UNIVERSIDAD NACIONAL

FEDERICO VILLARREAL

“GESTION ADMINISTRATIVA”

FACULTAD: DE DERECHO Y CIENCIA POLITICA

CURSO: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

PROFESOR: LUI JUNES PATRICIA

ALUMNO: IZQUIERDO GUEVARA DIEGO ANTONIO

AULA: B4-2

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 INDICE
Caratula 1
Índice 2
Introducción 4
Gestión administrativa 5
Estrategias exitosas 6
Planeación 7
Tipos de planes 9
Ejecución 13
Control 15
Técnicas de control 16
Elementos de un sistema de control 18
Origen y evolución de la gestión administrativa 20
Teorías de la gestión administrativa 22
Teoría de la administración 24
Teoría neoclásica 26
Teoría estructuralista 29
Orígenes de la teoría estructuralista 31
Teorías de los sistemas 33
Características de los sistemas 36
Sistema abierto 38
Modelos e organización 42
Teoría ambiental 46
Los cambios y la organización 48
Existen 3 clases de estrategias de cambio 53
Teoría de las relaciones humanas 54
La civilización industrial y el hombre 60
Teoría situacional 61
Estilos de liderazgos 63
Aplicación 64
Modas administrativas 65
Gestión administrativas en la empresa 66
Clasificación según su creación 67
Ventajas 69
Desventajas 70
Principio de jerarquía o cadena escalar 73
Principio unidad de mando 75
Principio de carácter absoluto 76

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Herramientas administrativas 77
Legislación tributaria 78
Legislación laboral 79
El coaching 82
El outsourdising 83
El mercgandising 86
Just of time 89
La reingeniería 90
La franquicia 91
Conclusión 95
bibliografia

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 INTRODUCCION

La gestión administrativa en una empresa es uno de los factores más importantes cuando se
trata de montar un negocio debido a que del ella dependerá el éxito que tenga dicho negocio
o empresa.
Es importante que se tenga en cuenta que con el pasar de los años es mucha la competencia
que se nos presenta por lo que siempre debemos estar informados de cómo realizarla de
manera correcta. La gestión administrativa contable es un proceso que consiste básicamente
en organizar, coordinar y controlar además de que es considerada un arte en el mundo de
las finanzas. De todas formas, desde finales del siglo XIX se ha tomado la costumbre de
definir a la gestión administrativa en términos de cuatro funciones que deben llevar a cabo
los respectivos gerentes de una empresa: el planeamiento, la organización, la dirección y el
control.
En la economía globalizada, la generación de valor económico y social solo puede
obtenerse por una eficiente administración de los recursos de la organización, una visión
empresarial que se anticipe y se adapte a los cambios que se presentan en el entorno de los
negocios e interactuar globalmente.
Por ello la gestión en las organizaciones empresariales constituye el principal elemento
impulsor para hacerlas competitivas y exitosas en el actual mundo de los negocios.

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 GESTION ADMINISTRATIVA

La gestión administrativa es la habilidad de utilizar los recursos disponibles para lograr las
metas u objetivos de la empresa. Los principios para gestionar de forma efectiva un negocio
son: planeación, organización, dirección y control.

Las empresas, para garantizar su buen funcionamiento, deben gestionarse mediante un

sistema de administración.
La administración empresarial es la coordinación, por parte de los administradores, de los
diferentes esfuerzos individuales en referencia a un objetivo concreto.
Así, si el objetivo principal de toda empresa es maximizar sus beneficios, el objetivo de los
administradores será contribuir a lograr ese mismo objetivo, mediante
la creación de un entorno óptimo que permita que los esfuerzos de sus colaboradores
incurran en el menor coste de recursos posibles.

El administrador deberá ser capaz de alinear los intereses de todos los colectivos que
puedan estar implicados en la consecución del objetivo de empresa. Si esta última premisa
no se cumple, no será posible alcanzar el objetivo marcado.
Para obtener los máximos beneficios posibles, lo primero que debemos conseguir es
incurrir en los mínimos costes.

¿PARA QUÉ SIRVE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN UNA

EMPRESA?

PLANES EFECTIVOS

Para llegar a un punto hay que tener un plan y eso se logra a través de la administración o
gestión administrativa que permite pensar cómo lograr los objetivos, qué recursos utilizar,
cómo manejarlos y la forma de controlarlos para evaluar si se están obteniendo los
resultados esperados para cambiar la dirección o hacer correcciones.

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ESTRATEGIAS EXITOSAS

Si hay gestión en la administración de recursos y además es una buena gestión, entonces las
estrategias que se lleven a cabo en el producto, el precio, la publicidad y promoción, serán
exitosas. Es decir, vas a alcanzar las metas de ventas propuestas y también de
posicionamiento.

Incluso, internamente también se pueden crear estrategias para administración de personal y

lograr así la identificación del cliente interno con la visión, misión y objetivos de la
empresa (esto último, parte importante que debes desarrollar como gestión administrativa
de tu negocio).

FINANZAS SALUDABLES

Para que una empresa tenga unas finanzas saludables, los líderes deben ser buenos
administradores y gestionar muy bien el capital con el que cuentan. Si no hay una buena
gestión administrativa en el negocio, respecto a las finanzas, las deudas podrían crecer, el
personal podría no recibir su pago y la caja chica mezclarse con fondos personales, entre
otras situaciones que podrían llevar a tu empresa a la quiebra.

PERSONAL PRODUCTIVO, MOTIVADO Y EMPODERADO

Los recursos humanos son una fuente de capital importante para la empresa, son el motor
que ayuda al crecimiento y operación de la misma. Gestionar el personal de forma
adecuada tomando en cuenta los principios administrativos contribuye a crear un mejor
clima laboral, empoderar a los empleados, delegar responsabilidades y formar líderes
comprometidos con la empresa que buscan hacerla crecer en equipo.

La motivación y formas de hacerlo son parte de la gestión administrativa y tomarlos en

cuenta, ayudan a que el personal trabaje de forma eficiente, pero también motivados.
También podría interesarte: Formas innovadoras de motivar a tu equipo de trabajo

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  Permite tener un plan, llevarlo a cabo, controlarlo y alcanzar los resultados
propuestos.

 Contribuye a que la empresa tenga unas finanzas saludables, personal motivado y

estrategias exitosas.

 Los principios de administración son los que te van a ayudar a gestionar

administrativamente y de forma correcta tu empresa.

Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión administrativa,
sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos son:

PLANEACIÓN:

En esta etapa, se va a escoger o elegir, la actividad a realizar, y se van a establecer las metas
y objetivos a los que se desean y se esperan alcanzar y la manera de cómo se va a lograr
esto. Para esta etapa el administrador o gerente con conocimientos, se va a plantear una
serie de preguntas para realizarlo.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN

1. Unidad: Todos los planes se realizan simultáneamente, en una empresa a pesar de

tener cada uno sus propios objetivos, deberán ser congruentes en sus fines y sus
medios de tal manera que puedan ingresarse y acomodarse para formar un solo plan
general.
2. Continuidad: la planeación es una actividad de los administradores que nunca
terminan.
3. Precisión: Los cursos de acción a seguir deben ser bien definidos reduciendo en lo
posible la imprevisión y haciendo énfasis, en la elaboración de planes desarrollados.
4. Penetrabilidad: La planeación no es una actividad exclusiva de los niveles
jerárquicos superiores más bien la actividad de formular planes es obligatoria para
todo ejecutivo dentro de su área específica de trabajo.

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TIPOS DE PLANES

1. Propósitos o misiones: es la tarea o la función de una empresa o institución.

2. Objetivos o metas: son los fines que se persigue por medio de una actividad.
3. Estrategias: Es a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción
y la acción de recursos necesarios para su cumplimiento.
4. Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento de la toma de decisiones.
5. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método para
acciones futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas.
6. Reglas: En las reglas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a
la discrecionalidad de cada persona, por lo general son un tipo de planes más
simples.
7. Programas: Son un conjunto de metas, políticas y procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos para emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado.
8. Presupuestos: Es la formulación de resultados esperados, expresados en términos
numéricos, y se expresa en términos financieros.

ORGANIZACIÓN:

La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de una

estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de
todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas, asignación que debe
hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.

Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se

dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia,
considerando como sus elementos esenciales:

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 1. Meta o finalidad.
2. Programa o método para alcanzar las metas
3. Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo más preciado los Recursos
Humanos).
4. Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social).
5. Administradores (lideres)

Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que se
agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en forma horizontal y
vertical la estructura de la organización asignando a cada grupo un directivo con autoridad
necesaria para supervisarlo.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuales tareas
y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que
resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para
tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.

Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura intencional
formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de los roles
organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas que
desempeñen deben estar diseñados intencionalmente para asegurar que se realicen las
actividades requeridas y que éstas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de
forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el propósito de
organizar es hacer efectiva la cooperación humana.

CARACTERÍSTICAS A TENER EN CUENTA AL ESTRUCTURAR

LA ORGANIZACIÓN:

1) Carácter específico: la estructura debe ser diseñada a la medida de la organización

de que se trate, en función de sus características específicas.
2) Carácter dinámico: toda buena organización se desarrolla permanentemente cambia.
Por eso la estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se
producirán en el futuro.

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 3) Carácter humano: al diseñar la estructura de una organización, se debe tener en
cuenta las aptitudes de las personas que la integran o que la integrarán en el futuro.
No es bueno esquematizar primero el organigrama y recién después fijarse quien
ocupara cada posición del mismo. De obrar así, se estaría cayendo en
organizaciones formales y rígidas, constituidas por seres rectangulares.
4) El ascenso en la organización: los caracteres dinámico y humano, llevan a un típico
problema organizacional: el del ascenso de las personas de un nivel jerárquico a
otro. Un hombre puede estar preparado para desempeñar su cargo actual, pero no el
inmediato superior. Por ejemplo si un excelente médico clínico asciende a director
del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarán
significativamente los requerimientos que se harán en él). El hombre siempre busca
ascender, sin advertir que así llegara a un terreno que no domina. Allí fracasará, y
en lo sucesivo, no ascenderá más.
5) Orientación hacia los objetivos organizacionales: para que el accionar de la
organización sea efectivo, los objetivos organizacionales deben prevalecer sobre los
departamentales.
6) Asignación de responsabilidades: para que haya responsabilidad, debe existir la
correspondiente autoridad. La responsabilidad no se delega, sino que se asigna
como inherente al cargo.
7) Unidad de mando: ningún empleado puede responder a más de un superior, en
consecuencia recibirá todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.

Muchos autores utilizan los términos: Organización formal que atribuyen a la estructura
intencional de roles y organización informal cuando se refiere a la red de relaciones
personales y sociales que ni están establecidas ni son requeridas por la autoridad formal,
sino que se producen en forma espontánea.

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Existe una lógica fundamental en la organización, de manera que:

 Establecer los objetivos de la Organización.

 Formular objetivos, políticas y planes de respaldo.
 Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos.
 Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
 Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
 Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.

Se ha comprobado que constituye uno de los síntomas más graves de una organización
deficiente y que afecta la amplitud de la dirección, una delegación de autoridad inadecuada
o poco clara; cuando un directivo delega con toda claridad la autoridad para llevar a cabo
una tarea bien definida, el subordinado podrá realizarla con efectividad y el directivo
evitará dedicarse de forma desproporcionada a supervisar y guiar los esfuerzos del
subordinado.

Es importante conceptualizar la autoridad en la organización, como el derecho en un puesto

(y a través de ella el derecho de la persona que ocupa el puesto) para ejercer discreción al
tomar decisiones que afectan a otros. Por supuesto, es un tipo de poder, pero un poder
dentro del ambiente de la organización; ya que el poder es un concepto mucho más amplio
que autoridad, entendiéndose como la capacidad de las personas o grupos para inducir o
influir en las creencias o las acciones de otras personas o grupos.

El proceso de delegación implica:

 La determinación de los resultados esperados de un puesto.

