Sistemas Administrativos C

Sistema Nacional de Gestión de Recursos Humanos

Reclutamiento y selección de personal:

una función por reinventar
Primera parte (**)
ÍNDICE
Análisis
–––––––––––––––––––––––––––––––––
I. Reclutamiento y selección de personal: una
función por reinventar.
–––––––––––––––––––––––––––––––––
Ii. Reingeniería de la función de rr.Hh.
–––––––––––––––––––––––––––––––––
Iii. Principales etapas del proceso de recluta-
miento y selección de personal.
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Iv. La entrevista.
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Javier Pinasco Garibaldi (*)
Resumen Ejecutivo
El Sistema de Gestión de Recursos Humanos debe ser capaz de reclutar, identificar y rete-
ner al personal que posea las competencias que son requeridas por los puestos de trabajo,
con esta premisa el autor señala que se una organización debe ser capaz de identificar las
dificultades y quejas que se encuentran, una vez que se ha seleccionado al personal, para
tomarlo como un factor de éxito y diferenciar al personal competitivo, para contar con su
colaboración. En ese sentido, se presenta un serie de cuestionamientos que las organizacio-
nes deben tomar en cuenta para realizar sus procesos de reclutamiento y selección.
Asimismo, analiza las principales etapas del proceso y reclutamiento de personal, empe-
zando por las cuestiones que la necesidad de realizar una selección, fuentes de recluta-
miento, análisis de la descripción del puesto, entre otros.

–––––––––––––––––––––
(*) Miembro del Comité Consultivo de Asesoría
Laboral. Profesional con una amplia experiencia
en el área clínica y organizacional y catedrático
de diversas instituciones.
(**) La segunda parte del presente artículo se publi-
cará en la edición de noviembre de 2009.
S
i existe una exigencia cada vez más
común al área de Recursos Huma-
nos, es que sea capaz de generar un
valor agregado a través de su gestión, que la
inversión y expectativas orientadas a los Recur-
sos Humanos sean coherentes con los resulta-
dos obtenidos de dicha área, que sus aportes,
sugerencias y asesoramiento se vean reflejados
en el mejoramiento y competitividad de la or-
ganización; es decir, que sea capaz de reclutar,
identificar y retener al personal que posea las
competencias que son requeridas por los pues-
tos de trabajo y al mismo tiempo elaborar los
planes de desarrollo para el personal que a
través de su gestión pueda evidenciar ser parte
del activo humano estratégico para el desarro-
llo organizacional, o mayor reto aún, el poder
detectar a los colaboradores que posean el po-
tencial de TALENTO HUMANO que se requiere
para lograr los objetivos propuestos dentro de
la VISIÓN Y MISIÓN empresarial.
Un preliminar indicador de dificultades
en el área de reclutamiento y selección estaría
determinado por las quejas y reclamos de las
diferentes áreas de la organización respecto a
los nuevos colaboradores:
– “no responden a las expectativas del área”;
– “no cuentan con la experiencia necesaria”;
– “no son capaces de seguir el ritmo de traba-
jo”;
– “son muy conflictivos”;
– “no saben seguir instrucciones”;
– “se nota que solo está de paso”;
– “es muy bueno, pero para crear problemas;
choca con todos”;
– “el nuevo jefe (supervisor, gerente) es peor
que el anterior, nos quiere botar a todos” ,
entre otros.
Si somos capaces, como organización,
de reconocer las condiciones y exigencias
del mercado al cual nos enfrentamos, será
sencillo identificar como uno de los princi-
pales factores del éxito empresarial, el que
la organización sea capaz de incorporar en
forma sostenida al personal que cuente con
las competencias que son requeridas por los
puestos de trabajo y que respondan a los ob-
jetivos empresariales; es decir, ser constante-
mente competitivos y eficaces, contando con
los colaboradores que posean el potencial
de desarrollo que generen una constante de
valor añadido, indispensable para poder dife-
renciarse de la competencia.
I. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PER-
SONAL: UNA FUNCIÓN POR REINVEN-
TAR
¿Consideras que tu gestión relacionada a
Recursos Humanos es pro-activa? ¿El personal
seleccionado por Recursos Humanos, posee las
competencias que son requeridas por los res-
pectivos perfiles de puestos?
Una de las preguntas con mayores conse-
cuencias en el desarrollo organizacional, está
relacionada al reclutamiento y selección que
realiza el área de Recursos Humanos:
¿Estamos preparados para realizar adecua-
da y exitosamente el proceso de reclutamiento
y selección de personal?
¿El área de RR.HH. destaca por ser pro acti-
va en su gestión?, ¿Promueve la comunicación
al interior de la organización?, ¿Se coordinó
con cada área o sección la elaboración de los
respectivos perfiles de puestos?, ¿RR.HH. cuen-
ta con las herramientas para identificar las

