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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES


ESCUELA PROFESIONAL ADMINISTRACIÓN

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 1


RESUMEN

CAPITULO I
LA ADMINISTRACION COMO PROCESO Y LA ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
1. La Evolución de las Empresas
2. El Ciclo de vida de las Empresas
2.1. Factores de Análisis

3. La Ciencia Administrativa
4. La Administración como Proceso
4.1. La Planeación, la Organización, el Liderazgo y el Control.
4.2. Planeación, Propósitos e Importancia, Tipos.
4.2.1. Concepto de Planeación
4.2.2. Propósitos e Importancia
4.2.3. Tipos
4.3. Estrategia, Dimensiones de la Estrategia, Niveles
4.4. Términos Operativos: Visión Organizacional, Misión o el Propósito, Objetivos,
Estrategia, Políticas, Programas, Reglas, Programas y Presupuestos.
4.5. La Pirámide de la creación de la estrategia.

5. El Proceso de la Administración Estratégica


5.1. Perspectiva General.
5.2. Las Cinco Tareas de la Administración Estratégica.
5.2.1. Desarrollo de una Visión Estratégica y de la Misión del Negocio.
5.2.2. Determinación de Objetivos.
5.2.3. Creación de una Estrategia.
5.2.4. Puesta en práctica y ejecución de la Estrategia.
5.2.5. Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos e iniciación
de ajustes correctivos.

CAPITULO II
ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA
1. La Lógica de organizar.
2. Las Piedras Angulares del proceso organizacional.
3. El Diseño Organizacional.
4. Criterios a aplicar para el Diseño Organizacional.
5. Organizaciones inteligentes.

CAPITULO III
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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1. Conceptos, importancia y principios.
2. Toma de Decisiones.
3. Integración.
4. Motivación.
4.1. Cadena de necesidad, deseo y satisfacción.
4.2. Complejidad de la motivación.
4.3. Motivadores.
4.3.1. Diferencia entre motivación y satisfacción.
4.4. Comunicación
4.4.1. Importancia de la Comunicación.
4.4.2. Propósitos de la Comunicación.
4.4.3. Proceso de la Comunicación.
4.5. Liderazgo.
4.5.1. Componentes del Liderazgo.

CAPITULO IV
CONTROL ADMINISTRATIVO
1. Fundamentos del Control.
2. La Importancia del Control.
3. El Proceso de Control.
4. ¿Cómo determinan los administradores las variaciones entre el desempeño real y las
metas planeadas?
5. ¿Qué acción puede tomar la Administración?
6. Tipos de Control.
7. ¿Por qué es tan conocido el Control de Retroalimentación?
8. Cualidades de un Sistema de Control Eficiente.
9. Factores de Contingencia en el Diseño de los Sistemas de Control.

CONTROL DE LA CALIDAD.

El Costo de la Calidad.
Las Estrategias de la Calidad.
El Control de la Calidad: Calidad es Seguridad.

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS


CONCLUSIONES.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

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INTRODUCCION.

El presente texto tiene por finalidad presentar una visión general de las funciones primordiales
del proceso administrativo: Planificación, Organización, Dirección y Control, y sobre las
cuales se sustenta el ejercicio de la Gestión Administrativa, que asumen los Directivos, Gerentes,
Administradores, Funcionarios y supervisores en el desenvolvimiento de las actividades
empresariales.

El logro de hoy debe ser visto apenas como un paso más en el camino de la vida; de lo contrario
estaremos haciendo finita nuestra existencia, aún a sabiendas de que mientras estemos activos,
somos eternos.

Supongamos que nuestra Organización adolece de problemas y ello nos resta competitividad,
evidentemente, si este es el caso, algo no está funcionando bien, por lo tanto es necesario
identificar las causas que lo están originando y tomar acciones y decisiones que permitan
corregir esta situación.

La Gestión Administrativa implica un proceso continuo que teniendo como punto de partida la
<Planificación Estratégica>, la Organización Empresarial avizora su futuro, anticipándose a los
cambios del entorno y prever situaciones que podrían afectar su accionar y permanencia en el
contexto empresarial.

La expresión Gestión Administrativa está constituida por 02 elementos:


 Gestión: Acción y Efecto de Administrar.
 Administrativa: Perteneciente al Proceso Administrativo.

En mérito a su significado se define, inicialmente como:


 La Acción y Efecto de Administrar hábilmente un negocio, mediante la aplicación del
proceso administrativo en las actividades empresariales.

En tal sentido la Gestión Administrativa es realmente una habilidad y una responsabilidad que
debe poseer cada miembro de la organización que asume una función gerencial.
La Gestión se relaciona con otras palabras que comparten su raíz latina, tales como Gesta,
Gesto, Gestación, Gesticulación, Gestual y Gerencia y las involucra a todas dentro de sí.

EL AUTOR

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RESUMEN

El presente texto trata de explicar los fundamentos del proceso administrativo,


que sirve de sustento para llevar a cabo una eficiente y eficaz gestión
administrativa, para ello se han establecido cuatro capítulos vinculados
directamente con la Gestión Administrativa: La Administración como Proceso y
la Administración Estratégica, La Organización Estratégica, La Dirección
Estratégica y El Control Administrativo.

La Planeación es la función administrativa encargada de definir lo que la


Organización Empresarial es en el presente y lo que desea ser en el futuro,
para lo cual es necesario definir la visión, misión, objetivos, estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.

La Organización es la función administrativa encargada de estructurar el diseño


organizacional de la Organización Empresarial definiendo el modelo
organizacional, la organimetría y manualística.

La Dirección es la función administrativa encargada de llevar a la práctica lo


anticipadamente planeado y organizado por medio de las personas y sus
interacciones comportamentales, para lo cual emplea técnicas de liderazgo,
motivación, comunicación y toma de decisiones que permitan conjugar
percepciones, aspiraciones, valores, principios individuales y corporativos de
los integrantes de la Organización Empresarial, así como de su totalidad.

Finalmente el Control es la función administrativa, que por medio de sus


indicadores de medición comprueba los niveles de eficiencia y eficacia del
accionar administrativo.

EL AUTOR

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CAPITULO I

LA ADMINISTRACION COMO PROCESO Y LA ADMINISTRACION ESTRATÉGICA.

1. LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS


Las empresas han evolucionado de manera acelerada para enfrentar nuevas formas de
actuación. Podemos señalar que las empresas han pasado por 06 fases distintas que han
caracterizado la gestión empresarial, cada una de ellas enfatiza un aspecto importante de la
ciencia administrativa.

FASES CONTENIDO

 ÉNFASIS EN LA TAREA
PRIMERA En esta fase el reto de la administración fue planear y racionalizar
las tareas que debían ser ejecutadas por los obreros y empleados.
Fue la época de la administración científica de Frederick Taylor.

 ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Con el crecimiento de las empresas y el aumento del proceso de
SEGUNDA producción surgen los conceptos de división del trabajo, autoridad,
unidad de mando, jerarquía, responsabilidad, equidad, etc.
estamos refiriendo a la administración industrial de Henry Fayol.

 ÉNFASIS EN LAS PERSONAS


Lo más importante de una organización son las Personas,
elemento dinámico del proceso productivo, pasando a segundo
TERCERA plano la tarea y la estructura.
Surgen los conceptos de motivación, liderazgo, integración,
satisfacción laboral, comunicación, etc. Es la época de Mc Gregor,
Maslow, Lewin, Mary Parker Follet, entre otros.

 ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA
Las empresas para mejorar su productividad empiezan a buscar y
desarrollar tecnologías causando impactos en la tarea, personas y
CUARTA la estructura.
Son los avances importantes en la teoría de sistemas,
computadoras, informática, telemática, redes, comunicaciones
virtuales, transportes, videos, etc.

 ÉNFASIS EN EL MEDIO AMBIENTE


Luego del creciente avance tecnológico, las empresas consideran
QUINTA que ya no solo es importante el interior sino el exterior y comienzan
a pensar seriamente en el mundo natural que los rodea, es decir el
< Ecosistema >

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 ÉNFASIS EN LA GLOBALIZACIÓN
Los autores de “Haga lo que hay que hacer – confrontando la
realidad” Ram Charam y Larry Bossidy 2005, nos sugieren
preguntas que deben responder los estrategas, en especial
cuando les toca enfrentarse a bloques comerciales, caso TLC,

hipercompetencia, guerra de precios, cambios veloces; pues


según ellos apenas comienza la fase empresarial con énfasis en
SEXTA la globalización y el auge del internet, estos son algunos de los
cuestionamientos:
* ¿Qué podemos hacer para corregir el desempeño inferior al
esperado?
* ¿Qué hacemos para implementar planes globales en lugar de
planes específicos?
* ¿Cuál es la razón para que nuestra empresa arroje resultados
financieros deficientes aun cuando los del sector o la industria
sean atractivos?
* ¿Qué tan buenos son los procesos operativos?
* ¿Tenemos el personal idóneo para desarrollar las
estrategias?

2. CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS


Las empresas encuentran dentro de sí mismas sus propias formas de administrar sus recursos,
por eso es importante conocer los momentos de evolución y revolución que conforman el ciclo
de vida de las mismas.

2.1.Factores de Análisis:
 Etapa de Evolución
Comprende los períodos de crecimiento prolongados durante los cuales no
ocurren trastornos mayores en la organización.
 Etapa de Revolución
Comprende los períodos cortos donde se presentan disturbios significativos en la
vida de la organización.
 Edad
Comprende el transcurrir del tiempo donde se institucionalizan algunas
costumbres administrativas y se predice la conducta de los empleados.
 Tamaño
Comprende la magnitud, el número de empleados, el volumen de venta y sus
niveles administrativos.
 Tasa de Crecimiento de la Industria
Es la forma como el sector donde se encuentra la empresa crece o decrece en
relación con los demás sectores de la Economía.

FASES CARACTERÍSTICAS

* Dedicación Exclusiva.
* Estimulo desbordante.
01 INICIAL * Miedo a futuros imprevistos.
* Deseo de factibilidad del proyecto.
* Orientación a la técnica.
* Prima la eficiencia sobre la eficacia.

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* Poca estructura.
* Comunicación rápida.
* Descuido de aspectos administrativos.
* Remuneraciones mínimas.
* Creatividad empresarial.
* Crisis de liderazgo.

* Mayor número de empleados.


* Énfasis en la eficacia.
* Sistematización empresarial.
* Necesidad de dirección.
* Comunicación más formal.
02 FORMAL * Resistencia a delegar.
* Demora en toma de decisiones.
* Mejoramiento de la dirección.
* Crisis de autonomía.

* Incremento de operaciones.
* Departamentos por productos.
* Respuesta ágil al cambio.
* Planeación a largo plazo.
03 MOTIVACIONAL
* Comunicación es difícil.
* Aumenta motivación del personal.
* Tendencia a delegar.
* Crisis de control

* Sistemas de coordinación.
* Mayor flujo de información.
* Planeación formal.
* Evaluación de la inversión.
04 RELACIONAL
* Equipos de trabajo.
* Mayor conocimiento organizacional.
* Demasiadas reuniones.
* Crisis de burocracia.

* Unión del personal.


* Solución conjunta de problemas.
* Desarrollo organizacional.
05 MATRICIAL
* Autocontrol y colaboración.
* Aumento de equipos de trabajo.
* Organización integral.
* Crisis de reconocimiento.

3. LA CIENCIA ADMINISTRATIVA
La humanidad ha existido siempre trabajando para subsistir y crecer, haciendo las cosas con la
mayor efectividad y deseo posible, y para ello ha recurrido a la administración para lograrlo y
esta combinación de ciencia y arte ha permanecido unida al desarrollo de la misma.
<Fernández 1969, Terry 1974, Chiavenato 1985, Claude 1992 y Reyes Ponce 1992>

ÉPOCAS CARACTERÍSTICAS

* Los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza y


pesca, al cultivo y recolección de productos agrícolas para su
01 PRIMITIVA supervivencia.
* Los reconocidos jefes mayores de las familias ejercían la
autoridad y el dominio en la toma de decisiones, mientras los
demás hombres trabajaban en grupos desarrollando labores

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secundarias

* La administración se distinguió por tener una marcada


tendencia a la supervisión del trabajo físico, entonces el
02 ESCLAVISTA castigo corporal surgió como una forma de sanción para
imponer la disciplina en el grupo.
* El esclavo, individuo de menor rango, no tenía reconocido
sus derechos y estaba destinado a realizar actividades de
fuerza mayor.

