Plan Estrategico para Una Empresa Constructora

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Modalidad a Distancia
PLAN ESTRATGICO EMPRESARIAL

PARA LA EMPRESA VLEZ Y VANEGAS
CONSTRUCTORA CA. LTDA.DE LA
CIUDAD DE LOJA, PERIODO 2011 -
2015
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIN

DEL TTULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AUTORES:
Vlez Valdivieso Mara de las Mercedes

Vlez Valdivieso Jos Arturo
DIRECTORA:
Mgs. Paola Cabrera S.

Centro Universitario Loja
2011
CERTIFICACIN

DIRECTORA DE TESIS
CERTIFICA:
Que, el presente trabajo de invest igacin, realizado por los egresados

Mar a de las Mercedes Vlez Valdivieso y Jos Artur o Vlez Valdivieso,
ha sido cuidadosam ente revisado, por lo que he podido constatar que
cumple con todos los requisitos de f ondo y f orma establecidos por la
Escuela de Administracin de Empresas, por lo que autorizo su
presentacin.
Lo certifico.- Loja, abril de 2011

DIRECTORA DE TESIS
ii
DECLARACIN Y CESIN DE DERECHOS
Nosotros Mara de la Mercedes Vlez Valdivieso y Jos Arturo Vlez Valdivieso

declaramos ser autores del presente trabajo y eximimos expresamente a la
Universidad Tcnica Particular de Loja, y a sus representantes legales de posibles
reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaramos conocer y aceptar la disposicin del Art. 67 del Estatuto

Orgnico de la Universidad Tcnica Particular de Loja, que en su parte pertinente
textualmente dice: Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad
intelectual de investigaciones, trabajos cientficos o tcnicos de Tesis de Grado que se
realicen a travs, o con el apoyo financiero, acadmico o institucional (operativo) de la
Universidad.
Mar a de las Mercedes Vlez Valdivieso
Jos Arturo Vlez Valdivieso
iii
AUTORA
El contenido del presente trabajo, conceptos, ideas, opiniones, procedimientos de

investigacin, resultados, conclusiones y recomendaciones son de exclusiva
responsabilidad de sus autores.
Mar a de las Mercedes Vlez Valdivieso
Jos Arturo Vlez Valdivieso
iv
DEDICATORIA
A Jos Nicols e Isabel Alegr a, mis hijos,

por el t iempo que dej de entregarles.
A Leonardo Andrs, por su paciencia y amor.
A la Vida por no dej ar de of recerme oportunidades
para crecer.
Mara de las Mercedes
Con todo mi amor a

Liz, Car los Arturo y Pedro Jos.
Jos Ar turo
v
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a la empresa Vlez & Vanegas Constructor a Ca. Ltda.

por su incondicional apoyo desde el inicio de nuestra investigacin,
constit uyndose en el pilar f undament al del presente trabajo; a sus
direct ivos y a todo su personal, quienes contr ibuyeron con la valiosa
inf ormacin para llegar a culminar la tesis de Ingenier a en
Administracin de Empresas.
A los catedrt icos de la Universidad Tcnica Particular de Loja, en

especial a los docentes que nos impart ieron sus ilustradas enseanzas
en la Escuela de Administracin de Empresas, a la Mgs. Paola Cabr era
S., Directora de Tesis y, a t odas aquellas personas que colaboraron con
sus conocim ientos para la culminacin de nuestro trabajo de
investigacin.
Los Autores
vi
NDICE
NDICE DE CONTENIDOS Pginas

Certificacin. ii
Declaracin y cesin de derechos. iii
Autora. iv
Dedicatoria. v
Agradecimiento. vi
ndice de contenidos. vii
Resumen ejecutivo. xi
Captulo I: ASPECTOS GENERALES 1
1.1. La construccin. 2
1.1.1. La industria de la construccin. 2
1.1.1.1. Construccin de infraestructura. 2
1.1.1.2. Actividad edificadora. 3
1.1.2. La construccin en la ciudad de Loja. 6
1.1.3. Factores que influyen en la construccin. 8
1.1.3.1. La dolarizacin. 9
1.1.3.2. La emigracin. 10
Captulo 2: DIAGNSTICO ESTRATGICO 13
2.1. Referentes histricos. 14
2.2. Situacin actual. 14
2.3. Diagnstico empresarial. 15
2.3.1. Anlisis administrativo. 15
2.3.2. Anlisis financiero. 24
2.3.3. Eficiencia operativa. 28
2.3.4. Capacidad gerencial. 29
2.3.5. Nivel de desempeo. 38
2.3.6. Anlisis de problemas, causas y soluciones. 39
2.3.7. Competitividad empresarial. 42
2.3.8. Anlisis organizacional (MATRIZ FODA). 45
2.3.8.1. El medio interno. 45
2.3.8.2. El medio externo. 50
vii
Captulo 3: PROPUESTA ESTRATGICA 58
3.1. Definicin del contexto estratgico. 59
3.1.1. Misin. 59
3.1.2. Visin. 59
3.1.3. Valores corporativos. 59
3.1.4. Objetivos del Plan Estratgico. 60
3.2. Plan a largo plazo. 63
3.3. Plan operativo anual. 70
3.3.1 Objetivo 1: Definir el orgnico estructural y funcional de la
empresa. 70
3.3.2 Objetivo 2: Establecer las polticas para contratar el plan de
marketing de la empresa. 72
3.3.3 Objetivo 3: Incrementar la competitividad empresarial para
mejorar y sostener la posicin de la empresa en el mercado
mediante la oferta de productos diferenciados en calidad,
precio y asesora personalizada. 72
3.3.4 Objetivo 4: Establecer polticas de reclutamiento y seleccin
de personal. 73
3.3.5 Objetivo 5: Formular parmetros que permitan mejorar la
productividad en los proyectos empleando adecuadamente
los recursos. 75
3.3.6 Objetivo 6: Atraer inversionistas para nuevos proyecto
inmobiliarios y cumplir con los porcentajes mnimos de
inversin en cada proyecto. 76
3.3.7 Objetivo 7: Fortalecer relaciones con la banca local a fin de
obtener crditos blandos para la empresa. 76
3.3.8 Objetivo 8: Determinar estrategias de venta y entrega de
viviendas para lograr un adecuado flujo financiero en la
empresa. 77
3.3.9 Objetivo 9: Planificar y comercializar propuestas
inmobiliarias en base a las necesidades del mercado
objetivo. 78
3.3.10 Objetivo 10: Potenciar el talento humano de la constructora. 78
viii
3.3.11 Objetivo 11: Capacitar al talento humano sobre los
productos y servicios de la empresa. 79
CONCLUSIONES 80
RECOMENDACIONES 82
BIBLIOGRAFA 83
ANEXOS 84
NDICE DE GRFICOS Pginas

1. Estructura orgnica de la empresa 16
2. Distribucin fsica de la empresa - Plata Baja 21
3. Distribucin fsica de la empresa Primera Plata Alta 22
4. Distribucin fsica de la empresa Segunda Plata Alta 23
5. Nivel de desempeo de directivos 39
6. Estructura orgnica de la empresa 71
NDICE DE TABLAS Pginas

1. Viviendas del cantn Loja 6
2. Distribucin del personal 17
3. Capacidad tcnica del personal permanente 18
4. Nivel de instruccin del personal ocasional 18
5. Capacitacin recibida del personal 19
6. Tiempo de ingreso a la empresa 19
7. Cooperacin para el trabajo en equipo 20
8. Recursos materiales y tecnolgicos 20
9. Balance general 2009 2010 25
10. Estado de resultados 2009 2010 27
11. Ingresos generados por servicio 29
12. Gestin estratgica 30
13. Estructura organizacional y sistema administrativo 31
14. Manejo de recursos humanos 32
15. Cultura organizacional y talento humano 34
16. Gestin de informacin 35
17. Capacidad tcnica y tecnolgica 36
ix
18. Capacidad financiera 37
19. Nivel de desempeo de directivos 38
20. Problemas, causas y soluciones 40
21. Proveedores de Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda. 42
22. Instituciones de apoyo 43
23. Clientes de Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda. 43
24. Competencia de Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda. 44
25. Sustitutos de Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda. 44
26. Matriz de fortalezas 46
27. Matriz de debilidades 47
28. Matriz de oportunidades 51
29. Matriz de amenazas 52
30. Matriz de relacin de fortalezas y amenazas 54
31. Matriz de relacin de fortalezas y oportunidades 55
32. Matriz de relacin de debilidades y amenazas 56
33. Matriz de relacin de debilidades y oportunidades 57
34. Clasificacin de los objetivos segn la perspectiva 62
35. Plan a largo plazo con objetivos, indicadores, metas e Iniciativas 64
36. Plan operativo anual (Primer ao) 66
x
RESUMEN E JECUTIVO
Esta investigacin tiene por finalidad realizar un planeamiento estratgico para la

empresa VLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CIA. LTDA. para el perodo 2011-
2015 a efectos de establecer bases slidas que le permitan alcanzar un desarrollo
sostenible a travs del correcto manejo de la informacin y de sus recursos y, del
aprovechamiento de su potencial humano.
En el Captulo 1 el estudio se inicia analizando el entorno en el que se desarrolla la

organizacin como es, la industria de la construccin, la construccin en la ciudad de
Loja - salvando las dificultades encontradas por la falta de informacin estadstica e
histrica- y, los factores que han influido en sta como la migracin y la dolarizacin.
En el Captulo 2 a travs de un diagnstico estratgico se aborda el detalle de lo

histrico utilizando una revisin de archivos y documentos tanto para la
fundamentacin metodolgica y tcnica como para la investigacin de campo. Luego
de configurar, desde el punto de vista terico y emprico, el anlisis situacional de la
empresa se plantea el anlisis FODA, concretndose en un conjunto de matrices de
seleccin y relacin que al mismo tiempo se convierten en importantes puntos de
partida para hablar de un mejoramiento cualitativo de esta unidad empresarial lojana y,
deja expedito el terreno para la construccin del plan estratgico que los
investigadores proponemos a los directivos de la empresa para potenciar su
permanencia y desarrollo.
En el Captulo 3 y como base para la construccin del Plan Estratgico de la empresa

se crea su filosofa conformada por la misin, visin y valores corporativos los mismos
que marcarn el camino hacia la consecucin de los objetivos. Los objetivos y metas
planteados dan una visin organizacional cuya herramienta mide el desempeo
corporativo y constituyen el medio ms efectivo para enlazar la planificacin y la
estrategia a cuatro medidas de desempeo: resultados financieros, satisfaccin del
cliente, operacin interna de procesos y, aprendizaje-crecimiento del talento humano.
xi
El presente trabajo constituye una directriz muy importante para la empresa ya que
segn el anlisis realizado, su crecimiento desorganizado la ha enfrentado a
situaciones como: desfinanciamiento de los proyectos; escasa planificacin y
comercializacin de las propuestas inmobiliarias; inexistencia de un orgnico
estructural y funcional; ser poco competitiva; empleo inadecuado de los recursos; y,
minimizar la importancia de la capacitacin y potenciacin de su talento humano.
Se dejan establecidas las acciones que permitirn el logro de los objetivos propuestos
dentro del Plan. Por considerar que son de vital importancia para la empresa, la
existencia de un Orgnico Estructural y Funcional, las polticas que rigen el
Reclutamiento y Seleccin del Recurso Humano y, los parmetros para el
mejoramiento de la Productividad, estos han sido desarrollamos en su totalidad.
Durante la presente investigacin, una gran limitante constituy la falta de informacin

estadstica e histrica actualizada sobre el desarrollo del mercado inmobiliario en la
ciudad de Loja, inclusive, an cuando en noviembre de 2010 se llev a cabo el VII
Censo de Poblacin y VI de Vivienda, el Instituto Ecuatoriano de Estadsticas y
Censos (INEC) hasta la fecha no publica los resultados.
Las metodologas empleadas para la recopilacin de la informacin contenida en este

trabajo fueron: investigacin de campo, la entrevista y la observacin directa.
xii
Captulo 1
ASPECTOS GENERALES
2
1.1. L A CONSTRUCCIN
En trminos generales la construccin implica una larga cadena de actividades

relacionadas, se comienza con la extraccin y procesamiento de las materias primas,
que luego pasan por diversas etapas de elaboracin para llegar al usuario final; por lo
que, se podra definir que la construccin es la aplicacin especial del trabajo humano
a un fin econmico, en virtud del cual se transforman las primeras materias hasta
hacerlas aptas para satisfacer las necesidades del hombre.
1.1.1. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN
Segn el diccionario enciclopdico Vox (2000), en la industria de la construccin

intervienen tres factores: naturaleza, trabajo y capital, el primero es constante,
mientras que la relacin entre los otros dos vara segn la poca y las circunstancias
polticas y sociales de cada pas.
La gran mayora de las industrias se caracterizan por productos de alta calidad,

entrega oportuna, costos razonables de servicio y bajos ndices de falla, mientras que
la industria de la construccin, sobre todo en Latinoamrica se caracteriza por todo lo
contrario. En los pases desarrollados, la industria de la construccin tiene una alta
participacin en la produccin, llegando a ser en algunos casos el sector eje del
desarrollo. La actividad constructora se divide principalmente en dos reas:
construccin de infraestructura y actividad edificadora.
1.1.1.1. CONSTRUCCIN DE INFRAESTRUCTURA
La construccin de infraestructura, est directamente relacionada con el Estado; es

decir, se trata de la obra pblica, que segn datos de la Cmara de Construccin de
Quito representa entre un 60% y 65% de la actividad. Esta actividad est muy
concentrada en pocas empresas debido a la capacidad financiera necesaria para
afrontar obras de gran envergadura; sin embargo existen muchos pequeos
constructores que se encargan de obras ms pequeas o son subcontratados. La obra
de infraestructura ms importante para el Ecuador ha sido la construccin del
Oleoducto de Crudos Pesados OCP, con una inversin de US$ 1.400 millones, de
3
estos el 60% se destin a importaciones y gener para el Estado durante todo el

perodo $200 millones por concepto de impuestos y aranceles de importacin y se
estima que durante la operacin generar US$ 300 millones adicionales. En el
proyecto se planific contratar 7.000 trabajadores, pero debido a varias razones, hasta
octubre de 2002, se haban contratado 10.700 empleados, de los cuales 91% son
ecuatorianos, segn datos de la Revista Oleoducto de Crudos Pesados, Septiembre
2003.
1.1.1.2. ACTIVIDAD EDIFICADORA
En relacin a la actividad edificadora, sta se desarrolla ms en el mbito privado en la

cual existen muchsimas empresas a nivel nacional que ofrecen sus servicios. El
sistema financiero juega un papel muy importante en esta actividad, puesto que de la
estabilidad de este sector depende mucho su xito.
Segn la Revista Criterios de la Cmara de Comercio de Quito (2009), el promedio de

participacin del sector de la construccin en el PIB total es de alrededor del 7,5%
anual, ubicndose despus de sectores como comercio y minas y canteras; mientras
que, en otros pases alcanza niveles como por ejemplo en Per 12%, Chile 14%,
Colombia 9%, Brasil 5,8% y Venezuela 5,4%.
Segn la misma fuente, el sector de la construccin en nuestro pas en el ao 2002

absorbi el 6,3% de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), es decir, ocupaba a
287.735 personas, de las cuales, la mayor parte est concentrada en las reas
urbanas que es donde existe mayor escasez de fuentes de trabajo.
A pesar del importante crecimiento de la actividad edificadora a partir del ao 2000,

principalmente por la llegada de la dolarizacin y la emigracin que han aportado de
manera significativa, existe an un mercado muy amplio y desatendido con demanda
insatisfecha.
Analizando los datos del VI Censo de Poblacin y V de Vivienda que se llev a cabo
en 2001, de cada 100 ecuatorianos, 16 poseen vivienda propia y segn el Instituto
4
Nacional de Estadsticas y Censos INEC- se ha generado un dficit de

aproximadamente 200.000 unidades en los ltimos aos en todo el pas.
De conformidad a la informacin de la revista de la Cmara de la Construccin de Loja

