ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA DE LA

CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA.

JAZMÍN ÁNGEL CORREA

SONIA OSORIO QUIROZ

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA
PRODUCTIVIDAD
MEDELLÍN
2007
ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA DE LA
CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA.

JAZMÍN ÁNGEL CORREA

SONIA OSORIO QUIROZ

Trabajo de grado como requisito para optar al título de

Especialista en Gestión del Talento Humano y la Productividad

Asesora metodológica
JENNY MARTÍNEZ CRESPO

Asesor temático
CESAR AUGUSTO ROLDAN JARAMILLO

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y LA
PRODUCTIVIDAD
MEDELLÍN
2007
 AGRADECIMIENTOS

Este trabajo no habría sido posible sin la colaboración de todo el personal de la

Constructora Martínez Suárez, especialmente de su propietario el Ing. Alcides
Martínez Suárez y de la administradora María Adelaida Soto; quienes no
escatimaron tiempo y dedicación para suministrarnos toda la información
requerida, igualmente a todo el grupo de colaboradores en la obra de Porce III,
quienes nos acogieron con beneplácito.

Igualmente no podemos desconocer el gran apoyo brindado por nuestro asesor, el

Ing. Cesar augusto Roldán Jaramillo, quien con su empeño, dedicación, valiosos
conocimientos y gran calidad humana nos guió para la realización de este
trabajo.
 DEDICATORIA

A mi padre, que aunque ya no está conmigo para disfrutar mis logros, seguirá
siendo mi faro para emprender nuevos retos.

A mi madre, gracias a su dedicación y entrega

Jazmín Ángel Correa

A Nubia Quiroz, Oscar Osorio y Alvaro Mejía, por quererme tanto y apoyarme en
todos mis proyectos.

Sonia Osorio Quiroz

 CONTENIDO
Pág.

RESUMEN 9

ABSTRACT 10

INTRODUCCIÓN 13

OBJETIVOS 16

OBJETIVO GENERAL 16

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 16

1. PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ

SUÁREZ 17

1.1 MISIÓN 17

1.2 VISIÓN 17

1.3 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA 18

1.4 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES 18

1.5 INFORMACIÓN GENERAL 19

1.6 EQUIPO HUMANO 20

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22

3. MARCO TEÓRICO 26

3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS 26

3.2 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y ASPECTOS RELEVANTES 32

3.2.1 Planteamientos de Algunos Autores a través de la Historia 34

3.3 ESCUELAS Y ALGUNOS AUTORES REPRESENTATIVOS 39

4. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO 41

4.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA 42

4.2 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 43

4.3 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA 45

4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 46

4.5 PLAN DE SELECCIÓN 49

4.5.1 Selección de Personal 49

4.5.2 Pasos del proceso de selección 51

4.6 ANÁLISIS DE PUESTOS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS 56

4.7 PLAN DE INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO 58

4.8 MANUAL DE INDUCCIÓN 60

4.9 EVALUACIÓN DEl DESEMPEÑO 64

4.9.1 Elementos de un Sistema de Evaluación del Desempeño 66

4.10 ELEMENTOS CLAVES EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO 66

BIBLIOGRAFÍA 73

ANEXOS 75
 LISTA DE ANEXOS

ANEXO NO 1 - FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA

ANEXO NO 2 - FORMATO RECLUTAMIENTO INTERNO - DEPARTAMENTO

GESTIÓN HUMANA

ANEXO NO 3 - CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ - PRONTUARIO DE

HOJA DE VIDA

ANEXO NO 4 - FORMATO DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN -

DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA

ANEXO NO 5 - FORMATO DE VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS -

DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA

ANEXO NO 6 – FORMATO - CONTRATO DE TRABAJO A TÉRMINO

INDEFINIDO

ANEXO NO 7 - CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO - POR DURACIÓN DE

LA OBRA O LABOR CONTRATADA

ANEXO NO 8 - DESCRIPCIÓN DE CARGO - NIVEL TÉCNICO

ANEXO NO 9 - DESCRIPCIÓN DE CARGO - NIVEL ORGANIZACIONAL

ANEXO NO. 10 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. GERENTE

ANEXO NO. 11 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. DIRECTOR DE OBRA

ANEXO NO. 12 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. COORDINADOR DEL SCG

ANEXO NO. 13 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. AUDITOR INTERNO

ANEXO NO. 14 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. ENCARGADO AUDITORIA

ANEXO NO. 15 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. RESIDENTE DE OBRA

ANEXO NO. 16 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. JEFE DE COMPRAS

ANEXO NO. 17 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. DIRECTOR GESTIÓN HUMANA

ANEXO NO. 18 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. ALMACENISTA

ANEXO NO. 19 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. COORDINADOR DE PERSONAL

Y SALUD

ANEXO NO. 20 - DESCRIPCIÓN DEL CARGO. SECRETARIA AUXILIAR

CONTABLE

ANEXO NO. 21 - FORMATO I. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL

NIVEL TÉCNICO
 RESUMEN

La globalización de la economía ha conllevado a que se incremente la

competitividad dentro del mercado en todos los sectores, debido a ello se requiere
la implementación de herramientas para una planificación estratégica
especialmente la de recursos humanos.

Nuestro objetivo de estudio, CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA

LTDA, es una compañía perteneciente a un sector fluctuante en cuanto al número
de personal requerido y la cantidad de obras concedidas, lo cual se evidencia
especialmente en las PYMES (Pequeñas y Medianas Empresas).

Es allí donde la gestión del talento humano y su planificación cobran vital

importancia para la supervivencia de éstas en un mercado altamente competitivo,
lo cual se logra con el mejoramiento de la productividad especialmente en lo
relacionado con los recursos humanos, siendo posible con una adecuada
instalación de los procesos de gestión humana, que conlleven también a la
reducción de problemáticas inherentes al sector, como la alta rotación, la
inadecuada formación del personal, la falta de compromiso, entre otros.

La creación de un área o departamento de gestión humana en la

CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, no es la solución final para disminuir las
problemáticas anteriormente enunciadas, pero si contribuye de manera importante
para identificar y disponer del talento humano en el cargo adecuado en el
momento oportuno, además de proveer personal con competencias, actitudes y
motivación para el logro de los objetivos organizacionales y personales de manera
efectiva.
En el presente trabajo se hace un breve recuento histórico de los inicios del
manejo del personal desde la antigüedad hasta la actualidad, igualmente se
evidencian teorías y autores que han aportado al tema, se desglosan de manera
detallada cada uno de los procesos que tienen que ver con la gestión del talento
humano, se proponen algunas herramientas para la implementación de los
procesos de gestión humana en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ. y
finalmente se sugieren formatos que tienen como objetivo servir de guía práctica
para el diligenciamiento ágil y eficaz de cada uno de los procesos requeridos,
teniendo en cuenta las políticas y necesidades de la organización.
 ABSTRACT

The economy globalization has brought a rise in the market competition in every
aspect, that is the reason new tools are requested for an strategic planning
specially in human resources.

Our study aim, MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. CONSTRUCTORS, is a firm

that belongs to a group of companies where the number of employees and projects
varies constantly, which is evident specially in PYMES (Small and medium
companies).

In such cases, the human resources department and its planning gets a very
important position in the survival in such competed marked, it is possible with the
productivity increase especially with aspects related to human resources, being
possible with a proper installation of human resources process, which diminishes
problems such as employees variation, non proper qualification of employees,
lacking of compromise, etc.

The human resources department creation in MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA.

CONSTRUCTORS, is not the final solution to diminish the problems mentioned
above, but helps to identify and select the proper human resource to the proper
post in the right time with qualifications, attitude and motivation for getting the
company and personal goals in effective way.

In this work, a brief of staff beginning and management historical summary is done
since former times up to nowadays, in the same way, theories and authors who
have contributed to this subject have been mentioned, every process related to
human resources has been detailed, some tools to implement the human
resources processes in MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. CONSTRUCTORS
have been suggested and finally, a guide for every required process is proposed
taking into account the needs and policy of this company.
 INTRODUCCIÓN

CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, debe adaptarse a los cambios y

requerimientos actuales en los aspectos de gestión humana. Los desafíos que
surgen concernientes al talento humano sugieren retos que debe enfrentar la
organización para que no se vea afectada su competitividad en el entorno. La
organización tiene como meta no solamente adecuarse a los requerimientos de
la globalización sino que también constituye un elemento esencial, su gestión
humana para el logro de los objetivos organizacionales y de los objetivos
particulares de cada uno de los miembros que hacen parte de ella.

La creciente diversidad de la fuerza laboral suscita la creación de un área

dedicada a la planeación estratégica del talento humano.

Se requiere de un área que esté en capacidad de desempeñar funciones

básicas tendientes a proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla
dentro de la organización. Lo anterior se logra a través de la planeación
estratégica del capital humano, a través de procedimientos como el
reclutamiento, el cual contribuye a resolver las necesidades de requerimiento
de personal, permitiendo tener un grupo de candidatos que se sometan a un
proceso de selección y por medio de este se escoge al candidato o candidatos
ideales para que cubran las necesidades determinadas en la planeación de
recursos humanos.

Luego de los procesos de reclutamiento y selección se debe dar la contratación

del personal seleccionado, para lo cual se hace necesario que el candidato o
candidatos entreguen la documentación personal y así dar inicio a los trámites
legales para la vinculación.
Seguido, se hace necesario proceder a la inducción y orientación del nuevo
personal, indicándole todo lo concerniente a la organización y al desempeño de
sus funciones y responsabilidades específicas. En el transcurso de la vida
laboral es indispensable proveer a los empleados de capacitación periódica
para mejorar el desempeño y actualizarlos en sus labores específicas,
garantizando la competitividad de la organización.

La empresa tiene contemplado además del salario que se le retribuye a cada

empleado por su trabajo, bonificaciones, aguinaldos, suministros de
alimentación, vivienda, transporte y cursos de capacitación, lo cual aporta al
bienestar laboral y personal de los empleados, generando sentido de
pertenencia y compromiso buscando así mantener el personal dentro de la
organización y evitar la rotación y deserción.

Además de lo anterior la empresa tiene establecido el control de las

condiciones higiénicas y de seguridad industrial en cada una de las obras de
construcción que ejecutan.

Finalmente se realizan evaluaciones de desempeño para cada uno de los

miembros de la organización, tanto del área técnica como administrativa, lo cual
permite identificar la forma en que cada empleado cumple con sus
responsabilidades y funciones, además de identificar fortalezas y aspectos a
mejorar, Permitiendo al área de gestión humana, establecer programas de
mejoramiento y aportando al desarrollo organizacional.

Lo anterior conlleva a sugerir la existencia de un área que direccione los

procesos de gestión humana dentro de la Constructora Martínez Suárez, para
el cumplimiento de los objetivos organizacionales y particulares de las personas
que laboran en ella.

14
El área de gestión humana además de proveer personal idóneo a la
organización tiene la facultad de asesorar al personal de gerencia y a los
gerentes de línea para un adecuado manejo del personal a cargo y de esta
manera hacerlos partícipes de los procesos de gestión humana anteriormente
descritos.

15
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar la estructura de un área que gestione el Talento Humano al interior de

la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar la situación actual de la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ en

cuanto a los procesos de gestión humana que se llevan a cabo.

Identificar las funciones y describir los procesos de admisión, aplicación,

compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas, desde el
Departamento de gestión del talento humano en la CONSTRUCTORA
MARTÍNEZ SUÁREZ.

Diseñar instrumentos de control y de información para cada uno de los

procesos de Gestión del Talento Humano, con el fin de cualificar el área de
gestión del talento humano.

16
1. PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ
SUÁREZ

La empresa se dedica a la construcción de obras de urbanismo, edificaciones y

obras civiles.

CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. Es una Empresa que

busca satisfacer las expectativas de los clientes, por tal razón se garantizan los
servicios en condiciones de seguridad, compromiso, responsabilidad y
honestidad; donde se presta un servicio y se recibe como contraprestación un
pago racional que es directamente proporcional al beneficio que los clientes
reciben con el cumplimiento de sus necesidades y deseos, generando así el
valor agregado que esperan obtener.

1.1 MISIÓN

La realización de obras civiles y de infraestructura en carreteras y proyectos

viales incluido puentes y obras ambientales y todo tipo de construcción
concerniente a vivienda y urbanismo con insumos de excelente calidad y con el
empleo de la mejor mano de obra, estando a la vanguardia con la innovación y
la tecnología en dicha área, para satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes; además de promover y velar por el progreso de nuestro talento
humano y la comunidad en general logrando así el compromiso social que
hemos adquirido como organización empresarial.

1.2 VISIÓN

17
Ser una empresa que se distinga como una de las mejores en el área de la
construcción en el país, caracterizada primordialmente por el alto compromiso y
responsabilidad en la realización de sus actividades y por el valor agregado que
otorga a su labor; logrando el crecimiento, la rentabilidad y la supervivencia en
el mercado a través del tiempo.

1.3 RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA. Inició sus operaciones

en el año 1.991, gracias a la idea del señor ALCIDES MARTÍNEZ SUÁREZ,
quien con base en su experiencia laboral y a estudios realizados en el campo
de la ingeniería civil ve la posibilidad de crear su propio negocio, es decir, la
empresa nace básicamente por la inquietud personal y el espíritu empresarial
de un joven emprendedor con deseos de forjarse su propio futuro, de contribuir
con sus conocimientos a la generación de empleo tanto para él como para otras
personas; esta proyecto se materializa a través de un pequeño capital logrado
por el esfuerzo y el ahorro y así comienzan a dar los primeros pasos en el
extenso caminar para dar lugar a lo que es hoy CONSTRUCTORA MARTÍNEZ
SUÁREZ.

1.4 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

• Honestidad. Nuestra empresa se distingue por la honestidad en el

desempeño de cada una de sus actividades y lo propone como principio
bandera.

• Respeto. El respeto tanto a nivel interno como externo como condición

indispensable para el logro de los objetivos.

18
• Compromiso. Nuestra empresa ofrece la certeza de contar con
profesionales comprometidos con la satisfacción del cliente y con el
cumplimiento de los compromisos adquiridos.

• Responsabilidad. La responsabilidad como característica de una

organización seria, sólida y confiable.

• Flexibilidad. Nuestra organización estará en capacidad de conceder

cambios en sus procesos y programas para lograr que sus clientes obtengan el
mayor beneficio posible y se cumplan con las expectativas.

• Relaciones Humanas. Prestamos nuestros servicios con un equipo de

personas comprometidas con las relaciones humanas y el respeto por la
dignidad humana y la vida.

• Sentido de Pertenencia. Se garantiza a nuestros clientes la posibilidad de

contar con un equipo de trabajo comprometido con la satisfacción de sus
necesidades y el cuidado de los detalles para lograr a cabalidad cada uno de
sus deseos.

1.5 INFORMACIÓN GENERAL

CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CÍA. LTDA. , es una empresa de

servicios constituida en Diciembre de 1.992 con el objetivo de desarrollar y
promover todas las actividades relacionadas con la industria de la construcción.

La sede está ubicada actualmente en el barrio Laureles.

19
La sociedad está debidamente inscrita ante las diferentes entidades de
vigilancia y control como son Administración de Impuestos Nacionales y
Cámara de Comercio de Medellín.

1.6 EQUIPO HUMANO

CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ cuenta con un equipo humano de

trabajo, conformado por profesionales de la rama de la construcción entre ellos
ingenieros civiles, tecnólogos, arquitectos, diseñadores. Un equipo
interdisciplinario, flexible, capacitado y altamente comprometido con el
desempeño de su labor y direccionamiento del trabajo, también contamos con
talento humano experimentado en la realización de labores no calificadas pero
indispensables en el proceso de la construcción y obras civiles y personal
administrativo y de logística con gran empoderamiento para la toma de
decisiones que permite lograr las metas propuestas en el tiempo indicado. El
equipo humano trabaja conjuntamente en pos de un solo objetivo “lograr la
maximización de los beneficios y expectativas de nuestros c lientes”.

A Enero 12 de 2007 la empresa contaba con una planta de cargos con 92

empleados conformada de la siguiente manera:

Número de Empleados Tipo de contrato Cargos

Secretaria
2 A termino fijo
Auxiliar de oficina
Gerente
3 A termino indefinido Administradora
Ejecutivo de compras
Ingeniero
Técnica en salud ocupacional
Almacenista
Ayudante
87 Por duración de obra Ayudante medio
Ayudante entendido
Empleada de
complementación
Obreros
Total: 92 empleados

20
ORGANIGRAMA DE LA CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ

GERENCIA
REVISOR FISCAL

COORDINADOR DE CALIDAD

AUDITOR

GESTIÓN COMPRAS TÉCNICO

LICITACIONES
HUMANA

CONTABILIDAD SALUD OCUPACIONAL RESIDENTE DE OBRA

SUBCONTRATISTA
SERVICIO SUBCONTRATO

21
 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente

surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada
empresa; con esto, cada uno de los componentes de ella deben moldearse
para ajustarse paulatinamente a estos cambios. Cada factor productivo debe
trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios
conllevan; y es aquí donde se considera el recurso humano como talento
humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para
aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se
encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor
de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza.

La clave de una adecuada gestión del talento humano, se encuentra en la

gente que hace parte del proceso. Lo que hoy se necesita es desprenderse del
temor que produce lo desconocido y comenzar a adecuarse a la realidad,
enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.

La inexistencia de una dependencia o área que gestione el talento humano en

la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, genera inapropiados procesos de
la gestión del talento humano (admisión de personas, aplicación de personas,
compensación de personas, desarrollo de personas, mantenimiento de
personas y monitoreo de personas.)