* Consistió en un régimen de servidumbre, en el cual el señor


feudal ejercía la administración sobre el feudo, basado solo
en su criterio soberano con el fin de explotar al máximo la
capacidad productiva del siervo de la gleba.
03 FEUDAL
* Lo positivo, es que como resultado de este trato desmedido,
muchos siervos lograron la categoría de trabajadores libres e
independientes, creando los primeros talleres artesanales.

* En esta parte de la historia surgen algunas invenciones que


más tarde darían desarrollo a la humanidad, entre ellas, la
máquina de vapor.
* Poco a poco se fueron extinguiendo los talleres artesanales
de la época anterior y vino el auge de la gran industria, en
donde el empresario o industrial era el dueño de los medios
04 INDUSTRIAL
de producción y al trabajador le correspondía ofertar su
fuerza laboral, con los conocidos y negativos excesos en
cuanto a jornadas rudas e intensas, ambiente desfavorable y
peligroso, trabajos denigrantes, pagos mínimos, etc.
* Entonces, aparecen los primeros signos del quehacer
administrativo para tratar de solucionar los conflictos
derivados de las relaciones laborales de los actores del
proceso productivo.

* En esta época más reciente, se presenta un mayor desarrollo


tecnológico, informático, industrial, gestión del conocimiento,
análisis productivo, estrategias comerciales y servicio; lo que
impulsa a la consolidación de la Administración como la
ciencia y el arte de planear, organizar, dirigir, evaluar y
retroalimentar.
* Se piensa en la optimización de los recursos y la
05 ACTUAL simplificación del trabajo.
* Las computadoras y la telemática son el soporte de las
decisiones y de los planes de desarrollo de la Organización
Empresarial.
* Destaca con mucha trascendencia el talento humano como el
mayor capital en la Organización.
* Internet y sus derivados revolucionan los negocios y se crea
una competencia interactiva por conseguir y mantener a los
clientes.

La Ciencia Administrativa ha evolucionado de tal manera que el enfoque mecánico tiende a


desaparecer y en su reemplazo surge un conjunto de relaciones entre las personas, donde
cada cual debe entender y amar la visión y misión de la empresa con la que se encuentra
comprometido, conociendo sus fortalezas y limitaciones para poder aprovechar las
situaciones de éxito y mostrar resultados positivos.

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4. LA ADMINISTRACIÓN COMO PROCESO
< Los grandes logros del mundo no fueron hechos por la fuerza sino por el precioso
tiempo que da la perseverancia, S. Jonson >

La Administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los


miembros de la organización y el empleo de todos los recursos disponibles para lograr los
objetivos organizacionales establecidos.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.

La Administración se define como un proceso porque todos los administradores, sin


importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades
relacionadas para lograr los objetivos deseados.

La Planeación La Organización
Los administradores usan Los administradores disponen
la lógica y los métodos y asignan el trabajo, la
para pensar a través de autoridad y los recursos para
objetivos y acciones. lograr, de manera eficiente,
les objetivos de la
organización.

Control Liderazgo
Los administradores Los Administradores motivan e
aseguran que una influyen en los empleados
organización se para que realicen tareas
desplace hacia sus esenciales.
objetivos.

La secuencia ideal de las


actividades administrativas

La naturaleza interactiva del proceso administrativo

4.1. LA PLANEACIÓN, LA ORGANIZACIÓN, EL LIDERAZGO Y EL CONTROL.


La Planeación implica que los administradores piensen, a través de sus objetivos y
acciones, y con anticipación, que sus acciones se basan en algún método, plan o
lógica, más que en una mera suposición o improvisación.
En los planes se precisan los objetivos de la Organización y fijan el mejor
procedimiento para alcanzarlos. Además, permiten:

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* Que la organización obtenga y oriente sus recursos que requieren para alcanzar
sus objetivos
* Que los miembros, realicen las actividades en concordancia con los objetivos y
procedimientos establecidos, y
* Que el progreso en el logro de los objetivos sea supervisado y de suceder
variaciones imponer las medidas correctivas necesarias.

El primer paso en la planeación es el establecimiento de los Objetivos Generales,


después, se fijan los objetivos específicos (sus divisiones/ departamentos, etc.).
Una vez escogidos los objetivos, se fijan los programas para alcanzarlos en formas
sistemática. AI seleccionar los objetivos y elaborar los programas, el Administrador
considerará su factibilidad en las actuales circunstancias.

4.2. PLANEACIÓN, PROPÓSITOS E IMPORTANCIA, TIPOS.


4.2.1. Concepto de Planeación
Es el proceso de establecer objetivos y definir la mejor manera de alcanzarlos.
Se ocupa de los medios (cómo se debe hacer) y de los fines (qué es lo que se quiere
lograr).- La planeación puede definirse como formal e informal.

 Planeación informal
Lo realizan los micro y pequeños empresarios sólo se limitan a cómo quieren
realizar sus actividades empresariales y cómo pueden lograr sus objetivos.
 Planeación formal
Lo realizan las medianas y grandes empresas, tienen objetivos específicos.
Por lo general, se plantean en forma escrita y son de conocimiento de todos los
integrantes de la Organización.
La Administración define en forma clara la ruta que se debe tornar para llegar a
donde se quiere llegar. Es indispensable considerar un determinado período-

4.2.2. Planeación, Propósitos e Importancia


La Planeación es una de las funciones principales de la Administración.
Podemos verla como conductora para la Organización, la Dirección y el Control.
Sin planes no se puede saber cómo organizar y dirigir a las personas y
administrar los recursos.
Los Propósitos que cumple la planeación son los siguientes:

* Da Dirección:
Ayuda a los que son y no son administradores en la empresa, para encaminarse
hacia dónde va la organización.
* Reduce el Impacto del Cambio:
Porque preveé las consecuencias del impacto del cambio, desarrollando
respuestas apropiadas.
* Minimiza el Desperdicio y la Redundancia:
Es posible, por la planeación, ubicar y conocer las actividades que hacen demás
y redundan.
* Fija los Estándares para facilitar el Control:
Al establecer normas y procedimientos es posible controlar.
* Establece el esfuerzo coordinado:
Porque sin ella no cumpliríamos nuestros objetivos.

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4.2.3. Tipos:
Aunque los planes estratégicos y los panes operacionales son muy usados por las
organizaciones, los planes podemos dividirlos en:
 Planes Estratégicos.
Son los planes generales que cubren a toda una organización e incluyen la
formulación de la Visión, Misión y Objetivos Estratégicos. Son formulados por
los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios. <Planes de
Largo Plazo>

 Planes Operacionales
Son planes de corto plazo y permiten consolidar los planes estratégicos.

4.3. ESTRATEGIA, DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA, NIVELES


Estrategia
Hemos definido “Estrategia” cómo un patrón o un plan que integra las principales
políticas, metas y objetivos de una organización.
También puede definirse como el marco de referencia en el que se basan las
decisiones que determinan la naturaleza y el rumbo de una Organización.

Estas existen, por lo general, en casi todos los niveles de una organización o negocio.
Dicho patrón, integra las principales políticas y planes para lograr las metas y
objetivos. Mediante la estrategia se define la ciase de organización que es o se
pretende ser.

Este patrón es de aplicación de largo plazo, esto es lo que lo diferencia de una


táctica. Una táctica no es una estrategia, porque éstas pueden surgir a cualquier
nivel, ya que son lineamientos de corta plazo, ajustables y asumen la acción y la
interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de
su contacto inicial.

Para comprender la estrategia y su relación con el aspecto operativo de la empresa


se debe tener en cuenta la supervivencia, el crecimiento y la utilidad esperada de la
Compañía y además saber con precisión: Qué quiere ser la empresa y como va a
conseguirlo.

La clave de una estrategia exitosa consiste en crear una ventaja competitiva


sostenible, para poder vencer a la competencia. Antes de ingresar al mercado a medir
fuerzas con la competencia debemos crear valor en los clientes actuales.|

Dimensiones de la Estrategia
Analizar una estrategia militar o diplomática, nos dará una idea básica lo que es
estrategia y cuáles son sus elementos.

Las estrategias formales tienen 03 elementos:


* Los objetivos más importantes que deben alcanzarse,
* Las Políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y
* Las Principales Secuencias de Acción (Programas) que deberán lograr las
metas definidas dentro del límite establecido.

El desarrollo de las metas y objetivos es parte integral de la formulación de las


estrategias, estrategias efectivas, se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves

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e impulsos, eso da cohesión equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales,
pero otros serán continuos y perseveran hasta el final de la estrategia.

Las unidades organizacionales, deben coordinarse y las acciones deben controlarse,


de lo contrario toda estrategia fracasará.

Toda organización cuenta con muchas estrategias jerárquicamente relacionadas y


sustentables entre sí. Cada una debe ser integra, congruente con el nivel de
descentralización deseado. No obstante, cada una debe ubicarse como un elemento
de cohesión de la estrategia de alto nivel.

Niveles de la estrategia
Si bien la estrategia se da en todos los niveles de la organización, podemos
diferenciarlas en:

 Estrategia de Nivel Corporativo:


La fórmula la Alta Dirección con el fin de supervisar los intereses y las
operaciones de las organizaciones que cuentan con más de una línea o
unidad de negocios.

 Estrategia a Nivel de Negocios:


Es una estrategia formulada para alcanzar las metas de negocios específicos.

 Estrategia a Nivel Funcional:


Estas son más detalladas que las estrategias organizacionales, además que sus
horizontes de tiempo son más cortos.

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AMBIENTE EXTERNO Insumos

1. Humanos
2. Capital
3. Administrativos
4. Tecnológicos

Insumos meta de los demandantes


Conocimiento Administrativo,
1. Empleados 5. Gobiernos
metas de los demandantes y 2. Consumidores 6. Comunidad
empleo de los insumos. 3. Proveedores 7. Otros
4. Accionistas

Planeación

Revitalización
del Sistema Organización Se facilita
por la
comunicación
Integración del que vincula Variables externas
Personal también e información
la
AMBIENTE 1. Oportunidades
organización 2. Limitantes
en el EXTERNO 3. Otras
ambiente
Dirección
externo

Control

Para conducir los resultados

RESULTADOS
1. Productos
AMBIENTE EXTERNO 2. Utilidades
3. satisfacción
4. Integración de metas

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4.4. TÉRMINOS OPERATIVOS:
 Visión Organizacional
Es la imagen que la Organización define respecto a su futuro, es decir, de lo
que pretende ser.

 La Misión o el Propósito:
Toda Organización se constituye para cumplir la finalidad de ofrecer un
producto a la Sociedad.
La Misión representa esta finalidad o propósito.- En otras palabras la <Misión:
Es la razón esencial de ser y existir de la Organización y de su rol en la
Sociedad.
El propósito específico de una organización indica qué le da sentido a una
Unidad Estratégica de Negocio (UEN) al describir las pulsiones que motivaron
su creación, así como las características perdurables de la misma.

 Objetivos:
Establece qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los
resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Ejemplo: Las metas
estratégicas son las principales metas de una organización, que afectan la
dirección general y la viabilidad de la entidad.

 Estrategia:
Es el patrón o el plan que integra las principales políticas, metas y objetivos de
una organización, y a su vez, establece la secuencia coherente de las acciones
a realizar.