 La asignación de tareas a un puesto.
 La delegación de autoridad para cumplir con estas tareas.
 Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las tareas.

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Por lo general, en la práctica, resulta imposible dividir este proceso pues es injusto esperar
que una persona cumpla metas sin darle la autoridad para lograrlo, al igual que delegar
autoridad sin conocer los resultados finales para los que se usará. Más aún, puesto que no se
puede delegar la responsabilidad de los superiores, un jefe no tiene otra alternativa práctica
más que responsabilizar a los subordinados por la terminación de sus deberes.

Delegar, en definitiva, es un arte y los fracasos en una delegación efectiva ocurren no

porque los directivos no comprendan la naturaleza y los principios de la delegación, sino
porque no están en posibilidad, o no desean aplicarlos y gran parte de la razón esta dada en
las actitudes personales hacia la delegación, tanto en la receptividad para dar oportunidad a
las ideas de otros y disposición para delegar, en el sentido de ceder a los subordinados el
derecho de tomar decisiones y, además, porque puede ser permisible que otros cometan
errores, siempre que no arriesguen o pongan en peligro a la Organización y cuando el error
pueda asumirse como una inversión en el desarrollo personal. Lo más importante es que no
habrá otra alternativa en el directivo que confiar en sus subordinados, puesto que la
delegación implica una actitud de confianza entre ellos.

Como los superiores no pueden delegar responsabilidad por el desempeño, no deben

delegar autoridad a menos que estén dispuestos a encontrar medios de obtener
retroalimentación de asegurarse de que la autoridad esté siendo usada para respaldar las
metas y planes.

Una descentralización organizacional apropiada favorece en buena medida a dispersar la

autoridad de toma de decisiones; la dirección participativa puede propiciar en buena medida
la confianza entre jefes y subordinados y ser un elemento que posibilite hacer de la
delegación de autoridad una vía eficiente en la estructura organizacional.

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EJECUCION:

La ejecución es el proceso dinámico de convertir en realidad la acción que ha sido

planeada, preparada y organizada. Al respecto Ferry dice que “en la práctica, muchos
gerentes creen que la ejecución es la verdadera esencia de la administración. La ejecución
trata exclusivamente con personas.”

La motivación de la voluntad del ser humano está relacionada con sus impulsos, mediante
sus aspiraciones en la vida.

Se detallan cinco maneras de motivar a una persona:

1. Hacer notar de antemano los beneficios individuales y colectivos que producirá la

actividad. Toda persona espera algo por su participación, debemos reconocer que el
ser humano o las personas en su mayoría es gente adquisitiva. Aunque en la iglesia;
nadie espera ganancias materiales, recordemos que la gente siempre esperara el
reconocimiento por el esfuerzo realizado.
2. Familiarizar a cada participante con su papel en la organización.
3. Dar a cada uno la importancia que se merece, esto aplicado seria confiándole y
delegándole responsabilidad y autoridad. Cuando se estimula el ego de la persona,
está hace lo que puede por comportarse de una manera agradable y beneficiosa
hacía aquel que lo gobierna.
4. Pedir opiniones y considerarlas con la mayor comprensión. Esto se llama “la
técnica de escuchar” y por otra parte, “la administración participativa”.
5. Dar un ejemplo digno. El líder motiva con su propio ejemplo, recordemos que hay
líderes indeseables por su característica de exigir a otros lo que ellos no hacen. El
líder siempre estará a la vista de todos y será criticado más de lo que se imagina,
por lo tanto debe estar listo para ello.

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EL CARÁCTER Y PERSONALIDAD DEL QUE MANDA AFECTA LA
EJECUCIÓN
Hay tres tipos de directores: el que debido a ser desconfianza y a pesar de haber entrenado
y examinado al individuo, vigila e interrumpe tanto al ejecutante de la obra que le hace
imposible desarrollar sus propias habilidades; otro es el que descuida excesivamente a sus
subalternos, motivando el fracaso; y por último el que capacita teórica y prácticamente a
sus colaboradores les observa atentamente, y ayuda en lo que sea necesario a la realización
de la labor.

NO HAY BUENA EJECUCIÓN SINO HAY BUENA AUTORIDAD

La autoridad debe imperar en la ejecución de cualquier proyecto. Se debe enfatizar, para

evitar confusión, el obrero o miembro participante debe responder a un solo jefe
directamente.

LA AUTORIDAD ES PRODUCTO DE GRANDES CAPACIDADES

Solo se puede ejercer poder o dominio sobre una materia o actividad cuando se posee un
conocimiento a fondo de todo lo que se está haciendo.

LA AUTORIDAD CONSISTE EN SENTIRSE LIBRE PARA HACER LO MÁS

CONVENIENTE

La libertad hace madurar a la persona y la conduce al más alto grado de responsabilidad. En

el ámbito administrativo de la iglesia el líder debe actuar con naturalidad que infunda
confianza en sus colaboradores. La experiencia y la destreza harán que el líder ejerza sus
funciones con libertad y confianza, de donde surgirá una buena medida de autoridad. Hay
ciertas cualidades que determinan el grado de capacidad autoritativa del administrador:

1. madurez emocional

2. dominio propio

3. estabilidad mental

4. comprensión y consideración hacia los demás

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5. capacidad de obedecer y seguir instrucciones

6. ánimo voluntario y cooperativo

7. visión y anhelo de alcanzar los objetivos.

CONTROL

Es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades
realizadas se corresponden con los planes, el control también puede utilizarse para evaluar
la eficacia del resto de las funciones administrativas: la planeación, la organización y la
dirección.

El proceso de control consiste en:

 Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.
 Medir el rendimiento.
 Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares trazados y en
caso necesario.
 Tomar medidas correctivas.
Pasos para el funcionamiento del control
 Determinar el objetivo del control.
 Precisar los objetivos del control.
 Definir las normas.
 Conocer la realidad.
 Comparación de lo real contra el plan.
 Análisis de desviaciones.
 Adopción de medidas.
Precisar los tipos de control
 Control previo.
 Control directivo o de dirección.
 Control a corriente.
 Controla posterior.

Controles previos a la acción (pre controles). Garantizan que antes de emprender una
acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que
se necesitarán. Los presupuestos financieros son los más comunes de este tipo de control

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(anticipar los gastos), aunque también lo es la calendarización (identificar actividades a
realizar y el tiempo que llevará cada una).

El concepto de estos controles es evitar que se presenten problemas y no arreglarlos una

vez ocurridos.

Controles directivos o de dirección: Llamados también de avance o cibernéticos, tienen por

objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen
acciones correctivas antes de terminar las acciones. Los controles directivos dan resultado
sólo si el administrador tiene información precisa y oportuna de los cambios del entorno o
en el avance hacia la meta deseada.

Controles posteriores a la acción: Miden los resultados de una acción que ha concluido. Así
establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los
resultados que se aplican a actividades futuras similares. Se usan también como base para
recompensar o alentar a los trabajadores que prestan servicios. Por ejemplo, sobre cumplir
una norma puede conllevar un estímulo salarial.

TÉCNICAS DE CONTROL
 Control selectivo: Se basa en el principio de que toda la causa que
motivan un fenómeno, solo un pequeño número de ella es
determinante y de actuarse sobre la misma puede lograrse un efecto
significativo sobre el fenómeno completo.
 Control por excepción: Centra su atención en las desviaciones de
manera que no se pierda tiempo en examinarlo todo, sino que vaya
directamente y con mayor rapidez a lo que demande una acción
rectificadora.
 Control por área de responsabilidad: Esta técnica descansa en el
principio del mando que establece la necesidad de una
correspondencia entre la autoridad que se otorga, la media que se
pone a disposición para ejecutar tal autoridad y la responsabilidad
que se exige a cambio por tal ejercicio.
 Control interno (mecanismos que se introducen en los controles para
evitar fraudes u omisiones).

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 REQUISITOS DE UN SISTEMA DE CONTROL
o Responder objetivos.
o Debe ser económico.
o Debe ser flexible.
o Debe ser preventivo.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

En apariencia, diseñar un sistema de control es un proceso sencillo, pero en la práctica los

administradores enfrentan una serie de desafíos cuando se diseñan sistemas de control que
deben ofrecer retroalimentación sobre lo “que está pasando” de manera oportuna y barata y
que además resulte aceptable para los trabajadores. La mayor parte de los problemas que se
presentan tienen su origen en las decisiones sobre qué debe controlarse, y con qué
frecuencia debe hacerse.

Cuando se trata de controlar demasiados elementos en las operaciones, de manera excesiva

y estricta, los trabajadores se pueden molestar y desmoralizar, los administradores se
pueden frustrar, y se perderá tiempo, dinero y energía. Es más, los administradores se
pueden centrar en cuestiones fáciles de medir, pero que realmente tengan menos
importancia. Por ejemplo, controlar el número de clientes que entran a un restaurante, en
lugar del nivel de satisfacción de los mismos, que a la larga, es más importante.

Es por esto que para diseñar un sistema de control siempre hay que tener en cuenta las áreas
de resultados claves y los puntos estratégicos de control en la organización.

Áreas de resultados claves: Son aquellas que deben funcionar de manera eficaz en una
organización para que esta tenga éxito. Sin ellas, la organización no es la que debe ser. Son
las que garantizan que se cumpla la misión. Son llamadas también áreas funcionales del
rendimiento.

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 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL:

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS EFICACES DE CONTROL

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas características

comunes, cuya importancia relativa varia, según las circunstancias individuales,
pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.

 Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos mal
provenidos al control pueden hacer que la organización emprenda acciones que no
lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisión
de la información que se recibe es una de las funcione más importantes que deben
cumplir los dirigentes.
 Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y
evaluarse rápidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.
 Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá ser
completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo
o ambiguo sea el sistema de control, mayores probabilidades habrá de que las
personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la información que
reciben. Un sistema de control difícil de entender provocará errores innecesarios y
conjunción o frustración entre los subordinados.
 Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de centrarse en
las áreas donde las desviaciones respecto a los estándares tienen mayores
probabilidades de causar daño. El sistema habrá de concentrarse así mismo en los
puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la máxima eficacia.
 Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser
menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de
reducir al mínimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en
hacer la cantidad mínima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada
llegue a la meta deseada.
 Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las
realidades de la organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de

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 advertir una relación entre los niveles de desempeño que les pide alcanzar y los
premios que obtendrán con ellos. Más aún, todos los estándares del desempeño
deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser
reconocida también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las
desviaciones a alguien que juzgan como un trabajador de nivel más bajo quizá dejen
de tomar en serio el sistema de control.
 Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información relacionada
con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la
organización por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el
proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la operación. En segundo lugar,
la información debe llegar a cuantos la deben recibir.
 Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan
estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas
las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones
puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios adversos o bien para
aprovechar las oportunidades que se le presenten.
 Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciarse
después de detectar una desviación respecto a los estándares, cuales son las medidas
correctivas que convienen aplicar. La información se concentrará en una forma
utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan.
 Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de la
organización acepten a un sistema de control los controles deberán relacionarse con
metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las
actividades de aquellos que están directamente interesados en el control.