Octubre de 2009 C15

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competencias que son exigidas en cada puesto
de trabajo?
Es de importancia destacar lo citado por
Martha Alles (1):
“Las buenas selecciones se nutren de bue-
nos candidatos y buenos reclutadores. Para ser-
lo, estos últimos deben conocer y cumplir con
todos los pasos”
“Los mayores errores se producen cuando:
– No se releva adecuadamente el perfil del
puesto.
– No se analiza la trayectoria previa del postu-
lante.
– No se realizan entrevistas profundas.
– No se prueban técnicas adecuadas.
– Se selecciona en una sola instancia.
– Los métodos más seguros son iterativos, es
decir, varias etapas.
– No se piden referencias personales.
– Se aceptan personas que no corresponden
con el nivel del puesto”.
Si podemos contrastar lo referido con
nuestro estilo y metodología de reclutamiento
y selección; ¿qué errores o deficiencias pode-
mos identificar?
¿Cuáles son nuestras fortalezas?
¿En qué podemos mejorar?
¿El área o sección que en nuestra organiza-
ción es responsable del reclutamiento y selec-
ción, cuenta con los recursos para ser eficientes
en el logro de sus objetivos?
¿La organización tiene claramente identifi-
cados y definidos los perfiles de puestos de sus
colaboradores?
¿Sabemos con total claridad qué espera-
mos de nuestros colaboradores?
¿Es política de la empresa renovar constan-
temente al personal?
Un punto inicial de referencia podemos en-
contrarlo en Stephen Robbins(2):
“En esta búsqueda por hacer concordar al
individuo con el puesto:
¿Dónde comienza la administración? La
respuesta es en la evaluación de las exigencias
y requisitos del puesto. El proceso de evaluar
las actividades inherentes a un puesto se llama
análisis de puestos”
Si podemos identificar una de las princi-
pales fortalezas de las organizaciones exito-
sas, es que poseen una clara y definida VISIÓN
Y MISIÓN empresarial, objetivos que podrán
lograr ÚNICAMENTE las organizaciones con
una clara política de inclusión y aprovecha-
miento del TALENTO HUMANO de sus cola-
boradores.
La organización con una clara visión en el
tiempo, será coherente con sus objetivos, “SÍ
Y SOLO SI” trabaja de manera corporativa en el
desarrollo de sus Recursos Humanos, constitu-
yendo el proceso de reclutamiento y selección,
el punto de inicio en dichos objetivos.
Empecemos por “PONER LA CASA EN
ORDEN” lo cual implica que toda organización
debe poder identificar:
¿Cuál es el perfil de competencias que cada
puesto de trabajo exige?
¿Cuáles son las competencias laborales de
cada uno de mis colaboradores?
C16 Octubre de 2009
¿La organización cuenta en todos sus nive-
les con perfiles de puestos? Es decir, se encuen-
tran claramente identificadas las exigencias
que poseen sus puestos en relación a:
– Conocimientos requeridos.
– Habilidades necesarias.
– Actitudes en su desempeño.
– Valores indispensables.
En las organizaciones que cuenten con la
fortaleza de la AUTOCRÍTICA, se podrán formu-
lar dos posibles escenarios:
a. Si las interrogantes planteadas (empresa
con perfiles de puestos, con claras políticas
para detectar y retener al talento humano)
son parte del estilo empresarial de la or-
ganización: EL MERCADO TE PERTENECE.
Tu organización cuenta con los recursos
humanos que podrán responder a las exi-
gencias planteadas por:
– Mercados en constante cambio y evolu-
ción.
– Poder diferenciarnos de la competen-
cia.
– Contar con los colaboradores que res-
pondan a las expectativas y exigencias
laborales que se requieren para el éxito.
– Colaboradores que poseen potencial de
desarrollo.
b. Dentro de los planes estratégicos de desa-