 Las Políticas:
También son planes en el sentido que constituyen declaraciones o
interpretaciones generales que guían o encauzan el pensamiento para la toma
de decisiones. Es decir, son declaraciones, ideas generales, que guían el
pensamiento de los administradores en la toma de decisiones expresando los
límites dentro de los que debe ocurrir la acción.
Estas reglas, muchas veces, toman la forma de decisiones de contingencia
para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos
específicos.
Las políticas principales, son aquellas que guían a la dirección general y la
posición de la entidad y que también determinan su viabilidad, también se
denominan políticas estratégicas. Las políticas son guías que necesitan cierta
flexibilidad pues de lo contrario sería reglas.

 Los Procedimientos:
Son planes que establecen un método obligatorio para realizar las actividades
futuras. Son series cronológicas, pautas de acción más que de pensamiento,
en que detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas
actividades. Es importante, diferencias las políticas de los procedimientos, por
ejemplo la política de una compañía es que todos vengan uniformados a
trabajar y para cumplir esta política se elaboran los procedimientos para
ponerla en práctica.

 Las Reglas:
Describen con claridad las acciones específicas requeridas o lo que no se
deben llevar a cabo, sin permitir libertad de acción, por lo general constituye el
tipo más sencillo de un plan. Se diferencian con las políticas o los

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procedimientos porque éstas no requieren ni un orden ni un tiempo. Las regias
no requieren de discreción en su aplicación.

 Los Programas:
Vienen a ser un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de acción; por lo general
cuentan con el apoyo de presupuestos. Aquí se especifican la secuencia de las
acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Pueden ser
generales o específicos.

 Los Presupuestos:
Es una declaración de resultados esperados, se expresan en términos
numéricos es decir en forma de cantidad (horas hombre, unidades de producto,
horas máquina, costos o cualquier otro término numérico). Están obligados a
prepararse anticipadamente y son necesarios para el control.
Éstos varían considerablemente en exactitud, detalle y propósito; son
necesarios porque pone en práctica un plan.

4.5. LA PIRÁMIDE DE LA CREACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Responsabilidad de los
Administradores a Nivel 
Corporativo
Estrategia
Corporativa

Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de los 
Administradores Generales Estrategias
a Nivel del Negocio de Negocios


Influencia en dos sentidos

Estrategias Funcionales
Responsabilidad de (Investigación y Desarrollo,

los Jefes de las Principales Fabricación, Mercadotecnia,
Actividades Funcionales Finanzas, Recursos Humanos, etc.)
dentro de una unidad de
negocios a de una división 
Influencia en dos sentidos

Estrategias de Operación
(Regiones y Distritos,
Responsabilidad de Plantas, Departamentos
dentro de Áreas funcionales)
los administradores

de la planta, de los
administradores de
unidades
geográficas y de los
supervisores en un
nivel interior

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5. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
5.1. Perspectiva General.
La estrategia, de una compañía es el "Plan de Acción " que tiene la Administración
para posicionar a la compañía en su mercado, competir con éxito, satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeño del negocio.

La estrategia consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de


negocio que emplean los administradores en el manejo de una Compañía.

Al crear un curso estratégico, la Administración establece que "Entre todas las


trayectorias y acciones que habríamos podido elegir, hemos decidido seguir esta
dirección y confiar en estas formas particulares de hacer negocios".
Por consiguiente, una estrategia implica elecciones administrativas entre varias
alternativas y señala el compromiso organizacional con mercados específicos,
enfoques competitivos y formas de operar.

Los administradores idean las estrategias de la compañía debido a dos necesidades


apremiantes.
 Una es la necesidad de modelar en forma proactiva de cómo se llevarán a
cabo los negocios de una Compañía. El hecho de permitir pasivamente que la
estrategia vaya a la deriva, como el producto secundario de enfoques de
negocios progresivos, de propuestas ocasionales para el mejoramiento y de
ajustes periódicos para el desarrollo de los acontecimientos, es un boleto
seguro para acciones estratégicas inconsistentes, la mediocridad competitiva y
resultados de negocios deficientes.
Por ello, es responsabilidad de la administración ejercer un liderazgo em-
prendedor y comprometer a la empresa para que lleve a cabo sus negocios en
una forma astuta y calculada para producir un buen desempeño.
Una estrategia proporciona un mapa de rutas conforme al cual debe operar,
una prescripción para hacer negocios, un plan de acción para crear la lealtad
del cliente y ganar una ventaja competitiva sustentable sobre los rivales.

 La segunda necesidad es modelar las decisiones y acciones independientes


iniciadas por los departamentos, los administradores y los empleados en toda
la compañía en un plan de acción coordinado.
Cuando falta una estrategia, los administradores no cuentan con un marco de
referencia para entretejer las iniciativas diferentes para la acción en un todo
coherente, ni con un plan para unir las operaciones entre los departamentos en
un esfuerzo de equipo.
De manera que la creación, la implementación puesta en práctica y la ejecución
de la estrategia son funciones administrativas esenciales.

5.2. Las Cinco Tareas de la Administración Estratégica


El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta se compone
de cinco tareas administrativas correlacionadas:

5.2.1. Desarrollo de una < Visión Estratégica y de la Misión del Negocio> de


lo que será la configuración de la Compañía y de hacia dónde se dirige la
organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo,
delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la
Compañía e infundir en la organización el sentido de una acción con un
propósito determinado.

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5.2.2. Determinación de < Objetivos >, es decir, convertir la visión estratégica en
resultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.
5.2.3. Creación de una < Estrategia >, con el fin de lograr los resultados
deseados.
5.2.4. Puesta en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y
efectiva.
5.2.5. Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos e iniciación de
ajustes correctivos.

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5


Evaluar el
Desarrollar Crean una Poner en desempeño,
una Visión Determinar Estrategia práctica y  supervisar los
  
Estratégica Objetivos para el ejecutar la nuevos
y una logro de los estrategia desarrollos e
Misión del objetivos iniciar ajustes
negocio
 correctivos
   
    
    
Revisar Revisar Mejorar,/ Mejorar,/ Reciclar las
según sea según sea Cambiar según Cambiar según
tareas 1,2,
necesario necesario sea necesario sea necesario 3, 4

    
    
    

5.2.1. Desarrollo de una Visión Estratégica y de la Misión del negocio.


Inicialmente, en el proceso de creación de la estrategia los administradores de la
Compañía necesitan plantear el aspecto de "¿Cuál es nuestra visión para la
compañía, hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa estamos tratando
de desarrollar y cuál debe ser su futura configuración del negocio?".

El hecho de llegar a una conclusión cuidadosamente razonada de la dirección a largo


plazo de la Compañía impulsa a los administradores a estudiar específicamente el
negocio actual y a desarrollar una idea más clara de si es necesario un cambio y cómo
hacerlo dentro de los próximos 05 a 10 años.

Los puntos de vista de la Administración acerca de "Hacia dónde pensamos ir desde


aquí, en qué negocio queremos estar, qué necesidades del cliente deseamos satis-
facer, qué habilidades vamos a desarrollar", trazan el curso para que la organización
aspire a un propósito y una identidad organizacionales y los cree.

Lo que una Compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se
califica como la < Misión de la Compañía >. Una exposición de la misma a menudo es
útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la Compañía y las necesidades de

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 18


los clientes a quienes trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo
que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la Compañía, ni incorpora el
sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo.

Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la


Compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo
deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.

Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual
y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades
y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc.

En otras palabras, el concepto de la Administración de la Misión actual de la Compañía


se debe complementar con un concepto de la estructura del negocio, la línea de
productos y la base de clientes futuros. Mientras más rápidamente esté cambiando el
medio ambiente de negocios de una Compañía, mayor será el avance por inercia con
el status quo mismo que se traduce en una invitación al desastre, y mayor será el
imperativo administrativo para considerar la futura trayectoria estratégica de la empresa
en vista de las condiciones cambiantes y de las nacientes oportunidades de mercado.

El punto de vista de la Administración acerca de la clase de Compañía que está


tratando de crear y de la clase de posición de negocios que desea delimitar en los años
por venir, constituye una Visión Estratégica. En caso de que la exposición de la
Misión de una Compañía no sólo establezca una definición clara del negocio actual,
sino que también indique hacia dónde se dirige la Compañía y en qué se convertirá en
los años próximos, conlleva a que los conceptos de la Misión de la Compañía (o
exposición de la misión) y la Visión Estratégica se fusionen; en otras palabras, una
Visión Estratégica y una Misión del Negocio orientadas hacia el futuro equivalen
esencialmente a lo mismo.

5.2.2. Determinación de Objetivos.


El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administra-
tivos de la Visión Estratégica y de la Misión del Negocio en indicadores de desempeño
específicos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la Organización.

Los administradores exitosos establecen objetivos para el desempeño de la compañía


que requieren elasticidad y un esfuerzo disciplinado. Los retos que implica la búsqueda
de objetivos de desempeño temerarios y agresivos impulsan a que una organización
sea más inventiva y dé muestras de cierta urgencia para mejorar tanto su desempeño
financiero como su posición de negocios, y a ser más intencional y concentrada en sus
acciones.

El establecimiento de objetivos que requieren una verdadera flexibilidad organizacional


ayuda a erigir un muro refractario contra el avance por inercia y los mejoramientos de
un nivel bajo en el desempeño organizacional. Como lo expresa Mitchell Leibovitz,
Director Ejecutivo de Pep Boys-Manny, Moe and Jack: "Si usted quiere tener
resultados sobresalientes, debe tener objetivos sobresalientes."

El establecimiento de objetivos es algo que deben contemplar todos los


Administradores. Cada unidad en una Compañía necesita objetivos de desempeño
concreto y mensurable, que contribuyan de una manera significativa al logro de los

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 19


objetivos generales de la Compañía. Cuando los objetivos generales de la Compañía
se expresan en objetivos específicos para cada unidad organizacional y se
responsabiliza de su logro a los administradores de nivel inferior, se crea en toda la
empresa un ambiente orientado a los resultados. Hay muy poca o nula confusión
interna acerca de lo que se debe lograr.

La situación ideal implica un esfuerzo de equipo en el que cada unidad organizacional


se preocupa por producir resultados en su área de responsabilidad, los cuales habrán
de contribuir al logro de los indicadores de desempeño de la Compañía y de su Visión
Estratégica.

Desde una perspectiva global de la Compañía, se requieren dos tipos muy diferentes
de criterios de desempeño: Los que se relacionan con el desempeño financiero y los
que se relacionan con el desempeño estratégico.

El logro de resultados financieros aceptables es decisivo. Sin ellos peligra la aspiración


de una Compañía al logro de su Visión, así corno su bienestar a largo plazo y su
supervivencia. Ni los accionistas ni las entidades crediticias le proporcionarán fondos
de amortización adicionales a una Empresa que no puede presentar resultados
financieros satisfactorios. Aun así, el logro de un desempeño financiero satisfactorio no
es suficiente. También se debe prestar atención al bienestar estratégico de una
Compañía, a su competitividad y su posición de negocios general a largo plazo. A
menos que el desempeño de una Compañía refleje un mejoramiento en sus fortalezas
competitivas y una sólida posición de mercado a largo plazo, su progreso será poco
alentador y habrá desconfianza en su habilidad de mantener ese buen desempeño
financiero.

La necesidad tanto de un buen desempeño financiero corno de un buen desempeño


estratégico requiere que la Administración establezca objetivos financieros y estratégi-
cos. Los objetivos financieros son la señal de un compromiso con resultados tales
como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversión (o valor
económico agregado [VEA]), crecimiento de dividendos, apreciación del precio de las
acciones (o valor de mercado agregado [VMA]), buen flujo de efectivo y crédito
comercial.

5.2.3. Creación de una Estrategia.


La estrategia de una Compañía representa las respuestas de la Administración a
aspectos tan importantes como:
* Si debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un grupo diversificado.
* Si debe complacer a una amplia gama de clientes o enfocarse en un nicho de
mercado particular.
* Si debe desarrollar una línea de productos amplia o limitada.
* Si debe buscar una ventaja competitiva basada en el bajo costo, en la superioridad
del producto o en capacidades organizacionales únicas.
* Cómo debe responder a las preferencias cambiantes del comprador.
* Qué tan grande debe ser el mercado geográfico que tratará de cubrir.
* Cómo reaccionará a las nuevas condiciones del mercado y competitivas.
* Cómo logrará el crecimiento a largo plazo.

Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas
opciones y es una señal del compromiso organizacional con productos, mercados,
enfoques competitivos y formas de operar particulares de la empresa.

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 20


La creación de una estrategia exitosa debe ser una tarea administrativa prioritaria en
cada organización. Para empezar, existe una apremiante necesidad de que los
administradores sean proactivos al modelar la forma en la cual se llevarán a cabo los
negocios de la compañía.

Una de las responsabilidades de la Administración es ejercer un liderazgo estratégico y


comprometer a la Empresa a hacer sus negocios en cierta forma en vez de otra. Sin
una estrategia, los administradores no tienen ninguna prescripción para hacer
negocios, ningún mapa de rutas para lograr una ventaja competitiva, ningún plan de
acción para satisfacer a los clientes o lograr sus objetivos.

Como ya se mencionó, la ausencia de una estrategia es boleto seguro para que la


organización vaya a la deriva, a una mediocridad competitiva y un desempeño inferior.
Además, existe una necesidad igualmente importante de modelar las decisiones de
negocios y las acciones competitivas que se emprenden en varias partes de la
Compañía en un patrón coordinado y compatible.

Necesariamente, las actividades de una Compañía implican conjuntar y coordinar los


esfuerzos y las decisiones de un buen número de departamentos, administradores y
empleados. Todas las acciones e iniciativas que se emprenden en áreas tales como
producción, mercadotecnia, servicio al cliente, recursos humanos, sistemas de
información, investigación y desarrollo y finanzas, deben respaldarse mutuamente si se
quiere que surja un plan de acción a nivel global de la Compañía con capacidad para
hacer buenos negocios.

Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no tienen ningún


marco de referencia para entretejer las diferentes decisiones en un todo coherente, ni
una razón fundamental amplia que una las operaciones departamentales en un
esfuerzo de equipo.

La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crítico
de cómo lograr los resultados propuestos, en vista de la situación y de los prospectos
de la Compañía. Los Objetivos son los "Fines" y la Estrategia es el " Medio" para
Lograrlos.

5.2.4. Puesta en práctica y ejecución de la Estrategia.


La tarea administrativa de poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida implica una
evaluación de lo que se necesitará para que la estrategia dé resultado y así llegar en el
momento oportuno al desempeño programado; aquí la habilidad administrativa consiste
en idear lo necesario para establecer la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y
producir buenos resultados.

La Administración del proceso de la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia


es principalmente una tarea administrativa práctica, cerca de la escena, que incluye los
siguientes aspectos:

* Crear una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.


* Desarrollar presupuestos que guíen los recursos hacia aquellas actividades
internas que son decisivas para el éxito estratégico.
* Establecer políticas y procedimientos de operación que respalden la estrategia.
* Motivar a las personas para que aspiren con energía a los objetivos que se han
fijado y, de ser necesario, modificar sus obligaciones y su conducta en el

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 21


trabajo con el fin de que se ajusten mejor a los requerimientos de una ejecución
exitosa de la estrategia.
* Vincular la estructura de recompensas con el logro de los resultados que se
han fijado como objetivo.
* Crear una cultura de compañerismo y un ambiente de trabajo conducentes a la
puesta en práctica y ejecución exitosas de la estrategia.
* Instalar sistemas de información, comunicación y operación que permitan que
el personal de la compañía desempeñe sus roles estratégicos de una manera
efectiva cotidianamente.
* Instituir los mejores programas y prácticas para un mejoramiento continuo.
* Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y
seguir mejorando la forma en la cual se está ejecutando la estrategia.

La meta de quien pone en práctica la estrategia debe ser la creación de "Ajustes"


firmes entre la forma en que se hacen las cosas internamente para tratar de ejecutar la
estrategia y lo que se necesitará para que tenga éxito.

Mientras más se ajusten los métodos de la puesta en práctica a los requerimientos de


la estrategia, mejor será la ejecución y mayores serán las probabilidades de que se
logren los objetivos del desempeño.

Los ajustes más importantes a tener en cuenta, tenemos:


* Entre la estrategia y las capacidades organizacionales.
* Entre la estrategia y el sistema de recompensas.
* Entre la estrategia y los sistemas de apoyo internos y
* Entre la estrategia y la cultura de la organización.

Esta última surge de los valores y compromisos que comparten los miembros de la
Organización, del enfoque de la compañía a la administración de las personas y de las
conductas arraigadas, las prácticas de trabajo y las maneras de pensar.

La tarea de implementar la estrategia constituye generalmente la parte de la


Administración Estratégica más complicada y la que lleva más tiempo. Interviene
virtualmente en todas las facetas de la Administración y se debe iniciar desde diversos
puntos de la organización.

5.2.5. Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos e iniciación de ajustes


correctivos.
La evaluación del desempeño y del progreso de la Organización Empresarial siempre
le incumbe a la Administración.- La obligación de ésta es mantenerse en la parte
superior de la jerarquía, decidir si al interior de la Compañía las tareas y actividades se
están haciendo bien y supervisar de cerca los desarrollos externos.

Un desempeño inferior o escaso progreso, así como las nuevas circunstancias


externas relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos. Tal vez sea necesario
variar la dirección a largo plazo, redefinir el negocio y limitar, ampliar o revisar
radicalmente la visión de la Administración acerca del futuro curso de la Organización.
Tal vez sea necesario graduar los niveles de los objetivos del desempeño en vista de la
experiencia pasada y de los prospectos futuros. Tal vez es necesario modificar la
estrategia debido a los cambios en la dirección a largo plazo, a que se han establecido
nuevos objetivos, a que algunos elementos no están funcionando bien o a las
condiciones cambiantes del mercado y de las preferencias del cliente.

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 22


CAPITULO II

ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA

Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas,
bajo la conducción de los Directores, Gerentes, Administradores, Funcionarios y
Supervisores asumen la responsabilidad de garantizar el buen funcionamiento de la
Organización hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos. Las metas y los objetivos
son producto de los procesos de toma de decisiones en el desarrollo de la función de
Planificación.
Las metas y objetivos que los Directores, Gerentes, Administradores, etc.; desarrollan
en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin límites.

Los Directores, Gerentes y Administradores aspiran y desean que la Organización


deba tener vigencia y permanencia indefinida.
Los miembros de una Organización necesitan un marco estable y comprensible en el
cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas y objetivos de la organización.
Un papel organizacional que tenga significado para las personas debe incluir objetivos
verificables, el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, la
asignación de cada agrupamiento a un Administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlos y las medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura
organizativa.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de
marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta
bien entrado el futuro.
Durante la última década se ha producido un gran revuelo en el campo de la
Administración de las Organizaciones Empresariales, debido a las novedades de la
psicología aplicada. Estas novedades se encaminan a promover y facilitar la
transformación de las organizaciones; tomadas tanto como un punto de vista o como
una tecnología, se ha dado en llamarlas Desarrollo Organizacional.
Los procedimientos y técnicas pertinentes comprenden una serie de conceptos
predominantemente humanísticos, debidos en gran parte a los trabajos de Mc Gregor,
Argyris, Maslow y otros.
Estos conceptos de orientación humanista conciben a la organización como un medio
en que los individuos hallarán estímulo en su trabajo, para formarse, para desarrollarse
y ser mucho más dueños de sí mismos de lo que les era posible con los sistemas
burocráticos tradicionales.

1. LA LÓGICA DE ORGANIZAR.
Organizar no implica una especialización ocupacional extrema, que en muchos casos
hace que el trabajo sea poco interesante, tedioso e indebidamente restrictivo.

No hay nada en la organización que así lo determine. Decir que las tareas deben ser
específicas no quiere decir que deban ser limitadas o mecánicas.

El organizador es quien debe considerar, de acuerdo a los resultados deseados, si se


deben dividir en partes pequeñas (como en una línea de montaje típica) o si se deben

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 23


definir en forma lo suficientemente amplia para que abarquen el diseño, la producción y
la venta de la maquinaria.

En cualquier organización, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o
ninguna libertad personal, o la discrecionalidad más amplia posible. No debemos
olvidar que no existe una forma mejor única de organizar y que la aplicación de la
teoría de la estructura organizacional debe tomar en cuenta la situación.

2. LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.


“Organizar” es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficiencia y eficacia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel que los Gerentes lo deseen.

Sea que se constituya una organización nueva, o se trate de una organización ya


existente o que se modifiquen radicalmente el patrón de las relaciones organizativas,
los Gerentes asumen 04 pasos básicos cuando tienen que tomar decisiones para
organizar.

 División del Trabajo:


Dividir la totalidad del trabajo en tareas y actividades que pueden ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos.

 Departamentalización:
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. Se agrupan las personas y
tareas en unidades organizativas.(Departamentos)

 Jerarquía:
Especificar quien depende de quién en la Organización.

 Coordinación:
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.

2.1. División del trabajo.


En su Libro "La Riqueza de las Naciones", Adam Smith empieza con un famoso
pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres.
Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, describió:
"Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro
lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza".

 Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día.


Sin embargo, como explica Smith, "Si todos hubieran trabajado por separado,
en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20
alfileres al día".
 Como observó Adam Smith, la gran ventaja de la “División del trabajo” es que,
al descomponer el trabajo total en tareas pequeñas, simples y separadas, en las
que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geométrica.
 En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división
de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la
organización, desde la producción hasta la Administración, se pueden subdividir.

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 24


¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo?
La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica
para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas y
actividades complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las
habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad.

Por consiguiente, fomenta la “Especialización”, pues cada persona se convierte en


experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas
pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus conocimientos
y talentos o intereses.

Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al


desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar
las artes, las ciencias y la educación.

La Especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen


en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso,
entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una
sensación de control.

Carlos Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura
de clases de la sociedad.
Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un
producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco
gratificantes en lo personal.
Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado
con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

2.2. Departamentalización.
Los Gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales
de una organización, suelen establecer un organigrama que describe la forma en
que se divide el trabajo.

 En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las tareas y


actividades laborales que llamamos Departamentos.

 Por lo tanto la Departamentalización es el resultado de las decisiones que


toman los Gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han
sido divididas en tareas y actividades, se pueden relacionar en grupos
"Homogéneos".

 Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y


departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organización serán diferentes que los de otras.

2.3. Jerarquía
Desde los primeros días de la industrialización, los Gerentes se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podían conducir con eficacia.

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 25


Este interrogante pertenece al Control Administrativo que significa la cantidad de
personas y departamentos que dependen, directamente, de un Gerente específico.

 Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a


controlar, los Gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un
plan que especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son
características fundamentales de cualquier organigrama.
 El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se
conoce como Jerarquía.

En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el Director (Directores) de


mayor rango, responsable de los aspectos centrales de la organización.
Por regla general, estos Directores se conocen como Director General, Presidente o
Director Ejecutivo. Otros Gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles
de la organización.

 Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es


importante por 02 razones:

(1)º El tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un
departamento específico.
Un tramo demasiado amplio podría significar que los Gerentes se extiendan
demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando
ocurre esto, los Gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar
errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean
afectadas también.
En un departamento donde 12 colaboradores o más están reclamando
retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores.
Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los
Gerentes están subutilizados.

(2)º El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en


situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
organizacional.
Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con
muchos niveles entre los Gerentes del punto más alto y más bajo.
En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con
rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con
menos niveles administrativos entre la cima y la base.

 En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión


ideal de la Administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores
del entorno y las habilidades tanto de los Gerentes como de los empleados.- Por
ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la Administración para
los Gerentes y empleados más experimentados.

 Las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas.- Por
ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben
cambiarse con el tiempo.

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 26


2.4. Coordinación

 Es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos


independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia.
Sin coordinación, la gente perdería de vista sus roles dentro de la organización y
enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas
de las metas de la organización.
 El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas y actividades
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las
diversas unidades que las realizan.
 Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se
pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de
coordinación.
 Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede
efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades.
 Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo
que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente
están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones
que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de
coordinación.