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ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA GESTION ADMINISTRATIVA:

 EDAD ANTIGUA: la historia del pensamiento administrativo es muy antigua ya

que esta nace con el hombre pues en todos los tiempos ha habido la necesidad de
coordinar actividades, tomar decisiones y de ejecutar, de ahí que en la
administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos
de la antigüedad y que pueden observarse en el código de Hamurabi, en el nuevo
testamento, así como en la forma de conducir los asuntos en la Antigua Grecia,
Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.
En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía planificada y
un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsión, aquí se creó
el primer sistema de servicio civil. La administración del Imperio Romano se
caracterizó por la descentralización.
 EDAD MEDIA: En el proceso administrativo de la edad media, hay signos
evidentes de nacionalización administrativa y dirección; los dominios reales a las
provincias eclesiásticas y la jurisprudencia feudales tuvieron que ser manejada de
alguna manera, algunos tratados revelan las direcciones de propiedades y las
obligaciones funcionales administrativas. Durante los últimos años del Imperio
Romano el centralismo administrativo se fue debilitando considerablemente y la
autoridad real pasó al terrateniente, alrededor del cuál se agrupaban muchas
personas abriendo las puertas al surgimiento de la Edad Media, hubo una
descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las formas
administrativas que habían existido
 EDAD MODERNA: Al inicio de esta época surge en Rusia y Austria un
movimiento administrativo conocido como comeralistas que alcanzó su mayor
esplendor en el 1.560 que trataron de mejorar los sistemas administrativos usados en
esta época, para Módulo de Gestión administrativa algunos tratadistas los
Comeralistas son los pioneros en el estudio científico dela administración pública.
A medida del siglo XVIII tuvo su inicio la Revolución Industrial Inglesa, la cual

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 precisó de una nueva generación de administradores que desarrollaron sus propios
conceptos y técnicas, surgiendo algunos de los principios administrativos básicos.

 EDAD CONTEMPORANEA: En éste período se echan las bases para el

desarrollo de las ciencias administrativas, ya que con las necesidades de la época
surgen teorías, principios, procedimientos y funciones que aunque ya han sido
superadas o modificadas de manera sustancial cumplieron a su tiempo, cada una un
papel preponderante en cuanto al desarrollo del pensamiento administrativo. F. W
Taylor, Henry Fayol, los esposos Gilbert y Elton Mayo. Históricamente la
Administración ha adoptado todo lo que ha parecido bueno de la ingeniería desde el
principio del siglo hasta aproximadamente la década de los años 20 después de la
Primera Guerra Mundial. Cuando la ciencia del hombre como la psicología y la
sociología, entre otros, comenzaron a tener aceptación y proveer instrumentos de
aplicación, la administración absorbe los aportes que en esa área del saber humano
se producen en el sigloXX.

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TEORIAS DE LA GESTION ADMINISTRATIVA:

TEORIA CIENTIFICA:
AUTOR: FREDERICK TAYLOR
BIOGRAFIA:
Frederick Winslow Taylor nació en 1856 y murió en el año 1915. Fue un ingeniero
mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del
trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó
sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A
ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y
remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente
trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de
diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado Shop Management.
TEORIA:
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y
ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la
”libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor
lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que
sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los
conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su
mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de
sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de
realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica,
representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente
al sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época,
como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo
alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una
explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de
productos.
Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el
uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la

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 organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del
trabajo para una mejor eficacia.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA:

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas

por los cuatro principios siguientes:

o Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del

operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos
basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la
ciencia, mediante la planeación del método.

o Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.

o Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan
previsto.

o Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las

responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinado

OTROS PRINCIPIOS DE LA ADMISTRACION CIENTIFICA:

1) Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales

y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
2) -Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.

 -Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente.

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23
  Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
 Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
 Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios
e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
 Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
 Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado
por la racionalización.
 Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
 Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION:

AUTOR: HENRY FAYOL

BIOGRAFIA:

Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia

burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y
desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y
metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo

de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión
espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a

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24
Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director
general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obraAdministración industrial y general, publicada
en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la
organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista,
consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un
modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad
industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a
la intervención del Estado en la vida económica.

TEORIA:

La teoría clásica de la administración tiene un énfasis en la estructura y en las funciones

que debe tener una organización para tener eficiencia.
Su fundador fue Henry Fayol el cual nació en 1841 y murió en 1925, define la
administración como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Para Fayol toda empresa cumple seis funciones básicas las cuales son:

 TÉCNICAS: Es la fabricación de bienes y servicios de la empresa.

 COMERCIALES: Es la compra, venta o intercambio de bienes y servicios.
 FINANCIERAS: Es la búsqueda y administración de capitales.
 SEGURIDAD: Protección de los bienes y personal de la empresa.
 CONTABLES: Es el contrato de los inventarios, balances y costos.
 ADMINISTRATIVAS: Coordina y sincroniza las otras funciones.

SUS 14 PRINCIPIOS FUERON LOS SIGUIENTES:

1. DIVISIÓN DE TRABAJOS: Especialización de las personas para mayor

productividad.
2. AUTORIDAD: Derecho que se otorga a un cargo.
3. DISCIPLINA: Obediencia de las reglas

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25
 4. UNIDAD DE MANDO: Cada persona recibe instrucciones de un solo jefe.
5. UNIDAD DE DIRECCIÓN Procedimientos con el mismo objetivo.
6. SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL BIEN COMÚN: El
interés del empleado debe ser el mismo que el de la empresa.
7. REMUNERACIÓN: Su salario debe ser justo.
8. CENTRALIZACIÓN: Es el orden de todos los organismos.
9. JERARQUÍA: Es el rango de autoridad.
10. ORDEN: El lugar adecuado para cada persona.
11. EQUIDAD: Igualdad con el personal.
12. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: Permanencia del personal.
13. INICIATIVA: Libertad para pensar y dar ideas.
14. ESPÍRITU DE GRUPO: Unión del personal en la convivencia.

TEORIA NEOCLASICA:

AUTORES:

PETER FERDINAN

Nació en Austria, trabajo como, prácticamente inventó la moderna Administración y se

reconoce generalmente que desempeño un importante papel en la formación del
pensamiento administrativo. Fue el primero en hacer claro que "no business without a
customer" (no hay negocios sin un cliente). fue un abogado y tratadista austríaco autor de
múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las
organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es
reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron
impresores en Holanda; en alemán, Drucker significa "impresor" y de ahí deriva su
apellido. Drucker dejó huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad.
Hoy es considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue
siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios

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26
HAROLD KOONTZ:

Fue consultor para organizaciones de negocios más grande de EEUU, es coautor de Los
principios de libro de gestión, su enfoque de Admón. fue la gestión de relaciones humanas.

Fue consultor para organizaciones más grandes de Estados Unidos de negocios. Fue co-
autor del libro Principios de la gestión con Cyril J. O'Donell , que ha vendido alrededor de
dos millones de copias y ha sido traducido a 15 idiomas. Murió a la edad de 75 años el 11
de febrero de 1984, después de sufrir de artritis.

El Sr. Koontz, fue profesor de gestión empresarial en la Universidad de California en Los

Ángeles. Comenzó como analista de costos en 1936, recibió su doctorado de la Universidad
de Yale. Su enfoque de la gestión fue "relaciones humanas". Se ha dicho con razón
gestionar-men-t donde "t" es el tacto.

TEORIA:

La Teoría Neoclásica surgió en la década de los 50, los autores neoclásicos no forman
propiamente una escuela definida, sino un movimiento heterogéneo, que recibe las
denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teoría como un
enfoque universal de la Adminitración, que no es más que la actualización de la Teoría
Clásica que aprovecha las otras teorías para su aplicación a las empresas de hoy.

Para los autores neoclásicos la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en común. El buen
administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mínimo de
recursos utilizados.

CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA:

 ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN: La teoría

neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la
administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y
palpables, no se preocupó mucho por los conceptos teóricos de la administración.
Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y

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27
 utilizable, su pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la práctica”.
 REAFIRMARON DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS: Los autores
neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica,
redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de
un ámbito moderno y de época actual, dándole así una configuración más flexible y
amplia.
 ÉNFASIS EN LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN: Los
principios de la administración que utilizaban los autores clásicos como leyes
científicas, son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos,
en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación
de y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y
controlar.
 ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y LOS RESULTADOS: MIENTRAS que la
administración científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del
trabajo y la teoría clásica por su parte, en los principios generales de la
administración, la teoría neoclásica, los considera medios en la búsqueda de la
eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de
ésta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los
resultados.
 ECLECTICISMO EN LA TEORÍA CLÁSICA: Los autores neoclásicos a pesar
de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo
que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el
contenido de casi todas las teorías administrativas a saber.
 DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Se basaban y hacían
énfasis en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y
liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde
enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y
establecimiento de comunidades productivas.
 DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Se basaban y hacían
énfasis en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y

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 liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde
enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y
establecimiento de comunidades productivas.
 DE LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO: Conceptos recientes de
motivación, estilos de administración, el comportamiento humano en las
organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio
organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.
 DE LA TEORÍA MATEMÁTICA: Intento de aplicar la investigación operacional
y sus métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.
 DE LA TEORÍA DE SISTEMAS: El enfoque de la organización compuesta por
múltiples subsistemas su de integración y reciprocidad.

TEORIA ESTRUCTURALISTA:

AUTOR: KART MARX

El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que la estructura se
compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de
una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras, manteniendo la integración y la
totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas)
y Max Weber ( fenomenológico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza
y se altera y sus elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide
que el tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del
fenómeno real)

JAMES D. THOMPSON:

Este notable autor se ha despegado casi por completo de las particulares orientaciones que
estaban en boga en aquél momento. Su perspectiva respecto del perfil que adoptan las
organizaciones eficientes se diferencia por completo de las ideas de Chester Barnard (The
functions of the executive), como así también del enfoque cognitivo que es privilegiado por
James March y Herbert Simón. Es notable que además se distinga del enfoque de 2

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29
opciones a que hacen mención Burns & Stalker en 1961, y que despliega con precisión
Tom Burns al referirse a las nuevas formas organizacionales de la industria.
AMITAI ETZIONI
Estudió en Jerusalen (en contacto con Martin Buber) y en el campus de Berkeley de la
Universidad de California. Ha trabajado en el Departamento de Sociología de la
Universidad de Columbia (Nueva York) en la Havard Business Schooly en las
administraciones demócratas de los presidentes Jimmy Carter y Bill Clinton. Ha sido
presidente de la Asociación Americna de Sociología. Y ha escrito libros de notable
influencia como Modern Organizations (1964), The Active Society (1968), The New
Golden Rule (1996). En sus memorias (My Brothers Keeper. A Memoir and a Message

TEORIA:

Al final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas entro en decadencia. La

teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y una ligera
aproximación a la teoría de las relaciones humanas; representa una visión crítica de la
organización formal.

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ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA:

1) La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones

humanas hizo necesaria una posición más amplia y comprensiva que integrase los
aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

2) La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y

compleja, en donde interactúan los grupos sociales” que comparten algunos de los
objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización),
pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las
utilidades de la organización.)

3) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el

estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la
filosofía, en psicología, en la antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría
administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales,
variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico. El principal
representante de la dialéctica es Karl Marx, quien asegura que la estructura se
compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se
diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre las otras,
manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre ellas, sino
por la reciprocidad instruida entre ellas; y Max Weber, la estructura es un conjunto
que se constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta función
bajo una cierta relación, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e
íntegramente la diversidad y la variación del fenómeno real.

4) Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo. Realcito

en los principios de la historia concebía el “logos” como una unidad estructural que
domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.

5) Estructura es el conjunto formal de dos o más elementos y que permanece

inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la
estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o
relaciones.

El estructuralismo está enfocado hacia el todo y la relación de las partes en la

constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que
todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características básicas del
estructuralismo.

Página
31
Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de
organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, crecer, vivir y morir.

Esas organizaciones se diferencian y requieren de sus participantes determinadas

características de personalidad. Esas características permiten la participación simultánea
de la persona en varias organizaciones, en las cuales desempeña variados papeles. El
estructuralismo amplio el estudio de las interacciones entre los grupos sociales para el
de las interacciones entre las organizaciones sociales.

Las organizaciones pasaron por un proceso de desarrollo a lo largo de cuatro etapas,

que son:

1. ETAPA DE LA NATURALEZA. Es la etapa inicial, en la cual los factores

naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituían la base única de
subsistencia de la humanidad.
2. ETAPA DEL TRABAJO. A partir de la naturaleza, surge un factor perturbador
que inicia una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el trabajo,
este condiciona las formas de organización de la sociedad.
3. ETAPA DEL CAPITAL. Es la tercera etapa en la cual el capital prepondera sobre
la naturaleza y el trabajo, transformándose en uno de los factores básicos de la vida
social.
4. ETAPA DE LA ORGANIZACIÓN. La naturaleza, el trabajo y el capital se
someten a la organización.