Según Idalberto Chiavenato: “Todos estos procesos están relacionados entre

si, de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso
tiende a beneficiar o perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien
o mal. De esta manera, si el proceso de admisión de personas no se realiza

22
bien, se requiere un proceso de aplicación de personas mas intenso para
compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es
completo, exige un proceso de mantenimiento de personas mas exigente,
además, estos procesos se diseñan según los requerimientos de las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr
mayor compatibilidad entre si.” 1

Actualmente en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ no se hace ningún

tipo de reclutamiento; la selección se hace a través de referenciación de una
persona que haya trabajado o trabaje en la constructora.

CUADRO COMPARATIVO
CON SELECCIÓN SIN SELECCIÓN
Mayor acierto en la selección Contratación de personal no idóneo
Se evitan costos por nueva selección Proceso carente de objetividad
Mayor calidad en el servicio Se arriesga la calidad
Menor rotación Se posibilita mayor rotación
Costos de reproceso por inexperiencia
Baja productividad

Se recibe la hoja de vida, para efectos de afiliación a seguridad social, en

muchos casos no se realiza entrevista al personal; luego de seleccionado el
personal se brinda una pequeña información acerca del cumplimiento de sus
deberes en el puesto de trabajo y sobre higiene y seguridad social. En este
aspecto, en el área de trabajo (campamento), se cumple con las exigencias
establecidas para mantener el bienestar de los empleados, tales como
alimentación, alojamiento, condiciones higiénicas favorables, transporte,
entretenimiento, lo cual contribuye con la calidad de vida de los empleados.

1
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano y la Productividad. Ed. Mc Graw Hill
2005. p. 14.

23
Se hace una breve introducción de la empresa acerca de principios, valores,
reseña histórica, funciones, deberes, derechos entre otros, a través de una
charla explicativa.

CUADRO COMPARATIVO
CON INDUCCIÓN SIN INDUCCIÓN
Conocimiento de la empresa por el Desconocimiento de funciones y
nuevo miembro compromisos
Conocimiento de obligaciones y Débil relación trabajador-empresa
funciones Pérdida de tiempo laboral por la
Adecuada ambientación del nuevo necesidad de conocer la institución
trabajador

Las pocas alternativas de hojas de vida recibidas por la empresa limitan la

adquisición de un recurso humano que cumpla con las especificaciones o
exigencias del cargo y que sea productivo en la empresa. La premura con la
que se solicita el personal en las obras, limita los procesos de gestión que se
deben implementar para una adecuada productividad y mantenimiento del
personal.

CUADRO COMPARATIVO
CON MANTENIMIENTO SIN MANTENIMIENTO
Se genera mayor motivación y sentido Desmotivación
de pertenencia Aumento de negligencia
Disminuye índice de accidentalidad Disminuye el compromiso
Disminuye el índice de riesgos Aumenta el índice de riesgos y
laborales accidentes laborales
Mejora el ambiente laboral Deterioro del clima laboral
Disminuye calidad y productividad

Hasta el momento en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, no se ha

realizado una evaluación de desempeño, lo cual significa que no se han
identificado debilidades y fortalezas en cada puesto de trabajo y en cada uno

24
de los colaboradores, tanto del área administrativa como del área operativa.
Este es un proceso continuo, por lo que debe ser realizado buscando el
mejoramiento del individuo y de la labor que éste realiza. El proceso evaluativo
busca proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente y esperado
de un empleado, buscando siempre soluciones apropiadas, generando
desarrollo empresarial.

Ante la carencia de un área de Gestión del Talento Humano, los procesos

mencionados anteriormente, no se ejecutan de manera apropiada, generando
para la empresa alta rotación de personal, falta de compromiso y pertenencia
por parte de los empleados de la empresa y sobrecostos en el proceso.
Afectando no sólo la rentabilidad de la empresa, sino también la competitividad
dentro del mercado.

El área de Gestión Humana, debe conocer las necesidades de los empleados y

es el interés de la empresa, satisfacer sus necesidades, de ahí parte la
importancia de diseñar estrategias encaminadas a la formación tanto humana
como técnica, procurando el desarrollo de las personas y contribuyendo a
generar valor a la organización. Es importante tener en cuenta la necesidad de
difundir las políticas, principios, misión, visión y objetivos de la empresa y
convertirlo en lenguaje propio de los trabajadores, para un adecuado
desempeño empresarial.

25
 3. MARCO TEÓRICO

3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS

La administración de recursos humanos ha estado presente desde las primeras

formas de organización del hombre para ejecutar una tarea; es así como ha
transcurrido y evolucionado hasta convertirse en una filosofía empresarial.

Sus orígenes se remontan a la antigüedad de la civilización generándose la

división del trabajo y la especialización en determinadas labores.

Se evidencia diversas técnicas de manejo de personal y modificaciones de ésta

a través del paso del tiempo, se pasa entonces de métodos violentos y
coercitivos como el usado por los egipcios en la construcción de pirámides,
templos y esfinges; hasta los adelantos realizados por los indígenas, como
ejemplo de lo anterior se encuentra que el servicio de mensajería de algunas
tribus indígenas como la del emperador Moctezuma estableció el relevo de los
mensajeros para trasladar desde la costa del golfo de México hasta la aldea
que distaba 500Km el pescado requerido, para esto se le debía proporcionar a
estos hombres bebida, alimentos y protección militar para lograr su cometido,
con lo anterior se lograba mantener al equipo de mensajeros en buenas
condiciones operativas.

Ya en la época de la colonia aunque no se identifica un avance significativo en

lo referente al manejo del personal, sino que por el contrario se acentúo el trato
cruel e injusto especialmente en las explotaciones mineras oficio que
caracterizó este periodo histórico, que si bien no contribuyó a las

26
reivindicaciones laborales se observa una amplia evolución en cuanto a la
magnitud y complejidad de las labores.

Con la industrialización a mediados del siglo XVIII, se incrementaron

problemáticas laborales del personal en las factorías, como muestra de esto
están las condiciones de hacinamiento, peligro e insatisfacción laboral; a partir
de estas situaciones y pasando algunas décadas hasta llegar el siglo XIX se
empezaron a crear en algunas fábricas “departamentos de bienestar”, teniendo
entre sus funciones el de proporcionar mejoramiento de algunas condiciones de
los obreros como vivienda, educación y atención médica; aunque esta labor se
realizaba de manera empírica, a través del tiempo la administración
especializada de los recursos humanos cobro especial importancia dentro de
las organizaciones a partir del siglo XX; dando aparición a la “administración
científica”, con Frederick Taylor como uno de sus principales exponentes,
dando paso al surgimiento de los departamentos de personal, los cuales
propendían por el mejoramiento de la eficacia organizacional, además de
equilibrar los salarios a los niveles apropiados, adelantos en la selección de
personal para determinados cargos, negociación con sindicatos, canalización
de necesidades del personal entre otras.

Aunque su importancia no era tan notoria en ese entonces, puesto que

cobraban mayor relevancia otras áreas como las ventas, finanzas y producción,
con la aportación de mayores responsabilidades se identifico la real
preponderancia que tenía el área de recursos humanos dentro de las
organizaciones.

“Desde el fin de la primera guerra mundial (1914-1918), hasta la gran depresión

(1929-1938), los departamentos de personal desempeñaron funciones de
creciente importancia, se concedió prioridad a las necesidades de los
empleados; algunos postulados de la administración científica se comprobaron

27
al identificar que los objeti vos de eficiencia postulados por esta escuela debían
equilibrarse teniendo en cuenta las necesidades humanas, lo anterior conllevo
a un profundo cambio en la administración de personal.”2

La generación de nuevos escenarios administrativos a nivel mundial, ha

conllevado a modificar el paradigma del factor humano dentro de las
organizaciones, no sólo como contribuyente de la producción sino como parte
de la organización.

Ejemplo de lo anterior, ha sido la masiva incorporación de la fuerza de trabajo

femeni na, la reducción del horario laboral, lo que en otros tiempos significo
varias manifestaciones laborales, innovación tecnológica entre otros; ha
enfrentado a la administración de personal cada día a imponer nuevos retos
con el planteamiento de estrategias que se adecuen a las nacientes
necesidades del medio.

“Según IDALBERTO CHIAVENATO, “las tres eras del siglo XX

(industrialización clásica, neoclásica y era de la información) aportaron diversos
enfoques en cómo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso
de estas tres eras, el área de recursos humanos atravesó tres etapas distintas:
relaciones industriales, recursos humanos y gestión con personas. Cada
enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidad predominante y
a las necesidades de las organizaciones.” 3

De acuerdo a lo anterior se ha pasado de esquemas muy rígidos en los cuales

el área de personal en la primera etapa, se encargaba de trámites legales
necesarios para la contratación del personal; en esta misma fase el
departamento de relaciones industriales asumió otras tareas como las
2
WERTHER, Jr William DAVIS, Heith. Administración de personal y Recursos Humanos. 4ª
edición. Ed Mac Graw Hill. p. 38
3
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Ed. Mc Graw Hill 2005. p. 37

28
relaciones con los sindicatos, definiendo éstas según CHIAVENATO, como
“operacionales y burocráticas”, porque se limitaban a obedecer con los
requerimientos de los empresarios, en donde las personas no eran la base de
la productividad, dándole mayor valor a la maquinaria, el trabajador solo
importaba por su fuerza física.

En la etapa neoclásica se pasa de relaciones industriales a recursos humanos,

en esta fase se vincula el departamento con funciones operacionales y tácticas,
identificando éstas como servicios que se prestan a las diferentes áreas
productivas de la empresa, dependiendo de sus necesidades tácticas; es así
como el departamento de recursos humanos se apropia de procesos claves
como la admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo de personas.

Finalmente encontramos la era de gestión del talento humano, en donde con

las nuevas tecnologías imperantes es necesario contar con un personal idóneo
que cumpla con los objetivos organizacionales con eficiencia y eficacia. Se
privilegia aspectos denominados competencias tales como la creatividad, el
liderazgo, la iniciativa, la adaptabilidad, la flexibilidad, la comunicación, la
negociación, el trabajo en equipo, entre muchas otras; contrario a la primera era
en donde la contratación dependía de la fuerza física y en la segunda era se
destacaban aspectos tales como la aprehensión adecuada de tareas rutinarias
o mecánicas que no requerían mucho conocimiento por parte del personal.

“La gestión del talento humano en la actualidad, se aplica en un contexto de

organizaciones y personas. Administrar talento humano significa tratar con
personas que hacen parte de las organizaciones, más que esto significa
administrar los demás recursos con el talento humano”. 4

4
CHIAVENA TO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5ª edición. Ed. Mac Graw
Hill. 2000. p. 7

29
De lo anterior se deduce que la Gestión del Talento Humano, es un proceso
que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales, a partir de un
esfuerzo humano coordinado.

Para cualquier organización el esfuerzo humano resulta vital; si el elemento

humano está dispuesto a proporcionar dicho esfuerzo, la organización
marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización
debe prestar primordial atención al talento humano, para mejorar la eficiencia
organizacional e implementar estrategias de desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional (DO) surge a finales de los años cincuenta y

principios de los sesenta como una estrategia singular para mejorar la
organización, este surgimiento está basado en los descubrimientos de la
dinámica de grupo y en la teoría y la práctica relacionadas con el cambio
planificado, el (DO) ha evolucionado hasta convertirse en una estructura
integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los que enfrenta el lado humano de
las organizaciones.

Para ilustrar lo anterior se plantea un paralelo del desarrollo organizacional, con

base al sistema mecanicista y el sistémico.5

SISTEMA MECANICISTA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

Énfasis en la cadena jerárquica Despreocupación por la cadena
jerárquica o de mando.
División funcional del trabajo:
problemas y tareas relativos a la Estructura divisional del trabajo y auto
organización en conjunto, se eficiente.
descomponen en actividades
especializadas. La responsabilidad del trabajo no se

5
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Ed. Mac Graw Hill. 2005. p. 328

30
 SISTEMA MECANICISTA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
ve como un campo limitado de
Utilización de la jerarquía formal como derechos, obligaciones y métodos.
instrumento de coordinación.
Los cargos no están claramente
Los cargos son muy especializados, definidos, sino que se ajustan y
definitivos y permanentes. redefinen, continuamente de acuerdo
con las exigencias de la situación.
Las descripciones del cargo, son
detalladas, para brindar una definición La comunicación se lleva a cabo a
precisa de derechos, obligaciones y través de una estructura matricial o en
métodos técnicos q permitan redes.
desempeñar cada cargo.
La comunicación es más lateral que
La interacción entre los empleados, vertical y se hace énfasis en la
superiores y los subordinados es consulta, más que en la orden.
vertical.
La comunicación lleva más
El comportamiento se rige por información y sugerencias que
instrucciones y decisiones tomadas instrucciones y decisiones.
por los superiores.
Existe un compromiso que motiva a
los empleados a mantener el
autocontrol.

El desarrollo organizacional en la actualidad es una estrategia que se vale de

todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin
de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la
institucionalidad.

En las empresas , como organizaciones de personas, es de gran importancia

crear estructuras de desarrollo organizacional (DO) que faciliten la coordinación
de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.

La relevancia de este tema, se enfoca hacia un método a gran escala para una
más completa utilización del potencial humano.

31
3.2 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y ASPECTOS RELEVANTES

Aunque los procesos administrativos, son tan viejos como la historia misma, la
administración científica tal como la conocemos es un fenómeno básicamente
desarrollado en el siglo XX. También, como en otros campos, la práctica se le
ha adelantado a la teoría misma. Esto es aún verdadero en el campo de la
administración, contrario a la situación de algunas de las ciencias puras. Un
gigante de la humanidad, como Albert EINSTEIN, formula una teoría, la cual es
probada décadas después por intensas investigaciones y experimentaciones.
Mas no es así en el campo de la administración.

Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo XX, el pensamiento sobre las
organi zaciones fue dominado por el movimiento del Management Científico,
caracterizado por el trabajo de TAYLOR, FAYOL, etc. Dichos autores clásicos
se contentaron con una concepción de la motivación en la que ésta quedaba
reducida a la mínima expresión. Se inspiraron, en efecto, en el principio de
hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, según el cual los
hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio de un mínimo
esfuerzo.

Aplicando al mundo de trabajo, este principio llegó a una concepción de la

naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten
repugnancia por el trabajo, por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si
trabajan, es para obtener un salario (incitaciones económicas) que les permita
satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y
carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren
un estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivación
económica la que empuja a los hombres a trabajar.

32
Hacia el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo
un nuevo lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarquía, o
racionalización de trabajo. Esta escuela puso relieve que los hombres en
situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que
están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de los
grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan
de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones
por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las
incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas
incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar
a un segundo plano las incitaciones económicas. De esta forma se pasa del
concepto del homo economicus (Escuela Clásica) al de homo socialis (Escuela
de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de
funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación
de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las
energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada.

Diversas circunstancias históricas como la evolución del trabajo, la

sindicalización, etc. contribuyeron a hacer cada vez más problemático el control
de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha
desarrollado una psicología social que está centralizada principalmente en lo
6
que hace a la motivación y al liderazgo.

Veamos algunos autores con sus planteamientos a través de la historia.

6 Consulta en línea http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml efectiva el

15/05/2003

33
3.2.1 Planteamientos de Algunos Autores a través de la Historia

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1917), Frank Bunker Gilbreth (1868 –

1924) y Lilian Moller Gilbreth. Sin lugar a dudas, la persona que más ha
influido e impactado las prácticas de la administración hasta el día de hoy ha
sido TAYLOR, F. W. Considerado el padre de la Escuela de la Administración
Científica. Dentro de los aspectos más relevantes de su teoría, figuran: a)
Estudio de cada elemento del trabajo individual, b) Capacitar y entrenar al
trabajador, c) Que el trabajo se desarrolle de acuerdo con los principios
científicos, d) División de tareas y responsabilidades entre empleados y
administración, e) Estandarización de operaciones, f) Promover los logros
individuales a partir de incentivos por su trabajo, g) Selección de trabajadores
de acuerdo con la tarea, h) Promover la especialización en la tarea y i) Mayor
énfasis en la capacidad física que en la mental. TAYLOR no fue el creador de
muchas de sus ideas, pero fue un pragmático con la habilidad de sintetizar el
trabajo de los demás y promoverlo efectivamente a una audiencia que estaba
lista y disponible para encontrar nuevas o mejores formas de incrementar la
productividad 7. En sus propias palabras explicó:

“El dictador de la vieja guardia ya no existe bajo la administración científica. El

hombre a la cabeza de los negocios bajo la Administración Científica está
gobernado por leyes y reglas que han sido desarrolladas a través de cientos de
experimentos en tanto que la fuerza de trabajo, y los estándares desarrollados
sean equitativos.”

Frank y Lilian GILBRETH fueron socios de TAYLOR, F. W. Los GILBRETH, a

diferencia de TAYLOR, tenían mucha experiencia en la industria sindicalizada, lo que
presumiblemente les limitaba su entusiasmo básicamente a la medición de tareas

7 Consulta en línea WWW.ACCEL-TEAM.COM. En línea. http://www.accel-

team.com/scientific/scientific_02.html efectiva el 03/02/2003

34
(timing jobs). También se consideran dentro de la Escuela de la Administración
Científica. Siempre estuvieron interesados en estudiar los métodos de estandarización.
De sus múltiples estudios, desarrollaron las leyes del movimiento humano que
evolucionaron a los principios de movimiento de la economía. Fue ron ellos quienes
acuñaron el término de “estudios de movimiento” para cubrir sus campos de
investigación y diferenciarse de aquellos que tenían que ver con “estudios de
tiempos”.