2.4.1. Coordinación efectiva

La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación


depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la
información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen,
tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar
que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.
Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:

* Utilizar técnicas básicas de la Administración.


* Ampliar las fronteras
* Reducir la necesidad de coordinación

a). Utilizaremos Técnicas Básicas de la Administración

* Cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se


puede lograr mediante los mecanismos básicos de la Administración.
* Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la Organización.
* Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena
de mando facilita el flujo de información.

* Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos


diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de
coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.

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* Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman
llamaron Administrar por paseo (Management by walking around).
Con esta técnica, los Gerentes se toman tiempo para "Darse Paseos" por
los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las
operaciones y hablando informalmente con los empleados.

b). Ampliar las Fronteras


Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás
sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los Departamentos. Se dice
que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras.

Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la
comunicación entre ellos.
Por Ejemplo: En ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de
mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras
con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes,
al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.

c). La Necesidad de Coordinación


Cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan
ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta.
Jay Galbraith describe 02 formas para hacerlo:

* Crear recursos escasos y


* Crear unidades independientes.

El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades


tengan "Manga Ancha" para satisfacer los requisitos de otras.

Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades


independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de
una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos.

3. EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

Es un proceso en el cual los Gerentes toman decisiones para elegir la estructura


organizativa adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.
Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los Gerentes dirijan la vista en dos
sentidos al mismo tiempo:

* Hacia el interior y el exterior de su organización.


Los conocimientos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento
interno de una organización.
Poco a poco, la parte del "mundo exterior" de la ecuación del diseño
organizacional ha ido captando más y más la atención de los Gerentes.

Debemos recordar 02 cosas:


* Debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 28


Diseño de las organizaciones es un proceso permanente.
* Los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta 02 preguntas obvias de


estructura organizativa:
* ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? y
* ¿Cómo debe ser de grande cada unidad?

A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad


formal y es construida la jerarquía de la organización.
El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir, es el
resultado del proceso de agrupamiento.

El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones.


* Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; estas son, a
su vez, agrupadas en grupos más grandes; etc., hasta que toda la organización
está contenida en el grupo final.
Por Ejemplo: Los soldados son agrupados en patrullas, las patrullas en
pelotones, los pelotones en compañías, las compañías en batallones, y así
sucesivamente a través de regimientos, brigadas y divisiones, hasta el
agrupamiento final en ejércitos.

El Diseño Organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio.


Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las
tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento "De arriba
hacia Abajo", de necesidades generales a tareas específicas. Se combinan estas
tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado, y determina
cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y
adoctrinamiento que debe requerir.

El próximo paso es construir la estructura, primero determinando que tipos y


cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego
que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas,
hasta que se completa la jerarquía.
Este último paso es por supuesto un procedimiento " De abajo hacia Arriba", de
tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los
poderes de decisión asignados.

Como se notó, este es el procedimiento en principio, en la práctica, el diseñador


toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa.
Por ejemplo, él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras
específicas, y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades.

ADMINISTRACIÓN LIC. ADM. JUAN ZAPATA SANDOVAL Página 29


3.1. CRITERIOS A APLICAR PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

a). Agrupamiento de unidades


El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el
objeto de crear un organigrama, una manera fácil de controlar quién trabaja en la
organización.
En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el
trabajo en la organización.

El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes:

* Tal vez el más importante, el agrupamiento establece un sistema de


supervisión común entre posiciones y unidades. Es nombrado un Gerente
para cada unidad, un solo individuo es responsable de todas sus acciones.
Y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el
sistema de autoridad formal. Así, el agrupamiento de unidades es l
parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión
directa es construido dentro de la estructura.
* El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades
compartan recursos comunes. Los miembros de una unidad comparten, por
lo menos, un presupuesto común, y a menudo se espera que compartan
también instalaciones y equipo común.

* El agrupamiento típicamente crea estándares comunes de desempeño.


Los costos de las actividades de una unidad pueden ser estandarizados en
forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes.
Más aún, sus producciones pueden ser evaluados conjuntamente hasta el
punto en que ellos contribuyen a la producción de los mismos productos.
Los estándares de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus
actividades.

* Finalmente, el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Par compartir recursos y


para facilitar su supervisión directa, los miembros de una unidad se ven
forzados a veces a compartir instalaciones comunes, siendo así puestos de
estrecha proximidad física. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos
informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste
mutuo.

b). Bases para el agrupamiento de unidades (06 Bases)

 Agrupamiento por Conocimiento y Destreza.


Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y
destrezas especiales que sus miembros traen al cargo.
Los hospitales, por ejemplo, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los
anestesistas en otro, y a los siquiatras en un tercero.
El agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza;
por ejemplo, pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos,
periodistas y aprendices, o simplemente trabajadores calificados y no
calificados.

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 Agrupamiento por Proceso de Trabajo y Función.
Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el
trabajador. Por ejemplo, una firma manufacturera puede distinguir talleres de
fundición, soldadura y maquinado, y en un equipo de fútbol puede dividirse en
unida de ataque y en unidad de defensa para la práctica.
A menudo, el sistema técnico es la base para el agrupamiento de procesos,
como en un taller de imprenta que estable departamentos separados de
impresión tipográfica y offset, los procesos diferentes para producir lo mismo.

El trabajo puede también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la


organización para adquirir suministros, conseguir capital, generar
investigación, producir comida en la cafetería, u otra cosa.
Tal vez el ejemplo más común de esto es el agrupamiento " función de
empresa" por ejemplo, producción, comercialización, ingeniería, finanzas,
etc., siendo algunos grupos de línea y otros de staff.

 Agrupamiento por Tiempo.


Los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuando es hecho el
trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero
en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica.

 Agrupamiento por Producción.


Aquí las unidades son formadas sobre la base de los productos que brindan.
Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada
una de sus líneas de productos, por ejemplo, una para la porcelana, otra para
los tractores, etc. Una restaurante puede separar tanto espacial como
organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor.

 Agrupamiento por Cliente.


Los grupos pueden también formarse para tratar con distintos tipos de
clientes.
Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pólizas
de individuos y de grupos; similarmente, en algunos países los hospitales
tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados.

 Agrupamiento por Área Geográfica.


Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las áreas o regiones
geográficas en que opera la organización.
Por ejemplo: Una Empresa dedicada a la prestación de servicios eléctricos,
puede agrupar sus actividades de acuerdo a los departamentos o áreas
geográficas norte, centro, sur y oriente.

La noción de agrupamiento por proceso, producción, clientes, áreas geográficas,


constituye los pilares de la literatura clásica del diseño organizacional, y Simóns
dedica algunas de sus críticas más agudas a sus principios clásicos.

El punto básico de Simóns es que propósito y procesos están ligados en una


jerarquía de medios y fines organizacionales, siendo cada uno un proceso para
una meta de orden superior y un propósito para una de orden inferior.

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4. ORGANIZACIONES INTELIGENTES.

Las organizaciones inteligentes se construyen a través de procesos pedagógicos que


desarrollen nuevas habilidades y promuevan nuevos hábitos en la organización, entre los
cuales debemos resaltar los siguientes aspectos:

 Líderes
Que ejerzan influencia con el ejemplo, que confíen y sean confiables, humildes,
tolerantes, maestros, visionarios, guiados por valores, que fomenten el liderazgo y
el trabajo en equipo a su alrededor, que escuchen y promuevan el cambio y el
aprendizaje continuo.
 Trabajo en Equipo
Con objetivos comunes, solidaridad, sinergia, respeto y valoración de las
diferencias, roles claros y flexibles, altos estándares de logro y autocontrol .
 Personas
Honestas, responsables, comprometidas, creativas, con "empowerment",
auténticas, con conciencia social y actitud de servicio.
 Organizaciones
Que fomenten la innovación, el cambio y el aprendizaje continuo, que promuevan
el pensamiento estratégico de todos, eliminen rutinas, controles y complejidades
innecesarias, abiertas a la sociedad y orientadas a los clientes.
 Procesos
Ágiles eficientes, simples, flexibles, creados desde el mercado, soportados en
buenos sistemas de información, gestionados con base en equipos ínter
funcionales y que faciliten el rompimiento de las viejas burocracias.

* No podríamos dejar de mencionar la importancia de crear organizaciones de


aprendizaje.
* En nuestro medio encontramos principalmente tres obstáculos que impiden que
esto se pueda lograr, a saber:

(1). Falta de una cultura de "seguimiento" continúo para asegurar el logro de los
objetivos propuestos y de disciplina para escribir y compartir los aciertos y
desaciertos y el respectivo aprendizaje.
Somos buenos para "evaluar", muchas veces reactivamente, y controlar sin
mirar el valor del proceso y del aprendizaje.
(2). Intolerancia frente a los errores que genera temor y dificultad de reconocerlos,
desperdiciando así una de las principales fuentes de aprendizaje; esto es
"extraño" en una sociedad tan indolente como la nuestra.
(3). Insuficiente conciencia del valor de la educación y del aprendizaje, lo que no
promueve la apertura de espacios y tiempo para fomentar actividades de
aprendizaje.

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CAPITULO III

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
1. CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.

CONCEPTOS:

La Dirección es aquel elemento de la Administración en el que se logra la realización efectiva


de todo lo planeado, por medio de la autoridad del Administrador, ejercida. Basándose en
decisiones, ya, sean tomadas directamente, ya, con mas frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
ordenes emitidas.

Koontz y O'donnell adopta el término "Dirección", definiendo esta como la Función


Ejecutiva de guía y vigilar a los subordinados.

Henry Fayol define la Dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo
social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la Dirección". , la que "Consiste para
cada Jefe, en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en interés de la Empresa".

A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todo coinciden, de obtener los resultados que
se habían previsto y planeado, y para los que se había organizado e integrado. Pero
hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados:
* En el nivel de ejecución (Obreros, Empleados y aun Técnicos), se trata de
"Hacer", "Ejecutar", "Llevar a cabo" aquellas acciones que habrán de ser
productivas.
* En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquel que es Jefe, y precisamente en
cuanto lo es, se trata de "Dirigir", No de "Ejecutar" el Jefe, en cuanto tal, no
ejecuta, sino hace que otros ejecuten.

IMPORTANCIA:
a). Importancia en relación con los demás elementos
Notemos que la Dirección es la parte "Esencial" y "Central", de la Administración, a la
cual se deben subordinar y ordenar Todos los demás elementos.
b). Importancia en razón de su carácter
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la Administración es él más
real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos "Con Personas", a diferencia de
los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien, con "El Cómo debían
ser las cosas".

Los Principios de la Dirección

 Principio de la Coordinación de Interés


"El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor", se logren coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de
aquel".

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 Principio de la Impersonalizada de Mando
La autoridad de una empresa debe ejercerse, mas como producto de una necesidad de
todo el organismo social, dé como “ Resultado Exclusivo de la voluntad del que manda".

 Principio de la Vía Jerárquica


Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.

2. TOMA DE DECISIONES.

La Toma de Decisiones es, por así decirlo, la llave final de todo el proceso administrativo:
Ningún plan, ningún control, ningún sistema de organización tiene efecto, mientras no sé de
una Decisión.
Tan importante es que, quiere reducir el estudio de la Administración al aprendizaje de una
técnica para tomar decisiones.
Además, la técnica para llegar a una decisión varía con el tipo del problema, con la persona
que la toma, y con Las circunstancias que prevalezcan. A probablemente no existe una
técnica universalmente válida para lograr decisiones buenas y eficientes.
Para tomarse una decisión se debe de considerar lo siguiente:

 Debe de identificarse ante todo con toda claridad el problema sobre el que débenos
decidir. Toda decisión implica la elección entre dos o más alternativas.

 Debemos garantizarnos de que tenemos la información necesaria para poder decidir.