rrollo de nuestra organización, NO ESTÁN
CONSIDERADOS LOS RECURSOS HUMA-
NOS.
Lo cual se refleja en:
– Responsabilidad del área de RR.HH. no
definida.
– Improvisación de funciones.
– Carencia de perfiles de puestos.
– Ausencia de políticas de capacitación.
– Alta rotación de personal.
– Carencia de indicadores de gestión.
– Personal desmotivado.
– Falta de planes y líneas de desarrollo.
– Clima laboral en el que prevalece:
• Falta de comunicación.
• Conflictos.
• Autoridad sin liderazgo, entre otros.
En dicho entorno laboral: (con exclusión de
sus recursos humanos) ¿Será muy complicado
poder visualizar los resultados que la organiza-
ción podrá obtener?
II. REINGENIERÍA DE LA FUNCIÓN DE
RR.HH.
El área responsable de RR.HH. posee en
la actualidad un gran reto, la búsqueda, re-
clutamiento y selección de candidatos que
posean las competencias exigidas por los
puestos de trabajo y poder detectar duran-
te el proceso a los candidatos que posean el
potencial de desarrollo para futuras posicio-
nes, es decir, que posean el valor agregado
capaz de generar el cambio al interior de la
organización.
La clásica función asociada al área de
rr.hh. (ser mediadora de los conflictos labo-
rales) se ha transformado en el área respon-
sable de generar los recursos que podrán
añadir valor a la organización, el área res-
ponsable del establecimiento de los perfiles
de puestos requeridos y de la identificación
del talento para la organización, el área res-
ponsable del proceso de reclutamiento y
selección bajo nuevos parámetros de acción:
entrevistas orientadas a la observación de
competencias laborales exigidas por el pues-
to e identificación del potencial de desarrollo
para la organización.
III. PRINCIPALES ETAPAS DEL PROCESO DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PER-
SONAL
Toda organización que posea dentro
de sus objetivos empresariales el constante
mejoramiento y desarrollo, no podrá excluir
de dicho plan la incorporación de recursos
humanos con las habilidades requeridas por
sus puestos de trabajo; el pasar por alto o
desconocer esta elemental exigencia, se evi-
dencia en los proyectos empresariales que a
pesar de contar con un mercado cautivo, un
producto potencialmente bueno y demás
condiciones favorables, fracasan en el in-
tento por no haber previsto el sustento del
personal con las competencias adecuadas a
dichas exigencias, o peor aún, el menospre-
ciar la importancia o efectos de contar con
personal no calificado para el desempeño
de sus funciones.
La metodología que todo departamento o
área de RR.HH. debe considerar:
3.1. Análisis de las necesidades de selec-
ción
¿Cuáles son las verdaderas necesidades
de personal que requiere la organiza-
ción?, ¿La organización ha definido con
absoluta claridad las características que
posee cada puesto?, ¿Conoce e identifi-
ca los diferentes niveles de exigencias de
sus puestos?, ¿Ha sido posible establecer
cuáles son las competencias generales,
fundamentales o medulares comunes
a todo el personal de la organización?,
¿Cuáles son las competencias específi-
cas que requiere o demanda cada área o
sección?, ¿Se ha previsto el impacto que
podrá generar las nuevas contrataciones
con respecto al personal?
¿Cuál es el impacto económico que está
generando en la organización la actual
política de RR.HH.?
¿Poseemos indicadores laborales sobre:
• Rotación de personal;
• Ausentismo;
• Capacitación;
• Accidentabilidad laboral;
• Desvinculaciones;
• Costos operativos; publicidad; telefo-
nía; personal;
• Costos de inducción; evaluaciones?
¿Los indicadores son capaces de gene-
rar cambios al interior de la organiza-
ción?, ¿Son tomados en cuenta? (…)