Henry Laurence Gantt (1861 – 1915). Es uno de los más grandes y

reconocidos pioneros en los primeros días de la administración científica.
Trabajó con TAYLOR, F. W. en los EE.UU. y será recordado por sus influencias
en la humanización de la administración, enfatizando en las condiciones que
tenían efectos favorables sobre los trabajadores.8 Dentro de los aspectos de
mayor importancia de este autor, están: a) Humanismo en el trato y pago a los
empleados, b) La gráfica de GANTT, c) Enseñanza y adiestramiento de los
empleados y d) El servicio como objetivo

Walter Dill Scott Hugo Munstengerg (1863 – 1916). Este autor se destacó
por la creación de la psicología industrial o psicología aplicada a la industria lo
que implicó entre otros, sistemas de pruebas y medidas de las diferencias
psicológicas individuales entre los empleados; aplicación de pruebas para la
selección de personal y análisis de los motivos de los trabajadores poniendo
énfasis sobre el valor de incentivos no económicos.

Henry Fayol (1841 – 1925). Este autor, administrador francés, conocido por
ser el precursor de la administración moderna, se puede decir que es uno de
los autores más seguidos en la administración. Fue quien impulsó la
aproximación universalista al estudio de las organizaciones. Promulgó la

8 GILBRETHS. www.accel-team.com. En línea. http://www.accel-

team.com/scientific/scientific_04.html. Consulta 03/02/2003

35
organización como cuerpo social señalando 10 principios 9: División del trabajo;
Autoridad; Disciplina; Unidad de mando; Unidad de dirección; subordinación de
los intereses individuales a los generales; la remuneración; la retribución justa
de los servicios; la centralización; el grado de consolidación de las funciones
administrativas; cadena de mando (línea de autoridad); el orden; todos los
materiales y las personas deben ocupar un lugar asignado; la equidad o
igualdad del trato (no necesariamente idéntico); estabilidad del personal o
escasa rotación de personal; la iniciativa, es decir concebir un plan y conseguir
su éxito y por último el Esprit de corps o Espíritu de grupo: el espíritu de grupo
hace relación a que la unión hace la fuerza.

Clasificó las actividades de las empresas en seis categorías: 1)Técnica.

(Producción); 2) Comercial. (Compra, venta e intercambio); 3) Financiera.
(obtención y utilización del capital); 4) De seguridad. (Protección de las
personas y la propiedad); 5) De contabilidad. (Incluyendo estadísticas); 6) De
administración. (Planeación, organización, dirección y control).

Lo anterior, contribuyó para que las empresas organizaran sus áreas o

departamentos por actividades afines y trascendentes para lograr los objetivos
de la organización.

Elton Mayo (1880 – 1949). Se destaca por ser el precursor de la Escuela del
Comportamiento Humano. Como aportes se destacan:

• La empresa es una entidad social conformada por múltiples grupos

informales y espontáneos.

• El interés no sólo es económico sino también esta sujeto a las relaciones

sociales.

9 GORDON, Judith R., Comportamiento Organizacional, Quinta Edición, Prentice Pag. 9.

36
• Mientras que la administración científica afirmaba que la productividad
estaba asociada a la remuneración, MAYO demostró que son los factores
sociales y psicológicos los más importantes para la productividad en el trabajo.

• La alta o baja productividad es función de las presiones y cohesión de grupo

de trabajo. El grupo de trabajo informal, es una unidad de vital importancia por
que influye en las actitudes hacia el trabajo y por lo tanto en la productividad.

• El ser humano es un ser social, por lo cual la productividad no es un

problema de métodos, sino del espíritu de colaboración, de un clima de
confianza y de la interacción humana constructiva.

Max Weber (1864 – 1920). Padre de la escuela estructuralista o burocrática;

sociólogo alemán, afirmó: “La organización empresarial se debe basar
fundamentalmente en una variable: la autoridad”. “Una fábrica es una industria
de taller con trabajadores libres y un capital fijo”. Lo anterior permite afirmar que
para WEBER la burocracia es el orden, por lo tanto llamaba así a los trámites
innecesarios y al exceso de personal en las organizaciones. Así, el grado de
burocratización de una organización se puede determinar con base en las seis
dimensiones siguientes:

• División del trabajo basado en la especialización funciona l.

• Jerarquía de autoridad perfectamente definida.
• Sistema de reglas que especifican las responsabilidades de cada puesto de
trabajo.
• Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo.
• La Impersonalidad en las en las relaciones interpersonales.
• La promoción y selección de los empleados con base en su competencia
técnica.

37
La escuela de la teoría general de sistemas. El principal aporte es
comprender la visión de conjunto de la realidad y las interdependencias entre
las partes constituti vas de un sistema. El sistema es un conjunto formado por
partes, que forman un todo coherente, o unidad, desarrolla un marco
sistemático para la descripción del mundo empírico.

• Resulta importante la relación entre la organización y el medio ambiente en

el sentido que este intercambio, provee información al sistema que le indica
como puede mantener o mejorar su desempeño.

• Los desarrollos de este enfoque conllevan a integrar elementos de la

cibernética de primer y segundo orden desde las cuales resulta importante
comprender la movilidad de las organizaciones en términos de las pautas
desde las que resuelve sus tareas e influye en el ambiente.

La escuela neoclásica (Administración empírica o Management). Esta

escuela postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y
consideradas en la forma sugerida por el paso reciente de la costumbre o la
tradición. De ella, DRUCKER, Peter F., se caracteriza por hacer énfasis en:
Orientación hacia la innovación, la competitividad, y la necesidad de las
organiza ciones de alcanzar sus objetivos y estrategias. Sus elementos
centrales son:

• Máxima importancia de objetivos y resultados.

• Redescubrimiento de los clásicos para adaptar sus ideas a las
contingencias actuales.
• Elaboración de un enfoque pragmático y desarrollo de instrumentos
aplicables al área administrativa.
• Integración de las aportaciones más relevantes de todas las tendencias
administrativas

38
Aunque existe una dificultad en relacionar o clasificar la evolución de las teorías
administrativas (escuelas y ramas), a continuación se presenta un cuadro
elaborado por IBISATE, Francisco 10

3.3 ESCUELAS Y ALGUNOS AUTORES REPRESENTATIVOS

Escuela Algunos autores -

“Escuelas” – Ramas
Rama protagonistas
E Clásica:
• Administración Científica Taylor
• Proceso Admini strativo Fayol – Weber
Consultoría (Difusora de ideas,
R Gilbreth – Urwick
teorías, prácticas)

E Relaciones Humanas Mayo – Mintzberg – Follet

McGregor – Maslow – Herbert –
E Behaviorista-conductista
Simon – Argyris

R Experiencias empíricas Chaunler – Sloan

R Ciencias de la conducta Barnard – Levin
R Control Estadístico del proceso Shewhart

Métodos matemáticos aplicados

E Ackoff
a la decisión

Chandler – Ansoff – Steiner –

E Gestión Estratégica Mintzberg – Porter – Omahe –
Pümpim

Escuela neoclásica Drucker – Handy – Peters –

E (Administración empírica o Gelinier – Koontz – O´Downell –
Management) Dale

Venís – Blake – Schein – Moss

E Desarrollo Organizacional
Kanter
E Escuela; R Rama.

10 J. La bree. Revista Alta Dirección Año XXXVII No. 221 2.002 Enero Febrero, Pág.11

39
 Escuela Algunos autores -
“Escuelas” – Ramas
Rama protagonistas

E Estructuralista Elzioni – Mayntz

De sistemas o de enfoque Bertalanffy – Mélése –

E
sistémico Churchman
E Escuela; R Rama.

“... en un análisis más intuitivo que científico, se ha ido pasando de lo “duro” de

la gestión (la producción, el dinero...) a lo “blando” (los clientes, las personas...)
en un proceso.” 11

11 REVISTA ALTA DIRECCIÓN año XXXVII Nro. 221 2.002 Enero Febrero, p.10

40
 4. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO

“Para entender mejor que es el talento humano o el capital humano, se estima

que es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas
se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al
conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
de un individuo que lo hacen potencialmente más competitivo. El término capital
humano fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión
de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la
"inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la
productividad.

La creciente importancia de la productividad y la competitividad, han obligado a

las empresas a asumir su compromiso con el mejoramiento continuo de la
capacidad de los recursos humanos. El adiestramiento y desarrollo del personal
es una de las tareas estratégicas de toda organización que pretenda ser
exitosa”. 12

Generalmente, los inicios de un departamento de recursos humanos se

establecen para cumplir con unas funciones básicas. Luego que la empresa
comienza su proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de

12
ROBERT L Mathis. JACKSON Jhon. Fundamentos de Administración de Recursos
Humanos. Perspectivas esenciales. 2003

41
ésta, empiezan a sentir la necesidad de contar con un área especializada en
ciertas funciones que se van haciendo progresivamente complicadas.

Las exigencias administrativas, obligan a las organizaciones a especializar

todas las áreas, especialmente la de recursos humanos, debido a que ésta
proporciona, cualifica e implementa estrategias para que el capital humano
genere productividad.

Esta área cumple con el desarrollo de las personas en la organización, de igual

manera crea procesos encaminados hacia el mejoramiento continuo del
personal, alineados con el crecimiento organizacional.

A medida que crece la organización y sus demandas el departamento de

Gestión Humana adquiere más importancia y complejidad.

4.1 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN HUMANA

Autoridad staff y autoridad de línea: Los departamentos de Gestión

Humana, proporcionan servicios, se crean para alinear a los empleados, los
directivos y la organización a lograr sus metas. Los funcionarios de gestión
humana no ejercen la autoridad, ni tampoco dirigen otros departamentos. En
lugar de ello, se les da autoridad de staff, que consiste en la posibilidad de
asesorar a los otros directivos.

A quienes ejercen esa autoridad se les designa con el nombre de gerentes de

línea u operativos. Los gerentes de línea toman decisiones respecto a la
producción, desempeño y el personal a su cargo. Son ellos quienes deciden las
asignaciones de puestos, los ascensos, o cuándo es necesario prescindir de
una persona de la organización. Los especialistas en gestión humana asesoran

42
a los gerentes de línea, pero son éstos últimos quienes tienen la
responsabilidad por el desempeño de sus empleados.

Autoridad funcional: En algunas ocasiones el costo de no seguir las pautas

ofrecidas por los gerentes de gestión humana resulta tan alto que la dirección
general concede al área de personal autoridad funcional en ciertos campos. La
autoridad funcional consiste en el derecho que se concede al departamento de
gestión humana para que adopte decisiones que podrían haber correspondido
originalmente a los gerentes de línea.

Responsabilidad dual de Recursos Humanos: El hecho de que haya

autoridad de línea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual
para el departamento de personal. Tanto los gerentes de línea como los de
personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la
calidad del entorno laboral. Los departamentos de gestión humana tienen la
responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos
para mejorar el entorno laboral de la empresa. Los gerentes de línea tienen la
responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el
trabajo”. 13

El departamento de gestión del talento humano es esencialmente de servicios.

Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este
pertenezca, tiene la facultad de dirigir las operaciones de todos los
departamentos que integran la organización.

4.2 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

13
WETHER William B. Jr. - Heith Davis, Resumen de ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y
RECURSOS HUMANOS.www.mundotutoriales.com

43
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Es
primordial, que el nuevo empleado, conozca desde el inicio la misión, objetivos
corporativos, cultura de la organización, entre otros de esta forma, el empleado
cumplirá sus funciones contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales
e indirectamente también al logro de sus objetivos individuales.

Proporcionar competitividad a la empresa. Según las competencias de cada

empleado, el departamento de gestión del talento humano, debe ubicarlo en el
cargo indicado, para evitarle a la empresa los reprocesos, la disminución de
productividad, calidad y rotación. Esto se logra cuando se hace una correcta
descripción de cargos, teniendo en cuenta la finalidad, los métodos de trabajo y
las relaciones con los demás cargos.

Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados.

Partiendo de que el principal elemento de la organización es el talento humano,
se deben generar métodos para mejorar el desempeño, con un buen
entrenamiento y recompensas por buenos resultados.

Permitir el aumento de la autorrealización y satisfacción de los empleados

en el trabajo. Brindar oportunidades de crecimiento, ambiente de trabajo
agradable, condiciones de seguridad industrial, estabilidad laboral, cursos de
capacitación, oportunidades de ascenso, actividades recreativas programadas
por la organización, entre otras actividades que generen mayor sentido de
pertenencia y compromiso con la organización.

Administrar el cambio. Con el paso del tiempo se han implementado nuevas

estrategias para administrar los recursos humanos. De esta manera cada
empresa debe adaptar los cambios pertinentes, de acuerdo a su estructura y a
sus políticas. Con lo cual garantizarán la supervivencia en el medio.

44
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables. Toda empresa requiere para su adecuado funcionamiento, la
construcción de un reglamento interno que regule la interacción entre sus
integrantes, basados en objetivos y principios organizacionales.

Con estas estrategias se pretende impactar en los resultados, teniendo en

cuenta que la productividad es el desafío al que se enfrentan todas las
organizaciones de hoy.

4.3 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA

Se hace necesario en las organizaciones la implementación de procesos para

cumplir con los procedimientos del área de Gestión Humana.

Diagrama de procesos de Gestión Humana:

3.3.Gestión
Gestióndel
del 5.5.
desempeño
desempeño
1.1.Planeación
Planeación Administración
Administración
dedeRecursos
Recursos 2.2.Selección
Selección de
deBeneficios
Beneficiosyy
Humanos Compensacione
Compensacione
Humanos 4.4.Desarrollo
Desarrollo
Humano
Humano
1.1 Planeación 5.1 Registro, liquidación y pago
2.1 Reclutamiento
Estratégica de de la Nómina, aportes
2.2 Selección de
Recursos Humanos 3.1 Gestión del parafiscales, prestaciones
personal
1.2 Administración desempeño sociales y ayudas.
2.3 Contratación
de Escala Salarial. 4.1 Capacitación 5.2 Registro y administración de
(vinculación) de
1.3 Administración 4.2. “Coaching” las novedades generadas en la
personal
de Planta de (Tutoría) planta de personal.
2.4 Inducción
Personal 4.3 Competencias 5.3 Relaciones previsionales
1.4 Descripción de (seguridad social) / sindicales
cargos 5.4 Identificación, análisis de
1.5 Valoración de necesidades, diseño,
cargos elaboración y entrega de
1.6 Control de programas de Bienestar Laboral.
Gestión y Control 5.5 Administración de servicios
Financiero al personal

45
4.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

PLAN DE RECLUTAMIENTO. El reclutamiento tiene como propósito la

consecución de recursos humanos para la organización.

Según Chiavenato, el reclutamiento de personal, es un conjunto de técnicas y

procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de
información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de
recursos humanos, oportunidades de empleo que pretende llenar.

Este proceso se inicia con la requisición de nuevos empleados, lo anterior

basado en la planeación estratégica de recursos humanos, con la información
suministrada del requerimiento de personal, el área de Gestión Humana,
identifica los atributos o competencias que necesitan los candidatos a reclutar,
e igualmente se elabora una descripción del cargo a desempeñar.

Es importante resaltar que como estrategia se ha optado por realizar en

algunas organizaciones procesos de reclutamiento, aunque no se requieran
para cubrir vacantes, lo anterior con el objetivo de establecer contactos e
identificar candidatos que cumplan con los perfiles exigidos.

Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias

técnicas de divulgación, a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos
que el cargo exige, se destaca que es un proceso costoso y por lo tanto la
organización debe identificar las fuentes de reclutamiento que les sean menos
costosas pero igualmente efectivas para el logro del objetivo.

Tipos de reclutamiento. En el medio se identifican dos (2) tipos de

reclutamiento:

46
El reclutamiento interno, privilegia a los empleados actuales para ofrecerles
oportunidades mejores en la organización, con la ventaja que tienen del
conocimiento de la organización; los medios utilizados para tal fin son boletines,
correos electrónicos etc., esto con el objetivo de que los empleados se enteren
de las vacantes existentes.

El reclutamiento interno es el proceso mediante el cual la organización desea

cubrir la vacante a través de la reubicación de algunos empleados calificados,
los cuales pueden ser transferidos o ascendidos.

Para lo anterior se debe tener en cuenta los resultados de evaluación de

desempeño, análisis y descripción del cargo actual y del futuro, pla nes de
carrera y condiciones de asenso del candidato.

CUADRO COMPARATIVO
Ventajas reclutamiento interno Desventajas reclutamiento interno

Significa ahorro económico para la Mayor exigencia a los empleados

organización, puesto que se suprime
la necesidad de avisos en medio
escrito o radial, disminuye costos de
integración etc.
Es rápido, puesto que no se esta a la
espera de la llegada de los posibles
candidatos.
promovidos, lo que puede provocar
tensión.
Puede ocasionar competitividad entre
los empleados generando conflictos
entre ellos por obtener la vacante.

Se evita el periodo de prueba, por lo

que este proceso cobra validez porque
ya se conoce al empleado.