(2009), la construccin como actividad productiva tiene ciertas caractersticas que
pueden ser un inconveniente a la hora de aplicar controles de calidad. Estas
caractersticas son:
- La construccin es una industria nmada, una vez terminada una obra se

desplazan a otro lado.
- La construccin crea productos nicos y no productos seriados.
- En la construccin, a diferencia de otras industrias, no es aplicable la produccin

en cadena, sino la produccin concentrada, lo que dificulta la organizacin y
control de los trabajos y, provoca estorbos mutuos entre las diferentes actividades;
aunque pudiese ser paralela su ejecucin en el tiempo.
- La construccin utiliza mano de obra intensiva poco calificada, el empleo de estas

personas tiene carcter ocasional y sus posibilidades de promocin son pocas.
Todo ello repercute en una baja motivacin en el trabajo y disminucin en la
calidad.
- La construccin es una industria muy tradicional con gran inercia a los cambios y
poca innovacin tecnolgica.
- Es un gran motor de la economa de una regin o pas, capaz de generar cientos

de miles de empleos no calificados en su mayora.
- Interacta con muchas otras industrias tanto fabricantes de productos como

prestadoras de servicios, las cuales, dependen directa o indirectamente de la
construccin como motor de empuje.
5
- En la construccin el producto es nico o casi nico, en la vida de cada usuario,

por lo tanto la experiencia del usuario final no repercute posteriormente en la
fabricacin y mejora de la calidad de los productos.
- En construccin las responsabilidades aparecen dispersas y poco definidas, lo

que siempre origina zonas de sombra para la calidad final.
- El grado de precisin con que se trabaja en construccin, es en general mucho

menor que en otras industrias, cualquiera que sea el parmetro que se contemple:
el diseo, el presupuesto, los plazos, la resistencia mecnica, etc., la
consecuencia es que en construccin, el sistema es demasiado flexible.
- La industria de la construccin se ve fcilmente afectada por las recesiones

econmicas.
- Muchas decisiones se basan solo en la experiencia, no en la investigacin.
- Poca o nula inversin en Investigacin y Desarrollo.
Finalmente, los aspectos relacionados con la calidad en la edificacin suelen limitarse

a reas estrechas y especializadas, referida principalmente al control de materiales y
su proceso de ejecucin. Frente al concepto de calidad como nica satisfaccin de
demandas tcnicas o de exigencias del usuario, se plantea en este caso la edificacin
como resultado conjunto de concepcin y ejecucin, de desarrollo armnico entre arte
y ciencia, tecnologa, arquitectura y construccin.
6
1.1.2. LA CONSTRUCCIN EN LA CIUDAD DE LOJA
Segn el Plan de Desarrollo Regional del Sur 1998-2003, la construccin en la ciudad

de Loja tiene un impulso moderado en lo referente a la construccin de edificaciones
de altura, desarrollo de urbanizaciones y obra pblica en general, sin embargo, no va a
la par con el crecimiento poblacional; por lo tanto, cada vez el requerimiento de
viviendas es mayor, en todo tipo de construcciones.
Si se toma como base los datos de los censos de 1990 y 2001 publicados por el
Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC), sobre la vivienda y quienes tienen
acceso a este beneficio social de acuerdo a posibilidades econmicas, es notable el
comportamiento irregular del sector. En los informes de estos censos no se
encuentran datos sobre vivienda en la ciudad de Loja, por lo tanto se toman los del
cantn cuya clasificacin en particulares y colectivas, urbanas y rurales, se detallan en
la siguiente tabla:
Tabla N 1
VIVIEND AS DEL C ANTN LOJ A
45.584
TO TAL
VIVIEND AS
PORCENTAJE 46%
31.305
AO URB AN A
VIVIEND AS
1990 P ARTICUL AR
17.188
RUR AL
VIVIEND AS
URB AN A 71 VIVIEND AS
COLECTIV A
RUR AL 20 VIVIEND AS
55.656
TO TAL
VIVIEND AS
PORCENTAJE 50%
37.709
AO URB AN A
VIVIEND AS
2001 P ARTICUL AR
17.860
RUR AL
VIVIEND AS
URB AN A 70 VIVIEND AS
COLECTIV A
RUR AL 17 VIVIEND AS
FUENTE: Subcomisin Ecuatoriana PREDESUR
ELABORACIN: Los autores
7
Analizando el cuadro anterior, se debe considerar solamente las viviendas urbanas ya

que de acuerdo al mismo INEC son las que se encuentran en la cabecera cantonal.
Por lo tanto se observa que en la ciudad de Loja la vivienda particular tiene un
crecimiento y la vivienda colectiva un decrecimiento.
Segn el anlisis realizado por el INEC (2001), el sector de la vivienda tiene las
siguientes caractersticas en forma general:
- La vivienda tiene un ligero crecimiento anual del 1%, debido a la falta de

promocin de programas de vivienda de tipo social.
- Todas las viviendas del rea urbana cuentan con servicio de agua potable,
abastecimiento con agua tratada (entubada), servicios de alcantarillado sanitario y
pluvial, servicios de energa elctrica y telefona.
- La demanda de vivienda tiene un crecimiento mnimo con relacin a la necesidad.

Esta situacin se genera por el alto costo de los materiales de construccin que
encarecen el producto final y por los bajos ingresos familiares de la mayora de la
poblacin.
La falta de viviendas en la ciudad de Loja es evidente y se puede atribuir a tres

causas:
1. Deficiente planificacin.
2. Insuficiente control de calidad por parte de los constructores.
3. Ausencia de una poltica de aseguramiento de calidad por parte del I. Municipio de
Loja, como ente regulador.
Esto se debe a la ausencia de normativas, ya que muchos proyectos se construyen en

base a estudios deficientes, que no aseguran el buen desempeo y durabilidad de las
obras. Ejemplos de esto es la falta de estudios de mecnica de suelos, indispensables
para el diseo de las cimentaciones de los edificios y, en general estudios muy
limitados e incompletos muchas veces con el afn de reducir costos de planificacin.
8
Segn la revista de la Cmara de la Construccin de Loja (2009), el control de calidad

de obra es una responsabilidad del constructor, situacin que la Universidad Tcnica
Particular de Loja ha corroborado a travs de investigaciones sobre la calidad de la
construccin en la ciudad de Loja, cuya muestra poblacional responde a procesos
constructivos en edificaciones de ms de cuatro pisos y 18 viviendas. Las
conclusiones de esta investigacin llegan a establecer entre otras cosas las siguientes:
1. Que la calidad del hormign, usada en la construccin es baja debido a la

variabilidad y en algunos casos mala calidad de los agregados, a lo que se suma,
la falta de supervisin tcnica durante los procesos de fabricacin y la colocacin
en obra del hormign.
2. Que en la mayora de edificaciones no participa en forma permanente un

profesional responsable del proceso constructivo.
3. Que las inspecciones municipales, no se orientan al control del cumplimiento de

los diseos y especificaciones tcnicas de las obras.
4. Que se construye en base a diseos estructurales que no se ajustan a las normas

vigentes.
En este proceso, el I. Municipio de Loja debe controlar, como ente regulador del
desarrollo urbano, que la obra pblica y privada posea niveles adecuados de calidad
que aseguren su buen desempeo y durabilidad, protegiendo de esta manera al
usuario final. El proceso de aseguramiento de la calidad verifica el control de calidad
realizado por el constructor. En el caso de las obras que ejecuta el I. Municipio de Loja
por administracin directa, es necesario que este procedimiento sea realizado por una
entidad independiente.
9
1.1.3. F ACTO RES QUE INFLUYEN EN L A CONSTRUCCIN
De conformidad a la informacin de la revista Decisin (2009), en el siglo XX, la

revolucin industrial y la creacin de las grandes industrias dieron predominio al
capital, mientras que en la actualidad se tiende a un equilibrio entre uno y otro factor.
A comienzos de la dcada de los cincuenta del siglo XX la industrializacin en el
Ecuador fue propuesta por los economistas de desarrollo como la base fundamental
para el crecimiento econmico. Esta posicin se enraiz intelectualmente en los
modelos de desarrollo econmico bisectoriales y de crecimiento por etapas.
Morris Whitaker en su artculo El rol de la agricultura en el desarrollo econmico del

Ecuador sostiene que la industrializacin para sustituir importaciones y, el crecimiento
orientado hacia adentro, han sido los principales elementos del modelo de desarrollo
econmico del Ecuador, cuyo efecto produjo la extraccin de recursos de reas rurales
relativamente marginales para favorecer el desarrollo de los centros urbano-
industriales que se modernizaban rpidamente, en especial en Quito y Guayaquil. Este
hecho hizo que la industria de la construccin sea mayor en estos polos de desarrollo.
Al igual que otras provincias, Loja no se benefici de las polticas de incentivo para la
industrializacin. Debido a su ubicacin geogrfica, alejada de los polos de desarrollo
y tambin por haberse constituido en zona de riesgo por el conflicto que por dcadas
el pas mantuvo con el Per no resultaba atractiva para los inversionistas de capital.
Esta situacin ha provocado que la provincia tenga su sustento en la agricultura,

convirtindola en una regin de frgil economa, pues en ella no se ha desarrollado la
industria ni la visin empresarial; como consecuencia, se vende productos primarios a
bajos precios y se compra productos elaborados a precios altos, consolidando las
injustas relaciones de intercambio y contribuyendo al agotamiento de los recursos
naturales y al empobrecimiento de la poblacin que se ve obligada a emigrar.
Existen dos factores muy relevantes que han contribuido notablemente al desarrollo
del sector de la construccin: la dolarizacin y la emigracin.
10
1.1.3.1. LA DOLARIZACIN
Por un lado la dolarizacin en nuestro pas constituy un factor positivo para lograr de
alguna manera frenar el rpido crecimiento de los precios, el sector de la construccin
no fue la excepcin, puesto que se gener una estabilidad a nivel de productor,
fabricante y/o importador.
Antes de la dolarizacin, la volatilidad en los precios impeda planificar an a mediano

plazo y produjo la necesidad de calcular precios finales en dlares para proteger las
inversiones del elevado costo financiero especialmente. La estabilidad de la nueva
moneda permiti disear planes de financiamiento a largo plazo sin el temor de la
devaluacin.
Segn representantes de la Cmara de la Construccin de Guayaquil sealan que otro

beneficio ha sido la reduccin de las tasas de inters y el restablecimiento del crdito a
largo plazo, puesto que la estabilidad monetaria abre las puertas a las concesiones y a
la inversin extranjera, as como al desarrollo hotelero e industrial.
1.1.3.2. L A EMIGR ACIN
La emigracin de los ecuatorianos, ha ido creciendo con el transcurso de los aos,

llegando a un punto extremo en el que hoy en da nuestro pas depende
econmicamente de las remesas enviadas por los emigrantes. As es que la
dolarizacin implantada por el gobierno de Jamil Mahuad desde enero de 2000, se
sostuvo gracias a las remesas.
El tema de la emigracin se ha vuelto de vital importancia en las relaciones polticas y

sociales de nuestro pas, pues los dos receptores de emigrantes ecuatorianos ms
grandes son los Estados Unidos de Norteamrica y Espaa. Existen dos tipos de
emigrantes: los legales y los ilegales. Por lo general, los emigrantes legales tienen
muchas ms oportunidades que aquellos ilegales que estn expuestos a la explotacin
y sometidos al chantaje y a la extorsin.
11
Segn datos del Banco Central del Ecuador, ms de 2,4 millones de ecuatorianos
trabajan en el extranjero, de los cuales el 25% de los viajeros legales no han retornado
al Ecuador (segn informacin de la Direccin Nacional de Migracin). Hasta 1999
viajaba ms gente con destino a EEUU que a Espaa, mientras que a partir del ao
2000 las cosas cambiaron notablemente, siendo Espaa el principal lugar de destino;
les siguen pases importantes como Italia, Inglaterra y Alemania.
En los ltimos 20 aos se estima que las remesas enviadas por los emigrantes
bordean los 20.000 millones de dlares americanos. La poblacin ecuatoriana en
Espaa ha ido creciendo ao tras ao y hoy en da se ubica en el tercer lugar de
residentes extranjeros en Espaa despus de Marruecos y China.
La actividad edificadora se ha desarrollado gracias a la dinamizacin econmica de los

ltimos cinco aos, producto de las remesas principalmente. Como ejemplo tenemos
que en el ao 2002, las remesas alcanzaron una cifra de 1.432 millones de dlares, de
la cual se estima que al menos un 60 % estuvo dirigido a la compra y/o construccin
de inmuebles, especialmente vivienda. Para el ao 2003, esta cifra super los 1.500
millones de dlares.
Segn informacin publicada en Diario La Hora (2009), en promedio en el lapso de los

aos 1995 y 2000, las provincias que mayor participacin tienen en cuanto a las
remesas de emigrantes son Azuay (Girn, Chordeleg, Paute y Santa Isabel) con el
45,6%. Manab (Montecristi, Tosagua, Manta y Calceta) alcanza el 5,4%, Loja
(Cariamanga, Gonzanam, Sosoranga, Macar y Vilcabamba) el 4,4%, Caar
(Azogues y Guapn) el 3,7 %, y el resto del pas el 40,9%.
De acuerdo al anlisis realizado a principios del ao 2008 por la Revista Amrica

Economa, seala que tras casi una dcada de crecimiento, las remesas hacia
Amrica Latina y el Caribe declinaran en 2009. La prdida de empleos entre la
poblacin latina de Estados Unidos y la inestabilidad del tipo de cambio, asoman como
los peores enemigos para las remesas hacia Amrica Latina, segn un estudio del
Banco Interamericano de Desarrollo. Esta sera la primera cada desde que la entidad
comenz a medir estos flujos en el ao 2000. En este informe, en 2007 los emigrantes
latinoamericanos y caribeos enviaron unos US$ 69.200 millones a sus pases de
12
origen, un 0,9% ms que en 2006. La tendencia cambi luego del primer semestre de
2008. Tras un tercer trimestre sin crecimiento, en el trimestre siguiente los flujos
cayeron a US$ 17.000 millones, 2% menos que en el cuarto trimestre de 2007. Para
los pocos pases que han reportado datos para enero de 2009, las cadas han sido de
hasta un 13%.
A pesar de la complejidad para proyectar cifras, debido al creciente abanico de formas

y tecnologas disponibles para realizar envos de dinero, dos variables impactaran
negativamente las remesas: las escasas perspectivas de empleo para los latinos en
Estados Unidos (el desempleo alcanz el 8,1% para la poblacin general y un 10,9%
para los hispanos) y Europa y, las fluctuaciones del dlar frente a las monedas locales.
Estas variables influiran directamente sobre la industria de la construccin, debiendo
tomar medidas que disminuyan los diferentes tipos de riesgos.
Captulo 2
DIAGNSTICO ESTRATGICO
14
2.1. REFERENTES HISTRICOS
La empresa Vlez & Vanegas Ca. Ltda., fue constituida ante el Notario Primero del
Cantn Loja seor Dr. Ernesto Iglesias, el 29 de mayo de 2003 y es registrada en la
Superintendencia de Compaas el 9 de junio de 2003 bajo el nombre de Vlez, Mora
y Vanegas Constructora Ca. Ltda., por resolucin de la Junta General de Socios. El
cambio de nombre de la empresa se realiza en razn de la decisin de la socia
seorita Karina Mora, de vender su derecho a participar en la empresa,
consecuentemente toma su nombre actual Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda..
Se registra la modificacin de estatutos ante el Notario Primero del Cantn Loja y ante
la superintendencia de Compaas, el 23 de septiembre de 2003.
La idea de negocio de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., fue
concebida desde el ao 2003, nace con el afn de poder entregar a la ciudad de Loja
nuevas alternativas de vivienda a un costo razonable. Rige su funcionamiento de
conformidad con las leyes y reglamentos de la Ley de Compaas, Cdigo Tributario y
del Trabajo. Est bajo la supervisin de los siguientes organismos: Superintendencia
de Compaas y el Servicio de Rentas Internas (SRI).
2.2. SITUACIN ACTUAL
En la actualidad la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., se dedica a la

construccin de complejos habitacionales, edificaciones multifamiliares y al corretaje
de bienes races. Gracias a sus estndares de calidad reconocidos en la ciudad de
Loja, sus bienes y servicios han logrado ingresar a estratos sociales cada da ms
exigentes, siendo atendidos en el domicilio de la empresa ubicada en la ciudad, cantn
y provincia de Loja.
La empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., se caracteriza por poseer un
cierto posicionamiento en el mercado de la construccin, cuya cultura corporativa ha
venido garantizando la calidad del trabajo empresarial, as como la de sus proyectos
constructivos. Mantiene en la actualidad un prestigio ya ganado desde su creacin, por
ello busca orientarse a cubrir nuevos proyectos constructivos tanto en el sector privado
como pblico que antes haba descuidado, ya que slo se la reconoca como
15
promotora de programas de vivienda. En la bsqueda de la innovacin abre hace

aproximadamente cinco aos los servicios complementarios de venta de bienes races
y consolida su producto principal que es el sistema constructivo a travs de la
intervencin de proyectos. Los demandantes responden a las expectativas de la
empresa, aun existiendo una marcada competencia.
Lamentablemente, por contratiempos a nivel legal, la empresa no ha podido avanzar

en su desarrollo. A pesar de esto unas de las ventajas competitivas desde su
conformacin han sido contar con el apoyo de sus socios profesionales en el diseo y
construccin de programas de vivienda y, con su conocimiento en compraventa de
bienes races; consiguiendo con sta ltima la supervivencia de la empresa.
2.3. DIAGNSTICO EMPRESARIAL
El diagnstico empresarial est orientado a analizar su situacin desde los puntos de

vista: Administrativo, Financiero, Tcnico y Operativo.
2.3.1. ANLISIS ADMINISTRATIVO
Actualmente la Estructura Orgnica de la Empresa V&V Constructora Ca. Ltda., es

preliminar, ya que no ha sido analizada ni aprobada por los socios, por lo tanto,
tampoco cuenta con un Manual Orgnico Funcional que defina el rol y funciones de
cada uno de sus directivos, empleados y trabajadores.
Su estructura actual, de acuerdo a la informacin verbal de parte de su Gerente