 Debemos plantear con claridad, las diversas posibilidades de acción y ponderarlas. Si


decidir es escoger entre diversas alternativas, necesitamos conocerlas todas ellas,
compararlas y ponderar sus ventajas y desventajas.

3. INTEGRACIÓN.

El efecto primordial ha sido reforzar y profundizar el desarrollo dinámico de la Dirección, que


es necesario en el desarrollo del proceso administrativo, que destacan algunas funciones
como:

* Dirección mediante señalamientos de objetivos.


* Muchos toman decisiones, pocos las ejecutan y muchos las critican.
* Selección de las más importantes y urgentes decisiones.
* Toda decisión implica riesgo.
* Anticipaciones al hecho, las decisiones parecerán no responder a un objetivo
inmediato. Cada vez se requiere de mayor anticipación.
* Creación e integración de un equipo. Los integrantes son agrupables a líderes
capaces de medir su propia acción y de conseguir resultados afines a los objetivos
comunes.
* Concesión, con los recursos humanos, de medios financieros y materiales para
convertirlos en Planes de Acción.
* La Comunicación, sirve para transmitir los propósitos rectores en forma clara y
rápida las órdenes.
* La idea de que un Director fuese especialista en alguna de las funciones, ha
quedado suplida con la de lograr responsabilidad en cada uno de los
colaboradores.

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* Se deben de considerar los factores que pueden afectar las políticas de la
empresa, ya sea interno o externo.
* Delegación de autoridad, para que los ejecutivos funcionales sepan tomar la
máxima responsabilidad en sus iniciativas, decisiones y acciones en el logro de los
objetivos que se les haya fijado con las políticas marcadas previamente.

Un Directivo de cualquier empresa deben de poseer las siguientes cualidades:


* Fe en el objetivo.
* Don de mando.
* Espíritu de previsión.
* Persistencia.
* Humildad.
* Valor.

4. MOTIVACIÓN.

 Los motivos humanos se basan en cada una de las necesidades humanas, que pueden
ser conscientes o inconscientes. algunas necesidades son primarias o secundarias, según
la intensidad y el tiempo de acuerdo con los individuos.
 Es un término general que es aplicado a cada uno de los impulsos, deseos, necesidades,
aspiraciones y fuerzas similares.
 Los Gerentes motivan a sus subordinados, o sea que hacen cosas que esperan que
satisfagan estos impulsos y deseos, esto hará que los subordinados actúen y trabajen en
la forma deseada.
 Los Gerentes tienen la responsabilidad de crear un medio propicio para el desempeño
mejor de sus subordinados, y estos tienen también la responsabilidad de la auto
motivación.

CADENA DE NECESIDAD – DESEO – SATISFACCIÓN


* La motivación comprende una reacción en cadena, que inicia con necesidades percibidas,
produce deseos o metas buscadas y da Lugar a tensiones, que provocan acciones para
alcanzar metas y finalmente satisfacer los deseos.
* El medio tiene una muy importante sobre la percepción de las necesidades secundarias.
La promoción de un subordinado puede suscitar el deseo de tener una posición superior.
* La cadena de necesidad-deseo-satisfacción no siempre actúa tan sencillamente, sino que
las necesidades provocan una conducta, la satisfacción de una necesidad puede despertar
un deseo de satisfacer más necesidades.
* Las necesidades de una persona pueden agudizarse por la satisfacción obtenida al cumplir
con una meta deseada o puede reducirse al mínimo con el fracaso.
Las necesidades no siempre son la causa de la conducta humana, sino que podrían ser los
resultados de ella, esto significa que, la conducta con frecuencia es lo que hacemos y no
porque lo hacemos.

COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACIÓN
En cualquier circunstancia, los motivos de un individuo podrían ser muy complejos y en
ocasiones contradictorias. Un individuo puede sentirse motivado por un deseo de bienes y
servicios económicos, es posible que estos deseos tomen un papel de que sean antagónicos
o complejos.

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MOTIVADORES
* Son las cosas que inducen a una persona a actuar bien, aunque las motivaciones reflejan
deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos identificados que refuerzan el
impulso para satisfacer estos deseos.
* También son los medios a través de los cuales es imposible conciliar las necesidades en
conflictos o destacar una necesidad para que tenga prioridad sobre otra.
* Un Gerente puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos mediante el
establecimiento de un medio favorable a ciertos impulsos.
* Un motivador es algo que influye en la conducta del individuo, es el factor decisivo de lo
que hace la persona. En cualquier empresa, los Gerentes deben de preocuparse por los
motivadores y deberán de ser ingeniosos en su uso y debe de utilizar los motivadores que
llevaran a los subordinados a desempeñarse con eficiencia para la empresa, una buena
parte de los impulsos de todas las personas deberá ser estimulada y satisfecha para
asegurar un desempeño eficiente.

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN

* La motivación es referida al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta.


* L satisfacción se refiere al placer experimentado cuando se satisface un deseo, o sea la
motivación implica un impulso hacia el resultado y la satisfacción es el resultado ya
experimentado.
* Desde el punto de vista administrativo, un individuo podía tener gran satisfacción en el
empleo pero un poco nivel de motivación para el mismo o podrá suceder lo contrario.
* También es entendible la probabilidad de que personas altamente motivadas y con poca
satisfacción en el empleo busquen otras posiciones. En el mismo sentido, lo que
consideran gratificantes sus posiciones pero reciben remuneraciones considerablemente
menores a lo que desean o piensan que merecen, posiblemente busquen otro empleo.

5. COMUNICACIÓN

La función de comunicación es el medio a través del cual se unifica la actividad organizada.


Podría verse como el medio por el cual los insumos sociales llegan a los sistemas sociales.
Es también el medio con que se modifica la conducta, se efectúa el cambio, se hace
productiva la información y se cumplen las metas.

5.1. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN


Chester I. Barnard, por ejemplo, considero la comunicación como el medio a través del cual
la persona se vincula en una Organización para alcanzar un fin común. De hecho, la
actividad de grupo es imposible sin la comunicación ya que no se puede lograr la
coordinación ni el cambio.

Los psicólogos están interesados también en la comunicación. Hacen hincapié en los


problemas humanos que se presentan en el proceso comunicador de iniciar, transmitir y
recibir información.

Se han centrado en la identificación de las barreras contra la buena comunicación,


particularmente las que tienen que ver con las relaciones interpersonales. Los sociólogos y
los teóricos de la información, así como los psicólogos, se concentran en el estudio de las
redes de comunicación.

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5.2. PROPÓSITOS DE LA COMUNICACIÓN

El propósito de la comunicación en una empresa es realizar el cambio; influir la acción


hacia el bienestar de la empresa.

La Comunicación es esencial para el funcionamiento interno de la Empresa debido a que


integra las funciones administrativas.

Particularmente, la comunicación es necesaria para:


* Establecer y difundir las metas de una empresa.
* Desarrollar planes para su consecución.
* Organizar recursos humanos y otros de la manera más eficiente y eficaz.
* Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización
* Dirigir. motivar y crear un clima en que las personas desean contribuir.
* Controlar el desempeño.

5.3. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN


Modelo del proceso de la comunicación
En términos sencillos el proceso de la comunicación, comprende al emisor que transmite al
receptor un mensaje a través de un canal seleccionado.

 Emisor del mensaje:


La comunicación se inicia con el emisor, que tiene una idea o pensamiento, que
posteriormente se codifica en forma tal que pueda ser entendido tanto por el cómo por
el receptor.
Generalmente se piensa en codificar el mensaje en el idioma común, pero existen
muchas otras maneras de codificar, como traducir la idea a un lenguaje de
computadora.
 Uso de un canal para transmitir el mensaje:
La información se transmite a través de un canal que vincula emisor con el receptor.
El mensaje podría ser oral o escrito, y es posible que se transmita mediante un
memorando, un telegrama, por teléfono, por email o la televisión.
En ocasiones, se utilizan dos o más canales, la selección apropiada del canal son
vitales para la comunicación eficaz.
 Receptor del mensaje:
El receptor tiene que estar preparado para el mensaje para que este pueda
decodificarse en el pensamiento. en que el receptor convierte el mensaje en ideas.

La comunicación precisa puede producirse solamente cuando tanto el emisor como el


receptor asignan significados iguales o similares a los símbolos que integran el mensaje.

El entendimiento está en la mente del emisor y del receptor.


Las personas con una mentalidad cerrada normalmente no entenderán por completo los
mensajes.
Ruidos y Retroalimentación en la Comunicación.
La comunicación se ve afectada por el ruido, que es cualquier cosa que impide la
comunicación.
* Un ruido o un medio confinado podría bloquear el desarrollo de una idea clara.
* La codificación prodiga ser defectuosa por el uso de símbolos inadecuados.
* La transmisión podría interrumpirse por estática en el canal.
* La decodificación podría ser defectuosa si se asigna un significado equivocado a las
palabras o símbolos.
* La falta de atención puede producir una recepción inadecuada.
Para verificar la eficacia de la comunicación es elemental la retroalimentación.

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6. LIDERAZGO

El liderazgo tiene diferentes significados para varios autores aquí definimos “Liderazgo”
como influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales.
En teoría, las personas deben sentirse alentadas a desarrollar no solamente buena
disposición para trabajar, sino también el deseo de trabajar con celo y confianza. Celo es
ardor, firmeza e intensidad en la ejecución del trabajo; confianza Refleja experiencia y
habilidad técnica.

6.1. COMPONENTES DE LIDERAZGO

 El Primer componente del liderazgo es el poder.

 El Segundo elemento es un entendimiento fundamental de las personas. Como en


todas las prácticas, una cosa es conocer la Teoría de la motivación, los tipos de
fuerzas motivadoras y la Naturaleza de un sistema de motivación y otra es ser
capaz de aplicar ese conocimiento a las personas y las situaciones. Un Gerente o
cualquier otro líder que cuando menos conozca el estado actual de la teoría de la
motivación y que los elementos de la motivación estén más conscientes de la
naturaleza y fuerza de las necesidades humanas y tendrá mayor capacidad para
definir y diseñar medios de satisfacerlos y administrar para obtener las respuestas
deseadas.

 El Tercer componente del liderazgo parece ser una rara habilidad de inspirar a los
seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto. Aunque el uso de los
motivadores parece centrarse en los subordinados y sus necesidades, la
inspiración proviene también de los Jefes de grupo.

 El Cuarto componente de liderazgo tiene que ver con el estilo del líder y el clima
que crea. La forma en que la fuerza de la motivación depende de las expectativas,
las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo que se piensa será requerida
el trabajo que hay que realizar y otros factores que son parte de un medio. También
se vio la forma en que un clima organizacional influye en la motivación. La
conciencia de estos factores ha producido innumerables investigaciones sobre la
conducta del liderazgo y al desarrollo de varias teorías al respecto.

EL PRINCIPIO FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO


Es como las personas tienden a seguir a aquellos que, en su opinión, les ofrecen un medio
para satisfacer sus metas personales, cuanto más entiendan los Gerentes que motivan a
sus subordinados y como operan estas motivaciones y cuantos más reflejen este
entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades
habrá de que sean eficaces como líderes.

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CAPITULO IV

CONTROL ADMINISTRATIVO
1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL.

 El Control puede ser definido como el PROCESO de diversificar las actividades para
asegurarse de que se están llevando a cabo como se PLANEARON y así corregir
cualquier desviación importante.
 Un Sistema de Control efectivo asegura que, al término de !as actividades, se logran las
metas organizacionales.
 El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es la forma en que éste
facilita el logro de las metas.

2. LA IMPORTANCIA DEL CONTROL

El Control es importante debido a su vínculo final en la cadena funcional de la Administración.


Sin embargo, e! valor de la función de control radica en su relación con la planeación y la
delegación de actividades.

3. EL PROCESO DE CONTROL

Consiste en tres pasos distintos e independientes:

 Establecimiento de est+andares.
 Medir el desempeño real.
 Comparar el desempeño real con un estándar.
 Tomar la acción correctiva (en caso de desviaciones)

Antes de que consideremos cada paso en detalle, se debe tomar en cuenta que el proceso de
control supone que ya existen los estándares cié desempeño. Estos estándares son los
objetivos específicos contra los cuales se puede medir el progreso.