Genera motivación entre el personal

de la organización

47
En cuanto al reclutamiento externo, se identifica que busca candidatos que no
hacen parte de la organización, lo anterior con el fin de obtener las experiencias
y habilidades que no existen actualmente en ésta; lo cual se logra por medio
de:

Consulta de los archivos de candidatos

Candidatos presentados por empleados de la empresa
Carteles o anuncios en la portería de la empresa
Contacto con agremiaciones
Contactos y conferencias en Universidades o centros de capacitación y
formación para el empleo
Anuncios en diarios
Agencias de reclutamiento

CUADRO COMPARATIVO
Ventajas reclutamiento externo Desventajas reclutamiento externo

Le permite a la empresa Es más demorado

actualizarse con la llegada de
personas externas a ella. Costoso

Enriquece la organización con los Puede generar desmotivación entre

aportes del nuevo personal. los empleados de la organización que
están en capacidad de cubrir la
Aprovecha la capacitación que vacante.
tiene el (los) nuevo(s) empleado(s)

A través de la planeación estratégica debe definirse que tipo de cargos se

pueden cubrir con los métodos enunciados anteriormente para obtener los
mejores resultados dentro de la organización

48
En consecuencia el reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la
materia prima para la selección de los candidatos, teniendo en cuenta que se
deben utilizar métodos adecuados para estimular a los candidatos con las
competencias deseadas, lo anterior con el fin de optimizar el proceso de
reclutamiento en cuanto a eficiencia y efectividad.

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante

el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección.

A continuación se sugiere la herramienta que suministra información ágil y

permite identificar el personal que diligenció la solicitud de requerimiento.
Ver anexo No 1. Formato de requerimiento de personal

Se proporciona también una herramienta útil para el reclutamiento de personal

interno en la organización
Ver anexo No 2. Formato reclutamiento interno

4.5 PLAN DE SELECCIÓN

4.5.1 Selección de Personal. Se entiende por selección, el proceso por el

cual se escoge entre varios candidatos a la persona o personas adecuadas
para el cargo indicado. El candidato o los candidatos debe cumplir con una
serie de requerimientos establecidos para desempeñar la actividad; luego de
haber pasado por análisis de hoja de vida, verificación de referencias,
entrevistas individuales y grupales, visita domiciliaria, exámenes médicos,
aplicación de pruebas de conocimiento y personalidad, entre otras,
dependiendo de lo establecido por la empresa para seleccionar el personal
idóneo.

49
“Los departamentos de Gestión Humana emplean el proceso de selección para
la contratación de nuevo persona l, el cual se base en tres elementos
esenciales:

• La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción

de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño
necesarios.

• Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permiten

conocer las vacantes futuras con cierta precisión y también conducir el proceso
de selección en forma lógica y ordenada.

• Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas

entre los cuales se puede escoger.” 14

Con lo anterior se puede determinar en gran medida el éxito del proceso de

selección, con la adecuada información del análisis de puestos, acordes planes
de recursos humanos y calidad de los perfiles de los solicitantes.

El proceso de selección no es un fin, sino que más bien se puede definir como
un medio para que la organización alcance sus objetivos, mediante la
imposición de ciertos parámetros como presupuesto y políticas que pueden
incidir en el proceso; aunque se destaca que se alcanzan con mayor facilidad
las metas cuando éstas son claras, acordes con las circunstancias del medio y
que se contribuya también al logro de los objetivos de los empleados.

14
WERTHER, Jr William. DAVIS, Keith. Administración de Personal y Recursos Humanos.
Quinta edición. Ed. Mc Graw Hill p. 181

50
En la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ, se cuenta en la actualidad con
una planta de empleados conformada por siete profesionales. (Gerente,
administrador, revisor fiscal, 2 secretarias y dos ingenieros).

El área de negocios que desarrolla esta empresa hace necesaria la selección

de personal operario, oficiales y mano de obra con experiencia en el ramo de la
construcción.

Se propone la implementación de un proceso de selección de personal, que

cumpla con la necesidades de los cargos requeridos y obedeciendo a los
lineamientos de la norma técnica de calidad.

4.5.2 Pasos del proceso de selección

PASO 1: Recepción de Hoja de Vida

La recepción de los Antecedentes de los postulantes la hará el área de

Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes serán
los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los
requisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preselección.

Para efectos de selección de personal en la CONSTRUCTORA MARTÍNEZ

SUÁREZ, se proponen los siguientes procedimientos, teniendo en cuenta las
necesidades, prioridades, políticas organizacionales, y recursos disponibles
para el desarrollo adecuado de este proceso.

El proceso se inicia con el requerimiento del personal, por parte del jefe o del
departamento que requiere un empleado para cubrir un cargo específico, para
ello el jefe interesado se dirige al departamento de recursos humanos y hace la
solicitud del formulario de requerimiento de personal.

51
Como instrumento de unificación de datos personales del aspirante se propone
el siguiente formato, el cual contiene variables aplicables a todos los
candidatos, diligenciando datos personales, académicos, familiares y laborales.

Ver anexo No 3 Formato de hoja de vida.

PASO 2: Evaluación de Antecedentes recopilados

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. La finalidad

de esta etapa es realizar una preselección de candidatos, estableciendo una
comparación entre:

• Los antecedentes individuales recopilados, y

• La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a
seleccionar.

De esta forma, al establecer esta comparación obtendremos a aquellos

candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar
determinado puesto, como lo son: estudios, profesión, experiencia, edad y
pretensiones de renta, entre otros.

Si ninguno de los reclutados cumple con el perfil solicitado, se procede a buscar

en el archivo de hojas de vida de la empresa, se publica aviso en prensa o se
busca un referido.

Los candidatos que cumplan con el perfil, se les cita telefónicamente y se les
asigna para la entrevista de selección día, hora y lugar en el que se realizará
dicha entrevista.

52
PASO 3: Entrevista de Selección

Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que más influye

en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo.

Consiste en una conversación formal y en profundidad, conducida para evaluar

la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.

La entrevista debe ser realizada por la persona encargada de la contratación y

por el jefe de área solicitante, para evaluar las competencias del aspirante, para
desempeñar el cargo.

Mediante la entrevista se puede obtener lo siguiente: análisis e interpretación:

análisis y síntesis de información.

Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir

(personas involucradas en el proceso de selección) y sobre el candidato.
Además, debe planificar la entrevista, prefijando líneas generales sobre los
temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar
al aspirante los pasos del proceso selectivo.

Al inicio de la entrevista, para propiciar un ambiente de confianza, se debe

hacer una charla intrascendente la cual servirá para relajar y adquirir seguridad.
Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor
libertad y fluidez.

La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en

relación al puesto o las motivaciones de postulación. Los puntos básicos o
temas principales de indagación se sugiere plasmarlos en el formato de
entrevista de selección, el cual contiene identificación personal, experiencia

53
laboral y aspectos relevantes de la percepción del entrevistador acerca del
entrevistado.

Para facilidad del entrevistador, se plantea el siguiente formato. El cual es una

herramienta ágil y fácil de diligenciar, permitiendo tener mas contacto con el
entrevistado sin perder detalles de su actitud en esta etapa.

Ver anexo No 4 Formato de entrevista de selección

Después de terminadas las entrevistas, se hace la elección de la persona que

mas se adapte al perfil que requiere la empresa, se le envía la notificación al
jefe de área en caso tal que el proceso haya sido realizado sólo por el
Departamento de Recursos Humanos. Indicándole el nombre del empleado y la
fecha de ingreso.

PASO 4: Verificación de datos y referencias.

Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una

verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas
básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información
que proporcionó?. Para responder a estas preguntas, los especialistas en
personal recurren a la verificación de datos y a las referencias.

Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el

candidato. El profesional de los recursos humanos o el encargado de la
selección debe diligenciar un instrumento que sirva de herramienta para
verificar la confiabilidad de los datos suministrados por el candidato. Este
instrumento debe ayudar a agilizar el proceso.

54
Se sugiere un formato que permita verificar los datos suministrados por el
aspirante, en cuanto a las referencias laborales.
Ver anexo No 5. Formato de verificación de referencias

PASO 5: Pruebas psicométricas

Según Chiavenato: estas pruebas constituyen una medida objetiva y

estandarizada de una muestra del comportamiento referente a actitudes de la
persona. Se utilizan como medida de desempeño y se basan en muestras
estadísticas de comparación.

Tiene tres características: predictibilidad, validez y precisión.

Estas pruebas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para determinar
en que cantidad están presentes en cada persona, para prever su
comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.

La prueba psicométrica sugerida para aplicar a los aspirantes a trabajar en la

Constructora Martínez Suárez es: 16 PF, la cual es una prueba estructurada
que se utiliza como instrumento para la medida y comprensión de la
personalidad, teniendo en cuenta 16 rasgos básicos psicológicos.

PASO 6: Contratación

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección.

Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato,
gerencia o al área de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron
seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión
en tiempo y, de él puede surgir un candidato idóneo para otro puesto. Incluso si
no se preveen vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los

55
expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales.

También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc.,
constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio
contendrá información muy útil para múltiples fines.

El contrato, constituye la formalización legal de la relación de trabajo para

garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador como de la empresa.
La contratación se lleva acabo entre la empresa y el trabajador, el tipo de
contrato podrá ser por tiempo definido, indefinido o por obra contratada y
dependiendo de esto se hará la afiliación del nuevo empleado, a seguridad
social, pensión, ARP y caja de compensación (fiscal y parafiscal). En este
proceso se siguen los siguientes pasos, ingreso de la hoja de vida al archivo de
empleados de la empresa, entrega de documentación requerida por la
empresa, tales como fotocopia de cedula, libreta militar, certificaciones
antecedentes judiciales y disciplinarios, certificados de estudio etc.

CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ ha estandarizado los tipos de

contratos, para adecuarse a la norma técnica de construcción. Favor remitirse a
los formatos.
Anexo No 6 Formato contrato a término indefinido
Anexo No 7 Formato contrato por duración de obra o labor contratada

4.6 ANÁLISIS DE PUESTOS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Análisis de Cargo. “Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y

las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte

56
por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que
una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente”.15

En este análisis se debe tener en cuenta la persona que ocupará el cargo con
relación a su experiencia, educación y el resultado de las pruebas realizadas
por la empresa al inicio del proceso.

Generalmente estas labores son elaboradas por personal de recursos

humanos, identificando información de todos los puestos de trabajo, para
obtener estos datos se hace necesario entrevista con personas expertas en la
organización, cuestionarios, staff de trabajo. Permitiendo la elaboración de
manuales de descripciones de cargo.

Descripción de Cargo. Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de

informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un
puesto, producto de un análisis de puestos.

Identifica las responsabilidades, tareas, condiciones de trabajo, características

y funciones del desempeño de cada cargo.

La descripción del cargo consta de:

Identificación del cargo
Función principal del cargo
Funciones específicas (actividades y tareas)
Requisitos generales y personales
Perfil del cargo

15
ZELEDÓN Paola Valeria, www.gestiopolis.com. Análisis y Descripción de Cargos. Pág. No
1

57
Para la organización se sugiere el diligenciamiento del formato de descripción
de cargos para el área técnica (obreros, contratistas) y el formato de
descripción de cargo organizacional para el área administrativa (gerente,
administradora, ingenieros, secretarias).

Sujetos a los requerimientos de la norma técnica, se diseñaron los formatos de

descripción de cargo nivel técnico y nivel organizacional, los cuales suministran
información veraz y eficiente de los cargos.

Anexo No 8. Formato descripción de cargo nivel técnico

Anexo No 9 Formato descripción de cargo nivel organizacional.

En los anexos enumerados del 10 al 20, se encuentran diligenciados los

formatos de descripción de cargos del nivel organizacional de la Constructora
Martínez Suárez.

4.7 PLAN DE INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO

Como ya se ha mencionado anteriormente, el recurso humano se convierte en

un factor clave para el logro de los objetivos organizacionales; por tal razón la
importancia de la Gestión del Talento Humano, en las organizaciones ha
cobrado mayor interés debido a la efectividad obtenida con el capital humano.

Por tal motivo, el poseer un adecuado plan de inducción y entrenamiento

provee a la organización de una estrategia clave para la productividad de su
personal, ya que los requerimientos del medio y los constantes cambios
generados en él, exigen que los colaboradores estén altamente capacitados y
motivados para que se adapten con mayor facilidad y flexibilidad al entorno.

58
La inducción y el entrenamiento son una serie de técnicas que permiten
fortalecer a las personas de la organización en las habilidades esenciales para
alcanzar un óptimo desempeño; los cuales deben ser planeados con
rigurosidad para obtener resultados satisfactorios.

Se puede definir que la inducción es la familiarización del nuevo empleado con

la organización, teniendo en cuenta aspectos claves como cultura, principios,
historia, filosofía, etc. Este proceso se lleva a cabo antes de iniciar la labor a
desempeñar, con el fin de evitar la pérdida de tiempo del empleado tratando de
indagar por su cuenta lo mencionado anteriormente.

“La inducción de personal nuevo inicia desde el momento que es recibido para
presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se
pretende cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido
tiempo suficiente para digerir la información requerida y aplica con éxito lo que
ha estado aprendiendo.
La inducción es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de
capacitación y el supervisor de línea. La persona recién llegada contratada está
preocupada básicamente por el puesto y su supervisor” 16.

Con la inducción se pretende brindar ajuste adecuado al nuevo personal,

proporciona información referente a las tareas y expectativas de desempeño y
permite disminuir la tensión inicial frente al nuevo ambiente de trabajo.

Inducción es informar al empleado o a los nuevos elementos, estableciendo

planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el
menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo
trabajador debe poseer conocimiento de la empresa para la cual se vinculo.

16
www.wanadoo.com. Gestión de personal enero 2 de 2007 8:58am.

59
Luego de la inducción se procede a planificar el entrenamiento el cual debe ser
constante y respondiendo a las necesidades de la organización y de sus
colaboradores. La importancia del entre namiento ha sido comprobada por el
trabajador y por la organización experimentando en ambos casos grandes
ventajas. En el trabajador, el entrenamiento es superación constante y para la
organización adquiere un carácter significativo cuando éste se trasforma en
mejoras, crecimiento, innovación, cambios, calidad y productividad; es en esta
medida que el entrenamiento debe ser identificado como un proceso de
enseñanza aprendizaje, que permita la adquisición o desarrollo de habilidades,
conocimientos, destrezas conllevando a mejorar la actitud frente al trabajo y
alto desempeño laboral.

Chiavenato define el entrenamiento como: ¨ un proceso educacional a corto

plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos” 17

4.8 MANUAL DE INDUCCIÓN

Proceso de orientación: presentación de la empresa (cultura, datos, estructura,

procedimientos, políticas, historia etc.) a través de reuniones, videos o folletos
institucionales y manuales.
Presentación del puesto de trabajo:
Física (lugar, materiales, recursos)
Funcional (descripción del puesto)
Del equipo de trabajo

Ventajas

17
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Segunda Ed. Ed. Mac
Graw Hill. 1995 Pág. 416.

60
Ayudar a la integración y socialización
Disminuye la tasa de rotación
Aprendizaje rápido de sus funciones
Aprendizaje de la cultura de la organización y sus políticas

Seguimiento
Implica analizar:
Adecuación de la persona al puesto
Tiempo de adaptación de la persona a la empresa y a su trabajo
Desempeño de funciones
Integración a la empresa, área y equipo de trabajo

Métodos y Técnicas de Entrenamiento. “Existen muchas formas de impartir

entrenamiento, pero según el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los
métodos de entrenamiento más comunes son los siguientes:

• Adiestramiento en el puesto de trabajo: Consiste en que el trabajador

adquiere los conocimientos, habilidades y/o destrezas necesarias para llevar a
cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de
este método es que la persona aprende con el equipo actual y en el ambiente
de su trabajo.

• Escuela vestibular: Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos

de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo trabajador. Este
método es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos empleados
nuevos al mismo tiempo para el mismo tipo de trabajo.

• Demostración y Ejemplo: Una demostración comprende una descripción del

uso de experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las
tareas, explicando paso por paso el ¨ por qué ¨ y el ¨ cómo ¨ del trabajo.

61
• La simulación: Es una técnica que constituye una réplica exacta de las
condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es utilizado
cuando la práctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera
causar derroche de material, alguna lesión grave o daño a algún equipo.

• El aprendizaje: Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz

es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y la empresa
se establece durante un lapso dete rminado a ocupar un puesto o desempeñar
un oficio en la empresa para su formación.

• Métodos en salones de clases: Es uno de los métodos más utilizados hoy

en día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases
o auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías
y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico,
profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos
específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda,
18
estudios de casos, interpretación de papeles e instrucción programada”.

El plan de inducción debe contener:

Información de la organización.
Políticas de Personal.
Condiciones de Contratación.
Plan de beneficios para el trabajador.
Prestaciones de la organización.
Días de Descanso.
El trabajo a desempeñar.

18
SALINAS Oscar Javier. http/:www.gestiopolis.com diciembre 30 de 2006. Análisis de
Necesidades de Entrenamiento.

62
Forma de Pago.
Conocer la Historia de la Organización.
Visión, misión y sus objetivos.
Perfil de desempeño.
Horarios, días de pago, etc.
Artículos que produce la empresa.
Estructura de la organización.
Políticas de personal.
Prestaciones y beneficios.
Ubicación de servicios: comedor, baños, oficinas.
Reglamento interior de trabajo.
Medidas de emergencia.
Visita a la planta o a las instalaciones.
Es vital para la organización poseer un manual, que permita fácilmente revisar
los procedimientos y actividades a seguir luego de la etapa de selección, con el
objetivo de recibir, introducir e integrar al nuevo empleado de la organización.

63
 Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Selección e Inducción 19

4.9 EVALUACIÓN DEl DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño

del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona.

Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño, evaluación

del mérito, evaluación, de los empleados, informes de progreso, evaluación de
eficiencia funcional, etc Algunos de estos conceptos son intercambiables.