General, est conformada por varios niveles administrativos, entre los que se sealan:
NIVEL LEGISLATIVO.- Es el mximo organismo de la empresa y est constituido por

la Junta General de Socios; lo conforman el Presidente, el Secretario y
ocasionalmente las comisiones que sean necesarias de acuerdo a los requerimientos
empresariales.
16
NIVEL EJECUTIVO.- Es unipersonal y est integrado por el Gerente General, que es

designado por la Junta General de Socios.
NIVEL ASESOR.- Este nivel es de staff y se conforma por profesionales ocasionales

de conformidad con los requerimientos de la empresa. En la actualidad cuenta con el
Asesor Jurdico.
NIVEL DE APOYO.- Est conformado por el personal que contribuye al cumplimiento

de los objetivos de la empresa: la Secretara y la Mensajera.
NIVEL OPERATIVO.- Es el nivel en donde se cumplen las funciones bsicas de la

empresa y est integrado por las direcciones Administrativa, Financiera y Tcnica.
A continuacin se presenta el organigrama estructural, que de acuerdo a la

informacin obtenida estara funcionando en la empresa.
Grfico N 1
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA
NIVEL LEGISLATIVO DIRECTORIO
GERENTE
NIVEL EJECUTIVO
GENERAL
SECRETARIA
NIVEL DE APOYO
GENERAL
Mensajero
DIRECCION DIRECCION DIRECCION DE

FINANCIERA MERCADEO PROYECTOS
Contador
Marketing y ventas PLANIFICACION GERENCIA TECNICA
Asistente de
Contabilitad Superintendente de
NIVEL OPERATIVO
construcciones
Avaluos y Catastros
Obra 1 Obra 2
Guarda almacn o
proveedor
Fuente: Informacin del Gerente

Elaboracin: Los autores
17
El rea administrativa de la empresa est conformada por personal que labora bajo
relacin de dependencia en las reas financiera, mercadeo y proyectos y, trabajadores
ocasionales que se contratan de acuerdo a los proyectos que se encuentran
desarrollando.
De conformidad con la informacin proporcionada por la secretara y contabilidad de la

empresa, y para una mejor comprensin del anlisis administrativo, se elabor la
siguiente tabla:
Tabla N 2
DISTRIBUCIN DEL PERSONAL
CO N DI CI N
TOTAL
DEPENDENCIA PR O F E SI N P er m
O c as . GENERAL
.
Ad m in i st r ac i n
In g. Adm .
G er en te G en er a l 1 1
Em pr es a
S ec r e t ar i a G en er al 1 1
Me ns aj er o 1 1
Di re c ci n F in an ci e ra
Co nt a b il i d ad Co nt a do r 1 1
As is t e nt e d e c o nt ab i l i da d 2 2
Di re c ci n d e Pr o ye ct o s
G er en te Pr o yec t os Ar qu i tec t o 1 1
P L AN IF I C AC I N
A dm in is tr a dor In g. G e l o go 1 1
Dis e a d or es Ar qu i tec t os 1 1 2
Di b uj a nt e Ar qu i tec t o 1 1
G E R EN CI A T C NI C A
G er en te T c nic o In g en i er o Ci v i l 1 1
S up er i nt en d en t e
Ar qu i tec t o 1 1
Co ns tr uc c i n
Res i de n tes In g en i er o Ci v i l 2 2
Ma es tr os A lb a il es 10 10
A yu d a nt es d e a lb a il e r a 12 12
P eo n es d e a lb a i l er a 21 21
Ma es tr o c ar p i nt er o 1 1
A yu d a nt es d e c ar pi n te r a 3 3
P eo n es d e c ar p i nt er a 5 5
Ma es tr o s ol d ad or 3 3
A yu d a nt e s o l da d or 3 3
T O T AL 14 59 73
Fuente: Rol de pagos de la empresa
18
Del personal que se encuentra trabajando en la empresa Vlez & Vanegas

Constructora Ca. Ltda., 14 son permanentes lo que representan el 19.18% y 59 son
contratados espordicamente y representan el 80.12%.
Para determinar la capacidad tcnica que tiene el personal permanente, se aplic la

entrevista y se relaciona con el nivel de estudios que poseen.
Tabla N 3
C AP ACI D AD TCNI C A DEL PERSON AL PERM ANENTE
NI V EL D E I NST R UC CI N NUM ERO PO RC E NT AJ

E
S up er i or Inc om pl et a 2 14 . 29 %
S up er i or Com p le t a s i n T tu l o 2 14 . 29 %
S up er i or Com p le t a c o n 9 64 . 29 %
T tu lo
P os t gr a do 1 7. 1 3%
T O T AL 14 10 0 %
Fuente: Archivo de la empresa

En la tabla N 3 se observa que la capacidad tcnica del talento humano, est en un

nivel tcnico aceptable, ya que el 64.29% del personal tiene educacin superior
completa con ttulo, lo que constituye una fortaleza para la organizacin.
Tabla N 4
NIVEL DE INSTRUCCIN DEL PERSONAL OCASIONAL
NI V EL D E I NST R UC CI N NUM ERO PO RC E NT AJ

E
Pr im ar i a c om pl e ta 32 54 . 24 %
S ec u n dar i a i nc om pl et a 19 32 . 20 %
S ec u n dar i a C om pl et a 8 13 . 56 %
T O T AL 59 10 0 %
Fuente: Archivo de la empresa

19
Segn la informacin sobre el personal ocasional, desde el punto de vista del nivel de
instruccin, y tratndose de mano de obra calificada artesanalmente y mano de obra
no calificada, como se demuestra en la tabla N 4, el 54.24% solamente tiene
instruccin primaria completa y el 32.20% tiene instruccin secundaria incompleta.
Tabla N 5
C AP ACI TACION RECIBID A DEL PERSON AL
P ER SO N AL an u al nunca
C AP AC IT AD O
P er s o n a l adm i n is tr at i v o x
P er s o n a l T c n ic o x
P er s o n a l de ap o yo x
T r abaj a dor es a l ba i l e s x
T r abaj a dor es s o l da d or es x
T r abaj a dor es c ar p i nt er os x
Fuente: Investigacin de campo
Respecto de la capacitacin la mayor a manif iesta que nunca la ha

recibido, situacin que const ituye una debilidad em presar ial. Solamente
se ha capacitado al personal de carpinter a, tal como se dem uestra en
la tabla N 5.
Tabla N 6
TIEMPO DE INGRESO A LA EMPRESA
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y TCNICO
PO RC E NT AJ
R AN G O S F R EC U EN CI A
E
Me n os d e 1 a o 34 46 . 58 %
De 1 a 3 a os 20 27 . 40 %
De 3 a 4 a os 11 15 . 07 %
De 4 a 6 a os 4 5. 4 8%
Ms de 6 a os 3 4. 1 1%
T O T AL 73 10 0 %
20
Se investig sobre la estabilidad y experiencia que tiene el personal en la empresa y

se concluy que el 46.58% trabaja menos de 1 ao y el 27.40% entre 1 y 3 aos; esto
obedece a que la mayora del personal es ocasional y por lo tanto se contrata segn el
requerimiento. As mismo, se observa que solo la minora tiene experiencia, ya que el
5.48% tiene de 4 a 6 aos en la empresa y ms de 6 aos (desde que se cre en el
2003) apenas el 4.11%. Slo el 15.07% lleva trabajando en la Institucin de 3 a 4
aos, los mismos que ingresaron con la renovacin de autoridades ltimamente
electas por votacin (enero 2010).
Tabla N 7
COOPERACIN PAR A EL TRAB AJO EN EQUIPO
CO O P ER AC I N SI NO
P er s o n a l adm i n is tr at i v o x
P er s o n a l T c n ic o x
P er s o n a l de ap o yo x
T r abaj a dor es a l ba i l e s x
T r abaj a dor es s o l da d or es x
T r abaj a dor es c ar p i nt er os x
En la actualidad uno de los factores internos de xito que permiten cumplir con las
actividades, es la aportacin para el trabajo en equipo. La mayora estn
predispuestos a colaborar, especialmente los mandos medios y bajos. La falta de
conciencia sobre la importancia de la cooperacin por parte de los profesionales
personal tcnico y administrativo -, genera una debilidad para la empresa.
21
Tabla N 8
RECURSOS MATERIALES Y TECNOLGICOS
MATERIALES Y/O EQUIPOS ESTADO

DESCRIPCION N MUY BUENO BUENO REGULAR
Computadoras 6 X
Computador porttil 2 X
Escritorios 7 X
Impresoras 4 X
Telefax 1 X
Telfonos 4 X
Archivadores 3 X
Copiadora 1 X
Camin KIA 2 X
Camioneta Ford doble cabina 1 X
Concretera 1 X
Elevador 1 X
Compactador 1 X
Bomba de agua 1 X
Equipo de carpintera 49 X
Soldadoras 3 X
Amoladoras 2 X
taladro de banco 1 X
tornillo de banco 1 X

En el anlisis de los recursos disponibles, se toma en cuenta el estado en que se

encuentran los recursos materiales y tecnolgicos, calificados cualitativamente como
muy bueno, bueno y regular. Se emple la observacin directa de los bienes que se
encontraban en las oficinas y en los proyectos constructivos en ejecucin.
22
En forma general podemos indicar que los activos se encuentran en su mayora en

muy buen estado, situacin que se considera como fortaleza para el desempeo y
desarrollo de las actividades de la empresa.
Grfico N 2
DISTRIBUCIN FSICA DE LA EMPRESA
PLANTA BAJA
SUPERINTENDENCIA DE
CONSTRUCCION
BODEGA
ATENCION AL CLIENTE
ESPERA
ACCESO
15
14
13
HALL DISTRIBUIDOR
12
ADMINISTRACION 11
GENERAL 10
9
8
7 6
5 4 3 2 1
SUBE
CONTABILIDAD
ACCESO PRINCIPAL
acera exterior
PLANTA BAJA
Fuente: Directivos de la empresa

23
Grfico N 3
DISTRIBUCIN FSICA DE LA EMPRESA
PRIMER A PL ANT A ALT A
TERRAZA
INACCESIBLE
SALA DE REUNIONES
GERENCIA
DISTRIBUIDOR
PRIMERA PLANTA ALTA
N + 2.88
SUBE BAJA
GERENCIA DE 17
PROYECTOS 15
18
14
19
13
HALL DISTRIBUIDOR
20
12 PLANTA BAJA
21
22 11
10
23
9
8
7 6
5 4 PRESIDENCIA
3 2 1
SUBE
PRIMERA PLANTA ALTA

24
Grafico N 4
DISTRIBUCIN F SIC A DE L A EMPRESA
SEGUND A PL AN TA ALT A
TERRAZA
INACCESIBLE
1 P. A
SEGUNDA PLANTA ALTA
DISENIO, DIBUJO Y
ARQUITECTURA
N + 5.94
17
15
18
14
19
13
HALL DISTRIBUIDOR TERRAZA
20
12 PLANTA BAJA ACCESIBLE
21
22 11
10
2 P. A
23
24 9
25 8
26 7
32 31 27 6
BAJA 30 29 28 5 4 3 2 1
SUBE
SEGUNDA PLANTA ALTA

25
La empresa presta sus servicios en una casa de tres pisos, la cual consta de 8
ambientes, donde se distribuyen de la siguiente manera: En la primera planta se
encuentra la administracin general de la empresa, la superintendencia de
construccin, la contabilidad, atencin al cliente y bodega. En la segunda planta estn
las instalaciones de la gerencia, la presidencia, la gerencia de proyectos y la sala de
reuniones. En la tercera planta se encuentran las oficinas de diseo, dibujo y
arquitectura.
NIVEL DE REMUNERACIONES.- El nivel de remuneraciones est amparado por los

regmenes de la Inspectora del Trabajo; es as que la Secretaria y el Mensajero,
perciben el salario bsico unificado y los beneficios de ley; los tcnicos estn bajo el
sistema de contratacin por servicios profesionales, sueldo ms impuesto al valor
agregado (IVA); los trabajadores estn bajo el sistema de contratacin semanal y
aplican la liquidacin de servicios. De manera general las remuneraciones son de
acuerdo a la ley y son aceptables para cada uno de los niveles y profesionalismo.
COMUNICACIN.- La comunicacin interna de la empresa V&V Constructora Ca.

Ltda., es adecuada a decir del Gerente, lo cual permite optimizar los recursos, realizar
compras de materiales a tiempo y, seguimiento a los proyectos en ejecucin. A nivel
externo, con los clientes es insuficiente, debido a que no existe un seguimiento
constante a fin de satisfacer correctamente las necesidades de los usuarios; falta
inventariar a los clientes para recordarles los pagos respectivos; con proveedores
mantienen buena comunicacin, ya que disponen de Internet y dos lneas telefnicas,
pgina web, etc.
2.3.2. ANLISIS FINANCIERO
Las finanzas se reflejan en los estados de resultados de la gestin realizada en un

ao. A continuacin se presenta un anlisis comparativo de los balances generales y
los estados de resultados de los aos 2009 y 2010. Dicha informacin fue otorgada
por el contador y autorizada su utilizacin por el Gerente General de la empresa.
26
Tabla N 9
B AL ANCE GENER AL 2009 2010
CODIGO CUENTAS 2009 PORCENT. 2010 DIFERENCIA
1. ACTIVOS
1.1 ACTIVOS CORRIENTES
1.1.01 Fondos disponibles 356,19 0.01% 496,88 39,50
1.1.02 Cuentas por cobrar 4.371,27 0.04% 2.902,93 -33,59
1.1.03 Crdito tributario IVA 24.926,28 0,00 -100,00
Crdito tributario 0.02%
36,65
1.1.04 RENTA 1.344,46 1.837,19
1.1.05 Productos en proceso 173.154,49 99.33% 799.031,01 361,46
TOTAL ACTIVOS
204.152,69 93.36% 804.268,01 293,95
CORRIENTES
1.2. ACTIVOS FIJOS
1.2.01 Muebles y enseres 7.420,48 8.41% 7.420,48 0,00
1.2.02 Maquinaria y equipo 1.783,85 2.02% 1.783,85 0,00
1.2.03 Equipos de computacin 15.413,64 17.47% 15.413,64 0,00
1.2.04 Vehculos 63.594,11 72.09% 63.594,11 0,00
1.2.05 Otros activos fijos 13.217,77 0,00 -100,00
1.2.99 Depreciacin acumulada 0,00 -40.078,27
TOTAL ACTIVOS FIJOS 101.429,85 5.59% 48.133,81 -52,54
1.3. ACTIVOS DIFERIDOS
1.3.01 Gastos de amortizacin 0,00 9.104,12
TOTAL ACTIVOS
0,00 1.06% 9.104,12
DIFERIDOS
TOTAL ACTIVOS 305.582,54 100% 861.505,94 181,92
2. PASIVOS
2.1 PASIVOS CORRIENTES
2.1.01 Proveedores 82.574,58 55.34% 280.233,77 239,37
2.1.02 Obligaciones financieras 131.580,28 42.50% 215.204,63 63,55
2.1.03 Obligaciones tributarias 5.665,91 1.04% 5.284,44 -6,73
2.1.04 Obligaciones con el IESS 68,80 1.12% 5.623,83 8074,17
Obligaciones con
-100,00
2.1.05 empleados 1.927,88 0,00
TOTAL PASIVOS 221.817,45 58.77% 506.346,67 128,27
3. PATRIMONIO
CAPITAL INICIAL Y
3.1. APORTES
Capital suscrito y 0.11%
0,00
3.1.01 pagado 400,00 400,00
Aportes futuras 17.58%
-37,22
3.1.02 capitalizaciones 105.723,29 66.372,40
3.8. RESULTADOS
3.8.01 Prdidas acumuladas -35.210,76 -22.358,20 -36,50
3.8.02 Utilidad del ejercicio 12.852,56 82.37% 310.745,07 2317,77
TOTAL PATRIMONIO 83.765,09 41.23% 355.159,27 323,99
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 305.582,54 100% 861.505,94 181,92
Fuente: Contabilidad de la empresa
ANLISIS DEL BALANCE GENERAL.- El balance general de la empresa Vlez &

Vanegas Constructora Ca. Ltda., al 31 de diciembre de 2009 se compone de un total
27
de activos de $ 861,505.94, de los cules el 93.36% es corriente, el 5.59% es fijo y el