El predominio de la organización revelo su carácter independiente en relación con la

naturaleza, el trabajo y el capital, usándolos para alcanzar sus objetivos.

Las organizaciones no son recientes. Existen desde los faraones y los emperadores de la
antigua china, a lo largo de la historia la iglesia, el ejército y otros desarrollaron formas
de organizaciones.

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 La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto grado de
industrialización, son estas:

 El universalismo de la edad media; caracterizado por la predominancia del espíritu

religioso.
 El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX, caracterizado por el
ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo.
 El socialismo, con la llegada del siglo XX, obligando al capitalismo a dirigirse por
el camino del máximo desarrollo posible.
 La actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones.

TEORIA DE LOS SISTEMAS:

ORIGENES:
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).

La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950
y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación
en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

1) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales
y sociales.
2) Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar
los campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias
sociales.
4) Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

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33
 La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por
un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.
3. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de
energía.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los
sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se
reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual
como colectivamente.

Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

o La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-
máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
o La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda
revisión de criterios y técnicas gerenciales.
o La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo
que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total
integrado.
o La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve
como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman

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34
 decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.
o Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la
investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con
muchas variables.
o La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones
típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad
óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a
llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de
la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la
situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella.
El análisis de las organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las
propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un
ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como
"sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio
de materia/energía/información con el ambiente. La TS permite reconceptuar los
fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que son, en la mayoría de las
veces de naturaleza completamente diferente.
CONCEPTO DE SISTEMAS:
 Un conjunto de elementos.
 Dinámicamente relacionados.
 Formando una actividad.
 Para alcanzar un objetivo.
 Operando sobre datos/energía/materia.
 Para proveer información/energía/materia

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35
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS:
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes
que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna
forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su
ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí
se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
o PROPÓSITO U OBJETIVO: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los
elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
o GLOBALISMO O TOTALIDAD: un cambio en una de las unidades del sistema,
con probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y
ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
o ENTROPÍA: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta
con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la
información es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía,
o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
o HOMEOSTASIA: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio
interno frente a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un super sistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes
y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de
restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

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TIPOS DE SISTEMAS:

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos.

 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas
reales. El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas
veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben
ningún recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor,
no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con
muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el
término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida
invariable, como las máquinas.
 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y
salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con
el segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada
entropía, tiende a aumentar al máximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a
un estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la
entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y
organización (entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia energía

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 y reparan pérdidas en su propia organización. El concepto de sistema abierto se
puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la
organización y de la sociedad.

EL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre
él, alcanzando un equilibrio dinámico en ese sentido.

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre sí:

 INGESTIÓN: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal
como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus
necesidades.
 PROCESAMIENTO: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energía y en células orgánicas. En la empresa, la producción es
equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve,
habiendo una relación entre las entradas y salidas.
 REACCIÓN AL AMBIENTE: el animal reacciona a su entorno, adaptándose para
sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona también, cambiando sus
materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el
producto, el proceso o la estructura.
 PROVISIÓN DE LAS PARTES: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas
con materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino también por datos de
compras, producción, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma
de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
 REGENERACIÓN DE PARTES: las partes de un organismo pierden eficiencia,
se enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el
conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan

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 o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como máquinas
deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal y
de mantenimiento.
 ORGANIZACIÓN: De las funciones, es la requiere un sistema
de comunicaciones para el control y toma de decisiones. En el caso de los animales,
que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se necesita un sistema
nervioso central, donde las funciones de producción, compras, comercialización,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante
cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos
necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.

LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO:

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos
esenciales:
o En el crecimiento.
o En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
o En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
o Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades
componentes.
o Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente
heterogeneidad".
Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,
enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados
cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar
de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico
en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema
requiere que todas sus variables sean conocido y controlable o previsible. Según

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39
 Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables
organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

ABIERTOS:

1. COMPORTAMIENTO PROBABILÍSTICO Y NO-DETERMINÍSTICO DE

LAS ORGANIZACIONES: la organización se afectada por el ambiente y dicho
ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-
determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que
las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto,
la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias
reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. LAS ORGANIZACIONES COMO PARTES DE UNA SOCIEDAD MAYOR
Y CONSTITUIDAS DE PARTES MENORES: las organizaciones son vistas
como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos
colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido
tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión
global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta
era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de
la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque:
3. La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
4. La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de
un sistema social mayor.
5. La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado
tipo de meta sistemática.
6. Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación
en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

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40
o INTERDEPENDENCIA DE LAS PARTES: un cambio en una de las partes
del sistema, afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del
sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.
o HOMEOSTASIS O ESTADO FIRME: la organización puede alcanzar el
estado firme, solo cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el
progreso. La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en
la empresa, los mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados.
El progreso referido al fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de
los límites definidos como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando
se alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo, mayor precisión para
un esfuerzo relativamente menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser alcanzados con liderazgo y
compromiso.
o FRONTERAS O LÍMITES: es la línea que demarca lo que está dentro y
fuera del sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea
cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor
intercambio (de energía, información) con el sistema. Las fronteras varían en
cuanto al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el grado de
apertura del sistema en relación al ambiente.
o MORFOGÉNESIS: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar
sus maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su
principal característica identificadora.

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41
MODELOS DE ORGANIZACIONES

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la
definición de organización:

o La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

o La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o
funciones múltiples.
o La organización debe ser visualizada como constituida de muchos
subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros.
o Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,
afectará a los demás.
o La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros
sistemas.
o Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen
difícil definir las fronteras de cualquier organización.

TEORIA BUROCRATICA:

AUTOR: MAX WEBER

BIOGRAFIA:
Sociólogo alemán que opuso al determinismo económico marxista una visión más
compleja de la historia y la evolución social. Para Weber, las estructuras
económicas y la lucha de clases tienen menos importancia que otros factores de
naturaleza cultural, como la mentalidad religiosa o filosófica o incluso la ética
imperante; así, en La ética protestante y el espíritu del capitalismo (1905), obra
clásica de la por entonces naciente sociología, vio en la espiritualidad protestante el
caldo de cultivo que favorecería el desarrollo del capitalismo en el norte de Europa.
Max Weber fue un gran renovador de las ciencias sociales en varios aspectos,
incluyendo la metodología: a diferencia de los precursores de la sociología,
comprendió que el método de estas disciplinas no podía ser una mera imitación de
los empleados por las ciencias físicas y naturales, dado que en los asuntos sociales

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 intervienen individuos con conciencia, voluntad e intenciones que es preciso
comprender.
Para Weber, la exaltación del individuo y la doctrina de Calvino sobre la
predestinación, según la cual la salvación o condenación de cada hombre ha sido
decidida de antemano por Dios, había impulsado a los creyentes a buscar signos de
la elección divina no sólo en una moralidad intachable, sino también en el trabajo y
en el éxito. De modo inverso, del estudio de las religiones orientales (a las que
dedicaría algunos de sus últimos trabajos, como La ética económica de las
religiones del mundo, 1915-1919) se desprendía que, a pesar de contar con los
elementos y factores económicos necesarios y favorables, el capitalismo no había
podido desarrollarse en las civilizaciones orientales por no tener cabida en la
mentalidad religiosa y filosófica imperante.

TEORIA:
La teoría de la burocracia se puso en práctica en la administración hacia la década
de 1940 debido a las circunstancias siguientes:
o Oposición y contradicción, de la teoría clásica y de la teoría de relaciones humanas,
para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas
organizacionales.
o El creciente tamaño y la complejidad de las empresas exigía modelos
organizacionales mejor definidos.

El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en

todas sus características. Ofrecía varias ventajas, ya que el éxito de las burocracias en
nuestra sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrática,
el desconocimiento de las personas que participan de la organización y los propios
dilemas de la burocracia, señalados por Weber, constituyen problemas que este tipo de
organización no consigue resolver de modo adecuado.

Merton diagnóstico y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y

notó que, en vez de llevar a la máxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la
ineficiencia de la organización.

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 En un estudio, Selznick verificó la interacción entre la burocracia y su ambiente,
caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.

Gouldner también corroboró que existen diversos grados de burocratización en las

organizaciones. Así, el modelo propuesto por Weber se convirtió en un modelo ideal de
burocracia y no en el modelo absoluto.

Todo esto lleva a la conclusión de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organización, probablemente muy
superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.

OBJETIVOS

o Señalar los antecedentes que propiciaron la inclusión de la teoría de la burocracia en

la teoría administrativa.
o Identificar las características del modelo burocrático propuesto por Weber.
o Definir la racionalidad burocrática y los dilemas de la burocracia.
o Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
o Verificar cómo interactúa la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se
aplica en diversos grados de realidad.
o Proporcionar una valoración crítica de la teoría de la burocracia.

CARACTERÍSTICAS DE LA ESCUELA BUROCRÁTICA:

o Rechaza los principios universales de la administración.

o Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia está unida por normas y
reglamentos previamente establecidos por escrito.
o Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
o Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios
humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las
funciones.
o Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace
impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no de personas.

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 o Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece los cargos
según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar bajo control y la
supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin control o supervisión”.
o Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas y normas
técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades
deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y
normas técnicas.
o Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través de
evaluaciones o exámenes de oposición

Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de autoridad,
donde los principales son los que a continuación se definen.

AUTORIDAD TRADICIONAL. Cuando los subordinados consideran que las órdenes de

los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas
(empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.

AUTORIDAD CARISMÁTICA: En esta los subordinados aceptan las operaciones del

superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del
superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se produce de las
características personales carismáticas del líder y de la devoción y arreglo que consigue
imponer a sus seguidores.

AUTORIDAD RACIONAL, LEGAL O BUROCRÁTICA: Es cuando los subordinados

aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con su
conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.

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TEORIA AMBIENTAL:

AUTOR: ROBERT OWEN

BIOGRAFIA:

Pensador y activista del primer socialismo británico. Hijo de un modesto artesano, tuvo una
formación autodidacta y prosperó como empresario de la industria del algodón. En 1799
compró junto con otros socios la fábrica textil de New Lanark (Escocia), de cuya dirección
se ocupó en los años siguientes.

Conmovido por las consecuencias sociales de la introducción del capitalismo durante la

Revolución Industrial, buscó la forma de promover una sociedad mejor desde su posición
como empresario. Su gestión fue un experimento innovador, pues consiguió que la empresa
arrojara beneficios introduciendo mejoras sustanciales para los trabajadores: elevó los
salarios, sentó las bases de una seguridad social mutualista y proporcionó a los obreros
condiciones dignas de vivienda, sanidad y educación. Este último fue para él el objetivo
esencial, pues consideraba que una educación liberal y solidaria sería el mejor instrumento
para acabar con la delincuencia y poner las bases para un futuro de justicia e igualdad.

Owen fue un pionero del socialismo, inspirado aún por la fe de los pensadores ilustrados
del siglo XVIII en el progreso humano y en la posibilidad de reformar gradualmente la
sociedad mediante la razón, el convencimiento y la educación. Marx y Engels le
clasificarían más tarde entre los socialistas que llamaron utópicos, ya que se esforzaban por
diseñar una sociedad futura ideal (como la Utopía de Tomás Moro), confiando en que
bastaría el ejemplo de unas pocas comunidades ideales de este tipo para convencer a la
humanidad de sus ventajas y extender así el modelo de forma pacífica; al mismo tiempo, el
término sugería que estos primeros socialistas europeos sostuvieron ideales quiméricos al
soñar ingenuamente que podría llegarse al socialismo sin pasar por una revolución.

Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea
de que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo
rodean(luz,calor,humedad,etc) está en armonía con su organismo si se intenta obtener una

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mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradables.
un sindicalista Llamo sarcásticamente a esta teoría "Escuela De la Vacas contentas".

ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y los resultados mediocres
en su aplicación así como los principios para la selección cientifica,Nacio así la escuela de
comportamiento humano, conocida también como la escuela de las relaciones humanas
misma que otorgaron mayor importancia al hombre.

Los factores que influyen para elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipo
afectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por la gerencia, el formar
parte del grupo de trabajadores.

El tipo de supervisión es vital para la deficiencia, el punto de vista del "hombre maquina "
de la ingeniería es sustituido por el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de
las ciencias de la conducta a la administración.

TEORIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo

conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a
propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado
práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque
sistemático.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del
comportamiento a la administración.

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 Pueden atribuirse a varios factores:

La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización,

que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos
de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en
conflicto con las demás, a saber.
LA PLURALIDAD DE LOS CAMBIOS EN EL MUNDO ORIGINARON EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL, A SABER:
o Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional.
o Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las
actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el
crecimiento.
o La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de
competencias muy diferentes.
o Cambios en la conducta administrativa debido a un:

Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas

necesidades.
o Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.
o Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-
democráticas.
o La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de
las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN:

El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de

cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente.

a) CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN: Este concepto es para los autores

especialistas del desarrollo organizacional típicamente conductista: "una
organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente".

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 Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de
recompensas y contribuciones para la organización.

Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes
actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como
contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada participante a la organización
depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de
la organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de cómo se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.

Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus
destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social
de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de
su autoconcientización, definen su rol en relación con su organización.
b) CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL:
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones
sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a
realizar las cosas.
De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional
" al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de
una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del
tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran
renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto
que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura,
es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.

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 c) CLIMA ORGANIZACIONAL:
También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organización y su atmósfera psicológica particular
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o
frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los
participantes con respecto a la organización.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese
clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una
organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales,
los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las
actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los
factores sociales).

d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su
propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser
continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y
motivación.
Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener
capacidad innovadora, representada en las características siguientes:
a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de
manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organización debe:
o Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades.
o Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de
la organización

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 b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan
el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y
compartan los objetivos de la misma;
c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista
unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
d) Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda
comportarse como un orgánico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de
la organización.
e) Concepto de cambio. El mundo actual se caracteriza por un cambio
constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las
organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de
adaptación como base de supervivencia.
• El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del
conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía
• El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a
la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing.
Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

EL CONCEPTO DE CAMBIO INCLUYE TRES FASES A TOMAR EN CUENTA:

1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la

necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede
rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe
descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización
para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de
identificación e internalizacion.

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3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por
medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se
transforme en la nueva norma.

f) Proceso de cambio según kurt Lewin: El proceso de cambio ocurre en un

campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De un lado,
existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio y, de
otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al
cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se
denomina casi-estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de
fuerzas ya sean positivas o negativas. El cambio es el resultado de la
competencia entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas.

La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y

oportunidades que le presenta su medio.
El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente
establecido.

g) Concepto de desarrollo: La tendencia natural de toda organización es crecer

y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce al
exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus
potencialidades.
El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización
compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Cada
época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica para
su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno
hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones.
Mientras el cambio genérico implica alteraciones en el ambiente, el cambio
organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de
comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de

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alteraciones (estructurales y de comportamiento son interdependientes y se
compenetran íntimamente.
EL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN LE PERMITE:
o .Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades
o Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera;
o Una planeación adecuada y una ejecución exitosa.

EXISTEN TRES CLASES DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO:

1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mínimo y está

dentro de las expectativas y las conveniencias”. El cambio
evolutivo es lento, moderado. Hay una tendencia a repetir y
reforzar las soluciones sólidas y eficientes, y abandonar las
soluciones débiles y deficientes;
2. Cambio revolucionario: generalmente este cambio es rápido,
intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas
e introduce algunas nuevas.
3. Desarrollo sistemático: en este, los responsables del cambio
diseñan modelos explícitos de lo que la organización debería
ser en comparación con lo que es, mientras aquellos cuyas
acciones serán afectadas por el desarrollo sistemático,
estudian, evalúan y critican el modelo de cambio para
recomendar modificaciones, basadas en su propio
discernimiento y comprensión.

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TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

AUTOR: GEORGE ELTON MAYO

BIOGRAFIA: Fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial especializado

en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones
humanas.
Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que no
existe cooperación del trabajador en los proyectos, si éstos no son escuchados, ni
considerados por parte de sus superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los
objetivos fijados.
Es sobre todo conocido por sus estudios de organización del comportamiento que incluye
los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lógica del sentimiento de los
trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos que podría conducir a
conflictos dentro de las organizaciones.
Con respecto a la teoría de las relaciones humanas el estudio de Mayo y sus seguidores
destacan la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el
trabajo. Apareció así un interés en conocer cómo se sentía la gente en la organización,
cuáles eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo.

La orientación de esta pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que
diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el
trabajo.

De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a

examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no
monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la
relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.

En este campo de la motivación en el trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas

teóricas e investigativas, que sin embargo solo representan una porción de la totalidad del
conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación humana.

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AUTOR : DOUGLAS MCGREGOR

BIOGRAFIA:

Nacido en 1906 en Detroit, Douglas McGregor vivió sus primeros años en una ciudad
industrial que emergía como la capital automotriz de los estados unidos. en su juventud,
trabajó como peón de playa en una estación de servicio de buffalo, llegando a supervisor
del distrito de detroit.

Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del
Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de
Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda
influencia sobre las prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un
entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de referencia,
y el control o la integración y el autocontrol, que él llamó la Teoría X y Teoría Y,
respectivamente. La teoría Y es la aplicación práctica de Dr. Abraham Maslow de
la Humanistic School of Psychology, la psicología o la Tercera Fuerza, aplicado a la
gestión científica.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la

administración, cuando en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas
dentro de la filosofía pragmática de John Dewey, la psicología de Kurt Lewin y la
experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en la
administración.

La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela humanística de la

administración, fue desarrollada por George Eltón Mayo (1880-1949), científico australiano

Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business

Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.

Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reacción y

oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la necesidad de corregir la fuerte

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tendencia de la des-humanización del trabajo, aparecida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos rígidos y mecánicos
de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas
se convierten en un movimiento típica mente norteamericano, todo ello enfocado a
una democratización de conceptos administrativos más fuertes.

EL ENFOQUE HUMANÍSTICO:

El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la

teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración
científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la
administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de
trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a
los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos.
NECESIDADES DE ESTA TEORÍA:

o Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones
humanas fue un movimiento dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.
o El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las
ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la
teoría clásica.
o Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de
kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo,
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera
más directa, contribuyeron a su concepción.

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 o Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de
la teoría clásica de la administración.
o El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externa, pero la
influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para
cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
o En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una
fábrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con
la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la
eficiencia de los obreros en la producción.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajo
bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad
constante.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA

PARA EL MONTAJE DE RELES)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas:
cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE

ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés
inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

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CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE
OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores,
todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual paso a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del
departamento.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones
humanas. Conclusiones:

EL NIVEL DE PRODUCCIÓN DEPENDE DE LA INTEGRACIÓN SOCIAL

(SEGUNDA FASE): El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas
que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia.

EL COMPORTAMIENTO SOCIAL DE LOS TRABAJADORES (CUARTA

FASE): El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los
trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos. Los individuos no
podían establecer por si mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el
individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los
estándares del grupo.
LAS RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES (CUARTA FASE): Los obreros
que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada,
perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores
está condicionado por normas y estándares sociales.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y económicos.
Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era secundaria en la
determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que
conviven. De allí surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no

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económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de
los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales son simbólicas y
no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

LOS GRUPOS INFORMALES (CUARTA FASE): En Hawthorne los investigadores

se concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser una
organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones
sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teoría de las
relaciones humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización se
compone del conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.

LAS RELACIONES HUMANAS: En la organización los individuos participan en

grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones
humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los
contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e
incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto
y a la vez recibe influencia de sus semejantes.

IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO: La forma más eficiente de

división del trabajo no es la mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la
especialización extrema (definida por la teoría clásica) no garantiza más eficiencia en la
organización. Se evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la
moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y
mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su
eficiencia y satisfacción.

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LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE.
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión
del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización industrializada. Elton
Mayo, el fundador del movimiento, dedicó sus libros a examinar los problemas humanos,
sociales y políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.
Sus causas, que son más profundas son definidas por Mayo de esta manera:

a) El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está

más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales.
La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el
cual participa son factores decisivos de la productividad.

b) El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un

grupo social.
c) La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de
comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal.
d) La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar
junto a", de "ser reconocida", de recibir comunicación adecuada. Mayo está
en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación
básica del trabajador es sólo salarial.
e) La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la
religión, mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social que
proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y las seguridad
emocional de los individuos.

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TEORIA SITUACIONAL:

AUTOR: PAUL HERSEY

BIOGRAFIA:
Paul Hersey(1930) empresario y científico del comportamiento, profesor distinguido de
los estudios de la dirección, en la Universidad del sudeste de la Nova y nteriormente
miembro de diversas facultades de la Universidad del Norte de Illinois, de la
Universidad del estado de California, de la Universidad de Arkansas, y de la Universidad
de Ohio.
Los trabajos de Hersey incluyen el estudio del comportamiento de una organización
analizando lo siguiente: la correcta utilizacion de los recursos humanos, la tranformacion
de la organización con la dirección y las ventas eficaces.
En los años 60, Hersey estableció el centro para los estudios de la dirección, que
proporciona el entrenamiento en la dirección circunstancial la venta.
Hersey se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado mediante el cual un
líder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de
desarrollo del colaborador.
Paul Hersey fue el que diseñó modelo de Liderazgo Situacional a fines de los 60,
definiendo que se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo
de liderazgo apropiado, modelo que se volvió popular en las gerencias a través de los años
porque es fácil de entender y funciona en la mayoría de los lugares de trabajo con la
mayoría de las personas. Este modelo no sólo se puede aplicar a personas en puestos de
mandos o liderazgo: todos podemos poner en práctica dicho modelo ya sea en el trabajo o
en nuestras casas.
Paul Hersey sostiene que los gerentes deben utilizar diversos estilos de liderazgo
dependiendo de la situación. El modelo de Hersey permite analizar de una manera
detallada las necesidades que demanda la situación, lo cual facilita la toma de decisiones a
a través del estilo de liderazgo más apropiado. Claramente el estilo de liderazgo correcto
va a depender de la persona que haya que liderar (el colaborador). Hersey extiende su
modelo de liderazgo situacional e incluye niveles de desarrollo del colaborador y afirman

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61
que el estilo del líder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del
colaborador y es por ello que detallan 4 niveles:

1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el trabajo

y carencia de confianza y/o motivación para abordarlo.
2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizás tiene algunas habilidades
relevantes pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situación
quizás sean nuevas para él.
3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz
pero quizás le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivación para
hacerlo bien y rápido.
4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su
puesto y se siente cómodo con sus habilidades. Quizás tenga más habilidades que
el propio líder.

TEORIA:
El enfoque de Hersey y Blanchard se centra en gran medida atención en las características
de los seguidores, pues son estas las que determinan el comportamiento de liderazgo. Las
personas con baja disposición para las tareas, ya sea por su poca habilidad o capacitación,
o su inseguridad, necesitan un estilo de liderazgo diferente de aquellas que tienen un alto
grado de disposición y tienen una buena capacidad, habilidades, confianza y diligencia
para trabajar.
De acuerdo con esta teoría, un dirigente puede adoptar uno de los cuatro estilos de
liderazgo, con base en un conjunto del comportamiento de relaciones que se refiere al
interés por las personas y del comportamiento de tareas que se refiere al interés por la
productividad. Elegir un estilo conveniente dependerá en gran medida del nivel de
disposición y madurez de los subordinados.