“La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el

rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u
otra forma suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de

19
J.E Pereira. www.gestiopolis.com Reclutamiento de Personal. Enero 13 de 2007. 10:00 am

64
los empleados procuran obtener realimentación respecto a la manera en que
cumplen sus actividades, y las personas que tienen a su cargo la dirección de
las labores de otros empleados tienen que evaluar el desempeño individual
para decidir las acciones que han de tomar.

Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor

deben emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño
satisfactorio o que excede a lo esperado debe alentarse.

Las evaluaciones informales con base en el trabajo diario son necesarias pero
insuficientes. Si cuenta con un sistema formal y sistemático de realimentación,
el departamento de recursos humanos puede identificar a los empleados que
cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, un sistema
de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones
refere ntes a promociones internas, compensaciones y otras más del área del
departamento de recursos humanos dependen de la información sistemática y
bien documentada disponible sobre el empleado.” 20

Se puede identificar la evaluación del desempeño como una valoración del

empleado, la cual debe llevarse a cabo de manera periódica en su puesto de
trabajo, comparando las acciones del evaluado con los requisitos del cargo que
está desempeñando.

Además la evaluación del desempeño permite identificar personal idóneo

dentro de la organización, para promoverlo, ascenderlo, incentivarlo etc.,
generando mejorar el rendimiento organizacional.

20
WILLIAM B. Werther, Jr. Keith Davis. Administración de Personal y de Recursos Humanos.
Ed. Mc Graw Hill. Quinta edición. Pág. 295

65
 VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑ O
Mediante la realimentación sobre el desempeño, el gerente y el jefe
Mejora el
desempeño de recursos humanos, realizan acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organización.
Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman
Políticas de
compensación decisiones a determinar las compensaciones o el tipo de
retribuciones que otorgarán.
Decisiones de Las promociones, asensos o transferencias se basan por lo común
ubicación en el desempeño anterior o en el previsto, a manera de
reconocimiento.
Necesidades El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
de capacitar al empleado.
capacitación y
desarrollo El desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de
un potencial latente que aun no se ha aprovechado.
El desempeño insuficiente puede indicar que existen errores en la
Imprecisión información del análisis del cargo, los planes de recursos humanos o
de la cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento
información de personal. Al confiar en información que no es precisa pueden
tomarse decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o
asesoría.
Errores en el El desempeño insuficiente puede señalar errores en la concepción
diseño el del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
cargo
En ocasiones el desempeño se ve influido por factores externos,
Desafíos como la familia, la salud, las finanzas etc. Si estos factores aparecen
externos como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el
departamento de recursos humanos pueda prestar ayuda.

Como la evaluación del desempeño se desprende de otros procedimientos, por

ejemplo de los exámenes de selección, una organización no puede adoptar de
manera arbitraria cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema
debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. Además de poseer estas
características, debe adaptarse a las necesidades específicas de la empresa.

4.9.1 Elementos de un Sistema de Evaluación del Desempeño. “El

enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el
desempeño, medirlos y proporcionar realimentación a los empleados y al
departamento de recursos humanos. Las normas para evaluación del

66
desempeño que no se basan en elementos relacionados con el cargo pueden
traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.

Por norma general el departamento de recursos humanos diseña evaluaciones

del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento. La
uniformidad en el diseño y la práctica facilita la comparación de los resultados
entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de recursos
humanos puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, se requiere
uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Pese
a que el departamento de recursos humanos es el encargado de diseñar el
sistema de evaluación, en pocas ocasiones los funcionarios del departamento
aplican la evaluación misma, que en la inmensa mayo ría de los casos es tarea
del supervisor de cada empleado.”21

4.10 ELEMENTOS CLAVES EN LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO22

Desempeño individual Evaluación del desempeño Realimentación del empleado

Normas estándares de
Desempeño individual
o grupal.

Normas relacionadas con

el desempeño.

Decisiones en el Departamento de RR.HH Registros del empleado

21
WILLIAM B. Werther, Jr. Keith Davis. Administración de Personal y de Recursos Humanos.
Ed. Mc Graw Hill. Quinta edición. Pág. 297.
22
WILLIAM B. Werther, Jr. Keith Davis. Administración de Personal y de Recursos Humanos.
Quinta edición. Ed. Mc Graw Hill. p. 314.

67
Ver anexo No. 21 Formato de evaluación de desempeño del personal (nivel
técnico- nivel organizacional)

Se estima conveniente estandarizar parámetros que permitan evaluar de

manera objetiva el desempeño de los empleados y de esta manera tomar
decisiones convenientes tanto para el evaluado como para el rendimiento en
general de la organización; para lo anterior, es necesario construir evaluaciones
que correspondan a los objetivos esperados en cada cargo, puesto que no se
puede utilizar la misma herramienta para un puesto administrativo que para uno
operativo, lo anterior puede estar basado en el análisis de los cargos en el cual
se describen responsabilidades y objetivos específicos a cumplir.

Contribuciones de la evaluación del desempeño. Al indagar sobre los

beneficios de la evaluación del desempeño, se encuentra una multiplicidad de
ventajas para la organización, para los jefes y para el trabajador, ya que esto
facilita el conocimiento de su personal y la motivación existente en ellos. Desde
que el nuevo empleado empieza a laborar se puede verificar el adecuado
manejo dado a los procesos de gestión humana empezando por el
reclutamiento y la selección del mismo.

Para la organización es conveniente la evaluación del desempeño para tener

conocimiento del personal idóneo para promoverlo en ascensos. A nivel general
la organización descubre que cualidades pueden ser aprovechadas o
desarrolladas en el personal, sirviendo de antecedente para determinar las
posibilidades de entrenamiento y de capacitación.

Para los jefes de línea, les permite tener un conocimiento más objetivo de las
capacidades del personal que tienen a su cargo, lo que permite realizar
promociones más eficaces.

68
Igualmente para el trabajador, es conveniente ser informado periódicamente
sobre su desempeño, para mejorar o para saber si su nivel es deseable; lo cual
genera motivación por medio del reconocimiento de su labor.

“Captación de Recursos Humanos

Revisar y valorar los criterios de selección
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada selección
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro

Compensaciones.
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza
en función de los objetivos del puesto

Motivación.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no
sólo de valoración cuantitativa

Desarrollo y Promoción.
Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de
actuación
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la
empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a la programas de planes de carrera

69
Comunicación.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto
en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de
acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

Adaptación al Puesto de Trabajo.

Facilitar la operación de cambios
Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento

Descripción de Puestos.
Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Capacitación.
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del

trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un
procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar,
colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa.” 23

Además de lo anterior también se clarifica que la evaluación del desempeño

propicia:

Conocer las competencias del empleado como compromiso, trabajo en equipo,

adaptabilidad al cambio, productividad y dinamismo y energía entre muchas
otras.

23
PARRA URDANETA Mauricio. http:/www.rrhh. Magazine. Evaluación del Desempeño y
Gestión de Recursos Humanos.

70
Facilita identificar las necesidades de adiestramiento, capacitación o desarrollo.

Identifica los colaboradores que se limitan a obedecer y a aquellos que son

eficaces y hacen más de lo que se les solicita.

En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las

recompensas ofrecidas. Este esfuerzo individual está dirigido, por una parte,
por las capacidades individuales y por otra, de la percepción que tiene del papel
que debe desempeñar.

Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño.

En cuanto a la asignación para la aplicación de la evaluación del desempeño,

se aclara que depende de las políticas adoptadas por el área de gestión
humana de cada organización, sin embargo la responsabilidad por la
evaluación del desempeño puede adjudicársele al gerente de la organización,
al equipo de trabajo, a cada jefe de línea, al área de gestión humana o a un
comité de evaluación de desempeño .

71
 Fases del proceso de
Gestión del Desempeño
Tutorí
Tutoría
a

Planeaci
Planeación Individual
de metas
TT T
uu u
tt t
oo Empleado o
rr Reconocimiento
Reconocimiento Tutoríía
Tutor r
íí í
“ formal
formal”
” a
aa

An álisis de
resultados
resultados

Tutorí
Tutoría
a

72
 BIBLIOGRAFÍA

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Ed. Mc

Graw Hill 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano y la Productividad. Ed.

Mac Graw Hill. 2005

GORDON, Judith R., Comportamiento Organizacional, Quinta Edición, Prentice

p. 9.

J. LA BREE. Revista Alta Dirección Año XXXVII No. 221 2.002 Enero Febrero,
p.11

MATHIS L Robert. JACKSON Jhon H. Fundamentos de Administración de

Recursos Humanos. Ed. Mac Graw Hill. 2003

ROBERT L Mathis. JACKSON Jhon. Fundamentos de Administración de

Recursos Humanos. Perspectivas Esenciales. 2003

WETHER, William. Administración de Personal y Recursos Humanos. Ed. Mac

Graw Hill 1997

PÁGINAS WEB

MARTÍNEZ ALDANOLDO Javier. Gestión del conocimiento

EN: http//www.losrecursoshumanos.com/articulos-sobre-recursoshumanos.htm

BALLIVIAND. Rafael. El personal la nueva gestión de recursos humanos

En; htpp//www.lostiempos.com

Dr. C. ISRAEL, Paula. Gestión del conocimiento y gestión tecnológica

En: http//www.wikilearning.com

TORRES, Carlos Eduardo. Gerencia del Talento Humano

EN: http//www.gestiopolis.com/recursoshumano.htm

WETHER William B. Jr. - Heith Davis, Resumen de ADMINISTRACIÓN DE

PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS.www.mundotutoriales.com

73
PARRA URADANETA Mauricio www.rrhh. Magazine. Evaluación del
Desempeño y gestión de recursos humanos. Pág. 1

Consulta en línea
http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml efectiva el
15/05/2006

GILBRETHS http/:www.accel-team.com. En línea.

http://www.accelteam.com/scientific/scientific_04.html. Consulta 03/02/2003

ZELEDÓN Paola Valeria, www.gestiopolis.com. Análisis y descripción de

cargos. p. No 1

http/: www.wanadoo.com. Gestión de personal enero 2 de 2007 8:58am.

SALINAS Oscar Javier http/:www.gestiopolis.com diciembre 30 de 2006.

Análisis de Necesidades de Entrenamiento.

J.E Pereira http/:www.gestiopolis.com Reclutamiento de Personal. Enero 13 de

2007. 10:00 am

74
 ANEXOS

Para efectos metodológicos en la ejecución de los procesos de gestión humana

dentro de la constructora Martínez Suárez, se sugieren formatos que tienen
como objetivo servir de guía práctica para el diligenciamiento ágil y eficaz de
cada uno de los procesos requeridos en la organización.

75
 ANEXO NO 1
FORMATO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA

Fecha:_____________________________

Área solicitante: ____________________________

Para: Departamento de Gestión Humana

Asunto: Requerimiento de personal

Cargo solicitado y especificaciones:

________________________
Firma del solicitante

76
 ANEXO NO 2
FORMATO RECLUTAMIENTO INTERNO
DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA

Se informa internamente el personal requerido, para cubrir una vacante. Para buscar
dentro de los empleados de la organización, quien cumple con el perfil.
Diligenciando el siguiente formato

Fecha: ______________________________________________
De: Departamento Gestión Humana para:________________
El día __________ se realizan las pruebas requeridas para el cargo ______________
cuyos requerimientos son: ________________________ los interesados pueden
inscribirse en el departamento de gestión humana entre los días
__________________________________

77
 ANEXO NO 3
CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ
PRONTUARIO DE HOJA DE VIDA

Nombre
c.c.
Estado civil:
Nombre cónyuge
Fecha Nacimiento
Nombre padre
Nombre madre
Libreta Militar

DATOS RESIDENCIA
DIRECCIÓN BARRIO TELÉFONO

PERSONAS A CARGO
NOMBRE PARENTESCO EDAD

ESTUDIOS CURSADOS Y TÍTULOS OBTENIDOS

Bachillerato
Tecnología
Técnico
Ingeniería
Universitario
Postgrado

REFERENCIAS PERSONALES
NOMBRE DIRECCIÓN TELÉFONO

78
CARGOS DESEMPEÑADOS EN LA ENTIDAD

FECHA CARGO ÁREA MOTIVO DEL CAMBIO

FECHA DE INGRESO
FECHA DE RETIRO

RECORD DE SUELDOS PRIMA DE ESTABILIDAD

FECHA VALOR ($) FECHA VALOR

E.P.S ELEGIDA
FONDO DE PENSIONES Y CESANTÍAS

NRO. CUENTA

FIRMA
__________________________

79
 ANEXO NO 4
FORMATO DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN
DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA

Fecha:__________
Nombre completo del entrevistado:________________
Edad:__________________
Escolaridad:_____________
Estado civil: __________________________
Cargo solicitado: _______________________
Experiencia laboral: ________________________________
Aspectos personales (hobbies, costumbres, proyecto de vida,
aspiraciones):__________
En que tipo de ciudad prefiere vivir?
Está dispuesto a viajar para trabajar?
Cambiaría su lugar de residencia debido a su trabajo?
Se encuentra en condiciones de trasladarse a trabajar a otra ciudad.
Piensa que es posible poder trabajar lejos de la familia
Cómo describiría el trabajo ideal para usted?
Planea continuar sus estudios?
En que consistía su empleo anterior?
Que otras actividades remuneradas desempeña usted actualmente?

En el proceso de la entrevista se deben tener en cuenta los siguientes aspectos, los

cuales permiten identificar algunos comportamientos del entrevistado.
ÍTEM ADECUADO INADECUADO
Expresión facial.
Tono de voz.
Gestos.
Contacto visual.
Porcentaje de tiempo que
habla.
Coherencia del discurso
Seguridad.
Expresión facial.

Observaciones Generales:
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________

___________________
Firma del entrevistador

80
 ANEXO NO 5
FORMATO DE VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS
DEPARTAMENTO GESTIÓN HUMANA

Ciudad y Fecha:______________
Nombre del candidato:_________________ c.c: _____________
Nombre de quien da referencias: Nombre de la empresa:
_________________________________ ____________________________
Teléfono: _______________________ Cargo:_______________________
Periodo de empleo: _________________ clase de vinculación:
Indefinida ____ termino fijo:__
Temporal_____ Aprendiz:____

Ultimo cargo desempeñado: último salario devengado:

MOTIVO DE RETIRO: SUFRIÓ SANCIONES:

Renuncia voluntaria Por retardo
Terminación de contrato Por inasistencia injustificada
Fuerza mayor Por ineficiencia
otro Por acciones disociadoras
Otras faltas

Que concepto le merece el desempeño laboral de la persona que se está verificando:

____________________________________________________________________
¿Cómo fueron las relaciones de esta persona con los jefes y compañeros de trabajo?
___________________________________________________________________
Lo volvería a vincular?
Si:_______ No:________

Otros comentarios u
observaciones:_________________________________________________________
_____________________________________________________________________

___________________
Firma del Verificador

Nota: este documento es de carácter confidencial, favor devolverlo en sobre sellado-

81
 ANEXO NO 6
Formato
CONTRATO DE TRABAJO A TÉRMINO INDEFINIDO

Nombre de el(la) empleador(a) Ciudad de domicilio del empleador

Nombre empleado(a) Cédula empleado(a)

Ciudad de residencia y dirección de el(la) Teléfono de el(la) empleado(a)

empleado(a) Residencia:

Lugar y fecha de nacimiento de el(la) Cargo que desempañará el(la)

empleado(a) empleado(a)

Salario Mensual Fecha de iniciación de labores

$
El ___ de _____de _____, en la ciudad de Medellín, entre, mayor de edad legalmente
capaz, domiciliado (a) en la ciudad de ____________, identificado (a) con la cédula de
ciudadanía número, por una parte, quien en adelante se denominará EL(LA)
EMPLEADOR(A), y __________________, mayor de edad legalmente capaz,
domiciliado (a) en _____________, identificado (a) con la cédula de ciudadanía
número ___________ de _____________, por la otra parte, quien en lo sucesivo se
denominará EL(LA) EMPLEADO(A), se ha celebrado el presente contrato de trabajo a
término indefinido el cual se consigna en las siguientes cláusulas:
CLAUSULA 1º. OBJETO.- EL EMPLEADO se obliga a prestar a EL
EMPLEADOR toda su capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva, en el
desempeño de las funciones que se le asignen, y especialmente las relacionadas con
el cargo de ____________________, el cual es considerado de dirección, confianza y
manejo y en las labores anexas y complementarias del mismo, de conformidad con las
leyes, los reglamentos, las órdenes y las instrucciones generales o particulares que se
le impartan, observando en su desempeño la buena fe, el cuidado y diligencia
necesarios.
CLAUSULA 2º. DURACIÓN.- El presente contrato es a término indefinido.
CLAUSULA 3º. PERÍODO DE PRUEBA.- El presente Contrato queda sujeto a un
período de prueba de 2 (dos) meses, contados a partir de la fecha de la iniciación de la
relación laboral, plazo durante el cual cualquiera de las partes podrá darlo por
terminado unilateralmente sin previo aviso y sin lugar al pago de indemnización alguna.
CLAUSULA 4º. LUGAR DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO.- El servicio
antedicho lo prestará EL EMPLEADO en la ciudad de _____________, lugar en el que
ha sido contratado pero EL EMPLEADOR, en todo caso, queda facultado para
trasladar a EL EMPLEADO a otras ciudades u oficios y asignarle otras funciones,
siempre y cuando tales cambios y traslados no impliquen desmejora de las
condiciones laborales EL EMPLEADO.
CLÁUSULA5°. DERECHOS DE AUTOR: Los derechos patrimoniales
derivados de las invenciones o desarrollos lógicos que con ocasión del trabajo haga EL