1.06% de diferidos.
ACTIVO CORRIENTE.- El dinero en efectivo del cual dispone la empresa Vlez &
Vanegas Constructora Ca. Ltda, representa un 0.01% del total de activo corriente,
reflejando la utilizacin de una mnima cantidad de dinero en caja para llevar a cabo
las labores en egresos monetarios que verdaderamente se consideren indispensables.
Las cuentas por cobrar representan el 0.04% del total de activo corriente, lo cual
muestra un bajo riesgo en las ventas de la empresa. El crdito tributario representa el
0.02% que es mnimo. Los productos en proceso se encuentran reflejados por las
construcciones, mismos que dentro del total de activo corriente representan el 99.33%.
ACTIVO FIJO.- La empresa posee una inversin en muebles y enseres del 8.41% que
permiten las labores administrativas y tcnicas; en maquinaria y equipo el 2.02%; en
equipos de computacin el 17.47% y, en vehculos el 72.09% del total de activos fijos,
convirtindose este ltimo en el principal rubro en el cual se han invertido un total de
63,594.11 dlares para el traslado de materiales de construccin e insumos as como
para la labor administrativa de la empresa. La depreciacin acumulada representa un
-45.43% del total de activos, reflejando un valor de $ 40,078.27 acumulados, para
renovacin de los activos.
ACTIVO DIFERIDO.- Tiene inversiones en activos intangibles que representa el 100%

del total del activo diferido, entre permisos, licencias y seguros prepagados a los
bienes que estn asegurados.
PASIVO.- La totalidad del pasivo de la empresa representa el 58.77% respecto de la

suma del pasivo ms patrimonio. Los proveedores representan el 55.34% del total del
pasivo, las obligaciones financieras el 42.50%, las obligaciones tributarias el 1.04% y
las obligaciones al IESS representan el 1.12%.
PATRIMONIO.- El patrimonio representa el 41.23% del total de pasivos ms

patrimonio y lo constituyen: el capital suscrito y pagado de los socios con una
participacin del 0.11%, las aportaciones futuras capitalizaciones el 17.58%; y, la
utilidad del ltimo perodo contable el 82.37% que constituye un rendimiento positivo.
28
Tabla N 10
ESTADO DE RESULTADO S 2009 2010
CODIGO NOMBRE DE CUENTA 2009 POCENT. 2010 DIFERENCIA
4. INGRESOS
4.1 INGRESOS OPERACIONALES
4.1.01 Ventas IVA 12% 198.197,01 9,36 106.365,93 91.831,08
-
4.1.02 Ventas IVA 0% 821.696,00 89,42 1.015.964,44 194.268,44
4.1.03 Otros ingresos 0,00 1,21 13.786,53 -13.786,53
TOTAL INGRESOS -
OPERACIONALES 1.019.893,01 100,00 1.136.116,90 116.223,89
5. COSTO DE VENTAS
COSTO DE VENTA
5.1. PROYECTOS
5.1.01 Costo de ventas iva 12% 700.682,55 543.778,92 156.903,63
TOTAL COSTO DE VENTAS 700.682,55 47.86% 543.778,92 156.903,63
-
UTILIDAD BRUTA 319.210,46 52.14% 592.337,98 273.127,52
6. EGRESOS
6.1 EGRESOS OPERACIONALES
6.1.01 Sueldos 4.000,00 55.820,20 -51.820,20
6.1.02 Obligaciones sociales 1.276,11 11.387,63 -10.111,52
6.1.03 Honorarios profesionales 46.537,23 35.822,34 10.714,89
6.1.04 Remuneraciones ocasionales 189.127,80 55.016,00 134.111,80
Mantenimiento y
6.1.05 reparaciones 3.316,69 248,51 3.068,18
6.1.06 Arriendos 3.070,00 7.904,54 -4.834,54
6.1.08 Publicidad 5.751,80 2.733,43 3.018,37
6.1.09 Combustibles y lubricantes 1.386,28 451,90 934,38
6.1.10 Seguros y reaseguros 5.367,40 338,07 5.029,33
6.1.11 Suministros y materiales 226,26 1.873,76 -1.647,50
6.1.12 Transporte 24.294,94 17.909,60 6.385,34
6.1.13 Servicios bsicos 0,00 192,00 -192,00
6.1.14 Gastos de viaje 8.962,62 0,00 8.962,62
6.1.15 judiciales y notariales 379,74 240,80 138,94
6.1.16 Depreciaciones 0,00 26.860,50 -26.860,50
6.1.17 Intereses pagados 12.661,03 0,00 12.661,03
6.1.19 Gasto IVA 0,00 64.793,63 -64.793,63
TOTAL GASTOS GENERALES 306.357,90 24.79% 281.592,91 24.764,99
-
UTILIDAD O PERDIDA 12.852,56 27.35% 310.745,07 297.892,51
ANLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS.- Su total $1.136.116,90, representan las ventas del ao 2009, esto quiere
decir que esta actividad productiva tiene acogida por parte de la ciudadana lojana.
29
COSTOS DE PRODUCCIN.- Los costos de produccin suman $ 543,778.92 que

representan el 47.88% de las ventas, esto incluye los costos directos e indirectos.
UTILIDAD BRUTA.- El nivel de utilidad bruta es de $ 592,337.98 que representa el

52.14% del total de las ventas, se la obtiene de restar de las ventas el costo de
produccin.
COSTO OPERATIVO.- Los gastos administrativos representan el 24.79% del total de

las ventas, esto es $ 281,592.91. El costo operativo no se encuentra clasificado en
gastos de ventas, gasto financiero y gasto administrativo, que permitan un mejor
control de los costos.
UTILIDAD NETA.- El nivel de utilidad neta generada por la empresa Vlez & Vanegas
Constructora Ca. Ltda., suma un total de $ 310,745.07 que representa el 27.35% de
las ventas, debindose hacer hincapi que no se ha realizado la distribucin del15%
de utilidades para los trabajadores de acuerdo a la ley, as como el pago del impuesto
a la renta que es del 25%. Tampoco se ha calculado la reserva legal que para este tipo
de empresas es del 5% anual hasta completar el 50% del capital.
2.3.3. EFICIENCIA OPERATIVA
A continuacin se presenta la diversidad de productos y servicios que la empresa V&V

Constructora Ca. Ltda., brinda a la ciudad de Loja:
1. Inmobiliaria (Compra, venta y asesora de bienes races).

2. Proyectos: arquitectnico, estructural, elctrico e hidrosanitario.
3. Administracin de proyectos de construccin.
4. Direccin Tcnica.
5. Fiscalizacin,
6. Consultora (avalos, peritaje, catastros, ordenamiento territorial, ordenamiento
urbano).
En el siguiente cuadro se presenta el nivel de ingresos que generan los principales

servicios que brinda la empresa:
30
Tabla N 11
INGRESOS GENERADOS POR SERVICIO
NIVEL DE INGRESOS
SERVICIOS OBSERVACIONES
ALTA MEDIA BAJA NADA
se utiliza recursos de la
Diseo x
empresa
Planificacin x
Construccin privada x
Inmobiliaria x
Construccin pblica x
Direccin Tcnica x
Consultora x
produce solamente para
Carpintera x
la empresa
2.3.4. CAPACIDAD GERENCIAL
Para medir la capacidad gerencial de la empresa se aplicaron algunos indicadores que

permitieron evaluar las habilidades en la definicin de estrategias relacionadas con su
mejoramiento y desarrollo. El anlisis se realiz en base a siete factores, los cuales
fueron planteados con cuatro criterios preestablecidos por los investigadores, de estos
el Gerente de la empresa seleccion aquel que se adaptaba a la realidad de la
misma. Los factores se exponen en el siguiente cuadro:
Tabla N 12
GESTIN ESTRATGICA
CRITERIOS
FACTORES
1 2 3 4
1. Plan No existe Existe, actualizado y Es manejado por los Todo el personal, directivos
Estratgico declarado por escrito, directivos, no es bien y la comunidad lo conocen,
pero solamente lo conocida por todo el y se hace un seguimiento y
conocen directivos personal y la comunidad evaluacin
2. Misin y No existen Existen declarados por Es manejado por los Son declarados y
Visin escrito, pero solamente directivos, pero no es conocidos por todo el
empresarial. los conocen el bien conocida por todo el personal, los directivos y la
directorio personal. comunidad.
3. Valores No existen Son declarados pero no Son conocidos, pero no Son conocidos e
Organizaciona conocidos interiorizados por todo el interiorizados por el
les personal personal y difundidos en la
comunidad
4. Objetivos No existen Existen pero no son Son claros y consistentes Son susceptibles de
organizacional claros ni realistas, son con la misin y visin. medicin y se realiza un
es / desconocidos por el seguimiento del
Lineamientos personal y no cumplimiento
Estratgicos concuerdan con la
misin
31
5. Planes No existen Se han elaborado, en el Existen pero no Son Claros, medibles,

Operativo rea financiera concuerdan con el Plan evaluados y coherentes
Anual Estratgico con el plan estratgico
Institucional.
6. Planes No existen Se han elaborado, en Existen pero no Son Claros, medibles,
operativos de rea de medio concuerdan con el Plan evaluados y coherentes
actividades de ambiente, Operativo Anual con el plan operativo anual
departamento departamento mdico,
o servicios.
7. Planes No existen Se han elaborado, Existen pero no Son Claros, medibles,
operativos pero no se ejecutan concuerdan con el Plan evaluados y coherentes
individuales. en un 100% de departamentos o con el plan del
servicios departamento o servicios
Fuente: Gerencia de la empresa

GESTIN ESTRATGICA.- De conformidad con la informacin reflejada en la tabla N

12 se puede comprobar que no ha existido un plan estratgico desde el inicio de la
empresa, debindose indicar que solamente se han basado en el estatuto;
consecuentemente no existe la propuesta de la misin que cumple la empresa en el
contexto social, tampoco existe una visin de desarrollo futuro; no se establecen los
valores organizacionales que le permitan interactuar en el desarrollo empresarial; no
se han planteado los objetivos que le otorguen un lineamiento de gestin estratgica;
y, no existen planes operativos de la empresa ni de las unidades administrativas. Es
necesario remarcar que se han elaborado planes operativos anuales individuales, pero
no se han ejecutado al 100%.
Tabla N 13
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMA ADMINISTRATIVO
CRITERIOS
FACTORES
1 2 3 4
1. No existe La EO est formalizada al Es formalizada en las La empresa es
Reconocimiento interior (estatutos). instancias legales formalizada y
Legal / Estatutos pertinentes y reconocida a nivel
formalizadas las interior, entre las
relaciones organizaciones y en
interinstitucionales la comunidad
2. Organigrama No existe Existe organigrama El organigrama muestra El organigrama es

Institucional: estructural que muestra los cargos niveles de conocido y aceptado
Estructura los niveles de autoridad autoridad y las por toda la
orgnico y cargos del personal, interrelaciones organizacin.
funcional pero no corresponde a actualizadas del personal Muestra los cargos
la realidad. actualizados y el tipo
de relaciones en toda
la organizacin
3. Jerarqua No aplica Autocrtico y vertical Democrtico - dirigido Participativo y
Organizacional horizontal
4. Reglamento No existen Existen reglamentos Existen reglamentos Existen reglamentos
Interno: polticas registrados pero no se normas y polticas pero normas y polticas y
y normas los aplica se los aplica a discrecin se los aplica siempre
sistemticamente
Fuente: Gerencia de la empresa Elaboracin: Los autores

32
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMA ADMINISTRATIVO.- Como se

puede observar en el grfico N 1, la empresa tiene un organigrama estructural que
demuestra los niveles jerrquicos, la lnea de mando o de autoridad en donde se
establecen las unidades administrativas, pero no corresponde a la realidad actual. El
sistema organizacional presenta una jerarqua vertical.
Dentro del Estatuto de la empresa se establece el reglamento interno en donde se

instituyen las polticas y normas de funcionamiento, pero no se las aplica
sistemticamente ya que no se las ha socializado.
Tabla N 14
M ANEJO DE RECURSOS HUM ANOS
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Manual de No Existen Existe pero esta Todo el personal El personal labora en
descripcin de desactualizado, cuenta con una funcin del perfil del
cargos y pocos lo conocen descripcin clara de cargo actual y conoce
funciones su cargo actual, sus sus funciones y se
responsabilidades y comunica con los
niveles de autoridad niveles de autoridad
2. Manual de No existen. Existen Existen un manual de Existe manual de
procedimientos procedimientos procedimientos procedimientos
y prcticas para sistemas estandarizados pero estandarizado y
administrativas especficos, pero se lo sigue solo para actualizado y se
formalizadas no se los aplica reas especficas cumplen en todas las
sistemticamente actividades
3. Protocolos de No existen. Existe Protocolo Existen Protocolos Existen Protocolos
atencin para sistemas estandarizados pero estandarizados y se
especficos, pero se lo sigue solo para cumplen en todas las
no se los aplica. reas especficas actividades
4. Suficiencia de No aplica Es insuficiente Se tiene identificadas Cuenta con los RRHH
RRHH para la las necesidades de necesarios para
capacidad RH para la cantidad y producir con la cantidad
organizacional tipo de servicios, pero y calidad acordes a la
no son eficientes demanda
5. Contratacin No existen Existen diferentes Existe sistema de Existe sistema de
documentos tipos de contratos contratacin contratacin definido y
contractuales no actualizados, actualizado y aplicado, cuenta con
regulados ni reglamentado y es apoyo legal, y es
administrativame aceptado solo a nivel aceptado por los
nte aplicables administrativo. directivos y personal
6. Polticas de No Existen Existe Se han desarrollado Se cuenta con polticas
motivacin y reglamento de polticas referentes al de desarrollo humano y
desarrollo motivacin pero personal pero no las decisiones se
humano del no satisface a estn disponibles y toman en base a dichas
personal los beneficiarios no se implementan polticas.
en forma consistente
7. Procesos de No Existe Seleccin de Existe polticas y Existe polticas de
Seleccin e personal proceso de seleccin seleccin e induccin
induccin espordica, sin interna y externa reglamentadas, con
un anlisis de definidas por escrito, procesos
perfil para los pero no son estandarizados y
cargos. aplicadas. evaluados.
8. Educacin No existe El personal se Existe un diagnstico, Existe planes de
continua y capacita solo programacin, capacitacin con visin
capacitacin conforme a las presupuesto y del fortalecimiento
33
invitaciones ejecucin para organizacional e

existentes capacitacin. individual y se evala.
9. Desempeo No Existen Evaluacin de Existen polticas, Existe un sistema de
laboral desempeo instrumentos evaluacin laboral,
informal, sin definidos aplicados; enfocados al desarrollo
criterio pero sin visin del de perfiles ideales de
organizacional, desarrollo. carrera.
10. Sistema de Se limita al Existen salarios Existen polticas de Sistema de
compensacin salario y de contratos compensacin y compensacin
nmina del laborales y contempla otras relacionado con la
personal. aplican otras bonificaciones de evaluacin de
compensaciones. manera sistemtica, desempeo.
11. Estabilidad No aplica Baja estabilidad moderada estabilidad Alto nivel de
del personal laboral laboral estabilidad, evaluada
por aos de servicio

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS.- De conformidad a las respuestas del Gerente

de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., expresadas en la tabla N 14,
se establece que no existe un Manual de Funciones, que d a conocer los cargos y las
funciones que debe desempear el personal. No existe un Manual de Procedimientos
de tal manera que se conozca las actividades en las diferentes fases y el grado de
responsabilidad. No existen protocolos de atencin que permitan estandarizar las
actividades y servicios que presta la empresa.
Es importante indicar que no existen documentos contractuales del personal que

labora en la empresa, circunstancia que dificulta las actividades administrativas y
legales. Las polticas de motivacin y desarrollo humano no se encuentran
establecidas por lo que no satisfacen a los clientes internos de la empresa. Los
procesos de seleccin e induccin de personal son nulos, por lo que no se puede
lograr la eficiencia y eficacia requerida en el mercado competitivo. Respecto de la
educacin continua y capacitacin, el personal de la empresa solamente se ha
preparado conforme a las invitaciones personales externas, gracias a la iniciativa
individual.
El desempeo laboral no se mide de conformidad a un manual, situacin que dificulta

la observancia de estndares e indicadores y metas que debe cumplir el personal,
consecuentemente no existe un control tcnico. No existe un sistema de
compensaciones para el personal, por tanto la empresa Vlez & Vanegas Constructora
Ca. Ltda., se limita al pago del salario mnimo fijado por el Gobierno Nacional.
Respecto de la estabilidad del personal, se demuestra que es baja, existiendo una
34
movilidad muy alta especialmente en la mano de obra no calificada, tal como se

demostr anteriormente en la tabla N 6.
Tabla N 15
CULTUR A ORG ANIZACION AL Y TALENTO HUM ANO
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Calidad de Mala o regular Buena Muy Buena Excelente
Servicio
2. Trabajo de Trabajo operativo Se reconoce la Se tiene grupos de Existen equipos de

equipo individual necesidad de trabajo establecidos, trabajo implementado,
interaccin e con un desarrollo sistematizado y con
interrelacin grupal y incipiente. hbitos de trabajo en
trabajo en equipo equipo.
3. Liderazgo Jefaturas Nivel directivo Esfuerzo de liderazgo Lder es innovador,
nombradas, no nombrado, adopta rol facilitador y negociador, diseador,
lideradas de supervisor participativo estratega.
4. Participacin Se reconoce al Existe la necesidad Existen equipos de
Participacin poltica directivo como de organizarse en trabajo, que participan
en cambios supervisor y se cumple grupos, y conjuntamente con el
los requerimientos de participacin en los lder en la gestin.
este cambios.
5. Formacin Dirigentes no Dirigentes tienen Dirigentes han tenido Dirigentes han tenido
gerencial tienen inters y inters y han asistido formacin en formacin en el campo
no han asistido a a cursos de gerencia, gerencia y hay administrativo
formacin la aplicacin de lo esfuerzos para gerencial, y se est
gerencial aprendido es nulo aplicar lo aprendido aplicando lo aprendido.
6. Negociacin No aplicable Dbil capacidad de Se reconoce la Se aprecia buena
negociacin por parte importancia de la capacidad de
de los directivos negociacin negociacin,
7. Solucin de Hay un ambiente El personal Los directivos han Hay un ambiente de
conflictos de conflictos y reconocen que hay recibido capacitacin armona y de trabajo en
divisin interna y conflictos y la para resolver equipo, discuten los
no es reconocido importancia de conflictos y estos han conflictos y plantean
por los directivos resolverlos sido identificados. soluciones
8. Gestin del Organizacin Existen cambios Dirigentes aceptan Dirigentes y el
cambio conservadora no pequeos en la ideas nuevas, hay personal, son
hay apertura al empresa. autocrtica y apertura autocrticos y hay
cambio. al cambio. apertura al cambio.
9. Solucin de No se identifican Se identifican Los problemas son Los problemas son
problemas problemas, o se problemas incluyendo identificados identificados incluyendo
lo hace con puntos de vista del incluyendo el punto el punto de vista del
criterio de los usuario, pero no se de vista del usuario y usuario y manejan una
miembros de la realiza esfuerzo por no se maneja una metodologa para su
empresa. resolverlos. metodologa. resolucin.
10. Toma de La toma de El comit directivo toma El comit directivo y Todo el personal
decisiones decisiones est las decisiones el personal de participa en la toma de
en una sola jerarqua toman las decisiones
persona decisiones. trascendentales