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ESTILOS DE LIDERAZGOS:
 El estilo directivo refleja una alta preocupación en las tareas y bajo interés en las
personas y las relaciones. Este estilo de alta dirección conlleva dar direcciones
explícitas acerca de cómo y cuándo se deben desempeñar las tareas. En esta fase lo
más apropiado es que el líder observe muchas de las conductas concernientes a las
tareas. Es decir los empleados deben recibir instrucciones en cuanto a sus tareas y
habituarse con las reglas y procedimientos establecidas dentro de la organización.
Un gerente que no dirija de una forma adecuada despertaría angustia y confusión
entre los subordinados nuevos.
 El estilo persuasivo está apoyado en un alto interés en las personas y al mismo
tiempo preocupación en las tareas. Con este enfoque el líder determina y explica las
decisiones y cede a los subordinados la oportunidad de realizar preguntas y de esta
forma obtener mayor claridad y comprensión con respecto a las tareas laborales.
 El estilo participativo, que se refiere a una combinación de alto interés en las
personas y relaciones y bajo interés en las tareas de la producción. En este estilo el
líder comparte las ideas con los subordinados, les da la oportunidad de participar en
la toma de decisiones. En esta fase los empleados tienen más capacidad y su
motivación para superarse empieza a aparecer, además empiezan a buscar, de forma
activa, más responsabilidades. El líder ya no tendrá la necesidad de dirigir tanto, sin
embargo, el líder si tendrá que seguir siendo respetado y seguirá ofreciendo apoyo,
con el fin de reforzar la determinación de los seguidores que quieren obtener más
responsabilidad.
 El estilo delegador, que manifiesta un bajo interés por las relaciones del mismo
modo por las tareas. Este estilo ofrece poca dirección y apoyo, debido a que el líder
delega a sus seguidores la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecución.
Es decir conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, más confianza, así
como experiencia y auto-gestión, el líder puede disminuir la cantidad de apoyo y
aliento que brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no requieren ni esperan
una mayor dirección de su administrador. Es decir cada vez son más autónomos.

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APLICACIÓN:
Para aplicar el modelo de Hersey y Blanchard de forma efectiva, el líder debe detectar el
nivel de disposición en el que se encuentran sus subordinados y así adoptar el estilo
apropiado, ya sea directivo, persuasivo, participativo o delegador. Utilizar el estilo
incorrecto puede dañar tanto la moral como el desempeño del subordinado.
Si se muestra el suceso en el cual los subordinados muestran preparación o capacidad y
una alta disposición para asumir responsabilidades, el líder debe reducir el control, el
comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo de seguidores trabajar en
autonomía, sin la seria necesidad de elevada supervisión o de amplia comunicación. Por el
contrario, si el grupo demuestra menor madurez, disposición para aceptar
responsabilidades o bien poca capacidad o preparación, el líder entonces debe asumir un
comportamiento de alta tarea, control y amplia relación debido a que a través estos se
puede alcanzar la mayor participación y la capacitación del grupo.
El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran interés porque recomienda un tipo
de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático. La motivación, la capacidad y
la experiencia de los seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto de determinar
que combinación de estilos resulta más adecuada para las condiciones flexibles y
cambiantes.
Si el estilo es el adecuado, según la teoría de Hersey y Blanchard, no solo se motivara a
los subordinados, sino que también servirá para su desarrollo profesional. Por tanto, el
líder que quiera formar a sus seguidores, aumentar su confianza y ayudarles a aprender su
trabajo tendrá que ir cambiando su estilo constantemente
Si los administradores tienen un estilo que sea lo suficientemente flexible de liderazgo o si
están dispuestos a capacitarse para cambiar de estilo dependiendo la situación, lograran el
éxito deseado en cuanto a su liderazgo. Si por otra parte, los gerentes tienen un estilo de
liderazgo relativamente inflexible, operarán con efectividad sólo en aquellas situaciones
que se ciñan a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad
puede entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la
organización de llenar los puestos administrativos con eficacia.

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MODAS ADMINISTRATIVAS:

Modas administrativas: son un tipo de propuestas que se ofrecen a así mismas como la gran
solución a los problemas de la administración. Estas se dan debido a la cultura
organizacional que son los valores, creencias, y comportamientos que se viven en una
empresa.

Se refiere a técnicas o teorías administrativas aceptadas en calidad de ‘modas’ que por su

procedencia, novedad y el autor o entidad de prestigio, son aceptadas e implantadas en las
empresas.

Los contenidos de las modas están constituidos por:

 .Experiencias personales de éxito.

 Existencias exitosas en ciertos contextos sin advertir sobre las precauciones de
adaptabilidad y adecuación a otros contextos y situaciones, (es posible que los
resultados no sean exitosos).
 Criterio de novedad, que todo conocimiento nuevo es verdadero.
 Generalmente, las modas impuestas por los best sellers no están respaldadas en
investigaciones previas y por esto no se puede determinar si son exitosas o no.

Las soluciones ofrecidas por las modas enfocan unos aspectos especificos de la
organización y de la administración, pero también ignoran otros. Estas en general
están basadas en ejemplos de éxito.

Algunas de las más utilizadas son: Las teorías de los gurús, el outsoursing, Justo a tiempo,
mejoramiento continuo, reingeniería, calidad total, etc. En este trabajo nos centraremos en
la Reingeniería y la calidad total.

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GESTION ADMINISTRATIVA EN LAS EMPRESAS:

LA EMPRESA: Una empresa es una unidad productiva agrupada y dedicada a

desarrollar una actividad económica con ánimo de lucro. En nuestra sociedad, es
muy común la creación continua de empresas.
En general, una empresa también se puede definir como una unidad formada por un
grupo de personas, bienes materiales y financieros, con el objetivo de producir algo
o prestar un servicio que cubra una necesidad y por el que se obtengan beneficios.
Dentro de las creaciones humanas, el invento m{as complejo y maravilloso es, sin
duda , la empresa. Cada empresa constituye una creación particular, una invención
específicas, porque cada una tiene sus propias características, sus medios, sus
objetivos, etc. la empresa es una organización social que utiliza recursos con el fin
de alcanzar determinados objetivos. Es una organización social por ser una
asociación de personas que trabaja en conjunto para explotar algún negocio.

CLASIFICACIÓN SEGÚN SU ACTIVIDAD ECONÓMICA

Según la actividad a la que se dediquen podemos hablar de empresas del:

1) Industriales: Extractivas, Agropecuarias y Manufactureras.

2) Comerciales: Mayoristas, Minoristas, Comisionistas.
3) Servicios: Transporte, Turismo, Instituciones Financieras, Educación, Servicio
Público, varios, Servicio Privado, Salubridad, Finanzas y Seguros.
4) Económico: Básicas, Semibasicas, Secundarias, Nuevas, Necesarias.
5) Régimen Jurídico: Sociedad Anónima, Sociedad Cooperativas, Sociedad de
responsabilidad Limitada, Sociedad de Capital variable, Sociedad Comandita
simple, Sociedad en Comandita por Acciones, Sociedad de Nombre Colectivo.

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CLASIFICACIÓN SEGÚN SU CREACIÓN

En cuanto a la constitución de una empresa podemos hablar de distintos tipos:

 Empresas individuales
 Sociedades anónimas
 Sociedades de responsabilidad limitada
 Cooperativas

CLASIFICACIÓN SEGÚN SU TAMAÑO

 GRANDES EMPRESAS. Aquellas empresas cuyo volumen de negociohaya

superado durante el año contable justo anterior 6.010.121 euors. Además, están
obligadas a presentar mensualemente sus declaraciones-liquidaciones referentes a
retenciones, impuesto sobre el valor añadido (IVA), impuestos especiales y primas
de seguros.
 PYMES. A efectos de la Agencia tributaria, se consideran PYMEs todas aquellas
organizaciones que no son grandes empresas con obligación de declarar
mensualmente sus retenciones sobre rendimientos del trabajo y actividades
económicas.

PRINCIPIOS DE LA GESTION ADMINISTRATIVA:

Los principios de gestión administrativa en ocasiones suelen ser vistos sólo como un
decálogo de consejos para el buen administrador. Sin embargo, ellos tenían la intención
de sentar las bases de para la formulación de una doctrina administrativa, preocupación
manifiesta en las expresiones de Fayol. Su simplicidad es atribuible en parte porque se
trata de una concepción originaria que carecía de disciplina o tradición académica que le
secundara, pero también halla sus causas en la matriz reduccionista y mecanicista con que
se concebía la gestión de empresas. Mientras en algunas propuestas de Taylor la eficiencia
se contraponía a los principios de autoridad centralizada, en Fayol la autoridad se
manifiesta como una condición esencial, inicial para el logro de toda eficiencia.
El mismo Fayol realiza una introducción a sus principios del siguiente modo que vamos a
estudiar los principios de administración, según la experiencia de Henry Fayol en su libro

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 “Administración General e Industrial” Enunciaremos y definiremos dichos principios en
el mismo orden expuesto por su autor, y las diversas ampliaciones y opiniones hechas a
los mismos las iremos intercalando al tratar de cada uno de ellos.

PRINCIPIO DE DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN:

Antes de enunciar el concepto de división del trabajo, es importante señalar que la misma
se aplica a muy diversos aspectos del proceso productivo y a sus repercusiones sociales.
Sobre todo, está estrechamente ligado a la división de la sociedad en categorías sociales, a
la distinción entre trabajadores manuales e intelectuales, entre ciudad y campo, entre otros.
Comenzando así, se puede decir que la división del trabajo es la forma de producción en la
cual las diversas fases de un proceso productivo se separan en tareas específicas, lo que
permite el desarrollo de la especialización del trabajo y con ello el aumento de la
producción y la productividad.
Siguiendo en el mismo orden de ideas, la especialización es la situación que se da en la
división del trabajo en que un individuo aprende a dominar por completo una parte del
proceso productivo.
Por lo tanto, es una de las formas de la división social del trabajo tanto entre distintas ramas
de la industria y de la producción agrícola como en el interior de una rama en los diferentes
estadios de elaboración del material.

TIPOS:

Existen tres tipos de división del trabajo cuando el trabajador realiza las distintas tareas
necesarias para fabricar un producto, que para dinamizarlas, es necesario repartir las tareas.

1. División Industrial: Se trata de la división de tareas dentro de una misma industria

o empresa.
2. División Vertical: Un conjunto de trabajos realizados antes por una persona o
actualmente de lugar a distintas profesiones.
3. División Colateral: Es la división por la cual se separan distintas profesiones.
En cuanto a la especialización, existen dos formas de clasificarlas: De acuerdo a la
especialización de la tarea y desde el punto de vista de la especialización de la
gente.

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  Especialización de la Tarea: Es dividir el trabajo total en sus componentes.
Debido a que cada componente es relativamente simple, los trabajadores
pueden ser capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.
 Especialización de la Gente: Involucra a personas con un alto grado de
entrenamiento en tareas específicas (contabilidad, leyes, ingeniería,
investigación, entre otros).
La diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en
el trabajo, y en la segunda la especialización se encuentra en la persona,
quien con relativa facilidad puede moverse de organización a organización.
Es muy importante distinguir estos dos tipos de especialización que tienen
diferentes propósitos.

VENTAJAS
Cabe mencionar que la división del trabajo proporciona ventajas desde los distintos puntos
de vistas, entre las que se encuentran:

 Ahorro de capital, ya que cada obrero no tiene que disponer de todas las
herramientas que necesitaría para las distintas funciones
 Ahorro de tiempo, ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de
herramienta
 Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error
disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar.
 Invención de máquinas, ya que cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña
y sencilla pondrá más atención que si realiza una donde deba estar rotando de
trabajo constantemente con sus compañeros; es decir, al realizar una tarea más
complicada perderá la concentración en el momento de la rotación. Es importante el
aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el
trabajo), ya que estas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en
crear métodos rápidos y simples de ejecución.