82
EMPLEADO, le pertenecen a EL EMPLEADOR, de conformidad con lo previsto por el
artículo 539 del Código de Comercio, así como el artículo 20 y demás concordantes de
la ley 23 de 1982 y la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena.
CLAUSULA 6º. REMUNERACIÓN.- Por el servicio a que se obliga EL
EMPLEADO, EL EMPLEADOR le reconocerá una remuneración en dinero de (Valor
Letras) $ ___________ pesos quincenales, pagadera en los períodos convenidos y
dentro del cual queda comprendido el pago de la remuneración por descanso en
dominicales y festivos.
PARÁGRAFO PRIMERO.- Las partes dejan expresa constancia de que ninguno de los
pagos enumerados en el artículo 128 del Código Sustantivo del Trabajo tiene el
carácter de salario, razón por la cual no constituyen factor salarial para efectos de
liquidación de prestaciones sociales, reconocimiento de indemnizaciones, ni para
ningún otro efecto, el vestuario entregado para el ejercicio de su labor, las propinas, los
aguinaldos, las ayudas otorgadas por EL EMPLEADOR, ni los demás beneficios o
auxilios habituales u ocasionales que por mera liberalidad y en forma extralegal
conceda EL EMPLEADOR a EL EMPLEADO.
PARÁGRAFO SEGUNDO.- Igualmente las partes dejan expresa constancia que los
pagos de acciones de clubes, los gastos telefonía celular o de cualquier otro medio de
comunicación, los gastos de transporte, los gastos de viaje y las sumas destinadas a
manutención y alojamiento de EL EMPLEADO cuando deba desplazarse de su sede
habitual de trabajo, y que sean cancelados por EL EMPLEADOR no constituirán
salario toda vez que los mismos no tienen por efecto remunerar la prestación del
servicio sino disponer los medios necesarios para que este pueda prestarse.
CLAUSULA 7º. OTRAS CAUSAS DE TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE
TRABAJO.- De conformidad con lo previsto por el num eral 1 del artículo 58 del Código
Sustantivo del Trabajo y por el numeral 6 del literal a) del artículo 62 del mismo
Código, además de las que consagra la ley laboral, también son justas causas para
dar por terminado el presente contrato de trabajo unilateralmente y por justa causa por
parte de EL EMPLEADOR, sin previo aviso y sin pago de indemnización, las siguientes
faltas, las cuales las partes acuerdan calificar como especialmente graves:
1. Desacreditar en alguna forma a EL EMPLEADOR, con manifestaciones o actos
encaminados a tal fin.
2. Que EL EMPLEADO en razón de sus funciones o vinculación laboral para cumplir o
incumplir las labores asignadas, reciba, solicite o exija por cualquier medio dinero,
regalo, dádiva o favor distinto de la remuneración salarial o de las prestaciones a las
que tiene derecho en virtud del contrato de trabajo celebrado con EL EMPLEADOR.
3. Si EL EMPLEADO llegara a lucrarse de bienes o dinero se entiende que estos son
propiedad de EL EMPLEADOR y en consecuencia se compromete a dejarlos
inmediatamente a disposición de éste. Lo anterior, sin perjuicio de las acciones legales
que puedan adelantarse ante las autoridades respectivas.
4. Desatender o negarse a cumplir medidas de control establecidas por EL
EMPLEADOR para prevenir accidentes hurtos, estafas, o cualquier otro ilícito que
puedan atentar contra el patrimonio de EL EMPLEADOR.
5. El hecho de que EL EMPLEADO llegue a laborar en estado de embriaguez o bajo
la influencia de narcóticos o drogas enervantes.
6. Sustraer o intentar sustraer artículos, equipos de trabajo, aplicaciones de sistemas,
productos, materias primas, enseres o mercancías de EL EMPLEADOR, de los
clientes o de los compañeros de trabajo.

83
7. Tener comportamiento irrespetuoso con sus superiores o desavenencias
frecuentes con sus compañeros de trabajo.
8. Cualquier falta u omisión grave en el manejo de los dineros, efectos de comercio y
valores, elementos de trabajo y herramientas.
9. Hacer afirmaciones falsas y graves sobre EL EMPLEADOR y todo lo que lo rodea
como por ejemplo ejecutivos, clientes, servicios, productos, entre otros.
10. Negarse a utilizar adecuadamente los implementos de seguridad industrial
adoptados por EL EMPLEADOR o negarse a cumplir las medidas de higiene o
seguridad.
11. Negarse a cumplir sin justa causa órdenes que en el desempeño de su oficio le
imparta EL EMPLEADOR, siempre y cuando las mismas tengan una relación directa
con las labores encomendadas y no afecten la dignidad de EL EMPLEADO.
12. Que EL EMPLEADO comprometa las decisiones de EL EMPLEADOR para
beneficiar intereses diversos a los del objeto que desarrolla EL EMPLEADOR, en
contradicción con las pautas o normas que éste le señale, o en perjuicio de su
patrimonio económico.
13. La utilización para fines distintos a la labor para la cual fue contratado EL
EMPLEADO o en general cualquier uso ilegal o inadecuado de la red de Internet y de
la cuenta de correo electrónico dispuesta por la empresa para el cumplimiento a
cabalidad de las funciones de EL EMPLEADO.
En este orden de ideas y bajo el anterior entendido EL EMPLEADO autoriza
expresamente a EL EMPLEADOR para que acceda a la cuenta de correo electrónico
que esta bajo su administración, con el propósito de que constante el contenido de la
misma cuando así lo considere e igualmente para que verifique con los medios que
estime necesarios el uso que EL EMPLEADO haga de la conexión a la red de Internet
dispuesta por LA EMPRESA, incluida la verificación de las visitas a los sitios de la red
que desde dicha cuenta haga EL EMPLEADO.
14. Incumplir cualquiera de las obligaciones especiales previstas en la CLÁUSULA
QUINTA del presente contrato.
PARÁGRAFO.- Las faltas anteriormente indicadas no son taxativas dentro de los
motivos de despido con justa causa, pues también tendrán aplicación para tal fin las
que se desprendan de las normas legales y reglamentarias.
CLAUSULA 8º. AUTORIZACIÓN DE DESCUENTO.- EL EMPLEADO autoriza a
EL EMPLEADOR para que a la terminación del Contrato de Trabajo por cualquier
causa, le descuente del valor que le corresponda por salarios, liquidación final de
prestaciones sociales e indemnizaciones o por cualquier otro concepto, las sumas que
le deba por préstamos, el valor de las reparaciones por daños a elementos de trabajo
tales como computadores, aplicaciones de sistemas, equipos de oficina, elementos,
herramientas, utensilios y demás bienes que EL EMPLEADO haya recibido para el
desempeño de su cargo y que lleguen a faltar al hacer entrega de su puesto a EL
EMPLEADOR.
CLAUSULA 9º. CAMBIOS EN EL CONTRATO.- El presente contrato de trabajo
sustituye por mutuo acuerdo de las partes cualquier otro contrato que viniere operando
entre ellas. Así mismo se deja expresa constancia de que todas las demás
modificaciones que acuerden las partes deberán constar por escrito bajo las firmas de
cada una de ellas.
CLAUSULA 10º. BENEFICIARIOS SEGURO.- Para los efectos del seguro, EL
EMPLEADOR, designa como beneficiarios expresos de éste a las personas en la

84
cuantía que se indica al lado de su nombre sin perjuicio del derecho preferencia que el
Código Sustantivo del Trabajo otorgue a los beneficiarios forzosos indicados en los
artículos 203 y 293 de la obra citada. El presente Contrato de Trabajo se regirá en
todas sus partes por la Ley 50 de mil novecientos noventa (1990) y demás normas
concordantes.

NOMBRE % PARENTESCO

CLAUSULA 11º. NORMATIVIDAD APLICABLE.- El presente contrato de trabajo

queda sujeto a las disposiciones legales que regulan las relaciones entre los
empleadores y sus empleados y a aquellas que en el futuro lleguen a regirlas, de
forma que las disposiciones de cualquier ley, decreto o reglamento que consagre una
modificación o cambio en la situación jurídica inherente al presente contrato de trabajo
se entenderán automáticamente incorporadas en éste y sustituirán sus estipulaciones
y a ellas quedarán sometidas las partes.
El presente contrato ha sido discutido libremente por las partes, las cuales aprueban
todas las estipulaciones que lo conforman y en consecuencia se firma el DD/MM/AA

EL(LA) EMPLEADOR(A), TESTIGO

CC. CC.

EL(LA) EMPLEADO(A), TESTIGO

CC. CC.

85
 ANEXO NO 7
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
POR DURACIÓN DE LA OBRA O LABOR CONTRATADA

FECHA DEL CONTRATO: Anorí, ________________________________________

EMPLEADOR: CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA.
NIT: 800.154.914-1
DIRECCIÓN: VEREDA LA PRIMAVERA MUNICIPIO DE ANORI (ANT)
TELÉFONO: 8616516

EMPLEADO:
CÉDULA: DE:
DIRECCIÓN:
TELÉFONO:
OBRA O LABOR
CONTRATADA:

LUGAR OBRA: VEREDA LA PRIMAVERA ANORI (ANT)

CARGO U OFICIO:
SALARIO:
PERÍODO DE PAGO:
FECHA INICIO LABORES:

Entre el EMPLEADOR y el EMPLEADO, de las condiciones ya dichas, identificados

como aparece al pie de sus firmas, se ha celebrado el presente contrato individual de
trabajo por duración de la obra o labor contratada, regido además por las siguientes
cláusulas:
1. El trabajador se compromete a colocar al servicio del empleador toda su capacidad
normal de trabajo en el oficio arriba mencionado, durante el tiempo que para su
especialidad de trabajo lo requiera la ejecución del _______% de la obra ya
mencionada, la cual terminada automáticamente dará por terminado el presente
contrato.

2. Ambas partes convienen en que este contrato estará los dos (2) meses iniciales de
período de prueba a partir de la fecha de inicio de labores. Además durante estos dos
meses cualquiera de las partes podrá dar por terminado este contrato unilateralmente
sin aviso, de acuerdo a la Ley.
3. Los dineros que el trabajador reciba ocasionalmente o en forma habitual, o por
mera liberalidad, por concepto de primas, alimentación, bonificación por las tareas,
participación de utilidades no constituirán salario, ni se computarán como factor salarial
de acuerdo a los artículos 15 y 16 de la Ley 50/90, ya que se entiende que dichos
pagos son un medio para facilitar al prestación del servicio y para desempeñar a
cabalidad las funciones.

86
4. El trabajador se obliga a ejecutar su oficio con el debido cuidado y diligencia de
acuerdo a las instrucciones dadas por empleador, a demás no podrá ocuparse al
servicio de ningún otro empleador, ni negocios propios de ninguna índole.
5. El empleador podrá cambiar a su trabajador de un empleo u oficio a otro, siempre
que este no implique una desmejora económica al trabajador.
6. Las horas extras de trabajo solicitados previamente por Empleador después de
haber sido laborada la jornada máxima legal, se pagarán de acuerdo a la Ley.
7. Escala de faltas y sanciones: Serán sancionadas por parte del Empleador las
violaciones por parte del trabajador a: a) A las disposiciones legales, b) Al contrato de
trabajo, c) A las prescripciones de orden, obligaciones y prohibiciones del trabajador,
d) A las funciones generales o específicas, e) a los manuales de funciones y
procedimientos internos, f) Y en general a todas las instrucciones impartidas por el
empleador. Las violaciones cometidas por el trabajador, por acción u omisión,
negligencia o descuido a los anteriores preceptos y que no constituyan justas causas
para dar por terminado el contrato de trabajo, serán sancionables de acuerdo a las
circunstancias, gravedad y las reincidencias del trabajador, con llamadas de atención
escritas, o con suspensiones hasta por ocho (8) días la primera vez y hasta dos meses
en caso de reincidencia.
8. Este contrato considera justas causas para ponerle término unilateralmente las
enumeradas en el artículo 7º del Decreto 2351/65. Además por parte del empleador las
calificadas como graves: a) La no asistencia puntual al trabajo dos veces sin excusa
suficiente a juicio del empleador. b) El presentarse al trabajo en estado de embriaguez
o ingerir bebidas alcohólicas o drogas alucinógenas, enervantes en el sitio de trabajo,
aún por primera vez, c) La violación por parte de cualquiera de sus obligaciones
legales, contractuales o reglamentarias, d) Las desavenencias con sus compañeros de
trabajo, e) El abandonar el sitio de trabajo sin permiso de sus superiores, f) La falta
injustificada a juicio del Empleador a una o más jornadas de trabajo completas.

EMPLEADOR, TRABAJADOR (A),

______________________________________ _ ________________________________
CONSTRUCTORA MARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA Firma y cédula
ALCIDES MARTÍNEZ SUÁREZ
REPRESENTANTE LEGAL

87
 ANEXO NO 8
DESCRIPCIÓN DE CARGO
NIVEL TÉCNICO

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Cargo:
Jefe inmediato:
Área:

2. FUNCIONES DEL CARGO

2.1 Función principal

2.2 Funciones específicas

3. PERFIL DEL CARGO

3.1 Educación

Estudios requeridos: Bachiller ( ) Técnico ( ) Tecnólogo ( ) Profesional ( )

Posgrado ( )
Mínimos:

Deseables:

3.2 Formación

Mínimos:

Deseables:

88
3.3 EXPERIENCIA

Tiempo ( ) años.

COMPETENCIAS

COMPETENCIA

COMPROMISO: Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e

instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos
comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logo de los objetivos del
negocio. Controla la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos, tanto personales como profesionales.
TRABAJO EN EQUIPO: Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás,
de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y
competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que
funcione en equipo. Trabajo en equipo es un grupo que trabaja en procesos tareas u
objetivos compartidos.
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO: Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los
cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva información o cambios del
medio, ya sean del entorno exterior, de la propia organización, de la del cliente o de los
requerimientos del trabajo en si.
PRODUCTIVIDAD: Habilidad de fijar para si mismo objetivos de desempeño por
encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente.
DINAMISMO Y ENERGÍA: Se trata de la habilidad para trabajar duro, resistir largas
jornadas de trabajo, incluso en fines de semana o días feriados, sin que por esto se
vea afectado su nivel de actividad.

89
 ANEXO NO 9
DESCRIPCIÓN DE CARGO
NIVEL ORGANIZACIONAL

4. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Cargo:
Jefe inme diato:
Área:

5. FUNCIONES DEL CARGO

2.2 Función principal

2.2 Funciones específicas

6. PERFIL DEL CARGO

3.2 Educación

Estudios requeridos: Bachiller ( ) Técnico ( ) Tecnólogo ( ) Profesional ( )

Posgrado ( )
Mínimos:

Deseables:

3.2 Formación

Mínimos:

90
Deseables:

3.3 EXPERIENCIA
Tiempo ( ) años.

3.4 COMPETENCIAS

COMPETENCIA

LIDERAZGO: Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo de que

dependen otros equipos. Esto implica el deseo de guiar a los demás.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: Es la habilidad para comprende rápidamente los
cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las
fortalezas y debilidades de su propia organización. Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocio, realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o
competidores.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN: Es la capacidad de
determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/área/proyecto estipulando
la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de
mecanismos de seguimiento y verificación de la información.
NEGOCIACIÓN: Habilidad para planificar alternativas para negociar los mejores
acuerdos.

91
 ANEXO NO. 10
I. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Gerente.

1.2. Nivel del cargo: Gerencial.
1.3. Nivel del cargo al cual reporta: Propietario.

2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Atender bajo su responsabilidad la dirección de los asuntos relacionados con la

programación, ejecución y control de las operaciones administrativas, financieras y
técnicas que realice la organización.

3. REQUISITOS MÍNIMOS

3.1. Educación y Formación: Mínimo educación tecnológica y capacitación en

sistemas de gestión de calidad y auditorias internas calidad.

3.2. Experiencia: Experiencia técnica y administrativa para desempeñar funciones

de dirección mínimo.

3.3. Años de experiencia: Con mínimo cinco (5) años de experiencia en manejo de
obras civiles en la parte técnica y tres (3) años de experiencia en Gerencia.

4. REQUISITOS ESPECÍFICOS

4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Buenas relaciones personales, buena

expresión, capacidad de toma de decisiones y de solución de problemas, Liderazgo,
administración del tiempo, organización, dominio del área que desempeña, recursivo,
buenas relaciones interpersonales, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y
conocimiento del funcionamiento de la organización.

4.2. Manejo de información y herramientas; Control administrativo y financiero de la

organización y de los elementos y herramientas requeridas para el desarrollo de las
labores técnicas y administrativas.

4.3. Experiencia técnica; Experiencia en manejo y control de organizaciones.

92
 II. MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Coordinar, vigilar y controlar administrativamente toda la organización.

2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El Gerente presenta informes al Propietario.

3. RESPONSABILIDADES

• Dirigir, planear y supervisar la marcha administrativa de la organización.

• Coordinar, planear y controlar las políticas sobre selección, promoción,
capacitación y bienestar de los empleados de la organización.
• Coordinar y dirigir lo relacionado con elementos de consumo, equipos,
vehículos y bienes de la empresa.
• Crear los procedimientos y herramientas para la evaluación de los resultados
operativos de las diferentes actividades que se realicen en la organización.
• Generar informes gerenciales para mostrar los resultados obtenidos en cada
uno de las áreas específicas.
• Programar, ejecutar y controlar las actividades presupuéstales de la
organización.
• Vigilar el cumplimiento de los contratos que suscriba la organización.
• Vigilar el cumplimiento de normas de entidades gubernamentales que rigen la
actividad de la organización, así como de las comerciales y de calidad.
• Facturar los ingresos de los servicios generados por la organización.
• Mantener contacto directo con los empleados y clientes para escuchar
propuestas de mejoramiento y sugerencias.
• Solución de problemas de tipo laboral y comercial que afecten el desarrollo
normal de la organización.