CULTURA ORGANIZACIONAL Y TALENTO HUMANO.- De conformidad con el

criterio del Gerente de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., la calidad
del servicio es buena y, respecto del trabajo en equipo se reconoce la necesidad de
interactuar e interrelacionar al grupo. El liderazgo en la empresa no se aplica pero si
35
existe una participacin poltica en los cambios que se estn generando. En cuanto a
la formacin gerencial algunos directivos si tienen inters y han asistido a cursos de
Gerencia a pesar de que lo aprendido an no se emplea en la gestin de la empresa.
En lo que se refiere a la capacidad de negociacin, se reconoce la importancia que
tiene sta en la solucin de conflictos laborales y de procedimientos y, aunque se han
producido pequeos progresos en este campo son poco perceptibles. Se identifican
problemas en la prestacin de servicios, se aceptan los puntos de vista del usuario, sin
embargo no se realiza ningn esfuerzo sistematizado por resolverlos. Respecto de la
toma de decisiones, estas se dan a nivel directivo y personal de mayor jerarqua.
Tabla N 16
GESTIN DE INFORMACIN
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Manejo de la Solamente Se la registra y se Se procesa, se analiza Toda informacin es
informacin se archiva procesa para realizar y se sistematiza sistematizada y se utiliza
informes cuando se informes que se para la toma de decisiones
necesita preparan e informes regulares para
regularmente todas las actividades.
2. Instrumentos No existe Existen instrumentos Existe una metodologa Existe un sistema
de recoleccin de recoleccin implementada de automatizado e integrado
de informacin bsicos recoleccin y de registro, procesamiento,
(SIG) procesamiento anlisis y de reportes
3.Comunicacin La Estn definidos Existen procesos de Comunicacin interna clara
interna comunicaci mecanismos y comunicacin claros y y armnica entre los
n escrita y herramientas de en funcionamiento. diferentes niveles del
verbal es comunicacin Tiende a ser abierta y personal. Es abierta ,
reactiva y interna, pero no son democrtica. proactiva y participativa
represiva. adecuados.
4.Retroalimenta No existe La comunicacin Existen mecanismos Se proporciona una
cin informal es influyente informales de retroalimentacin al
en gran medida en la comunicacin y personal en base a los
retroalimentacin. retroalimentacin registros que mantiene de
verbal y en el puesto de los comentarios escritos
trabajo sobre el desempeo.
5. Manejo de Las Las reuniones son Existe una metodologa Se aplica la metodologa y
reuniones reuniones manejadas de manejo de las las reuniones frecuentes
son solamente por la reuniones son productivas
improductiv autoridad y no son
as. frecuentes
6.Comunicacin No existe, Existe la imagen La imagen de la Se tiene una buena
externa ni hay institucional pero no organizacin solamente imagen y es conocida por
inters en es conocida en la es conocida por las todas las instituciones y
crear una comunidad autoridades de aceptada por toda la
imagen diferentes instituciones comunidad
institucional
Fuente: Gerencia de la empresa Elaboracin: Los autores
GESTIN DE INFORMACIN.- De igual manera, de acuerdo a las respuestas del

Gerente de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., el manejo de la
informacin se procesa, se analiza y se sistematiza en informes presentados por
36
escrito que se preparan ocasionalmente y, verbales a travs de sesiones de trabajo.

En las labores administrativas y contables no existen instrumentos de recoleccin de
informacin que permitan a la gerencia tomar apropiadas decisiones (informacin
estadstica). Analizando la comunicacin interna estn definidos los mecanismos y
herramientas de informacin pero no son los adecuados, la comunicacin escrita y
verbal no es clara y est centralizada en la autoridad. La retroalimentacin de la
informacin para mejorar los procesos de comunicacin es nula. En cuanto a la
organizacin de las reuniones, son convocadas por la mxima autoridad y no son
frecuentes. La comunicacin externa se encuentra bien dirigida permitiendo una buena
imagen reflejada en la aceptacin y credibilidad por parte de la comunidad.
Tabla N 17
CAPACIDAD TCNICA Y TECNOLGICA
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Dotacin de Insuficientes Existen pocos equipos Existen los equipos Cuenta con todo el
equipos tcnicos y no lo manejan funcionando para brindar equipo tcnico para
para servicios servicios de calidad y gran brindar servicios de
constructivos parte del personal est calidad. Todo el
capacitado para manejarlo personal est
capacitado para
manejarlos.
2. Infraestructura Inadecuada Es insuficiente para el Es adecuada pero no es Funcional y
operativa requerimiento actual funcional adecuada para
de la empresa. brindar servicios de
calidad
3. Actualidad No existen Existen pocos equipos Existen los equipos que Tienen todos los
tecnolgica y tecnolgico y no los requieren, pero equipos tecnolgicos.
equipos manejan solamente los manejan Todos manejan estos
computarizados una parte del personal. equipos

CAPACIDAD TCNICA Y TECNOLGICA.- A criterio del Gerente -sobre la dotacin

de equipos tcnicos para las labores administrativas y tcnicas en el diseo y
planificacin de proyectos constructivos - la empresa Vlez & Vanegas Constructora
Ca. Ltda., cuenta con todo el equipo tcnico para brindar servicios de calidad y todo el
personal a este nivel est capacitado para manejarlo. La infraestructura operativa es
insuficiente para el requerimiento actual de la empresa. Respecto de la actualizacin
tecnolgica, los equipos computarizados existen, pero su manejo esta limitado a una
parte del personal.
37
Tabla N 18
CAPACIDAD FINANCIERA
FACTORES CRITERIOS
1 2 3 4
1. Sistemas La organizacin mantiene La organizacin La organizacin tiene
contables sistemas de contabilidad mantiene sistemas de sistemas de
financieros bsica, pero no se realizan contabilidad bsica, contabilidad
No existen controles contables pero se realizan completamente
estndar en forma controles contables automatizado y se
consistente estndar en forma realizan controles
consistente peridicamente
2.Administra- La organizacin realiza Est en condiciones Est en condiciones
cin de seguimiento de los gastos de estimar la tasa de de estimar la tasa de
presupuestos No existe pero no predice la tasa de gastos pero no aplica gastos. Alcanzando
gastos en las diversas un nivel de
actividades sostenibilidad
financiera.
3. Sistemas de Los problemas de auditora Las auditorias Las auditorias no
control y se identifican, pero raras peridicas informan los identifican ningn
auditoria No existen veces se los resuelve problemas de auditora problema y las
se los resuelve en recomendaciones se
forma parcial implementan.
4. Sistemas de No existen Solamente se producen Se producen informes Se realizan informes
costos y formas de informes con respecto a financieros sobre amplios sobre los
determinacin control gastos y la organizacin no gastos y se elaboran ingresos y gastos de
de costos tiene la capacidad de presupuestos para la organizacin. La
unitarios realizar una contabilidad de actividades financiadas organizacin evala
costos unitarios de los y se evala el costo de costos y precios de
servicios, ni por paquetes los servicios los servicios.
5. Mecanismos No existen Las actividades que Las actividades que Las actividades que
de generan ingresos generan ingresos generan ingresos
financiamiento representan un pequeo representan un 10% del representan un 25%
porcentaje del financiamiento de la del financiamiento de
financiamiento organizacin la organizacin

CAPACIDAD FINANCIERA.- De conformidad con las respuestas del Gerente

expresadas en el tabla N 18, los sistemas contables financieros que tiene la empresa
Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., son sistemas de contabilidad bsica pero se
realizan controles contables estndar en forma consistente. La administracin de
presupuestos se encuentra en condiciones de estimar la tasa de gastos, pero no se
aplican. El sistema de control posterior (auditora) no existe, por lo que no son
comprobados los estados financieros. En cuanto al sistema de costos y determinacin
de costos unitarios tampoco existe y, sobre los mecanismos de financiamiento
adicionales a su actividad principal estos representan un pequeo porcentaje.
Del anlisis realizado se puede observar que la Capacidad Financiera de la empresa

se encuentra en un trmino medio, la cual debe mejorar en cada uno de sus
componentes para lograr ser productiva y competitiva.
38
2.3.5. NIVEL DE DESEMPEO
El nivel de desempeo de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda.,

depende del trabajo individual y colectivo, de la capacidad de las personas para
aprender y de la forma de enfrentar situaciones imprevistas.
Tabla N 19
NIVEL DE DESEMPEO DE DIRECTIVOS
CRITERIOS PROMEDIO
Creando una cultura de soporte 13.5
Acoplando experiencia interna 9.0
Accesibilidad a aprendizajes externos 2.5
Sistema de comunicacin 13.0
Mecanismo para definir conclusiones 9.7
Desarrollando una memoria organizacional 20.0
Aprendizaje de polticas y estrategias 18.5
Aplicando lo aprendido 15.7
Fuente: Gerencia y Directivos de la empresa

Para medir el nivel de desempeo de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca.
Ltda., se aplicaron ocho criterios, los mismos que fueron cuantificados por el Gerente y
los directivos. Los resultados son analizados estadsticamente mediante promedios,
luego de haber calificado sobre 20 a cada directivo. Se aplica la grfica radial, la
misma que se visualiza en el siguiente grfico:
39
Grfico N 5
NIVEL DE DESEMPEO DE DIRECTIVOS
Creando una cultura

de soporte
20
Aplicando lo 13,5 Acoplando experiencia
15
aprendido15,7 interna
10 9
5
Aprendizaje a polticas Accesibilidad a
18,5 0 2,5
y estrategias aprendizaje externo
Desarrollando una 13 Sistema de

9,7
memoria 20 comunicacin
Mecanismos para
definir conclusiones
1 nivel = malo, 2 nivel = regular, 3 nivel = bueno y 4 nivel = excelente

Fuente: Gerencia y directivos de la empresa
El nivel de desempeo de los directivos es dbil, en el anlisis tanto de la tabla N 19 y

del grfico N 5 se observa que dentro del primer nivel (malo) est el criterio de
accesibilidad a aprendizaje externo, en el segundo nivel (regular) estn los criterios
acoplando una experiencia interna y mecanismos para definir conclusiones; en el
tercer nivel (bueno) estn creando una cultura de soporte, sistemas de comunicacin y
aplicando lo aprendido; y, en el cuarto nivel (excelente) estn desarrollando una
memoria organizacional y aprendizaje de polticas y estrategias. El nivel de
desempeo analizado es favorecedor ya que los criterios de los directivos son
positivos para el cambio y la aplicacin de gestin estratgica.
2.3.6. ANLISIS DE PROBLEMAS, CAUSAS Y SOLUCIONES
Para realizar este anlisis se determinaron en primer lugar los problemas por los
cuales est atravesando la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., para
luego encontrar las posibles causas que los provocan y con las tcnicas y
herramientas administrativas, plantear la posible solucin o soluciones.
40
Tabla N 20
PROBLEMAS, CAUSAS Y SOLUCIONES
PROBLEMA CAUSAS POSIBLES SOLUCIONES
Inexistencia y no Falta de recursos econmicos Definir los funciones tpicas de
aplicacin de manuales No se senta la necesidad los puestos de trabajo
administrativos Falta de definicin de polticas y Elaborar procedimientos y
procedimientos polticas empresariales
Tcnicos no cumplen con Falta de planificacin Nombrar al Tcnico de
sus responsabilidades Falta de tcnicos Planificacin.
adecuadamente Falta de definicin de funciones Establecer mecanismos
No se cuenta con informacin tcnica, adecuados de comunicacin
financiera y de proveedores Planificacin semanal de
Dbil comunicacin interna actividades
Mezcla de recursos Dbil planificacin financiera Desarrollar el Programa El
econmicos entre los Falta de planificacin de cada proyecto ltimo planificador-
proyectos Imprevistos y fallas tcnicas Buscar recursos financieros
blandos.
Poca coordinacin Inexistencia de manual de Elaborar manual de
tcnica, administrativa y procedimientos tcnicos, procedimientos.
financiera administrativos y financieros Coordinar los proyectos con un
Falta de archivos especializados de responsable en todo el proceso
cada proyecto constructivo.
Incumplimiento de los Descoordinacin tcnica, Realizar un seguimiento a cada
presupuestos de los administrativa y financiera proyecto.
proyectos Falta de actualizacin de precios y Actualizar y revisar los
presupuesto presupuestos en base a los
planos constructivos
Baja publicidad de los Falta establecer presupuesto para la Elaborar un Plan de marketing
proyectos y servicios publicidad Definir polticas de atencin al
No se aplican estrategias de marketing cliente
adecuadas Incrementar publicidad en la
No existen polticas de atencin al pgina web.
cliente.

INEXISTENCIA Y NO APLICACIN DE MANUALES.- Como ya se indic, la empresa

entre sus manuales administrativos solamente cuenta con el Estatuto por ser este un
requisito para su constitucin legal. La inexistencia de los dos manuales bsicos, de
Funciones y Procedimientos, constituye un problema latente; su causa ha sido la falta
de recursos econmicos y a que no se siente la necesidad de estas herramientas
administrativas. Para contrarrestar esta debilidad se plantea la definicin de funciones
de los puestos de trabajo existentes y la elaboracin de procedimientos y polticas
empresariales.
TCNICOS NO CUMPLEN CON RESPONSABILIDADES.- Este problema se detecta

por la falta de planificacin estratgica, falta de tcnicos en cada rama de la
construccin, definicin de funciones, falta de informacin tcnica, financiera y de
proveedores y, a la dbil comunicacin interna. Frente a esto se plantea nombrar al
41
Tcnico de Planificacin, establecer mecanismos adecuados de comunicacin y

realizar planificaciones semanales con la programacin de actividades.
MEZCLA DE RECURSOS ENTRE LOS PROYECTOS.- De acuerdo con lo verificado

por la contadora se puede evidenciar que no existe un adecuado control en el registro
de los costos en cada proyecto y esto se debe a la escasa planificacin financiera, a
la falta de planificacin de cada proyecto e imprevistos y fallas tcnicas; por ello se
propone desarrollar el programa (software) el ltimo planificador y buscar recursos
financieros blandos con la finalidad de que cada uno de los proyectos estn
ntegramente financiados.
POCA COORDINACIN.- En los aspectos: tcnico, financiero y administrativo falta

coordinacin debido a la inexistencia de un Manual de Procedimientos y a la falta de
archivos especializados de cada proyecto. Ante esta realidad se propone la
elaboracin del manual y designar un responsable para cada etapa del proceso
constructivo desde el anteproyecto, el proyecto con su presupuesto de obra y, la
ejecucin de la construccin.
INCUMPLIMIENTO DE LOS PRESUPUESTOS.- En los diferentes proyectos que se

encuentra desarrollando la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., existe
un incumplimiento de los presupuestos y esto se debe a la descoordinacin tcnica,
administrativa y financiera de la empresa, a la falta de actualizacin de precios de los
materiales de construccin y, a la inexistente determinacin de costos unitarios. Para
ello se plantea realizar un seguimiento a los presupuestos de cada proyecto con la
actualizacin de precios y, la revisin de estos en base a los planos constructivos
aprobados.
BAJA PUBLICIDAD DE PROYECTOS Y SERVICIOS.- La empresa no establece

presupuesto para su promocin y los servicios que presta, no se aplican estrategias de
marketing y no existen polticas de atencin al cliente. Estos problemas se pretenden
solucionar mediante la elaboracin de un plan de marketing y la definicin de las
polticas de atencin al cliente.
42
2.3.7. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
La competitividad de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., fue

analizada utilizando la herramienta bsica de Michael Porter (Las cinco fuerzas de la
competitividad). Las principales fuerzas que influyen en el mercado son: los
proveedores, las instituciones de apoyo, los clientes, la competencia y los sustitutos.
Tabla N 21
PROVEEDORES DE VLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CA. LTDA.
PROVEEDORES FORTALEZAS DEBILIDADES
DIREL Variedad y stok Poco crdito en hierro y cemento
Aceros del Sur Crdito de 30 a 60 das Precios altos
Mega Construcciones Entrega a domicilio Poca variedad en aditivos y acabados
Distribuidora Burneo Entrega a tiempo Precios altos
Ferromarcas Calidad de productos Alta rotacin de peones
Placa Centro Buena atencin Escaza mano de obra calificada
Electrocomercial Loayza Entrega a domicilio Poca variedad en materiales elctricos
Paco Guevara Crdito de 30 a 60 das Incumplimiento en la entrega
Cermica del Sur Entrega a tiempo Baja calidad de productos
PROVEEDORES.- Los proveedores se seleccionan de acuerdo a la conveniencia de

la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., en razn de los beneficios
ofrecidos y al requerimiento de las obras que se encuentra ejecutando. Se requieren
proveedores de hierro y acero como es Aceros del Sur y Ferromarcas; de materiales
de construccin DIREL, Mega Construcciones y, Distribuidora Burneo; Cermica del
Sur y Paco Guevara que proveen de insumos y materias primas (cemento, cermicas,
tubera, sanitarios, celosas, mampostera, entre otros); maderas y tableros Placa
Centro y, material elctrico Electrocomercial Loayza; entre los ms importantes; as
como tambin, proveedores de materiales y equipos de oficina, mobiliario, entre otros.
43
Tabla N 22
INSTITUCIONES DE APOYO
INSTITUCIONES FORTALEZAS DEBILIDADES