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 En cuanto a la especialización cuando un individuo se especializa en la realización de
un trabajo.

1) Permite un aprovechamiento intensivo de las destrezas y habilidades del

trabajador, consiguiéndose además un rápido aprendizaje.
2) Se reducen las pérdidas de tiempo derivadas del cambio de tareas.
3) La especialización permite la acumulación de experiencia y conocimientos que
pueden facilitar el desarrollo de métodos e instrumentos que ayuden en la
ejecución del trabajo.
Por lo tanto, por medio de la especialización, el trabajador adquirirá más
habilidad y maestría en él que los que lo realizan de forma eventual; esa
argumentación, válida para un trabajador individual, también es válida para una
empresa y para un país.

DESVENTAJAS
Las desventajas de la división del trabajo son:

1. Entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma

operación, que es muchas veces mecánica.
2. Hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto
desempeñar por completo ese oficio.
3. . Hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabehacer más que
una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea
despedido.
4. Los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y
repetición constante..
5. Aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten
las crisis industriales.

La especialización del trabajo tiene como desventajas:

 Puede volver el trabajo aburrido y monótono.

 Puede deshumanizar el trabajo.

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  Aísla al trabajador.
 La exagerada especialización puede perjudicar la productividad al provocar
descuidos, ausentismo y aún sabotajes.

PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse

obedecer."

“Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad

personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de
aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad legal".

HENRI FAYOL

Es de sumo interés prestar atención a la importante distinción conceptual que

efectúa Fayol. Para él, la autoridad es un derecho que la organización le otorga
formalmente a los supervisores y, a la vez, es un poder que si bien también
otorga la organización, está condicionado a la capacidad de cada jefe en
particular.
Es decir que se hace la distinción entre una autoridad legal que otorga la
organización y otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en
manos del propio supervisor quien para ejercerla deberá poseer ciertas
condiciones personales que Fayol identifica en la definición qu e antecede.
Los criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina, hacen la
distinción entre el líder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la
organización y el líder informal que es aquel que logra que sus compañeros lo
apoyen y lo sigan. La situación ideal –al igual de lo que estableciera Fayol - es
que el líder formal obtenga también la “autoridad" informal, la cuál sólo puede
serle conferida por el

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La Responsabilidad

Para Fayol; realiza un preciso desarrollo del concepto de re sponsabilidad y de

su estrecha relación con el ejercicio de la autoridad:
“No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción -
recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio del poder. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace
una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el
sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del interés ge neral, (dado
que) es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen ese
carácter"

Nótese la sutileza de que la sanción es utilizada por Fayol en su acepción más

amplia: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto puede se r
objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego en el desarrollo de
este principio se refiera específicamente al concepto de penalidad). Es que éste
principio está íntimamente ligado al principio de Subordinación de los
Intereses Particulares al Interés General y lo que se persigue es que, en
especial quienes tienen uso de la autoridad (aunque esto también se haga
extensivo a todo el personal), la ejerzan en beneficio de la organización y del
bien general, evitando anteponer sus intereses person ales por encima del
interés general.
“La sanción de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales
de una buena administración. En la práctica, dicha sanción es generalmente
difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es neces ario establecer
primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si
es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y
la escala de sanciones correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un
capataz, y a medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que
las operaciones son más complejas, que el número de los agentes que
intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más

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difícil determinar el grado d e influencia del acto de autoridad inicial en el
efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. La medida
de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo. De
ello se infiere que la sanción es una cuestión de u so, convencional, y que el
juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que
lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener.”

Hemos mencionado la relación con el principio de subordinación de los

intereses. Pero, además, debe tenerse en cuenta que el principio de autoridad
guarda relación con los principios de disciplina, centralización, jerarquía y
equidad; formando un todo armónico, que como ya hemos visto es tan
característico en Fayol. “La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las
debilidades de un gran jefe es el valor personal y principalmente su alto valor
moral. Es sabido que ni la elección ni la propiedad confieren este valor."

PRINCIPIO DE JERARQUIA O CADENA ESCALAR:

Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente

por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

Fayol concibe esto como una “cadena de superiores” desde los niveles más elevados hasta
los más bajos, los cuales habrán de observarse normalmente, pero no se respetarán cuando
el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial.

Los niveles son:

DIRECTOR:

El director ejecutivo tiene varias responsabilidades. Como comunicador, informa a agentes

externos la participación de la empresa, objetivos y logros de la misma, así como la gestión
de la organización y los empleados. Toma las decisiones de alto nivel sobre política y
estrategia empresarial. Como líder, asesora a la junta de directores, motiva a los empleados
y cambia las unidades dentro de la organización, y como gerente preside las operaciones de
la organización a lo largo del tiempo en la empresa.

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En una compañía incipiente o startup tiene como prioridad enfocarse en tres áreas
principalmente:

1. Crear la visión y estrategia de la compañía y la comunica con todos los actores.

2. Reclutar, entrenar y retener el mejor talento para la compañía.
3. Asegurarse de que se mantenga suficiente capital en la organización.

GERENTE:

El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su
disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los mismos. En otras
palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización o sección

En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado en parte por

un salario y, en ocasiones, en parte a través ya sea de bonos de producción o del
otorgamiento de acciones de la organización para la cual trabaja.

Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un empresario. Sin
embargo, ese es un término utilizado en general para designar a quien esté a cargo de una
empresa, y en ese sentido es un término más restringido: todos los empresarios son
gerentes, pero no todo gerente es empresario.

JEFE:

Toma decisiones. Organiza y dirige. Otorga presupuestos para que alguien compre
materiales. Controla que todas las medidas se llevan a cabo. Decide en que mercados
invertir y en cuáles no. Decide los precios, etc.

Coordinar la investigación de mercados, la estrategia de marketing, ventas, publicidad,

promoción, políticas de precios, desarrollo de productos y las actividades de relaciones
públicas.

Supervisar los especialistas de promociones que se puedan contratar.

Crear y dirigir programas de promoción combinando publicidad con incentivo de compra
para incrementar las ventas.

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Dependiendo del tamaño de la empresa. Si es que es una empresa grande como Toyota,
pues el Gerente tiene muchos colaboradores por áreas y ellos se ocupan de casi todo.

SUPERVISOR:

Es la persona más asertiva y que tome decisiones de esa manera se empodere y transmita
ese valor agregado a su personal. Debes orientarlos y motivarlos a mejorar y hacer las cosas
bien. Motivarlos a trabajar en equipo. Valorar los recursos de la empresa para la cual
trabajas. El respeto y consideración y no verte la SUPERIOR a ellos. Todos deben ser
iguales y valorarlos de acuerdo a su iniciativa. Premiarlos cuando realicen una actividad
sobresaliente que aporte valor agregado a la empresa.
brindando reuniones personales que puedan ayudar averiguar cómo se sienten y que cosa
les gustaría mejorar de la empresa externa e internamente.

PRINCIPIO UNIDAD DE MANDO:

Este principio se diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad funcional de Taylor el

personal podía responder a dos personas distintas. Fayol deja bien en claro que cada
trabajador debe tener solamente un jefe evitando todo conflicto en cuanto a instrucciones.
Algunos autores sugieren que la historia ha mostrado más adeptos a la postura de Fayol,
aunque, debe tenerse en cuenta que a partir de la organización matricial se encuentra
nuevamente sustento para la posición de Taylor. Fayol llega a afirmar que en caso de violar
la norma de que cada empleado debe recibir órdenes solamente de un superior, los riesgos
son enormes y los enumera: la autoridad se debilita, la disciplina está a riesgo, el orden es
reemplazado por disturbios y la estabilidad está amenazada. Hace un comentario adicional
que debería ser tenida en cuenta por los que pregonan las bondades de la organización
matricial: si no se elimina el comando a través de dos superiores, la organización se ha de
deteriorar. Y pone en claro que los seres humanos no toleran “doble mando”. Algo similar
ocurre cuando no se realiza una demarcación clara de los departamentos y secciones.
Finaliza esta sección señalando que en todo tipo organizacional presente en la sociedad, en
industria, en el comercio, en las fuerzas armadas en el Estado e incluso en el hogar, un
“doble mando” ha de ser una fuente perpetua de conflictos.

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PRINCIPIO DE CARÁCTER ABSOLUTO:

La responsabilidad es un valor primordial que se pretende difundir en cada uno de los

empleados para afrontar cada una de las tareas obrando con integridad y fidelidad a las
normas morales y sociales, al pertenecer a una empresa es importante identificarse con su
Cultura Organizacional, alineando los objetivos propios con los de la organización
mostrando lo importante que es el buen desarrollo de sus labores o tareas.

La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta y

los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de organización de
sus superiores.

PRINCIPIO DE LA AMPLITUD DE LA GERENCIA:

FUNCIONES DE LA GERENCIA: Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina

académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como
un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun, describir y estudiar cada unción del proceso separadamente.

COMPONENTE DE LA DIRECCIÓN EN LA GERENCIA:

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de

los esfuerzos del grupo social son a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión son la tarea de la dirección. La organización es la principal actividad que marca
una diferencia en el grado de las organizaciones. El éxito que puede tener la organización al
alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales, dependen en gran
medida del desempeño gerencial de dicha organización.

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 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN EN LA GERENCIA:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.

·A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros
de la estructura organizacional

 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de

organización y en la eficacia de los sistemas de control.

 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización

funciones

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:

Son técnicas y métodos modernos para Administrar una empresa; que va a permitir a los
gerentes tomar decisiones.

En toda empresa, va existir una serie de problemas como la centralización de poder, un mal
clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y entrega de productos, entre
otros que se pueden derivar de una mala gestión o por la falta de aplicación de las
herramientas gerenciales.

Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales se

hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el
funcionamiento del sistema empresarial.

A continuación se exponen una serie de herramientas que utiliza la administración para la

toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

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 o Legislación Tributaria
o Legislación Laboral
o La Gestión Conocimiento
o Benchmarking
o El Coaching
o La Innovación
o El Outsourcing
o La Matriz Foda
o La Calidad Total
o La Planeación Estratégica(Táctica O Funcional Operativa)
o El Merchandising
o El Programa Neurolinguistico
o Cuadro De Mando Integral- Balanced Score Card
o Just Of Time
o La reingeniería
o El downsizing
o El seis sigma
o La web
o La franquicia.

LEGISLACIÓN TRIBUTARIA:
Son prestaciones pecuniarias, y excepcionalmente en especies que establecidas por
ley, deben ser cumplidas por los deudores tributarios a favor de los entes públicos
para el cumplimiento de sus fines, y que no constituyan sanción por acto ilícito. Los
tributos comprenden los impuestos, las contribuciones y las tasas.

 Impuesto.- Es el tributo cuyo cumplimiento no origina una contraprestación

directa a favor del contribuyente por parte del Estado.
 Contribuciones.- Es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador
beneficios derivados de la realización de obras públicas o de actividades
estatales.

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  Tasa.- Es el tributo cuya obligación tiene como hecho generador la
prestación efectiva por el Estado de un servicio público individualizado en el
contribuyente.
 Arbitrios.- Son tasas que se pagan por la prestación o mantenimiento de un
servicio público. Como ejemplo se puede citar al arbitrio por mantenimiento
de parques y jardines.
 Derechos.- Son tasas que se pagan por la prestación de un servicio
administrativo público o por el uso o aprovechamiento de bienes públicos.
Un ejemplo de esta clase de tributos es el monto que se paga por la
obtención de una partida de nacimiento.
 Licencias.- Son tasas que gravan la obtención de autorizaciones específicas
para la realización de actividades de provecho particular sujetas a control o
fiscalización.