4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO

• Coordinación, vigilancia y control administrativo, financiero y del personal.

• Elaboración, control de proyectos y coordinación de planes operativos.
• Mantener contacto directo con el personal interno y clientes.
• Garantizar la consecución de los recursos humanos, materiales y técnicos que
requiera la organización.

93
 ANEXO NO. 11
I. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Director de Obra

1.2. Nivel del cargo: Técnico
1.3. Nivel del cargo al cual reporta: Gerente.

2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Atender bajo su responsabilidad la dirección de los asuntos relacionados con la

programación, ejecución y control de las operaciones técnicas que realice la
organización.

3. REQUISITOS MÍNIMOS

3.1. Educación y Formación: Título tecnológico en construcciones civiles y

capacitación en sistemas de calidad y auditorias internas.
3.2. Experiencia: Experiencia en desarrollo y manejo técnico.

3.3. Años de experiencia: La experiencia profesional que exija el cliente.

4. REQUISITOS ESPECÍFICOS

4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Buenas relaciones personales, buena

expresión, capacidad de toma de decisiones y de solución de problemas, Liderazgo,
administración del tiempo, organización, dominio del área que desempeña, recursivo,
buenas relaciones interpersonales, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y
conocimiento del funcionamiento de la organización.

4.2. Manejo de información y herramientas; Manejo y control de documentos de

producción, normas técnicas de producción, pliego de condiciones, actas, subcontrato
de suministro y construcción, control del inventario de materiales disponibles para el
desarrollo de la producción.

4.3. Experiencia técnica; Desarrollo de planes técnicos de producción, vigilancia de

contratación de personal técnico de producción, coordinación y dirección técnica.

94
 II. MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Dirigir, planear y supervisar las diferentes procesos donde se estén realizando la

producción.

2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El Director de producción responde por el desarrollo de la producción a la Gerencia.

3. RESPONSABILIDADES
• Coordinar, planear y supervisar el desarrollo de la producción
• Asesorar en los diferentes aspectos técnicos a los supervisores.
• Vigilar, coordinar y controlar la contratación del personal técnico de apoyo para
los diferentes proyectos.
• Coordinar con la Gerencia los costos de los proyectos para efectos de
facturación, recaudo y control de reembolso de servicios.
• Vigilar el cumplimiento de las normas técnicas y demás especificaciones
exigidas para la producción.
• Mantener los documentos técnicos como acta, contrato de clientes, contrato de
suministro y del personal de la producción, control de equipos, inventarios de equipos y
material.
• Informar a la Gerencia el proceso de avance de la producción, y los
inconvenientes y deficiencias en el desarrollo de ésta.
• Mantener comunicación con el personal técnico para asegurar la conformidad
con el desarrollo de la producción.
• Responder por los procedimientos, datos específicos y demás información
técnica que se requiere para la consulta del cliente.

4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO

• Supervisar la labor del personal técnico y administrativo.

• Decidir y resolver problemas que afecten el desarrollo normal de la producción
e informar estos cambios y soluciones a la Gerencia.
• Consultar con la Gerencia inconvenientes de tipo legal que el director de
producción no tenga facultad de resolver.
• Colaborar y asesorar al personal interno sobre los procesos y funciones que se
deban cumplir.
• Responder por el estado de los equipos y herramientas utilizadas en la
producción.

95
 ANEXO NO 12
I. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Coordinador del SGC.

1.2. Nivel del cargo: Administrativo.
1.3. Nivel del cargo al cual reporta: Gerente.

2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Vigilar, coordinar y controlar el desarrollo de las tareas, funciones, procesos y

procedimientos de la organización relacionados con el SGC.

3. REQUISITOS MÍNIMOS

3.1. Educación y Formación: Titulo profesional o tecnológico y capacitación en

aplicación normas ISO 9000/2000, capacitación en auditorias internas de calidad.

3.2. Experiencia: Experiencia en la implantación e implementación de SGC.

3.3. Años de experiencia: No requerida.

4. REQUISITOS ESPECÍFICOS

4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de

colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo.

4.2. Manejo de información y herramientas; Manejo y control de normas de calidad

y perfecto manejo de Word, excell, power point.

4.3. Experiencia técnica; No requerida.

96
 II. MANU AL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Planificar los procesos necesarios para la implementación del SGC de la organización.

2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El coordinador del SGC presenta resultados a la Gerencia.

3. RESPONSABILIDADES

• Verificar la comprensión, implementación y cumplimiento de los requisitos de la

norma ISO 9000/2000, tanto técnicos y administrativos por cada uno de los procesos
de la organización.
• Supervisar la efectividad y el comportamiento de la norma con el fin de
identificar las inconsistencias y recomendar las medidas correctivas correspondientes.
• Presentar a la Gerencia los informes de los avances en la implementación y
cumplimiento de los requisitos de la norma.
• Responder por los informes de auditoría y calidad realizados en la
organización.
• Responder por la información y documentación confidenciales manipulados por
los procesos.
• Velar por el cumplimiento de normas, procesos y procedimientos de calidad
adoptados por la organización.

4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO

• Supervisar el control y manejo de los documentos de la empresa.

• Consultar con la Gerencia cualquier cambio de mejoramiento de los procesos
de calidad.
• Colaborar y asesorar al personal interno sobre los procesos implementados.
• Informar al personal la importancia de mantener la confidencialidad de los
procedimientos creados en la organización.

97
 ANEXO NO 13
I. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Auditor interno.

1.2. Nivel del cargo: Administrativo-técnico
1.3. Nivel del cargo al cual reporta: Gerente.

2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Auditar el proceso de implementación y mantenimiento del SGC de la organización.

3. REQUISITOS MÍNIMOS
3.1. Educación y Formación: Titulo profesional o bachiller y capacitación en
aplicación normas ISO 9000/2000, capacitación en auditorias internas de calidad

3.2. Experiencia: Experiencia en la implantación e implementación de SGC.

3.3. Años de experiencia: No requerida.

4. REQUISITOS ESPECÍFICOS

4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de

colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo.

4.2. Manejo de información y herramientas; Manejo y control de normas de calidad

y manejo de Word, excell.

4.3. Experiencia técnica; No requerida.

98
 II. MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Auditar el cumplimiento de la norma ISO 9000/2000, en todas los procesos de la

organización.

2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El auditor interno de calidad presenta informes a la Gerencia.

3. RESPONSABILIDADES

• Verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9000/2000, tanto

técnicos y administrativos por cada proceso de la organización.
• Cumplir el procedimiento de auditorías internas de calidad establecido por la
organización.
• Presentar a la Gerencia los resultados de las auditorias internas de calidad y
las no-conformidades encontradas con los plazos establecidos para solucionarlas.
• Verificar el mejoramiento de las no-conformidades encontradas en las
auditorias internas de calidad con seguimientos a las auditorias internas de calidad.

4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO

• Verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9000/2000.

• Informar a la Gerencia sobre los resultados de las auditorias internas de
calidad.
• Comprobar el proceso de mejoramiento a las no-conformidades encontradas,
dentro de los plazos establecidos.

99
 ANEXO NO. 14
I. DESCR IPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Encargado licitaciones.

1.2. Nivel del cargo: Administrativo.
1.3. Nivel del cargo al cual reporta: Gerente.

2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Coordinar la preparación y entrega de propuestas o licitaciones para la consecución de

proyectos relacionados con la razón social de la organización.

3. REQUISITOS MÍNIMOS

3.1. Educación y Formación: Titulo profesional o bachiller y capacitación en formas

ISO 9000 y auditorias internas.
3.2. Experiencia: Experiencia en preparación y presentación de propuestas o
licitaciones.
3.3. Años de experiencia: Con mínimo un (1) año de experiencia laboral en
preparación de propuestas.

4. REQUISITOS ESPECÍFICOS

4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Organización, administración del

tiempo, buena comprensión y redacción, manejo de Word, excell e Internet, programas
de computación y de técnicas estadísticas, dominio del área que desempeña, buenas
relaciones interpersonales, recursivo y responsable.

4.2. Manejo de información y herramientas; Manejo de pliego de condiciones,

propuestas, comunicación al cliente, manejo Word y excell.

4.3. Experiencia técnica; No requerida.

100
 II. MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO:

Preparación de propuestas con base en lo exigido en los términos de referencia y el

cliente.

2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El encargado de licitaciones responde por el desarrollo de las licitaciones a la

Gerencia.

3. RESPONSABILIDADES

• Mantener informado sobre las licitaciones en las cuales se puede participar.

• Supervisar y controlar el desarrollo de las propuestas.
• Coordinar y programar la realización de propuestas para que se ejecuten en la
fecha y horarios establecidos en los términos de referencia.
• Dirigir y controlar las visitas que se requieran para la preparación de las
propuestas.
• Coordinar y programar la presentación de propuestas con las otras empresas
ya sean en unión temporal o consorcio.
• Establecer con técnicas estadísticas datos que permitan identificar las fallas
reales y potenciales del proceso de licitaciones.
• Conocer y aplicar la ley 80.

4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO

• Supervisar la labor del personal que colabore con el proceso de preparación de

propuestas, conjuntamente con la Gerencia.
• Decidir la participación en las licitaciones con las diferentes entidades.
• Mantener contacto con el cliente al cual se le presenta la propuesta, así como
de las modificaciones a las condiciones establecidos en los pliegos (Adendos).

101
 ANEXO NO. 15
I. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Residente de obra

1.2. Nivel del cargo: Técnico.
1.3. Nivel del cargo al cual reporta: Director de obra.

1. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Tiene bajo su responsabilidad la auditoria de la obra o producción en desarrollo.

Coordina los trabajos de obra o de la producción.

2. REQUISITOS M ÍNIMOS

2.1. Educación y Formación: Titulo de Ingeniero Civil, mínimo tecnólogo en

construcciones civiles, Capacitación manejo de sistemas de Gestión de Calidad.

2.2. Experiencia: Experiencia en manejo y control

2.3. Años de experiencia: dos años en proyectos civiles.

3. REQUISITOS ESPECÍFICOS

3.1. Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de

colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo.

3.2. Manejo de información y herramientas; Conocimiento del pliego de

condiciones y especificaciones técnicas, control de los equipos y materiales utilizados
en la obra o la producción

3.3. Experiencia técnica; Experiencia en manejo y control de personal de apoyo y

materiales.

102
 II. MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Llevar inventario de los materiales ingresados a la obra o a la producción y demás

formatos utilizados por la organización.

2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN:

El residente de obra o supervisor responde por la supervisión al director de

producción.

3. RESPONSABILIDADES

• Supervisar los trabajos de campo.

• Llevar la bitácora de la obra o la producción.
• Llevar el acumulado rendimiento diario de la obra o de la producción.
• Tomar decisiones menores en la obra o en la producción cuando no se
encuentra el director de producción.
• Reportar todos los problemas y trabajos que se ejecuten a diario en la obra o la
producción.
• Revisar la asistencia del personal de la obra o de la producción
• Vigilar el cumplimiento y aplicación de normas técnicas y de calidad en la obra
o de la producción en desarrollo.

4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO

• Supervisión del personal de apoyo de la obra o de la producción.

• Presentación de informes técnicos del desarrollo de la obra o de la producción.
• Responder por el buen estado de los equipos.

103
 ANEXO NO. 16
I. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Jefe de Compras

1.2. Nivel del cargo: técnico-administrativa.
1.3. Nivel del cargo al cual reporta: Gerente o su representante.

2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Coordinar y ejecutar las compras de bienes, productos, materiales y servicios que

requiera la empresa.

3. REQUISITOS MÍNIMOS

3.1. Educación y Formación: Título profesional o bachiller y capacitación en

Sistemas de Gestión de calidad y auditorias internas.

3.2. Experiencia: Experiencia en manejo de compras, proveedores, almacenes e

inventarios.

3.3. Años de experiencia: Mínimo (1) un año de experiencia específica en manejo y

control de compras.

4. REQUISITOS ESPECÍFICOS

4.1. Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de

colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo.

4.2. Manejo de información y herramientas; Solicitudes de compras, pedidos,

cotizaciones, información sobre proveedores y sistemas de crédito.

4.3. Experiencia técnica; No requerida.

104
 II. MANUAL DE FUNCIONES

1. OBJETIVO DEL CARGO

Ejecutar y controlar la prestación de los servicios de compras que requiera la

organización.

2. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El Encargado de las compras responde las solicitudes del Director de obra y de la

Gerencia.

3. RESPONSABILIDADES

• Cotizar y comprar los productos, repuestos, materiales y demás elementos que

requiera la organización.
• Tener conocimiento de la calidad de los productos.
• Atender solicitudes de elementos o materiales por parte de las diferentes
procesos.
• Realizar los contactos de créditos con los proveedores.
• Mantener un registro de proveedores homologados y aprobados.
• Presentar las cotizaciones y facturas de los bienes en adquisición.
• Establecer y ejecutar un sistema adecuado de recepción de compras en cuanto
a maquinaria, repuestos y demás bienes que adquiera la organización.
• Conservar el archivo de documentos y registros originados en su proceso.
• Mantener un buen manejo de compras.

4. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO

• Informar a la Gerencia cuales son las mejores opciones de proveedores de

acuerdo a la calidad y respaldo ofrecido.
• Mantener buenas relaciones personales y laborales con los proveedores.
• Responder por las compras solicitadas de acuerdo a las necesidades.

105
 ANEXO NO. 17
I DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Director Gestión Humana

1.2. Nivel del cargo: Administrativo
1.3. Nivel del cargo al cual reporta: Gerencia

2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Atender bajo su responsabilidad la dirección de los asuntos relacionados con el

personal, ejecución y control de las capacitaciones que realice la organización.

3. REQUISITOS MÍNIMOS

a. Educación y Formación: Título profesional. (mínimo 7 semestres) o

Título tecnológico y capacitación en sistemas de gestión de calidad y auditorias
internas.

b. Experiencia: Experiencia técnica y administrativa para desempeñar

funciones de dirección.

c. Años de experiencia: Con mínimo dos (2) año de experiencia en manejo

de personal

4. REQUISITOS ESPECÍFICOS

a. Habilidades técnicas y administrativas; Buenas relaciones personales,

buena expresión, capacidad de toma de decisiones y de solución de problemas,
Liderazgo, administración del tiempo, organización, dominio del área que desempeña,
recursivo, buenas relaciones interpersonales, dinamismo, buen razonamiento,
responsabilidad y conocimiento del funcionamiento de la organización.

b. Manejo de información y herramientas; Control administrativo y de la

organización y de los elementos y herramientas requeridas para el desarrollo de las
labores administrativas.

c. Experiencia técnica; Experiencia en manejo y control de personal .

106
 II. MANUAL DE FUNCIONES

5. OBJETIVO DEL CARGO

Coordinar, vigilar y controlar administrativamente a toda el personal de la organización.

6. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El líder de recurso humano presenta informes al Gerente.

7. RESPONSABILIDADES

• Dirigir, supervisar la marcha del personal de la organización.

• Coordinar, planear y controlar las políticas sobre selección, promoción,
capacitación y bienestar de los empleados de la organización.
• Coordinar y dirigir lo relacionado con elementos de capitaciones, seguridad
socia del personal
• Crear los procedimientos y herramientas para la evaluación de las
capacitaciones que se realicen en la organización.
• Generar informes a la gerencia para mostrar los resultados obtenidos en cada
uno de los procesos específicas.
• Programar, ejecutar y controlar las actividades presupuéstales de las
capacitaciones y seguridad social
• Vigilar el cumplimiento de los contratos que suscriba la organización.
• Vigilar el cumplimiento de normas de entidades gubernamentales que rigen la
actividad de la organización, así como de las comerciales y de calidad.
• Facturar los ingresos de los servicios generados por la organización.
• Mantener contacto directo con los empleados y clientes para escuchar
propuestas de mejoramiento y sugerencias.
• Solución de problemas de tipo laboral y comercial que afecten el desarrollo
normal de la organización.

8. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO

• Coordinación, vigilancia y control administrativo, financiero y del personal.

• Elaboración, control de proyectos y coordinación de planes operativos.
• Mantener contacto directo con el personal interno y clientes.
• Garantizar la consecución de los recursos humanos, materiales y técnicos que
requiera la organización.

107
 ANEXO NO. 18
I. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Almacenista

1.2. Nivel del cargo: Técnico.

1.3. Nivel del cargo al cual reporta: residente de obra.

2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Tiene bajo su responsabilidad la auditoria del almacén de la obra en desarrollo.

Coordina los trabajos de almacenamiento y recepción en la obra

3. REQUISITOS MÍNIMOS

3.4. Educación y Formación: Tecnológica o bachiller y capacitación en manejo de

inventarios.
3.5. Experiencia: Experiencia en manejo y control almacén de obras civiles.

3.6. Años de experiencia: Experiencia de (1) año.

4. REQUISITOS ESPECÍFICOS

Habilidades técnicas y administrativas; Responsable, ordenado, actitud de

colaboración, dominio del área que desempeña, buenas relaciones interpersonales,
dinamismo, administración del tiempo, creatividad y liderazgo.

Manejo de información y herramientas; Conocimiento del pliego de condiciones y

especificaciones técnicas, control de los equipos y materiales utilizados en la obra.

Experiencia técnica; Experiencia en manejo y control de personal de apoyo de

almacén de
Obras y materiales de obra.

108
 II. MANUAL DE FUNCIONES

5. OBJETIVO DEL CARGO

Llevar inventario de los materiales ingresados a la obra y demás formatos utilizados

por la organización.

6. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN:

El Almacenista de obra responde por la supervisión de la obra al ingeniero residente.

7. RESPONSABILIDADES

• Supervisar los trabajos de almacenamiento.

• Llevar registros de calidad de los materiales.

• Tomar decisiones menores en el almacén cuando no se encuentra el

Residente de obra.
• Reportar todos los problemas y trabajos que se ejecuten a diario en el almacén
de la obra.
• Revisar la asistencia del personal del almacén de la obra.

8. CARACTERÍSTICAS DEL CARGO

• Supervisión del personal de apoyo del almacén de la obra.

109
 ANEXO. NO. 19
DESCRIPCIÓN DEL CARGO

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. Nombre del cargo: Coordinador de Personal y Salud

Ocupacional
1.2. Nivel del cargo: Administrativo
1.3. Nivel del cargo al cual reporta: Director de Gestión Humana.

2. DESCRIPCIÓN GENÉRICA

Planear, Organizar, dirigir y controlar efectivamente los programas de personal,

capacitaciones, relación laboral y programas de Medicina, Higiene y Seguridad
industrial, proyectados para el bie nestar de los trabajadores y de la empresa.

3. REQUISITOS MÍNIMOS

3.1. Educación y Formación: Mínimo educación técnica y capacitación en el Tema

de salud ocupacional.

3.2. Experiencia: Experiencia en labores con la salud ocupacional y personal.

3.3. Años de experiencia: Con mínimo seis (6) meses de experiencia.

4. REQUISITOS ESPECÍFICOS

4.1. Habilidades técnicas y administrativas, excelentes relaciones interpersonales,

buena expresión, capacidad de toma de decisiones y de solución de problemas,
Liderazgo, administración del tiempo, organización, dominio del área que desempeña,
recursivo, dinamismo, buen razonamiento, responsabilidad y conocimiento del
funcionamiento de la organización.

4.2. Manejo de información y herramientas; Control administrativo de la

organización y de los elementos y herramientas requeridas para el desarrollo de las
labores en la empresa.

110
 II. MANUAL DE FUNCIONES

5. OBJETIVO DEL CARGO

Coordinar, las actividades relacionadas con el personal y salud ocupacional para lograr
el mayor bienestar del personal en la organización.

6. UBICACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Presenta informes a Director de Gestión Humana, Director de Obra y Residente de

Obra.

7. RESPONSABILIDADES
1. Coordinar, planear y realizar las actividades de capacitación y bienestar de los
empleados de la organización.
2. Coordinar y dirigir lo relacionado con elementos de capitaciones, seguridad
socia del personal.
3. Generar informes a la gerencia para mostrar los resultados obtenidos en cada
uno de los procesos específicos.
4. Programar, ejecutar y controlar las actividades presupuéstales de las
capacitaciones y seguridad social.
5. Vigilar el cumplimiento de los contratos que suscriba la organización.
6. Vigilar el cumplimiento de normas de entidades gubernamentales que rigen la
actividad de la organización, así como de las comerciales y de calidad.
7. Mantener contacto directo con los empleados y clientes para escuchar
propuestas de mejoramiento y sugerencias.
8. Solución de problemas de tipo laboral que afecten el desarrollo normal de la
organización.

8. FUNCIONES DEL CARGO

1. Identificar los agentes de riesgos físicos, químicos, biológicos, psicosociales,

ergonómicos, mecánicos, eléctricos, locativos y otros agentes contaminantes,
mediante inspecciones periódicas a las áreas de trabajo.

2. Elaborar y presentar al director de Gestión Humana para su aprobación el programa

de salud ocupacional y los subprogramas de medicina preventiva y del trabajo, higiene
y seguridad industrial y ejecutarlos

3. Evaluar con la ayuda técnica de mediciones, cualitativas y cuantitativas, en

coordinación con la A.R.P., la magnitud de los riesgos para determinar su real peligro.

4. Supervisar y verificar la aplicación de los sistemas de control de los riesgos

ocupacionales en la fuente y en el medio ambiente y determinar la necesidad de
suministrar elementos de protección personal, previo estudio de puesto de trabajo.

111
5. Analizar las características técnicas de diseño y calidad de los elementos de
protección personal, que la empresa suministra a los trabajadores, de acuerdo a las
especificaciones de los fabricantes para establecer procedimientos de selección,
dotación, uso, mantenimiento y reposición.

6. Hacer investigaciones e informes de accidentes de trabajo y coordinar las medidas

correctivas y preventivas que sean necesarias.

7. Elaborar las estadísticas de accidentalidad y darlas a conocer y hacer análisis

comparativos mensualmente.

8. Hacer campañas tendientes a la prevención y corrección de actos y condiciones

inseguras.

9. Participar en la elaboración, modificación y divulgación de las normas de seguridad

y supervisar su aplicación.

10. Organizar y mantener la actividad de las brigadas de emergencia de la Empresa.

11. Coordinar y participar en las reuniones del COPASO y realizarlas mínimo una vez
al mes, realizar los respectivos elecciones de miembros de comité e informar de los
cambios al ministerio de la protección social según la ley.

12. Implementar el plan de emergencia y evacuación en las instalaciones y velar

porque se mantenga en vigencia.

13. Hacer análisis de ausentismo por enfermedad común, accidentes de trabajo,

enfermedad profesional, detectar las causas y tomar las medidas correctivas del caso.

14. Colaborar con Gestión Humana y el jefe de área respectiva en los trámites para la
reubicación de aquellos trabajadores que presentan solicitud de reubicación emitida
por la A.R.P.

15. Revisar los exámenes de preempleo y retiro (en el caso que se realicen) y pasar a
Gestión Humana las recomendaciones pertinentes.

16. Controlar y mantener en los sitios correspondientes los botiquines de primeros

auxilios, extintores en óptimas condiciones de servicios.

17. Mantener actualizadas las historias clínicas de cada trabajador tales como
exámenes de preempleo, incapacidades, etc.

18. Coordinar el programa de señalización y demarcación de la Empresa.

19. Mantener actualizada la cartelera de medicina, higiene y seguridad industrial.

112
20. Colaborar en el proceso de inducción con las instrucciones y medidas preventivas
en las áreas de medicina, higiene y seguridad industrial en la empresa, a las personas
que ingresen a ésta.

21. Actualizar anualmente la licencia sanitaria de la Empresa y el reglamento de

higiene y seguridad industrial.

22. Elaborar semestralmente el cronograma de actividades de medicina, higiene y

seguridad industrial.

23. Elaborar el presupuesto de gastos para el área de Medicina, Higiene y Seguridad

Industrial.

24. Coordinar y controlar las actividades de contratación de personal (firma de todos

los documentos legales y recepción de papelería para afiliaciones).

25. Elaborar cartas de terminación de contratos por periodo de prueba y por

terminación de obra, de acuerdo con las normas legales y reglamentos de la empresa.

26. Atender quejas, reclamos, sugerencias, inquietudes del personal y velar por su
bienestar.

27. Coordinar de la mano con la dirección de Gestión humana los procesos de retiros
de personal, descargos, sanciones, permisos, licencias, etc.

28. Cumplir con todo lo estipulado en los manuales de funciones y de procedimientos.

29. Desempeñar las demás funciones que se le asignen.
30. Cumplir con las políticas de la empresa.

113
 ANEXO. NO. 20
I DESCRIPCIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo : Secretaria auxiliar contable

Dependencia: Administradora, Revisor fiscal
Personal a Cargo: Mensajero
Horario de Trabajo: Lunes a viernes de 8:00 am a 1:00 pm y 2:00 pm a
6:00pm. Solo en casos especiales sábados de
8:30 a 11:30 am. Así cumple jornada 48 horas.
Localización: Área Administrativa
Fecha: Enero 2 de 2006

II. OBJETIVOS Y FUNCIONES

OBJETIVO BÁSICO DEL CARGO
Realización de todas las funciones administrativas y contables que permitan el buen
desarrollo administrativo de la empresa.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Funciones administrativas:
Realización de la función de archivo en forma estricta y organizada, esto hace
referencia a toda la papelería que maneja la empresa (hojas de vida del personal,
correspondencia, facturas, comprobantes de egreso, etc).
Realización de afiliaciones y retiros del personal a la caja de compensación familiar.
Realizar comprobantes de egreso y cheques
Conciliar bancos y llevar informe diario.
Realizar informe diario de las cuentas por pagar
Pasar los formularios de autoliquidación de la seguridad social y velar por que no falten
y se paguen en su debida fecha.
Elaboración de correspondencia de asuntos administrativos.
Programación de todas las diligencias con el mensajero, y en su defecto realizarlas por
si misma. Atender el teléfono, el fax, la puerta y recibir las visitas y demás personas
que lleguen a la oficina. Velar por el aseo y buena presentación de la oficina.
Prestar soporte en las diferentes actividades operativas que le son encomendadas.
Proponer planes, programas y proyectos al superior inmediato a fin de hacer más
eficiente y efectiva la función rea lizada por este departamento buscando cada día el
mejoramiento continuo.
Demás funciones asignadas por los jefes.
Funciones contables:
Codificación de la información contable: egresos, ingresos, facturas, compras,
indirectos.
Digitación de la información contable codificada.
Conciliación de cuentas de balance, bancos, cuentas por pagar, proveedores.
Impresión de informes contables
Elaboración de correspondencia de asuntos contables.
FUNCIONES GENERALES
Cumplir con todo lo estipulado en los manuales de funciones y de procedimientos.
Desempeñar las demás funciones que se le asignen.
Cumplir con las políticas de la empresa.

114
III. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL PERFIL DE LA PERSONA QUE
OCUPA EL CARGO
Educación: La persona debe tener una tecnología o cursar estudios superiores
Experiencia: 1 años.
Sexo: Femenino
Habilidades:
Habilidades técnicas, humanas y de conocimiento y sobre todo actitud positiva y
organización.
Responsabilidad:
Debe ser responsable por su herramientas de trabajo como fax, computador.
Igualmente es responsable del las chequeras de la empresa y demás enseres en la
oficina.
Esfuerzo:
Visual: Debe utilizar constantemente el computador.
Mental: Debe poseer mucha retentiva, buena memoria y capacidad de reacción
inmediata.

Condiciones del trabajo: Oficina, buena iluminación y mínimo riesgos de accidente.

MANUAL DE FUNCIONES
CONSTRUCTORA M ARTÍNEZ SUÁREZ Y CIA LTDA.
ÁREA ADMINISTRATIVA - OPERATIVA

I. INFORMACIÓN GENERAL

Nombre del Cargo : Auxiliar de maquinaria y equipo

Dependencia: Coordinador almacén, Residente, encargados y
secretaria obra, Administración.
Personal a Cargo: Ninguno
Localización: Área de administrativa-operativa
Fecha: Abril de 2005

II. OBJETIVOS Y FUNCIONES

OBJETIVO BÁSICO DEL CARGO

Mantener toda la maquinaria y equipo propio o alquilado en condiciones óptimas para
el excelente funcionamiento en la obra.
FUNCIONES ESPECÍFICAS
Realizar mantenimiento preventivo y reparación de toda la maquinaria y el equipo
propio o alquilado.

115
Trasladarse al frente de obra solo en los casos que sea necesarios para arreglar o
reparar la maquinaria y el equipo.
Llevar un inventario de la maquinaria y equipo propio o alquilado y saber su respectiva
ubicación.
Velar por la señalización de seguridad industrial en la obra y sus respectivos frentes de
trabajo, es así, que debe sabe cuales son los avisos que debe ir en cada sitio de
trabajo dependiendo la labro y mantener en buen estado dicha señalización.
Reemplazar al coordinador de almacén en los casos que se requiera y suplir sus
funciones con mucho orden.

FUNCIONES GENERALES
Dar buen uso a los implementos de trabajo asignados para el desempeño de sus
funciones.
Cumplir con todo lo estipulado en los manuales de funciones y de procedimientos.
Desempeñar las demás funciones que se le asignen.
Cumplir con las políticas de la empresa.

III. REQUISITOS Y ESPECIFICACIONES PARA EL PERFIL DE LA PERSONA QUE

OCUPA EL CARGO
Educación: Básica primaria
Experiencia: en materia de mecánica y manteniendo de maquinaria y equipo.
Edad: sin límite
Sexo: masculino

HABILIDADES Y DESTREZAS DEL CARGO

H. MANUALES: Alta, manipular la maquinaria y equipo.

H. FISICAS: Alta, para mover gran cantidad de material y suministrarlo a las
máquinas.
H. MENTALES: Alta, debe estar concentrado cuando este reparando la maquinaria.
H. VISUALES: Media, requiere habilidad visual para realizar una constante inspección
visual a los equipos y maquinaria.
D. MATEMATICAS: Media, operaciones básicas de suma, resta multiplicación y
división.
D. RELACIONES INTERPERSONALES: Baja, para relacionarse con las personas de
la empresa.

IV. FACTORES DE RIESGO Y CONDICIONES SANITARIAS

Mecanicos: Trabajo en superficies altas, mecanismos en movimientos, particulas en el

piso y manipulación de materiales.
Electricos: Alta. Constamente esta sometido a esta.
Fisicos: Ruido.
Ergonómicos: manipulación de cargas y flexiones del tronco.
En caso de realizar actividades de otras areas debe usar la proteccion necesaria
especificada para cada cargo.

116
 ANEXO NO. 21
FORMATO I. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL
NIVEL TÉCNICO
NOMBRE:____________________ FECHA
EVALUACIÓN:_______________________
CARGO: ______________________________________
EVALUADO POR:___________________________
DEPENDENCIA:________________________________

COMPETENCIA MUY ALTO MEDIO BAJO MUY

ALTO BAJO

1 COMPROMISO: Sentir como propios los objetivos

de la organización. Apoyar e instrumentar
decisiones comprometido por completo con el logro
de objetivos comunes. Prevenir y superar
obstáculos que interfieren con el logo de los
objetivos del negocio. Controla la puesta en marcha
de las acciones acordadas. Cumplir con sus
compromisos, tanto personales como
profesionales.

2 TRABAJO EN EQUIPO: Implica la capacidad de

colaborar y cooperar con los demás, de formar
parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a
hacerlo individual y competitivamente. Para que
esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser
genuina. Es conveniente que el ocupante del
puesto sea miembro de un grupo que funcione en
equipo. Trabajo en equipo es un grupo que trabaja
en procesos tareas u objetivos compartidos.
3 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los
cambios, modificando si fuese necesario su propia
conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nueva información o
cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de
la propia organización, de la del cliente o de los
requerimientos del trabajo en si.

4 PRODUCTIVIDAD
Habilidad de fijar para si mismo objetivos de
desempeño por encima de lo normal,
alcanzándolos exitosamente.
5 DINAMISMO Y ENERGÍA
Se trata de la habilidad para trabajar duro, resistir
largas jornadas de trabajo, incluso en fines de
semana o días feriados, sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.

117
INSTRUCCIONES DE DILIGENCIAMIENTO FORMATO EVALUACIÓN DEL
PERSONAL

• NOMBRE: PERSONA A EVALUAR

• CARGO: ASIGNADO PARA REALIZAR LABORES
• DEPENDENCIA: A QUIEN REPORTA INFORMES Y RESULTADOS
• CRITERIOS DE EVALUACIÓN: QUE VAMOS A EVALUAR EN EL PERSONAL

CRITERIOS DE CALIFICACIÓN:

• MUY ALTO: 5
• ALTO: 4
• MEDIO:3
• BAJO: 2
• MUY BAJO: 1

LA CALIFICACIÓN POR DE BAJO DE LA META ESTABLECIDA DE PLANTEAR

PLANES DE MEJORAMIENTO

118
 FORMATO II. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL
NIVEL ORGANIZACIONAL

NOMBRE:____________________ FECHA
EVALUACIÓN:_______________________
CARGO: ______________________________________
EVALUADO POR:___________________________
DEPENDENCIA:________________________________

COMPETENCIA MUY ALTO MEDIO BAJO MUY

ALTO BAJO

1 LIDERAZGO

Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de

trabajo de que dependen otros equipos. Esto
implica el deseo de guiar a los demás.

2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Es la habilidad para comprende rápidamente los
cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las
fortalezas y debilidades de su propia organización.
Capacidad para detectar nuevas oportunidades de
negocio, realizar alianzas estratégicas con clientes,
proveedores o competidores.

3 ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y

EXTERNO
Demostrar sensibilidad por las necesidades o
exigencias que un conjunto de clientes potenciales
externos o internos puedan requerir en el presente
o en el futuro. Es una actitud permanente de contar
con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma específica de plantear la
actividad.

4 CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE
ORGANIZACIÓN
Es la capacidad de determinar eficazmente las
metas y prioridades de su tarea/área/proyecto
estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentación de
mecanismos de seguimiento y verificación de la
información.

5 NEGOCIACIÓN
Habilidad para planificar alternativas para negociar
los mejores acuerdos.

119
INSTRUCCIONES DE DILIGENCIAMIENTO

• NOMBRE: PERSONA A EVALUAR

• CARGO: ASIGNADO PARA REALIZAR LABORES
• DEPENDENCIA: A QUIEN REPORTA INFORMES Y RESULTADOS
• CRITERIOS DE EVALUACIÓN: QUE VAMOS A EVALUAR EN EL PERSONAL

• CRITERIOS DE CALIFICACIÓN:
• MUY ALTO: 5
• ALTO: 4
• MEDIO:3
• BAJO: 2
• MUY BAJO: 1

• LA CALIFICACIÓN POR DE BAJO DE LA META ESTABLECIDA DE PLANTEAR

PLANES DE MEJORAMIENTO.

120