Instituciones Financiera Crditos Trmites dificultosos
Cmaras de Construccin Capacitacin Cmaras son circulos viciosos
Colegio de arquitectos Agilidad en trmites Faltan normas para aprobacin
Municipio Control adecuado inmediata
Trmites engorrosos municipales
Registro de la propiedad Atencin adecuada Trmites engorrosos y demorados
Notarias Agilidad en trmites Costos demasiado elevados

INSTITUCIONES DE APOYO.- En el sector de la construccin, permanentemente se

requiere de las instituciones de apoyo tales como el I. Municipio de Loja y el Colegio
de Arquitectos de Loja para la aprobacin de los diseos, planos y presupuestos de
los proyectos constructivos, del Registro de la Propiedad y Notaras de Loja para
realizar las transferencias de dominio de las edificaciones o terrenos; de las
instituciones financieras como los bancos y cooperativas de ahorro y crdito para el
financiamiento en la compraventa de terrenos y viviendas, tanto de la empresa como
de los clientes; y, de la Cmara de la Construccin para la capacitacin del personal
tcnico.
Tabla N 23
CLIENTES DE VLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CA. LTDA.
CLIENTES FORTALEZAS DEBILIDADES
Demora en liquidacin de la vivienda al
Emigrantes Poder adquisitivo de migrantes
recibirla
Personas de clase Trmites lentos para obtener crdito en
Son exigentes
media banco
Empresas particulares Entrega a tiempo de recursos No pagan obras adicionales
Constructores Buscan calidad y entrega a tiempo

Los clientes estn constituidos por: emigrantes que envan sus remesas para invertir
en bienes races en la ciudad de Loja, personas de clase media que requieren de
44
viviendas (casas y departamentos), empresas particulares para desarrollar

edificaciones y, constructores para desarrollar proyectos.
Tabla N 24
COMPETENCIA DE VLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CA. LTDA.
COMPETIDORES FORTALEZAS DEBILIDADES
David Regalado Realiza proyectos ocasionales Vivienda media alta
Vinicio Surez Programas diversos Vivienda media
PRODECO Programas ocasionales Vivienda alta
JM Snchez Programas pequeos Vivienda media

Los principales competidores que tiene la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca.
Ltda. son: la empresa PRODECO que realiza programas de vivienda en forma
ocasional y compraventa de bienes races y, las empresas unipersonales de
responsabilidad limitada, David Regalado, Vinicio Surez y JM Snchez quienes
realizan programas de vivienda con similares caractersticas pero diferenciadas por el
diseo y estructura.
Tabla N 25
SUSTITUTOS DE VLEZ & VANEGAS CONSTRUCTORA CA. LTDA.
SUSTITUTOS FORTALEZAS DEBILIDADES
Cuenta con aceptacin en el
Venta de casas usadas Alta depreciacin
mercado
Compra y venta de Bienes
Fnanciamiento directo Venta dificultosa
Races
Casas renteras Viviendas baratas Arriendos altos
Se constituyen sustitutos de la empresa Vlez & Vanegas quienes se dedican a la

compraventa de casas usadas, la compraventa de bienes races y, las casas renteras
que son una alternativa para los clientes.
45
2.3.8. ANLISIS ORGANIZACIONAL (MATRIZ FODA)
El objetivo especfico de esta investigacin, es proponer un plan estratgico para el

prximo quinquenio de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., con un
plan tctico que desarrolle los objetivos, estrategias, programas y proyectos de accin
que se plantearn para los diferentes departamentos.
El propsito de este anlisis es detallar en forma objetiva la verdadera problemtica

tanto al interior como al exterior de la organizacin. Para el efecto se utiliz un
esquema de preguntas estandarizado, elaborado por los autores.
2.3.8.1. EL MEDIO INTERNO
En la organizacin empresarial se conoce como anlisis del medio interno a la

autoevaluacin con el propsito de tomar medidas desarrollantes en la planificacin
estratgica.
Este anlisis focaliza su atencin en priorizar las fortalezas y debilidades que existen
en la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda. Con este propsito, se
plantean las caractersticas que se someten a pesos trazados por los investigadores,
esto es para el costo 25, para el tiempo 20, para impacto 40 y colaboracin 15; dando
un total de 100, luego se da una calificacin que va del 1 al 4 (pie de cuadro) para
cada factor y se multiplica por el peso dando el valor que luego se suma y el total se
ordena en forma ascendente comenzando por el primero que es el del mayor puntaje
hasta culminar con el menor que es la fortaleza con menos puntaje.
46
Tabla N 26
MATRIZ DE FORTALEZAS
COSTO TIEMPO IMPAC. COLAB. TOTAL
FORTALEZAS
25 20 40 15 100
1. Equipo tcnico y gerencial capacitado para responder 4 4 4 3 385
a los productos y servicios actuales 100 80 160 45 1
2. Conocimiento y aplicacin de tecnologas y tcnicas
4 3 3 4 340
constructivas actuales. Nuevas tecnologas
100 60 120 60 4
constructivas
3. Cuenta con nuevas propuestas arquitectnicas 3 3 4 4 255
contemporneas 75 60 160 60 3
4. Profesionales multidisciplinarios: 3 Ing. Civiles en
2 3 4 1 285
Estructuras, 2 arquitectos, 1 Ing. Gelogo, 1 Ing.
50 60 160 15 7
Comercial, 1 Secretaria, 1 contador)
5. Crecimiento de la empresa a pesar de los escasos 1 2 2 4 205
recursos financieros 25 40 80 60 11
4 3 4 3 365
6. Equipo tcnico capacitado
100 60 160 45 2
2 3 4 2 300
7. Buen equipo de diseo
50 60 160 30 6
4 2 4 1 315
8. Socios emprendedores
100 40 160 15 5
2 1 4 3 275
9. Grupo de profesionales multidisciplinario
50 20 160 45 9
4 3 4 3 365
10. Precios competitivos de los bienes y servicios
100 60 160 45 2
2 3 4 2 300
11. Equipo joven de trabajo.
50 60 160 30 6
4 2 4 1 315
12. Libertad de opinin para realizar los proyectos
100 40 160 15 5
2 1 4 3 275
13. Software adecuado para proyectos y diseo
50 20 160 45 9
14. Animo de superacin por parte de directivos y 4 4 1 4 280
trabajadores 100 80 40 60 8
1 2 3 4 245
15. Oferta de nuevos servicios
25 40 120 60 10
Los pesos son planteados por los investigadores
1 = poco 2 = regular 3 = mediano 4 = mucho
Las fortalezas son aspectos ventajosos con los que cuenta la empresa y son
inherentes a la misma, ayudan al logro de la misin y visin, permitiendo su
coexistencia y superacin. Entre las fortalezas, se pueden enunciar:
Equipo tcnico y gerencial capacitado para responder a los productos y servicios

actuales
Cuenta con nuevas propuestas arquitectnicas contemporneas
Precios competitivos de los bienes y servicios
Conocimiento y aplicacin de tecnologas y tcnicas constructivas actuales.
47
Socios emprendedores
Libertad de opinin para realizar los proyectos
Buen equipo de diseo
Equipo joven de trabajo
Profesionales multidisciplinarios: 3 Ing. Civiles en Estructuras, 2 arquitectos, 1 Ing.
Gelogo, 1 Ing. Comercial, 1 Secretaria, 1 contador)
Animo de superacin por parte de directivos y trabajadores
Software adecuado para proyectos y diseo
Oferta de nuevos servicios
Crecimiento de la empresa a pesar de los escasos recursos financieros
De igual manera, se cuali-cuantifican las debilidades de acuerdo a cada actividad

empresarial, esto es, administrativa, clientes, marketing, tcnico y finanzas dando
pesos a las caractersticas, para el costo 35, para el tiempo 20, para el impacto 30,
para colaboracin 15; luego se califica del 1 al 4 cada caracterstica y se multiplica por
el peso dando un valor que luego se suman y se prioriza en orden descendente, el de
mayor puntaje primero y el del menor puntaje ser la ltima debilidad en importancia,
tal como se demuestra en la siguiente tabla.
Tabla N 27
MATRIZ DE DEBILIDADES
COSTO TIEM. IMPAC. COLAB. TOTAL

DEBILIDADES
35 20 30 15 100
ADMINISTRATIVA
3 2 3 3 285
Falta de planificacin y organizacin
105 40 90 45 3
No se cuenta con una campaa de
1 2 2 3 180
comunicacin que promocione los
35 40 60 45 7
productos y servicios de la empresa
No se da importancia a los escasos
2 4 4 2 300
informes financieros, administrativos y
70 80 120 30 1
tcnicos que se realizan
No existen procedimientos 1 1 2 2 145
(administrativos, tcnicos) en la empresa 35 20 60 30 11
No toman decisiones en forma oportuna 2 1 1 2 150

los tcnicos y ejecutivos de la empresa 70 20 30 30 10
No hay rea de exhibicin adecuada para 2 2 1 1 155
las maquetas y proyectos 70 40 30 15 9
48
Falta de un da de integracin entre 2 3 4 3 295

empleados de la empresa 70 60 120 45 2
Falta de actualizacin de planos en las 2 1 1 2 150
municipalidades 70 20 30 30 10
CLIENTES
2 1 1 2 150
Incumplimiento de obras con el cliente
70 20 30 30 10
No hay un buen sistema de coordinacin 2 1 1 2 150
de venta y entrega de casas al cliente 70 20 30 30 10
MARKETING
Dbiles estrategias de marketing de la 1 1 2 2 145
empresa 35 20 60 30 11
TCNICO
Falta de software para presupuestos y 2 4 4 2 300
programaciones 70 80 120 30 1
Desinformacin y descoordinacin en la 1 1 2 2 145
elaboracin de los proyectos 35 20 60 30 11
No se define el alcance de las
2 1 1 2 150
responsabilidades en la elaboracin de los
70 20 30 30 10
proyectos
Dbil custodia de los bienes y materiales 2 2 1 1 155
en la obra y en la empresa 70 40 30 15 9
No se realizan planos de acuerdo a la 2 3 4 3 295
tecnologa que se utilizar 70 60 120 45 2
No se definen prioridades en el diseo de 2 1 1 2 150
los proyectos 70 20 30 30 10
Incompleta conexin de tecnologas de
2 1 1 2 150
Internet en Intranet en todas las oficinas
70 20 30 30 10
de los tcnicos
FINANZAS
2 4 4 2 300
Falta de recursos econmicos
70 80 120 30 1
1 1 2 2 145
Falta de planificacin financiera
35 20 60 30 11
Dbil sistema de seguimiento de 2 1 1 2 150
cobranzas a los clientes 70 20 30 30 10
Capital amortizado en casas que no se 2 2 1 1 155
entregan a tiempo al cliente 70 40 30 15 9
No existe planificacin del presupuesto 2 4 4 2 300
anual 70 80 120 30 1
Falta de cruce de informacin entre la 1 1 2 2 145
parte tcnica y financiera 35 20 60 30 11
2 1 1 2 150
Retraso de pago a proveedores
70 20 30 30 10
Falta de capacitacin al personal directivo, 2 2 1 1 155
tcnico y operativo 70 40 30 15 9
Falta de capacitacin y especializacin
2 1 1 2 150
para ofrecer los nuevos productos y
70 20 30 30 10
servicios en funcin de los nuevos retos
Fuente: Personal de la empresa

49
Las debilidades son aspectos desventajosos referentes al presente e inherentes a la

empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., siendo un obstculo para lograr la
misin y visin, perjudicando la coexistencia y restringiendo la superacin de la
empresa. Las debilidades son los defectos y flaquezas ya sea de la empresa o de las
personas involucradas en ella, y son factores internos que pueden influir
negativamente sobre los objetivos. Se han determinado las siguientes:
ADMINISTRATIVO
No se da importancia a los escasos informes financieros, administrativos y
tcnicos que se realizan
Falta de planificacin y organizacin.
No se cuenta con una campaa de comunicacin que promocione los productos y
servicios de la empresa.
No existe rea de exhibicin adecuada para las maquetas y proyectos.
No toman decisiones en forma oportuna los tcnicos y ejecutivos de la empresa.
Falta de actualizacin de planos en las municipalidades.
No existen procedimientos (administrativos, tcnicos) en la empresa.
CLIENTES
Incumplimiento de obras con el cliente.
No existe un buen sistema de coordinacin de venta y entrega de casas al cliente.
MARKETING
Dbiles estrategias de marketing de la empresa.
TCNICO
Falta de software para presupuestos, programaciones.
No se realizan planos de acuerdo a las especificaciones tcnicas que se utilizarn.
Dbil custodia de los bienes y materiales en la obra y en la empresa.
No se define el alcance de las responsabilidades en la elaboracin de los
proyectos.
No se definen prioridades en el diseo de los proyectos.
50
Incompleta conexin de tecnologas de Internet e Intranet en las oficinas de los

tcnicos.
Desinformacin y descoordinacin en la elaboracin de los proyectos.
FINANZAS
Falta de recursos econmicos.
No existe planificacin del presupuesto anual.
Capital amortizado en casas que no se entregan a tiempo al cliente.
Dbil sistema de seguimiento de cobranzas a los clientes.
Retraso en el pago a proveedores.
Falta de capacitacin al personal directivo, tcnico y operativo.
Falta de capacitacin y especializacin para ofrecer los nuevos productos y
servicios en funcin de los nuevos retos.
Falta de planificacin financiera.
Falta de cruce de informacin entre la parte tcnica y financiera.
2.3.8.2. EL MEDIO EXTERNO
El anlisis del medio externo de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda.,
es una evaluacin de su accionar en la sociedad, el mismo que identifica el nivel de
impacto que los procesos empresariales estn generando, fundamentalmente en el
sector demandante de sus servicios. Generalmente este anlisis se remite a la
determinacin de oportunidades y amenazas existentes en el mercado.
La priorizacin de factores se lo realiza dando pesos a las caractersticas, para el

costo es 35, para el tiempo 15, para el impacto 25 y para colaboracin 20; luego se
califica del 1 al 4 cada caracterstica y se multiplica por el peso dando un valor que
luego se suma para obtener un total de cada oportunidad. Se prioriza en orden
descendente, el de mayor puntaje primero hasta el menor que ser la ltima
oportunidad.
51
Tabla N 28
MATRIZ DE OPORTUNIDADES
COSTO TIEM. IMPAC. COLAB. TOTAL
OPORTUNIDADES
40 15 25 20 100
1. Existen inversionistas que desean
3 2 3 2 265
canalizar sus recursos en proyectos
120 30 75 40 4
inmobiliarios
2. Alta demanda de viviendas por parte de 2 3 3 3 260
migrantes 80 45 75 60 5
3 4 3 2 295
3. Aumento del bono de la vivienda
120 60 75 40 2
4. Alta demanda de servicios de carpintera

2 3 3 4 280
y estructuras metlicas a las empresas
80 45 75 80 3
constructoras locales
5. Ampliacin y mejoramiento de viviendas 4 4 3 4 375

particulares 160 60 75 80 1
6. Existe una creciente demanda de 3 3 2 2 255

asesora y realizacin de proyectos 120 45 50 40 6
7. Clientes atrados por las nuevas 3 3 2 2 255

propuestas arquitectnicas 120 45 50 40 6
1 1 2 1 125
8. Lneas de crditos para la vivienda
40 15 50 20 9
1 2 3 1 165
9. Concursos de consultora
40 30 75 20 8
10. Estabilidad econmica nacional por el 1 1 2 1 125
dlar 40 15 50 20 9
11. Clientes satisfechos atraen nuevos 3 2 1 2 215

clientes 120 30 25 40 7


Las oportunidades son las condiciones favorables a la institucin generadas por el

ambiente externo. Son temporales y estn orientadas a la misin y visin empresarial.
Su provecho es mayor si se identifican antes de ser evidentes. Las oportunidades son
factores externos para la empresa, que pueden favorecer al cumplimiento de los
objetivos de la misma. Dentro de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda.,
se presentan las siguientes:
Ampliacin y mejoramiento de viviendas particulares.