¿QUE ES MEDIR?
Para determinar cuál es el desempeño real, un Administrador debe obtener información sobre
esto. El primer paso en el control, entonces, es medir.

Fuentes de Para realizar Observación personal 1


Información el desempeño Informes Estadísticos 2
Informes Orales
comunes real 3
Informes Escritos
4

 Cada una de estas fuentes tiene fortalezas y debilidades específicas, sin embargo, una
combinación de éstas aumenta la cantidad de fuentes de información y la probabilidad de

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recibir información confiable.

 Lo que medimos es con seguridad más importante para el proceso de control que cómo
medimos. Seleccionar el criterio equivocado puede dar como resultado serias
consecuencias disfuncionales. Además lo que medimos determina en gran medida lo que
las personas en la organización estructuran superar.

 Los controles se dirigen a una de las siguientes áreas: Información, Operación, Finanzas, o
las Personas. Sin embargo, algunos criterios de control son aplicables a cualquier situación
administrativa.

4. ¿COMO DETERMINAN LOS ADMINISTRADORES LAS VARIACIONES ENTRE DESEMPEÑO


REAL Y METAS PLANEADAS?

 Los Administradores determinan la variación entre desempeño real y los estándares


mediante un proceso llamado comparación.
 La etapa de comparación determina el grado de variación entre desempeño real y el
estándar.
 En toda actividad se puede esperar alguna variación en el desempeño; por tanto es crítico
determinar el rango de variación aceptable.
 Las desviaciones que superan este rango se vuelven importantes y reciben atención del
Administrador.
 En esta etapa de comparación, los Administradores están particularmente interesados en
el tamaño y la dirección de la variación.

5. ¿QUÉ ACCIÓN PUEDE TOMAR LA ADMINISTRACIÓN?

La tercera etapa y final en el proceso de control es tomar la acción administrativa.


Los Gerentes pueden elegir entre tres alternativas:
 No hacer nada.
 Corregir el desempeño real.
 Revisar el estándar.

Si el origen de la variación ha sido un desempeño deficiente, el Administrador querrá tomar


una acción correctiva. Ejemplo:

 Cambios en la Estrategia.
 Cambios en la Estructura.
 Prácticas de Compensación.
 Programas de Capacitación, etc.

Otra decisión a tomar en el caso de tomar medidas correctivas ¿Se debe tomar una acción
correctiva inmediata o básica?

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Corrige los problemas en
Inmediata seguida y regresa el
desempeño a su rumbo.

ACCIÓN
CORRECTIVA Plantea la pregunta ¿Cómo?
Y ¿Por qué? Se ha desviado
Básica el desempeño y luego
procede a corregir el
origen de la desviación

También es posible que la variación fuera el resultado de un estándar no realista (El


objetivo demasiado elevado o bajo).

6. TIPOS DE CONTROL

La Administración puede implementar controles antes de que comience la actividad (1),


mientras la actividad se lleva a cabo (2) o después de que la actividad ha sido terminada (3)
1er Tipo  Control para fomentar el avance.
2do Tipo  Control concurrente.
3er Tipo  Control de retroalimentación.

Insumos Proceso Resultados

Control de Control Control de


fomento del Concurrente Retroalimentación
avance

Se anticipa a Corrige los problemas Corrige los problemas


los problemas conforme se presentan después de que suceden

7. ¿POR QUÉ ES TAN CONOCIDO EL CONTROL DE RETROALIMENTACION?

 El tipo más común del control depende de la retroalimentación.


 En este caso el control se lleva a cabo después de la acción.
 El principal inconveniente de este tipo de control es que, en el momento que el
Administrador tiene la información, el daño ya está hecho.
 No obstante, para muchas actividades, la retroalimentación es sólo un tipo variable de
control disponible.

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VENTAJAS DEL CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN:

a). Ofrece a los Administradores información significativa sobre la efectividad de su fuerzo


de planeación.
b). Puede mejorar la motivación de los empleados.

8. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICIENTE

 Precisión.
 Oportunidad.
 Economía.
 Flexibilidad.
 Comprensión.
 Criterio razonable.
 Ubicación estratégica.
 Haga énfasis en la excepción.
 Criterio múltiple.
 Acción Correctiva.

9. FACTORES DE CONTINGENCIA EN EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Administración Personal informal, el administrador


Pequeña hace un recorrido por los alrededores
Tamaña de la
Organización
Grande Formal, Impersonal, Reglas, Leyes amplias

Diferentes criterios
Alto
Posición y Nivel

Bajo Por criterios, fáciles de entender

Cantidad y Extensión de Controles cada


Alto vez más grande
Grado de
Descentralización
Número de controles reducido
Bajo

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CONTROL DE LA CALIDAD.
1. EL COSTO DE LA CALIDAD.
Es una cuestión de lógica; ningún programa de mejoramiento de la calidad de los empleados
tendrá éxito si los trabajadores no desean participar. Y es aquí donde usted encaja .

Si su Compañía esta implementado un plan para mejorar el trabajo, dependerá de usted, el


supervisor, el obtener la total cooperación de todo el personal que está a su disposición. En
cualquier circunstancia, el primer paso hacia la toma de conciencia de un mejor nivel de calidad
de los empleados será ponerlos en contacto con gente profesional de la empresa, dicen
Richard Becker, Gerente de Planta y Jerry Coats , Coordinador de Calidad de Planta, de Moore
Business Forms and System División Plant (Nacogdoches — Texas). Ambos pusieron en
marcha un plan de perfeccionamiento laboral en Moore y saben cómo lograr el éxito.

"Lo primero que hicimos fue invitar a todos los empleados a una sesión de entrenamiento de un
día", recuerda Coats. "En la reunión les explique cuál sería el programa a desarrollar.

Era importante que los trabajadores vieran el impacto que la calidad tenía en sus propias vidas
y en el futuro d nuestra empresa " " Les repartimos todos los materiales y explicamos los
propósitos, enfatizamos en la necesidad de hacer bien el trabajo a la primera vez. Pero el
proceso que sigue no florece por sí solo. Se requiere de la mano del supervisor", agrega
Becker. Coats , y Becker sugieren adoptar los siguientes pasos :

NO SE APRESURE
Los empleados suelen dudar de la calidad del programa y de los beneficios que la compañía
espera obtener de él. Como no suelen tomar decisiones, muchos pueden pensar que serán
sanciona dos si dan un paso en falso.

FORME GRUPOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.


Anímelos a integrar voluntariamente. Sostenga reuniones semanales. Es vital que todos los
empleados tengan la oportunidad de participar en los grupos para involucrarse de alguna
manera en la toma de decisiones. No los forme muy numerosos.

PERMÍTALES A ELLOS SOLUCIONAR SUS PROBLEMAS


Trate de que los empleados vean que usted desea actuar como socio y tío como verdugo.
Cuando ellos cometan errores, haga notárselos, pero permítales sugerir soluciones. Los
trabajadores a-prenderán a corregirlos y también a evitar los mismos problemas en el futuro.

RELACIÓNELOS CON PROFESIONALES DE OTRAS ÁREAS


Haga que la gente de oirás áreas dialogue con los empleados que usted supervisa; así
entenderán que están participando en un programa de mejoramiento que abarca a toda la
compañía. Coats, dice que en su empresa un recepcionista , por ejemplo , trabajó en la oficina
de venías e un nuevo método de ordenamiento de las entradas de documentos que permite
ahorrar horas en el procesamiento de los papeles .

RESPALDE EN TODO LO QUE PUEDA LA DECISIÓN DE LOS EMPLEADOS.


En el proceso de mejoramiento usted puede tener que darles la información que necesitan o
consultar con niveles superiores la aprobación de los cambios. Y recuerde, siempre informe y
manténgase en contacto con el grupo, de modo que los empleados puedan saber el resultado
de sus decisiones.

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RECOMPENSE A SUS EMPLEADOS.
Hay muchas formas de expresar el aprecio por su cooperación y contribución. Una es dialogar,
conocerlos y demostrar interés personal en ellos. Coats dice que tiene en su oficina muchas
cosas pequeñas como tazas, llaveros, y alfileres de calidad con el logo de la firma.

Cuando un grupo se destaca o un operador realiza un trabajo excepcional " les doy algo en
reconocimiento de una labor bien hecha".

HABLE SIEMPRE SOBRE EL PLAN DE CALIDAD.


Coloque carteles en el área de trabajo. Ponga las estadísticas de producción y errores al
alcance de los empleados y dé les cualquier información que usted obtenga como resultado del
proceso de mejoramiento. La clave es mantener al personal consciente e informado de iodos
los avances.

2. LAS ESTRATEGIAS DE LA CALIDAD


La década de los 90 marcó el desarrollo de estrategias empresariales para mejorar la calidad
de los productos. Desafortunadamente, en muchos casos los esfuerzos suelen filtrarse por los
desagües-y pocas son ¡as firmas que logran no sólo mantenerlas sino también perfeccionarlas.
La División de Contenedores Corrugados de Stone Containers Chicago- Estados Unidos, ha
determinado, en la práctica, que la mejor forma de fortalecer esas estrategias es a través del
entrenamiento y el mantenimiento, Jim McNeil, gerente de planta, dice que sin entrenamiento
los empleados, posiblemente no podrán hacer un trabajo de calidad. Y sin mantenimiento la
maquinaria y equipos no podrán trabajar en su máxima potencia.

Estas son las estrategias adoptadas por McNeil para ambas áreas.

ACCIÓN I: ENTRENAR PARA LA CALIDAD.


Los Gerentes por lo general se preocupan de entrenar a los recientemente contratados. Pero
se olvidan de los empleados experimentados, en quienes es muy importante perfeccionar y
actualizar sus habilidades. McNeil pone énfasis en tres áreas:
 El escenario, y cómo los empleados forman parte de él. Es necesario hacer que los
empleados conozcan los objetivos de la empresa y cómo lograrlos.
Estos antecedentes son esenciales si se desea desarrollar en ellos un sentido de
dirección y propósito. Empiezan a ver sus propios objetivos y los de la compañía al
mismo tiempo.
 Éxitos y fracasos, y cómo sacar más provecho de los primeros que de los segundos.
Durante el entrenamiento, Mc Neil habla con los empleados de algunos de los logros del
departamento también se refiere a los eventos en los cuales no hubo mucha fortuna.
Luego inicia un debate acerca de cómo lograr éxitos similares y evitar los errores más
mínimos en el futuro.
 Necesidades y expectativas de los clientes, y cómo satisfacerlas de manera consistente.
Sin los clientes sencillamente no hay empresa ni empleos. Es necesario, entonces,
establecer formas de contacto con los clientes para saber cómo usan nuestros
productos, cómo los considera frente a los de la competencia y qué oportunidades
existen para mejorarlos.

ACCIÓN II: PROMOVER EL MANTENIMIENTO EFICAZ.


Algunas compañías consideran el mantenimiento del equipo como una labor secundaria.
McNeil sugiere que esa labor debe convertirse en un compromiso apasionado. Afirma que, al
igual que el entrenamiento, el mantenimiento debe ocurrir al principio y cuando la maquinaria
ya está en operaciones.

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MODIFICACIONES INICIALES.
Muchas máquinas son sometidas a modificaciones iniciales para ajustarías a las necesidades
de la empresa. Ello toma tiempo y por lo general un gasto extra. Pero corno el esfuerzo bien
vale la pena, es necesario conservar el equipo en el mejor estado posible de operatividad.
MANTENIMIENTO SOBRE LA MARCHA.
Los operadores son le responsables del rendimiento de las máquinas. Y tienen la autoridad de
contactar con el departamento de mantenimiento cuando una repara -don sea necesaria. Las
su gerencias de los operadores sobre cómo realizar mejorías en las máquinas son invaluables.

