en la que surjan que estos requisitos. En este sentido disponer de unos requisitos completos y aceptados antes de comenzar la construcción optimizan el coste del proyecto. Conexión￿ con￿ los￿ sistemas￿ transaccionales￿ de￿ la￿ compañía.￿ La información numérica contenida en el BSC proviene de ámbitos diversos de la compañía. Muchas organizaciones se plantean conectar la aplicación de BSC con los sistemas transaccionales para garantizar la fiabilidad de la información y su actualización.Los aspectos negativosde vincular el BSC a estos sistemas es que generalmente implica mayor complejidad en la construcción y actualización de los mapas estratégicos en la herramienta. Y precisamente la agilidad y rapidez en la obtención y visualización de la información es clave en una solución tecnológica de este tipo. Esta dualidad requerirá de un análisis en profundidad de las implicaciones que tiene esta conexión y deberá encontrarse un equilibrio satisfactorio entre un sistema más o menos robusto y más o

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menos complejo técnicamente. Si no queremos sacrificar agilidad y sencillez, podemos encontrar otras formas de asegurar la fiabilidad de los datos, pero en cualquier caso esta decisión debería tomarla el equipo técnico junto con los usuarios gestores. Red￿de￿facilitadores. En cada lugar de la compañía donde esté funcionando el BSC debería existir un facilitador con un conocimiento técnico básico de la herramienta que a la vez haga funciones de interlocución con el equipo de técnicos.

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5. Claves para una implantación de BSC exitosa

5.1. Claves para el éxito

5.1.1.

Compromiso al más alto nivel de la compañía

Como ya hemos comentado a lo largo de este manual la implantación de un proyecto de BSC es un proyecto de cambio cultural profundo. Un proyecto que implica cambios en la forma de gestionar los recursos, de evaluar el rendimiento, de apertura de los temas estratégicos a toda la organización. Estos cambios pueden generar resistencias y poner en peligro la implantación del BSC. Por este motivo, y porque es un proyecto que implica la participación de muchas personas de la organización, el compromiso con la implantación del modelo al más alto nivel de la compañía es esencial para su éxito. Este compromiso debe ser público y real para materializarse en el día a día del trabajo del equipo que llevará a cabo el proyecto. 5.1.2. Formación como palanca para el éxito

La formación en la metodología tanto a la dirección de la compañía como a todas las personas que de una forma u otra van a participar en alguna de las actividades del proyecto es una palanca muy potente para facilitar la implantación del modelo. No sólo porque va a permitir que todos se entiendan mejor al utilizar la misma terminología, sino porque la formación facilita la involucración y el compromiso. Las actividades de formación en la metodología BSC deberían abarcar a toda la compañía puesto que el BSC va a implicar cambios que afectaran al día a día de todos. 5.1.3. Simplicidad

El modelo BSC no es una metodología complicada pero generalmente no hay muchas personas en las compañías que estén involucradas en procesos de planificación estratégica, como es la construcción de un BSC. Por este motivo y porque la implantación y uso del BSC implica a muchas personas en la organización, se tiende a hacer más complejo.

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Tratar de construir y mantener un modelo sencillo nos va a facilitar su aceptación por parte de todos y también su comunicación porque se entenderá mejor. En ocasiones es necesario plantearse la renuncia a hacer el modelo sofisticado y más preciso si con ello ganamos compromiso y entendimiento. 5.1.4. Asegurar que el modelo funciona antes de abordar la implantación de una herramienta de BI Tenemos que separar lo que es la propia implantación del modelo BSC y la implantación de una herramienta BI para su seguimiento. La experiencia aconseja que no se aborden los dos proyectos a la vez porque se tenderá a confundir el BSC con la herramienta de TI. Además, la utilización de una herramienta de BI prematuramente puede condicionar de forma importante nuestro BSC a las propias utilidades que ofrezca la solución tecnológica en lugar de crear un BS que responda a todas las necesidades de nuestra organización. Lo aconsejable es asegurarnos de que el modelo funciona, que todas las personas lo entienden y poner en marcha el proceso de seguimiento del BSC primero con herramientas más rudimentarias. Una vez consolidado su uso, una herramienta de BI potenciará aún más sus beneficios. 5.1.5. Red de soporte a la implantación

Es muy útil contar con una persona experta en el modelo BSC en cada una de las unidades de negocio y de soporte donde vaya a implantarse. Estas personas resolverán dudas, ayudarán a su implantación y uso, incluso pueden ayudar a su implantación en otras áreas. 5.1.6. Todas las implantaciones son únicas

La metodología enseña las bases y beneficios del modelo BSC, pero todas y cada una de las implantaciones son únicas y están impregnadas de la propia personalidad y cultura de la compañía que la pone en práctica. Ser flexible y adaptar la metodología a las necesidades de la organización puede facilitar su implantación y probablemente será más fácil que todas las personas involucradas hagan suyo el modelo. 5.1.7. Equipo de proyecto interno, con influencia, autonomía y capacidad de reacción En muchas ocasiones se delega la implantación de un BSC a un equipo de consultores externo. La consultoría externa nos puede ayudar con los temas metodológicos del modelo y de la implantación, pero al tratarse de un proyecto de gestión del cambio es aconsejable que lo lidere un equipo de trabajo interno.

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Si queremos podemos acudir a ayuda externa de forma puntual, sin embargo el conocimiento informal de la organización, los canales de comunicación, la gestión de los grupos de interés, etc., este tipo de temas sólo los puede gestionar un equipo que conoce bien la compañía. Y para la implantación de un BSC gestionar bien estos temas es clave. El equipo tiene que tener influencia, buenas habilidades comunicativas y sobre todo ser autónomo, tener margen para la toma de decisiones y poder involucrar a personas de toda la organización.

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