Aumento del bono de la vivienda.
52
Existen inversionistas que desean canalizar sus recursos en proyectos

inmobiliarios.
Alta demanda de viviendas por parte de emigrantes.
Existe una demanda de asesora y realizacin de proyectos urbansticos.
Clientes atrados por las nuevas propuestas arquitectnicas.
Lneas de crditos para la vivienda.
Clientes satisfechos atraen nuevos clientes
Concursos de consultora.
Estabilidad econmica nacional por el dlar
La priorizacin de factores para el caso de las amenazas se lo realiza dando pesos a

las caractersticas, el costo es 25, para el tiempo 20, para el impacto 40 y para
colaboracin 15; luego se califica del 1 al 4 cada caracterstica y se multiplica por el
peso dando un valor que luego se suma para dar un total a cada amenaza y se
priorizan en orden descendente.
Tabla N 29
MATRIZ DE AMENAZAS
COSTO TIEMPO IMPAC. COLAB. TOTAL
AMENAZAS
25 20 40 15 100
1. Escasa mano de obra 4 2 4 2 330
calificada y no calificada 100 40 160 30 1
2. Aumento de empresas 4 4 3 1 315

constructoras inmobiliarias. 100 80 120 15 2
3. Incremento de constructores 4 4 2 1 275

informales 100 80 80 15 4
4. Falta de lneas de crdito para 2 3 4 2 300

empresas constructoras 50 60 160 30 3
5. Ciertos proveedores ya no
4 4 2 1 275
quieren dar crdito a la
100 80 80 15 4
empresa
6. Clientes no aceptan nuevas 2 3 4 2 300
tecnologas 50 60 160 30 3
7. Disminucin del envo de 2 3 4 2 300

remesas del exterior 50 60 160 30 3
Fuente: Personal de la empresa
53
Las amenazas son las condiciones riesgosas generadas por el medio en el que se
encuentra la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., son de duracin
variada y no las controla la organizacin, su perjuicio ser menor si se evitan lo ms
pronto posible.
Las amenazas son factores externos a la empresa que pueden impedir o perjudicar el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Constituyen amenazas las
siguientes:
Escasa mano de obra calificada y no calificada.

Aumento de empresas constructoras inmobiliarias.
Falta de lneas de crdito para empresas constructoras.
Incremento de constructores informales.
Disminucin del envo de remesas del exterior.
A continuacin con los factores internos y externos priorizados, se realiza la

elaboracin de las matrices FODA, para establecer los planteamientos FA, FO, DA y
DO; mismos que permiten realizar la planificacin estratgica.
54
Tabla N 30
MATRIZ DE RELACIN DE FORTALEZAS Y AMENAZAS
AMENAZAS
Factores externos
1. Escasa mano de obra calificada y no
calificada.
2. Aumento de empresas constructoras

inmobiliarias.
3. Clientes no aceptan nuevas

tecnologas.
4. Falta lneas de crdito para empresas

constructoras.
5. Ciertos proveedores ya no quieren dar

crdito a la empresa.
6. Disminucin del envo de remesas del

exterior.
Factores internos
FORTALEZAS PLANTEAMIENTOS FA
1. Equipo tcnico y gerencial - Incrementar la competitividad

capacitado para responder a los empresarial, a fin de ampliar la
productos y servicios actuales. presencia de la empresa en el mercado
local, y contrarrestar la competencia.
2. Propuestas arquitectnicas
contemporneas. - Innovar productos y servicios que se
ofertan de manera diferenciada en
3. Conocimiento y aplicacin de calidad, precio y asesora
tecnologas y tcnicas personalizada.
constructivas actuales.
4. Socios Emprendedores.
5. Libertad de opinin para realizar

proyectos.
6. Buen equipo de diseo.

Fuente: Cuadros N 26 y 29
55
Tabla N 31
MATRIZ DE RELACIN DE FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
Factores externos 1. Ampliacin y mejoramiento de
viviendas particulares.
2. Aumento del bono de la vivienda.
inmobiliarios.
4. Alta demanda de viviendas por parte
de emigrantes.
5. Existe una demanda de asesora y
realizacin de proyectos urbansticos.
6. Atraer nuevos clientes por las nuevas
Factores internos propuestas arquitectnicas.
7. Lneas de crditos para la vivienda.
FORTALEZAS PLANTEAMIENTOS FO
- Atraer nuevos inversionistas en nuevos
1. Equipo tcnico y gerencial proyectos inmobiliarios aprovechando la
capacitado para responder a los capacidad y credibilidad de la empresa.
productos y servicios actuales. - Crear y vender propuestas inmobiliarias
2. Cuenta con nuevas propuestas en base a las necesidades de
arquitectnicas contemporneas inversionistas.
3. Precios competitivos de los - Establecer estrategias de mercadeo
bienes y servicios para difundir las nuevas propuestas
4. Socios emprendedores. arquitectnicas para incrementar
5. Libertad de opinin para realizar nuevos clientes.
los proyectos - Desarrollar planes de vivienda a precios
6. Buen equipo de diseo. competitivos para aprovechar la
demanda por parte de los migrantes y
beneficiarios del bono de la vivienda.
- Desarrollar alianzas estratgicas con la
banca local para otorgar crditos
preferenciales a los clientes de la
empresa.
- Fortalecer relaciones con la banca local
e internacional para conseguir crdito
para la constructora.
- Ampliar y mejorar los productos y
servicios de la carpintera y cerrajera
para satisfacer en forma oportuna al
cliente.
Fuente: Cuadros N 26 y 28 Elaboracin: Los autores
56
Tabla N 32
MATRIZ DE RELACIN DE DEBILIDADES Y AMENAZAS
AMENAZAS
Factores externos 1. Escasa mano de obra calificada y no
calificada.
2. Aumento de empresas constructoras
inmobiliarias.
3. Falta de lneas de crdito para
empresas constructoras.
4. Incremento de constructoras
informales.
5. Ciertos provedores ya no quieren dar
crdito a la empresa.
Factores internos 6. Disminucin del envo de remesas del
exterior.
DEBILIDADES PLANTEAMIENTOS DA
ADMINISTRATIVO TCNICO
1. No se da importancia a los - Establecer polticas de reclutamiento y
escasos informes financieros, seleccin de personal.
administrativos y tcnicos.
2. Falta de un da de integracin - Desarrollar el Plan de Marketing
entre empleados de la empresa. empresarial.
3. Falta planificacin y
organizacin. - Gestionar crditos para proyectos
CLIENTES inmobiliarios a largo plazo.
4. Incumplimiento de obras con el
cliente.
5. No hay un buen sistema de
coordinacin de venta y entrega
de casas al cliente
MARKETING
6. Dbiles estrategias de marketing
de la empresa.
TCNICO
7. Falta de software para
presupuestos, programaciones
8. No se realizan planos de acuerdo
a la tecnologa que se utilizar.
FINANZAS
9. Falta de recursos econmicos.
10. No existe planificacin del
presupuesto anual.
11. Capital en casas que no se
entregan a tiempo al cliente.
Fuente: Cuadros N 27 y 29
57
Tabla N 33
MATRIZ DE RELACIN DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
Factores externos 1. Ampliacin y mejoramiento de

viviendas particulares.
2. Aumento del bono de la vivienda.
3. Alta demanda de servicios de
carpintera y estructuras metlicas a
las empresas constructoras locales.
inmobiliarios.
5. Alta demanda de viviendas por parte
de emigrantes.
6. Existe una demanda de asesora y
realizacin de proyectos
urbansticos.
Factores internos 7. Atraer nuevos clientes por las
nuevas propuestas arquitectnicas.
8. Lneas de crditos para la vivienda.
DEBILIDADES PLANTEAMIENTOS DO
ADMINISTRATIVO TCNICO - Atraer nuevos inversionistas para

1. No se da importancia a los escasos cubrir los porcentajes mnimos de
informes financieros, administrativos y inversin por proyecto.
tcnicos que se realizan. - Capacitar al talento humano para
2. Falta planificacin y organizacin. ampliar y mejorar los productos y
CLIENTES servicios de la empresa, en base de
3. Incumplimiento de obras con el cliente las necesidades del mercado.
4. No hay un buen sistema de coordinacin - Planificar los proyectos (software) y
de venta y entrega de casas al cliente servicios en funcin de los
MARKETING requerimientos del sector
5. Dbiles estrategias de marketing de la inmobiliario y servicios de
empresa. consultora.
TCNICO - Desarrollar un Plan de Marketing
6. Falta de software para presupuestos, empresarial.
programaciones - Planificar adecuadamente los
7. No se realizan planos de acuerdo a la recursos de la empresa para cumplir
tecnologa que se utilizar. con las obligaciones adquiridas con
FINANZAS el cliente y atraer nuevos clientes.
8. Falta de recursos econmicos. - Establecer polticas y
9. No existe planificacin del presupuesto procedimientos de venta y entrega
anual. de viviendas para tener un adecuado
10. Capital amortizado en casas que no se flujo financiero en la empresa.
entregan a tiempo al cliente. - Definir el orgnico estructural y
funcional de la empresa.
Captulo 3
PROPUESTA ESTRATGICA
59
3.1. DEFINICIN DEL CONTEXTO ESTRATGICO
La filosofa de la empresa definida a travs de su misin, visin y valores corporativos,

ser el pilar fundamental en el desarrollo de las estrategias para la consecucin de los
objetivos.
El logro de lo planteado a travs de un plan estratgico para la empresa Vlez &

Vanegas Constructora tendr como base la elaboracin de su orgnico estructural y
funcional, ya que constituye una de las herramientas principales para el xito de la
propuesta.
3.1.1. MISIN
Contribuir al desarrollo socioeconmico de Loja y al bienestar humano de sus

habitantes a travs de la oferta de proyectos inmobiliarios y servicios constructivos.
3.1.2. VISIN
La empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda., estar posicionada en el

mercado local como una empresa eficiente, con talento humano altamente calificado y
motivado, tecnologa e infraestructura adecuada, lo que le permitir desarrollar
proyectos inmobiliarios y de servicios innovadores, consiguiendo la preferencia de sus
clientes y la satisfaccin financiera de sus accionistas e inversionistas.
3.1.3. VALORES CORPORATIVOS
La identificacin de los valores de la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca.

Ltda., es primordial, pues son estos los que soportan la ejecucin e interiorizacin de
la misin por parte de los miembros de la empresa.
Honestidad.
Transparencia.
Lealtad.
Responsabilidad.
60
3.1.4. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO
- Definir el Orgnico estructural y funcional de la empresa.
- Atraer inversionistas para nuevos proyectos inmobiliarios y poder cumplir con los
porcentajes mnimos de inversin en cada proyecto.
- Planificar y comercializar propuestas inmobiliarias en base a las necesidades del

mercado objetivo.
- Establecer las polticas para contratar el Plan de Marketing de la empresa.
- Potenciar el talento humano de la constructora.
- Fortalecer relaciones con la banca local a fin de obtener crditos blandos para la
empresa.
- Incrementar la competitividad empresarial mediante la oferta de productos

diferenciados en calidad, precio y asesora personalizada con la finalidad de
alcanzar, sostener y mejorar la posicin de la empresa en el mercado.
- Establecer polticas de reclutamiento y seleccin de personal.
- Capacitar al talento humano sobre los productos y servicios que ofrece la

empresa.
- Formular parmetros que permitan mejorar la productividad en los proyectos

empleando adecuadamente los recursos.
- Determinar estrategias y procedimientos de venta y entrega de viviendas para

obtener un adecuado flujo financiero en la empresa.
Los objetivos planteados facilitan la visin organizacional y permiten emplear las

herramientas ms adecuadas para medir el desempeo corporativo de la empresa.
61
A continuacin en la Tabla N 34 los objetivos han sido clasificados de acuerdo a su

perspectiva, se ha considerado que constituye la direccin ms efectiva para enlazar
la planificacin y la estrategia en cuatro medidas de desempeo: resultados
financieros, bienestar del cliente, manipulacin interna de procesos y, aprendizaje-
crecimiento del talento humano.
62
Tabla N 34
CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS SEGN LA PERSPECTIVA
UBICACIN
PERSPECTIVAS Y ESTRATGIAS
PF PCL PP PAC
Definir el Orgnico estructural y funcional de la
X
empresa.
Atraer inversionistas para nuevos proyectos
inmobiliarios y poder cumplir con los
X
porcentajes mnimos de inversin en cada
proyecto.
Planificar y comercializar propuestas
inmobiliarias en base a las necesidades del X
mercado objetivo.
Establecer las polticas para contratar el Plan
X
de Marketing de la empresa.
Potenciar el talento humano de la constructora. X
Fortalecer relaciones con la banca local a fin de

X
obtener crditos blandos para la empresa.
Incrementar la competitividad empresarial para
alcanzar, sostener y mejorar la posicin de la
empresa en el mercado mediante la oferta de X
productos diferenciados en calidad, precio y
asesora personalizada.
Establecer polticas de reclutamiento y
X
seleccin de personal.
Capacitar al talento humano sobre los
X
productos y servicios de la empresa.
Formular parmetros que permitan mejorar la
productividad en los proyectos empleando X
adecuadamente los recursos.
Determinar estrategias de venta y entrega de
viviendas para lograr un adecuado flujo X
financiero en la empresa.
PF = Perspectiva Financiera, PCL = Perspectiva del Cliente,
PP = Perspectiva de Procesos, PAC = Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: Estrategias para el Plan Estratgico.

63
3.2. PLAN A LARGO PLAZO
La estructura orgnica de la empresa Vlez y Vanegas Constructora Ca. Ltda.,

presupone recursos y talento humano calificado y capacitado, con perfiles
profesionales eficientes; una gestin de construccin y comercializacin de viviendas
enfocados a la satisfaccin del cliente externo; mejoramiento de la competitividad,
productividad y rentabilidad; y, mayor captacin de recursos financieros.
Para lograr estas estrategias, se desarrollar un plan a largo plazo (5 aos), dentro del
cual se manejarn planes operativos anuales. Es muy importante, que desde un inicio,
se implemente el mejoramiento continuo como un pilar fundamental en el desarrollo de
la planificacin anual de los siguientes aos.
A continuacin en la Tabla N 35 describiremos los indicadores, metas e iniciativas

para alcanzar los objetivos propuestos dentro del plan a largo plazo.
Tabla N 35
PLAN A LARGO PLAZO (5 AOS) CON OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS
Atraer inversionistas para nuevos
proyectos inmobiliarios y poder a) Mayor capital de trabajo 300% de incremento del a) Realizar reuniones informativas y de
cumplir con los porcentajes b) Proyectos totalmente capital actual de promocin
mnimos de inversin en cada financiados inversionistas. b) Determinar potenciales inversionista.
proyecto.
Condiciones ms a) Determinar las mejores condiciones
Fortalecer relaciones con la banca Mejores condiciones en el
favorables en tasas, que pueda ofrecer la banca
local a fin de obtener crditos apalancamiento financiero de
FINANCIERA plazos y montos en b) Establecer convenios de mutuo
blandos para la empresa. la empresa
crditos beneficio con la institucin seleccionada.
a) Condiciones de pago con porcentajes
Determinar estrategias de venta y Proyectos con flujos 100% convenientes en la reserva y cuotas de
a) Entrega de las viviendas a
entrega de viviendas para lograr un viables debidos a las financiamiento
tiempo
adecuado flujo financiero en la polticas de venta y b) Coordinacin entre los departamentos
b) Flujo de caja positivos
empresa. entrega de las viviendas. administrativo y de construcciones para
entregas a tiempo
a) Estudios de mercado para a) Definir las necesidades comunes y
Planificar y comercializar determinar las necesidades y preferencias de cada uno de los
propuestas inmobiliarias en base a preferencias 80% de las necesidades segmentos del mercado objetivo
CLIENTE
las necesidades del mercado b) Diseo de proyectos satisfechas. b) Construir proyectos inmobiliarios que
objetivo. acordes a los resultados del cubran las expectativas de los clientes
estudio potenciales
Definir el Orgnico estructural y Anlisis de los requerimientos Empresa 100% Elaboracin del orgnico estructural y
funcional de la empresa. en cuanto a cargos y funciones estructurada. funcional de la empresa
a) Incremento de las ventas

PROCESOS Establecer las polticas para 20% de incremento de las a) Plan basado en el anlisis del FODA
b) Mayor participacin de la
contratar el Plan de Marketing de la ventas con relacin al ao actual
empresa en el mercado
empresa. anterior. b) Contratacin del Plan de Marketing
inmobiliario
64
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES METAS INICIATIVAS
a) Mejor calidad del producto a
travs de un proceso
constructivo eficaz
Incrementar la competitividad
b) Ofertar los productos a
empresarial para mejorar y Disminucin del 10% de
menor precio logrado por la a) Reduccin de los costos mediante las
sostener la posicin de la empresa los costos operativos,
disminucin de costos y economas de escala
en el mercado mediante la oferta financieros y
optimizacin de procesos. b) Optimizacin de los procesos de la
de productos diferenciados en administrativos de la
c) Lograr una ventaja empresa
calidad, precio y asesora empresa.
competitiva mediante una
personalizada.
completa e integral asistencia
al cliente durante la pre y post
venta
PROCESOS
a) Contar con una base de
a) Establecer los requisitos en base al
postulantes que renan los
Establecer polticas de 100% de personal idneo orgnico funcional de la empresa
requisitos de los puestos a
reclutamiento y seleccin de en cada uno de los cargos b) Implantar un proceso objetivo, gil y
cubrirse
personal. de la empresa. oportuno para la seleccin de personal,
b) Proceso de seleccin
que garantice la idoneidad del postulante
eficiente
a) Anlisis de tiempos y movimientos
a) Disminucin de costos
Formular parmetros que permitan b) Eliminar los desplazamientos
b) Disminucin y cumplimiento 5% de ahorro en el costo
mejorar la productividad en los innecesarios de materiales y de
de los plazos de entrega de cada uno de los
proyectos empleando trabajadores
c) Uso eficiente de los recursos proyectos
adecuadamente los recursos. c) Identificar y aplicar soluciones de bajo
y de la fuerza laboral
costo
a) Agilidad en la toma de
decisiones y la solucin de
Potenciar el talento humano de la 100% del talento humano Planes de capacitacin al personal
problemas
constructora. fortalecido tcnico, administrativo y operativo
b) Incremento de la
APRENDIZAJE Y
productividad
CRECIMIENTO
a) Mejora de las aptitudes
Capacitar al talento humano sobre
comunicativas 100% de personal
los productos y servicios de la Talleres de capacitacin
b) Satisfaccin de los clientes capacitado
empresa.
c) Incremento de ventas
Fuente: Propuesta del plan estratgico / Elaboracin: Los autores
65
Tabla N 36
PLAN OPERATIVO ANUAL (PRIMER AO)
P E R S P E C T IV
A OBJETIVO METAS ACCIONES y RESPONSABLES
A. Por considerar que la elaboracin del orgnico estructural y funcional
de la constructora es la base para la consecucin de los objetivos de la
empresa, proponemos el siguiente esquema:
Definir el Orgnico estructural y Empresa 100%
Se adjunta el Manual del Orgnico Funcional.
funcional de la empresa. estructurada.
B. Anlisis y aprobacin del esquema propuesto
RESPONSABLE: El Directorio
El Plan de Marketing deber:
P - Enfocarse en el FODA de la empresa.
R - Establecer objetivos de mercadeo.
O Establecer las polticas para 20% de incremento de - Establecer un presupuesto.
contratar el Plan de Marketing de las ventas con relacin al - Estar por escrito.
C la empresa. ao anterior. - Establecer un sistema para controlar su desarrollo.
E - Ser revisado y actualizado trimestralmente.
S RESPONSABLE: Director Administrativo y Gerencia