La actitud precisa. Además de los pasos señalados, es necesario que un gerente se labre una
actitud positiva entre los empleados. Muchas veces los trabajadores reciben la responsabilidad
de solucionar problemas, pero no tienen la autoridad para hacer nada al respecto. Relegue,
entonces, no sólo responsabilidad sino también autoridad. Y usted no se encierre en la oficina.
Salga de la zona de trabajo, converse con sus empleados,-aborde problemas y discuta
soluciones.

3. CONTROL DE LA CALIDAD: CALIDAD ES SEGURIDAD


¿Reúne su empresa los patrones de seguridad? ¿Cómo estar seguro?
Si usted, como la mayoría de los ejecutivos, ya está usando las técnicas modernas de control
de la calidad. Y hoy día muchas compañías aplican esos mismos principios a la seguridad.

Los Gerentes de Chevron (Richmond, California) y Amoco Chemical Co. (Alvin, Texas) están
en campaña permanentemente para reducir ¡os accidentes y lesiones en el trabajo .

Para hacer que el personal labore seguro, han dejado de poner énfasis en las reprimendas y
castigos para dedicarse a corregir la conducta de cada empleado. Y para ello apelan a las
técnicas de control de la calidad.

El Control de la Calidad y de accidentes tiene mucho en común, anota Randy Smith, del
Departamento de Seguridad Industrial de Amoco.
"Tomemos sus objetivos como ejemplos:
El del esfuerzo de Control de la Calidad es cero defectos.
El de seguridad es cero heridos.

Las bases filosóficas y metodológica de los programas de calidad y segundad son las mismas:
localizar los problemas y eliminarlos", dice Smith.

Uno de los elementos esenciales en los programas de Control de la Calidad es el uso de los
empleados para identificar causas, sintonías y remedios de los problemas. El mismo concepto
puede ser aplicable a la seguridad. "El ambiente laboral es cambiante” hace notar Smith.

"La nueva filosofía de muchas empresas es delegar más y más responsabilidades. El nuevo
papel del Gerente es el de actuar como facilitador. En Amoco, los empleados describen los
problemas y condiciones de inseguridad. Los Gerentes toman las acciones correctivas".

Cómo Funciona
La mayoría de las empresas que aplican técnicas de Control de la Calidad al área de seguridad
tienen su propio proceso operativo, Pero en general, siguen los siguientes pasos:
 Los empleados identifican la conducta que atenta contra la seguridad y la reportan.
 Los Gerentes u otro personal con nivel gerencial corrigen de inmediato el caso.
 Los empleados se reúnen más tarde con un facilitador. Se discute ese comportamiento
y plantean ideas de cómo reducir los riesgos ligados a tareas o conductas crónicas de

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inseguridad.
 Se designan empleados o expertos en seguridad para que observen al departamento
en completa acción y es estén seguros de que se han, tomado todas las medidas
correspondientes.

¿Suena familiar?
En realidad lo es. Se parece mucho a los pasos seguidos para resolver los problemas de
calidad. Y da resultado. Pero ¿qué pasa si los empleados no responden a sus peticiones de
denunciar los casos de falla de seguridad? ¿Significa que todo marcha bien? El silencio de los
empleados no siempre debe ser bienvenido, dice Smith. Existe la posibilidad de que no
estuvieron mirando detenidamente los casos de inseguridad. Es entonces cuando el facilitador
requiere hablar más al respecto, señalar ejemplos y alentar la participación laboral hacia la
meta de cero lesiones.

"No tiene que golpear el escritorio con el puño y decirles; ¡Encuentren un problema de
inseguridad, ya! o algo parecido "dice: Smith. "Solo hábleles de los beneficios de los programas
de seguridad. No mencione muchos números. No hable por otros. Enfatice que el proceso
requiere de la participación regular para que sea exitoso".

El Entrenamiento.
James Braden, de Chevron, hace notar que muchos gerentes de primera línea no tienen
mucha experiencia para asumir su nuevo papel de facilitadores. Y debido a que constituyen el
puente entre la administración y los empleados, su trabajo resulta de lo más complejo. "Es por
esta razón que usted tiene que aceptar cualquier tipo de entrenamiento que se le ofrezca",
sugiere Braden. “Y ponga la mayor atención posible a lo que se le va a enseñar. Tal vez no
acepte o entienda todo lo nuevo que escuchará, pero recuerde que las técnicas han dado un
resultado excelente en otras compañías. Y si las usa correctamente, pueden también ser
exitosas para la suya. Con el tiempo, cuanto más las emplee, más confiará en ellas".

Control de la Calidad: Un Trabajo de Calidad


La mayoría de compañías mejoraran la calidad mediante la gerencia por excepción, es decir,
corrigen un problema en respuesta a la queja de un cliente. Pero ¿cuántas empresas adoptan
anticipadamente una acción para evitar que el error se, produzca en primera instancia?

"Esa es la forma de administrar la calidad de manera excepcional", dice William Willette, de Big
Spring Company (Corpus Christi, Texas), "Uno desea mejorar en forma continua de manera
que los problemas puedan ocurrir no ocurran".
Willette ofrece algunas sugerencias para ayudar a los supervisores a inspirar un trabajo de
calidad:
Empezar en el día 1 °
Es necesario sostener conferencias individuales con los nuevos empleados, Lo principal a
remarcar en ellas es la seguridad. Toda la calidad que se puede poner en un producto se
pierde sí un empleado resulta lesionado en el proceso. Los accidentes de trabajo usual-mente
son un indicio de un declive en la calidad. Los nuevos empleados realizan una visita guiada por
la planta a cargo del personal que trabaja en ella.

En el trayecto reciben información de diversa naturaleza, incluyendo por supuesto los nombres
de las personas que tienen funciones administrativas o son las más antiguas de esa área de
trabajo. Pero, sobre todas las cosas, un empleado nuevo necesita oír acerca de los
procedimientos de seguridad.

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Usar Slogans y Señales.
Wllette , sugiere que en lo posible , cada poner que se coloque en la empresa lleve a una frase
propuesta por los propios empleados. Por ejemplo, alguien podría cometer un error algo tonto y
no mal intencionado. Ello puede producir un comentario jocoso. A partir de ese comentario se
puede ensayar una frase que acompañe al póster. El resultado no sólo será un cartel que
refuerce el ambiente de seguridad, también un hecho sencillo que levanta la moral de los
empleados al destacar la creación intelectual de uno de ellos.

Exhibir los errores pero no mofarse de ellos.


Montar una especie de exposición de productos que contienen errores junto a otros hechos con
los materiales correctos da resultado en tanto no se esté apuntando a la persona que haya
cometido el error. Cuando se exhiben las muestras se debe dejar en claro que se ponen allí
como ayuda al personal para reconocer lo que es bueno de lo que no lo es. Hay que ser cuida-
doso con las palabras. Por ejemplo, cuando se menciona el término defectuoso a un nuevo
trabajador, éste puede pensar: "Bueno, el color está algo defectuoso, pero el aparato funciona
bien". Hay que explicar que la calidad de un producto va más allá de su mero funcionamiento.
Un trabajo de calidad debe satisfacer todas las necesidades de los clientes, tanto en función
como en forma.

Conceder Premios a la Calidad.


Es conveniente demostrar al personal que se aprecia el trabajo de calidad. Willette dice que en
su empresa, por ejemplo, los empleados que perdieron tiempo debido a problemas
inesperados -demoras en el transporte, atención de un caso doméstico-, reciben sus pagos sin
descuentos por el tiempo perdido, en agradecimiento a su calidad de trabajo .

Adicionalmente, la compañía, en lo posible, debe realizar un ágape anual de aprecio por la


labor cumplida, es una buena ocasión para destacar con un certificado sugerencias e ideas de
los empleados.
"Los premios no tienen que ser monetarios", dice Willette. "Los empleados pueden preferir un
tiempo libre con o sin paga. Otra idea es darles la asignación de algún trabajo favorito, o la
oportunidad de que asistan a un curso que mejorará su carrera en la empresa".

Compartir las quejas de los clientes.


Willette sugiere que cuando sea posible, las quejas de los clientes sean analizadas con los
empleados. ¿Qué debe hacerse para que otro cliente no tenga el mismo problema?, ésta
puede ser la pregunta más común . Pero no todo debe ser gris: también los empleados nece-
sitan saber cuándo los clientes están felices con su rendimiento. Entonces hay que compartir
también con ellos las expresiones de felicitación que vengan de parte de los consumidores.

Usar los mejores recursos para el entrenamiento


Cuando se trate de entrenar al personal no se deben escatimar, esfuerzos en proporcionarles
los mejores recursos y ayudas visuales. Willette sugiere recordar que una acción de esta
naturaleza no se orienta a beneficiar al trabajador, sino a la propia compañía. Hay que
proporcionarles, entonces, un ambiente adecuado donde puedan ver videos, oír grabaciones,
ver diapositivas, para mejorar la calidad. Las tablas estadísticas deben ser tratadas con
cuidado; muchos suelen interpretarlas erróneamente más aun cuando siempre están
mostrando una tendencia al descenso.

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CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

CONCLUSIONES

1. La planeación administrativa es el primer elemento del proceso administrativo encargado


de sentar las bases de la administración profesional en la organización.
 La planeación guía, orienta, precisa las coordenadas del rumbo que se propone
encaminar la organización, permitiendo que ella misma se diagnostique y prescriba las
mejores opciones administrativas para poder alcanzar una realización sustentable y
rentable en el tiempo.

2. La organización constituye el segundo elemento del proceso administrativo y se encarga de


diseñar el ordenamiento interno de la organización de manera compatible con la planeación.
Diseñar una organización implica definir cuatro aspectos esenciales.
 Lo primero a establecer es el modelo organizacional, es decir, la estructura de
ordenamiento interno más adecuada y compatible a las estrategias que se han
considerado pertinentes. No hay diseño sin estrategia previamente definida.

 Lo segundo a definir es el organigrama, que consiste en un gráfico cuya misión es


representar la estructura organizacional basado en el modelo que previamente se ha
seleccionado.

 En tercer lugar están la elaboración de los manuales organizacionales, estos son


documentos que sirven de complemento para una mejor información, entendimiento y
comprensión del diseño organizacional plasmado en los organigramas.

 En cuarto lugar se enmarcan los condicionantes y componentes organizacionales, que


lo constituyen los factores y/o variables que influyen en el diseño organizacional
asignado. Los principales condicionantes son: La estrategia, el ambiente, la tecnología
y la cultura organizacional.- De otro lado los componentes se analizan los factores de
departamentalización, formalización, unidades de línea y de apoyo, cadena jerárquica,
niveles de centralización y/o descentralización, amplitud administrativa, comunicación y
las decisiones.

3. La Dirección es el tercer elemento del proceso administrativo encargado de velar por las
relaciones humanas dentro de las organizaciones. Es muy importante toda vez que trata de
ejecutar, de llevar a la práctica, todo aquello que se ha planeado y organizado con
anterioridad, por medio de los colaboradores, quienes se convierten así en los actores
principales de la organización.
 Dirigir a las personas implica tratar de comprender su comportamiento individual y su
comportamiento en grupos/equipos.

4. El Control es el último elemento del proceso administrativo y se encarga de verificar el


grado de eficacia y eficiencia de los resultados logrados en función de las metas esperadas
para un período predeterminado.

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El Control no solo debe ejercerse al final de un período, sino permanentemente a efectos
subsanar alguna deficiencia administrativa en el momento oportuno.- De tal manera que se
aplican controles previos, concurrentes y posteriores a las acciones administrativas.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

1. Ruiz Marquillo Darwin “Organización y Administración de Empresas”.

2. Hill Charles W. L. y Otro “Administración Estratégica.- Un Enfoque Integrado”.

3. Stoner Freeman Gilbert “Administración”.

4. Hitt Michael A y Otros “Administración Estratégica, Competitividad y


Conceptos de Globalización”.
5. Louffat Enrique “Administración: Fundamentos del Proceso Administrativo

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