LEGISLACIÓN LABORAL:
La legislación laboral diferencia dos instancias: el derecho individual y el derecho
colectivo. Mientras que la primera representa a todo aquello que tenga que ver con
los derechos particulares del empleado o trabajador, por ejemplo, la cantidad de
horas, el sueldo mínimo, las posibles licencias, etc., el derecho colectivo tiene que
ver con la figura del sindicato. El sindicato es una organización social que surge
para defender los derechos de los trabajadores de una rama o área laboral específica
y hoy en día es considerado un derecho de los trabajadores agruparse dentro de uno
de estos sindicatos a fin de ver cumplidos sus derechos. Junto a la figura del
sindicato también se establece en el derecho laboral colectivo la de huelga o
protesta

El conocer la legislación laboral le sirve al trabajador para poder reclamar sus

derechos en el caso de que no sean cumplidos. En este sentido, en ella se establecen
algunos elementos muy importantes a la hora de comenzar una relación laboral: la
necesidad de que la misma sea voluntaria (es decir, que ninguna de las dos partes
pueda ser forzada a mantener esa relación, como sucede por ejemplo con formas de

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trabajo ilegales, esclavistas o serviles), retribuible (lo cual hace referencia a que por
un determinado tipo de actividad, el trabajador deberá ser retribuido de algún modo
con un pago), dependiente (estableciendo esto una relación inquebrantable entre
ambas partes, relación que hace al trabajador depender del empleador para recibir
un pago y al empleador depender del trabajador para obtener un fruto o resultado de
su acción).

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Gestión del conocimiento es el proceso por el cual una organización, facilita la
trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera
sistemática y eficiente. Es importante aclarar que las informaciones y habilidades no
tienen por qué estar exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden estar o
generarse generalmente fuera de ella
Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayoría de las empresas
identifican gestión del conocimiento solamente con la información y habilidades
internas de la empresa, lo que se conoce como Business Intelligence o inteligencia
empresarial. De esta forma casi todos los esfuerzos se orientan a canalizar la
información y habilidades que ya posee una organización centrándose en la
eficiencia de los procesos de comunicación interna a través de la implantación de
sistemas como CRM, ERP y un CMI

BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido
ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido,
demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking,
definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a cabo las
mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no

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 LOS PRINCIPALES BENEFICIOS PARA LAS ORGANIZACIONES
SERÁN:
 Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.
 se adaptará lo aprendido para mejorar.
 Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se
desarrollarán planes a corto y largo plazo.
 Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia

EL EMPOWERMENT
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y
su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente

Características De Equipos Con Empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

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EL COACHING

Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a

personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades. Ello supone
extraer fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones
personales para alcanzar lo mejor.
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en
el desempeño de la empresa y por su gran influencia, análisis y actuar sobre las
personas tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que
en los últimos años se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios como:
Mejora el desempeño y la productividad.
o Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.
o Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más
rápido.
o Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
o Produce más ideas creativas.

LA INNOVACIÓN
Es un cambio que introduce novedades. Además, en el uso coloquial y general, el
concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas,
inventos y su implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice
que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se
implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente
encuentran una aplicación exitosa, imponiéndose en el mercado a través de la
difusión.
También se utiliza el concepto de innovación en las ciencias humanas y en la
cultura. La búsqueda a través de la investigación de nuevos conocimientos, las
soluciones o vías de solución, suponen curiosidad y placer por la renovación. Los
conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este contexto

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 EL OUTSOURCING:
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible
de tal manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Por
ende, muchas compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo posible su
tamaño de tal manera que todos los recursos de la organización (humanos,
financieros, materiales, técnicos) sean enfocados a la creación de valor al cliente. El
Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique
exclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellas actividades que
no están directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente (y por
ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal externo a la
empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la
contabilidad, sistemas de información y mantenimiento son eliminadas de la
organización para ser realizadas por un externo.

Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

o Reduce costos.
o Optimiza la operación de la empresa.
o Permite atacar con prontitud mercados nuevos.
o Evita la dispersión del recurso.
o Permite explotar la potencialidad del negocio.

LA MATRIZ FODA:
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que
se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz
son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro

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El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función
de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos
análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación
estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros
sufren modificaciones mínimas

 FORTALEZAS: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa,

y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.
 OPORTUNIDADES: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa
la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
 DEBILIDADES: Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
 AMENAZAS: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización

LA CALIDAD TOTAL:
Es las transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En
un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de
la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.

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 Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema
de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de
este sistema de gestión son los siguientes:

o Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente

(interno y externo).
o Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero
no un fin).
o Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo
o Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
o Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
o Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
o Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión
basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (TÁCTICA O FUNCIONAL

OPERATIVA)
El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte
de los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cual será
la estrategia de la misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años.
El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la
compañía, manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a
seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar
esas cifras.

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 EL PLAN ESTRATÉGICO RECOGE TRES PUNTOS PRINCIPALES:

OBJETIVOS: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la

compañía, y que está formado por la ecuación: cantidad a alcanzar + plazo para
conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir:
o Conseguir una facturación de 1.000.000 € antes de 2.016.
o Conseguir incrementar la rentabilidad económica un 10% durante 2.015
o Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.015.

POLÍTICAS: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve
para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora enfrentarse a situaciones
de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre establecer:
o Establecer una política de cobros a 30 días y de pagos a 90 días.
o Establecer una política de contratación para titulados con al menos 2 años de
experiencia.
o Establecer una política retributiva basada en un 80% de retribución fija y 20%
retribución variable.
Existen muchos parámetros sobre los que se puede establecer la actitud de la
empresa, como la política de tesorería, la política de atención al cliente, la política
de recursos humanos, la política de imagen corporativa, la política de reparto de
dividendos

ACCIONES: una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y

que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos,
fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la
empresa. El verbo asociado a una acción es siempre realizar:
o Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formación interna.
o Lanzar una campaña de publicidad en TV y periódicos para promocionar el nuevo
producto.
o Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporación de
nuevos miembros.

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EL MERCHANDISING:

Es una técnica de marketing que se dedica a estudiar la manera de incrementar la

rentabilidad en los puntos de venta. Son actividades que estimulan la compra por
parte de los clientes en determinadas zonas de un local comercial. Se realiza
mediante estudios e implementación de técnicas comerciales que permiten presentar
al producto o servicio de la mejor manera a los clientes. Para su puesta en marcha se
recurre a distintas técnicas que harán que el producto o servicio resulte más
atractivo para los consumidores potenciales.
Si a través del Marketing se elabora la política a seguir en la gestión de venta, a
través de la aplicación del Merchandising se ejecuta esta política, poniendo las
mercancías en movimiento, exhibiéndolas, promocionándolas con técnicas
apropiadas, utilizando elementos psicológicos que permitan impactar, interesar a los
clientes e inducirlos a comprar, y mientras la investigación crea preguntas; la
publicidad informa, atrae al público; la promoción motiva al cliente, lo incita a
comprar; el Merchandising mueve la mercancía hacia el cliente.

PRINCIPIOS DEL MERCHANDISING:

 Rentabilidad
 Ubicación
 Impacto
 Disponibilidad
 Exhibición
 Precio

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL- BALANCED SCORE CARD:
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a
"Balanced Score card," sistema originalmente desarrollado para la medición de
procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de
Administración de la Eficiencia o del largo plazo expuestas a continuación
1. PERSPECTIVA FINANCIERA: Se deben contar necesariamente y
obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se
debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y saber
gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital
necesario para invertir en España y vemos que actualmente las tasas de
interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo de invertir nuestro
capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de interés será
mayor que en nuestro país.
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Tiene que ver más que todo con los
procesos y las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la
producción de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las
necesidades de los clientes. En ésta perspectiva, los directivos identifican los
segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de
negocio, y las medidas de actuación.
3. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO: En ésta perspectiva los
ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores la
onda larga para muchas empresas es uno de los inductores más poderoso de
la actuación financiera futura.
4. PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: Ya que el
conocimiento es una de las cosas que más se renuevan hay que brindarle a
nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos
nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo En pocas palabras, el
CMI permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción
del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser

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 competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una
cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad sólo se consigue
mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa,
lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a
cabo eficientemente las tareas asignadas.

JUST OF TIME :

Esta técnica o herramienta gerencial se puede aplicar desde el entorno intrínseco de la

organización, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa. La técnica del
Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante importancia para
todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía está orientada al mejoramiento
continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema
de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización
así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u
otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos,
el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del
personal, entre otras

Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su

producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así
tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una
bodega.

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 LA REINGENIERÍA.

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que
ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma.
La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las
empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos

principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la
que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como
funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

1) Líder.
2) Dueños o responsables del proceso
3) Equipo de reingeniería
4) Comité directivo
5) “Zar” de la reingeniería

EL DOWNSIZING

Es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se

lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus
niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa
reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de
estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral,
ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El
downsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los

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privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa
inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan
rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se
realizan estas medidas.

El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones
adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo
general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños
son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

EL SEIS SIGMA:

El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el
fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la
compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos
productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un
6Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u
operaciones) el 6Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del
tiempo ha ido adaptándose a compañías de servicio.

Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso de la

mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una
serie de pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta
en práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de

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proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos
metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.

LA FRANQUICIA.
La franquicia se define como un sistema de colaboración entre dos partes
jurídicamente independientes, vinculadas entre sí a través de un contrato mediante
el cual una de las partes, la empresa franquiciadora cede, a cambio de cierta
remuneración económica, el derecho a utilizar su marca comercial y su "saber
hacer" empresarial, por un tiempo limitado y en un territorio determinado.
La franquicia responde a la necesidad de una renovación constante de la oferta de
mercado, obligada por la imparable y creciente aparición de nuevos competidores y
la exigencia de ofrecer nuevas prestaciones.
La franquicia consigue un mayor acercamiento al consumidor a través de una
especialización bien entendida, o sea, centrada en un mejor conocimiento del
producto y sobre todo, un mejor servicio y atención al consumidor.
La franquicia es también seguridad, al basarse en la creación de una red de tiendas
que sustenta todo un sistema de distribución y que determina el apoyo de cada uno
de los componentes de la red-negocio con los otros, todo ello por simples razones
lógicas al interesar conseguir mayor fortaleza en el mercado.
La franquicia asegura unos mínimos de rentabilidad, la calidad del producto
franquiciado, su originalidad, y los conocimientos que ya posee una de las partes -el
franquiciador- que ofrece la posibilidad a otras personas de incorporarse a un
negocio que les supone un menor riesgo comercial debido a la citada experiencia
que brinda la cadena de tiendas en funcionamiento del franquiciador. Hoy en día las
estadísticas nos muestran que los comerciantes que inician su negocio de forma
individual, cierran en un 90% antes de un año de vida, frente al 10% de cierres en
franquicias.

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 CONCLUSION:
 La evolución de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de
profesional: el administrador. La administración profesional no se basa en
la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la
exploración.
 Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible,
utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
 La gestión en el sector empresarial se da en todo tipo de organizaciones no es un
trabajo que se realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administración
es necesaria en iglesias, las prisiones, las tabernas y las expediciones de montaña.
 La tarea de la administrativa consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
traducirlos en acción empresarial mediante planeación, organización dirección y
control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de la empresa
para conseguir tales objetivos.
 Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
técnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva y hace que
las personas con su trabajo y recursos físicos produzcan, con el fin de lograr los
objetivos del sistema.
 Frederick Taylor realizo aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se
llamó administración científica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos
en el proceso productivo.
 La administración científica tuvo repercusión directa sobre las relaciones de los
trabajos, ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeación, la
organización y el control de su propio trabajo.
 La administración de empresas está constituida por cinco variables básicas, las
cuales son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnología.
 No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamaño y estructura
organizacional distintos.
 La eficiencia es una parte vital de la administración pues se refiere a la relación
entre recursos y producción. Pero la administración también tiene que conseguir que
se culminen las actividades, es decir, buscar la eficiencia.

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93
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