O A. Anlisis de los rubros y procesos constructivos para lograr disminuir
S Incrementar de la competitividad los costos operativos.
empresarial para mejorar y Disminucin del 2% de
sostener la posicin de la los costos operativos, RESPONSABLE: Director de Construcciones.
empresa en el mercado mediante financieros y
la oferta de productos administrativos de la B. Establecer estrategias para la disminucin de los costos financieros
diferenciados en calidad, precio y empresa. y administrativos.
asesora personalizada.
RESPONSABLE: Gerente Financiero y Gerencia General.
66
A. Estas polticas se establecern con la finalidad de reclutar y seleccionar el
100% de recurso humano. (Se detallan a continuacin)
Establecer polticas
personal idneo
P de reclutamiento y
en cada uno de B. Anlisis y aprobacin de las Polticas de Reclutamiento.
R seleccin de
los cargos de la
O personal.
empresa. RESPONSABLE: Director Administrativo y Gerencia General.
C
E Formular parmetros A. Como base para determinar los parmetros, proponemos los siguientes puntos.
S que permitan mejorar (Se detallan a continuacin)
1% de ahorro
O la productividad en
en el costo de
S los proyectos B. Determinar medidas que logren mejorar la productividad en los proyectos.
cada uno de los
empleando
proyectos
adecuadamente los RESPONSABLE: Director de Construcciones y Director de Planificacin.
recursos.
67
A. Elaboracin del Brochure de la em pres a.
RESPONSABLE: D irector de Adm inis trativo.

Atraer inversionistas para
B. Preparacin del Plan de N egocio del nuevo proyecto inm obiliario.
nuevos proyectos
80% de increm ento del
inm obiliarios y poder cum plir RESPONSABLE: D irector de Adm inis trativo, D irector de Planificacin y
capital de inversionistas
con los porcentajes m nim os Gerencia General.
actual.
de inversin en cada
C. R euniones de negocios con los potenciales invers ionis tas .
F proyecto.
I RESPONSABLE: D irector de Adm inis trativo, D irector de Planificacin y
Gerencia General.
N
A. D eterm inar la ins titucin Financiera que otorgue los m ejores
A beneficios para la em pres a.
N Fortalecer relaciones con la Condiciones m s RESPONSABLE: Gerente Financiero.

banca local a fin de obtener favorables en tasas,
C crditos blandos para la plazos y m ontos en B. Es tablecer una alianza es tratgica con la ins titucin s eleccionada,
I em presa. crditos bas ada en el principio de reciprocidad.
E RESPONSABLE: Gerente General.

R A. Es tablecer las condiciones econm icas que rijan las ventas para
A lograr un flujo financiero acorde a las neces idades de cada proyecto.
Determ inar estrategias de Proyectos con flujos RESPONSABLE: Gerente Financiero.
venta y entrega de viviendas 100% viables debido a

B. Im plantar un s is tem a de coordinacin entre los departam entos de
para lograr un adecuado flujo las polticas de venta y C ons trucciones y el Adm inis trativo que perm ita la entrega a tiem po de
financiero en la em presa. entrega de las viviendas. las viviendas y el cobro de las m is m as .
RESPONSABLE: D irector de Adm inis trativo y D irector de C ons trucciones .
68
A. Contratar la realizacin de un Estudio de Mercado para cada proyecto
nuevo, el mismo que determine las necesidades, gustos y preferencias del
mercado objetivo.
Planificar y comercializar
80% de las RESPONSABLE: Director de Administrativo.
propuestas inmobiliarias en base
CLIENTE necesidades
a las necesidades del mercado B. Planificar proyectos inmobiliarios basados en los resultados obtenidos en la
satisfechas.
objetivo. accin anterior.
RESPONSABLE: Director de Planificacin.
A. Determinar las necesidades de capacitacin del recurso humano.
100% del RESPONSABLE: Directores Departamentales.

Potenciar el talento humano de talento
B. Establecer los cursos, seminarios y/o talleres que permitan solventar los
la constructora. humano requerimientos de capacitacin de la empresa
fortalecido
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO RESPONSABLE: Director Administrativo.
A. Completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias a

Capacitar al talento humano 100% de travs de talleres de adiestramiento sobre los productos y servicios que oferta
la empresa.
sobre los productos y servicios personal
de la empresa. capacitado
RESPONSABLE: Director Administrativo.
Fuente: Propuesta del plan estratgico

69
70
3.3. PLAN OPERATIVO ANUAL
A continuacin se presentan las actividades a ser ejecutadas en el primer ao del plan

estratgico:
3.3.1. Objetivo N 1:
Definir el Orgnico estructural y funcional de la empresa.
META:
Empresa 100% estructurada.
ACCIONES:
A. Por considerar que la elaboracin del orgnico estructural y funcional de la

constructora es la base para la consecucin de los objetivos de la empresa,
proponemos el siguiente esquema:
Se adjunta el Manual del Orgnico Funcional.

Grfico N 6
ESTRUCTURA ORGANICA DE LA EMPRESA
DIRECTORIO GENERAL
PRESIDENTE EJECUTIVO
GERENTE GENERAL
GERENTE FINANCIERO
CONTADOR SECRETARIA
AUX. CONTABILIDAD AUX. SERVICIOS
DIRECCION DIRECCION
DIRECCION PLANIFICACIN
ADMINISTRATIVA CONSTRUCCIONES
SUPERINTENDENTE
ADQUISICIIONES COMERCIALIZACIN
DISEO ARQUITECTNICO,
RESIDENTE DE OBRA
CHOFER ASESORES ELCTRICO, HIDROSANITARIO
COMERCIALES
DIBUJANTES BODEGUERO MAESTRO MAYOR

Fuente: Los Autores
Elaboracin: Los Autores
71
72
B. Anlisis y aprobacin del esquema propuesto
RESPONSABLE: El Directorio
Establecer las polticas para contratar el Plan de Marketing de la empresa.
META:
20% de incremento de las ventas con relacin al ao anterior.
ACCIONES:
El Plan de Marketing deber:

- Enfocarse en el FODA de la empresa.
- Establecer objetivos de mercadeo.
- Establecer un presupuesto.
- Estar por escrito.
- Establecer un sistema para controlar su desarrollo.
- Ser revisado y actualizado trimestralmente.
RESPONSABLE: Director Administrativo y Gerencia
Incrementar la competitividad empresarial para mejorar y sostener la posicin de la

empresa en el mercado mediante la oferta de productos diferenciados en calidad,
precio y asesora personalizada.
META:
73
Disminucin del 2% de los costos operativos, financieros y administrativos de la

empresa.
ACCIONES:
A. Anlisis de los rubros y procesos constructivos para lograr disminuir los costos
operativos.
RESPONSABLE: Director de Construcciones.
B. Establecer estrategias para la disminucin de los costos financieros y

administrativos.
RESPONSABLE: Gerente Financiero y Gerencia General.
Establecer polticas de reclutamiento y seleccin de personal.
META:
100% de personal idneo en cada uno de los cargos de la empresa.
ACCIONES:
A. Estas polticas se establecern con la finalidad de reclutar y seleccionar el

recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo
colaboradores con los requisitos y caractersticas que se adecuen al puesto o
cargo:
a. Las vacantes sern ocupadas prioritariamente con personal de la

empresa, promoviendo su lnea de carrera, siempre que cumpla con los
requisitos y exigencias de los puestos.
74
b. El reclutamiento de postulantes para la seleccin deber llevarse a

cabo mediante la convocatoria a concurso interno o externo.
c. Todos los postulantes sern sometidos necesaria y obligatoriamente al

proceso de seleccin tcnica.
d. Deber ser poltica de la empresa colocar personal competente en

todos los niveles jerrquicos de la organizacin.
e. El perfil ocupacional del puesto vacante descrito en el Orgnico

Funcional de la empresa, constituye la base tcnica sobre la cual se
desarrollar la seleccin. Contiene las funciones del puesto, sus
requisitos de instruccin, experiencia y conocimientos, as como las
aptitudes y caractersticas de personalidad requeridas.
f. El proceso selectivo comprender el anlisis de las calificaciones de los

postulantes, la aplicacin de pruebas prcticas y entrevistas tcnicas, y
la verificacin de sus condiciones aptitudinales, de personalidad y
salud.
g. El reclutamiento y seleccin de recursos humanos, se efectuar en un

marco de estricta tica.
h. Los puestos se adjudicarn en estricto cumplimiento al orden de

mritos de los postulantes.
i. La edad mxima para el ingreso a la empresa, ser de: funcionarios y

ejecutivos 45 aos, personal tcnico y auxiliar 30 aos.
j. Las fuentes de reclutamiento de personal sern:
- Colaboradores dentro de la propia empresa.

- Archivos de postulantes.
- Institutos superiores o Universidades.
- Recomendaciones de colaboradores.
75
- Oficinas de colocacin.
- Mercado laboral.
B. Anlisis y aprobacin de las Polticas de Reclutamiento.
RESPONSABLE: Director Administrativo y Gerencia.
Formular parmetros que permitan mejorar la productividad en los proyectos

empleando adecuadamente los recursos.
META:
1% de ahorro en el costo de cada uno de los proyectos inmobiliarios.
ACCIONES:
A. Como base para determinar los parmetros, proponemos tomar en cuenta los
siguientes puntos:
- Evitar cuellos de botella en el flujo de materiales.

- Minimizar el desperdicio de materiales.
- Realizar un adecuado mantenimiento de la maquinaria.
- Evitar retrasos en los cronogramas.
- Controlar la calidad en la ejecucin de los trabajos.
- Retrasos provocados por subcontratistas y subcontratistas afectados
por retrasos.
- Evitar la escasez de recursos.
- Informacin insuficiente al personal operativo.
- Obra congestionada.
- Condiciones de trabajo adecuadas.
- Alta rotacin de personal.
76
- Trabajos temporales mal programados.

- Mala organizacin de la obra.
B. Determinar medidas que logren mejorar la productividad en los proyectos.
RESPONSABLE: Director de Construcciones y Director de Planificacin.
Atraer inversionistas para nuevos proyectos inmobiliarios y cumplir con los porcentajes
mnimos de inversin en cada proyecto.
META:
80% del capital de inversionistas actual.
ACCIONES:
A. Elaboracin del Brochure de la empresa.
RESPONSABLE: Director de Administrativo.
B. Preparacin del Plan de Negocio del nuevo proyecto inmobiliario.
RESPONSABLE: Director de Administrativo, Director de Planificacin y

Gerencia General.
C. Reuniones de negocios con los potenciales inversionistas.
RESPONSABLE: Director de Administrativo, Director de Planificacin y

Gerencia General.
77
Fortalecer relaciones con la banca local a fin de obtener crditos blandos para la
empresa.
META:
Condiciones ms favorables en tasas, plazos y montos en crditos.
ACCIONES:
A. Determinar la institucin Financiera que otorgue los mejores beneficios para la

empresa.
RESPONSABLE: Gerente Financiero.
B. Establecer una alianza estratgica con la institucin seleccionada, basada en el

principio de reciprocidad.
RESPONSABLE: Gerente General.
Determinar estrategias de venta y entrega de viviendas para lograr un adecuado flujo

financiero en la empresa.
META:
Proyectos con flujos 100% viables, debidos a las polticas de venta y entrega de las
viviendas.
ACCIONES:
A. Establecer las condiciones econmicas que rijan las ventas para lograr un flujo
financiero acorde a las necesidades de cada proyecto.
78
RESPONSABLE: Gerente Financiero.
B. Implantar un sistema de coordinacin entre los departamentos de

Construcciones y el Administrativo que permita la entrega a tiempo de las
viviendas y el cobro de las mismas.
RESPONSABLE: Director de Administrativo y Director de Construcciones.
Planificar y comercializar propuestas inmobiliarias en base a las necesidades del

mercado objetivo.
META:
80% de las necesidades satisfechas.
ACCIONES:
A. Contratar la realizacin de un Estudio de Mercado para cada proyecto nuevo,

el mismo que determine las necesidades, gustos y preferencias del mercado
objetivo.
RESPONSABLE: Director de Administrativo.
B. Planificar proyectos inmobiliarios basados en los resultados obtenidos en la

accin anterior.
RESPONSABLE: Director de Planificacin.
Potenciar el talento humano de la constructora.

79
META:
100% del talento humano fortalecido.
ACCIONES:
A. Determinar las necesidades de capacitacin del recurso humano.
RESPONSABLE: Directores Departamentales.
B. Establecer los cursos, seminarios y/o talleres que permitan solventar los
requerimientos de capacitacin de la empresa
Capacitar al talento humano sobre los productos y servicios de la empresa.
META:
100% de personal capacitado.
ACCIONES:
A. Completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias a

travs de talleres de adiestramiento sobre los productos y servicios que oferta
la empresa.

80
CONCLUSIONES
Existe escasa o casi nula informacin tanto histrica como estadstica de una
de las actividades ms importantes como es la industria de la construccin, la
misma que se constituye en un reflejo del crecimiento y la mejora de la calidad
de vida de los habitantes.
A pesar de que la Empresa Vlez & Vanegas Constructora demostraba un

importante crecimiento, nuestro diagnstico detect que algunos errores y
desaciertos estaban revelando una falsa realidad reflejada en problemas de
liquidez y disminucin de sus ventas. Este anlisis nos permiti, junto con la
colaboracin y apoyo de sus directivos, proponer un Plan Estratgico enfocado
a encauzar sus fortalezas y reducir sus debilidades con el objetivo claro de
lograr un verdadero crecimiento sostenido.
El desarrollo integral de la empresa Vlez & Vanegas Constructora requiere de

tres enfoques importantes: organizacin y funcionalidad, incremento del capital
de trabajo y, marketing de la empresa.
El mejoramiento de la competitividad y la productividad han sido considerados

dentro del Plan Estratgico como parmetros fundamentales para crear una
ventaja competitiva y garantizar de esta manera la permanencia de la empresa
en el mercado.
La principal causa que ha frenado el crecimiento de la organizacin es la

inexistencia de un orgnico estructural y funcional que defina su estructura y
las funciones de cada uno de sus componentes.
La falta de capital de trabajo ha limitado el crecimiento y el desarrollo de

nuevos proyectos. As mismo ha llevado en ciertos momentos a una iliquidez y
retraso en la ejecucin de los planes de vivienda que mantiene la empresa
actualmente.
81
La subutilizacin de los recursos de la empresa la ha llevado a un incremento

marginal de los costos, perdiendo competitividad y cediendo parte de su
participacin en el mercado.
La falta de organizacin y planificacin ha llevado a la empresa a un

estancamiento del crecimiento, a la perdida de la preferencia por parte de los
clientes, demora en las entregas de las viviendas y capital amortizado en las
obras inconclusas.
El desestimar la importancia de implementar un adecuado plan de marketing es

otro de los factores que han influenciado en el escaso posicionamiento de la
empresa en el mercado.
82
RECOMENDACIONES
Aplicar inmediatamente el rediseo organizacional de la empresa. Instruir al

recurso humano sobre los requerimientos y obligaciones de cada uno de los
cargos con la finalidad de encaminar las acciones a la consecucin de los
objetivos trazados.
Incorporar nuevos inversionistas a la empresa le permitir un crecimiento ms

acelerado y sostenible; para ello debern conformarse grupos de trabajo que
elaboren los planes y propuestas que permitan demostrar a stos las ventajas
de invertir con la Constructora Vlez & Vanegas.
Incrementar la competitividad y la productividad de la empresa, ser uno de los

retos ms importantes para los prximos aos, mediante la disminucin de
costos operativos, financieros y administrativos; el uso eficiente de los recursos
y, una adecuada organizacin y control de calidad en la ejecucin de los
proyectos inmobiliarios.
Que la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda. tenga como poltica
la capacitacin y potenciacin permanente del personal en las diferentes reas.
Desarrollar proyectos que satisfagan las necesidades, gustos y preferencias de

los clientes, segn lo determinen los estudios de mercado que se realicen para
cada segmento, asegurando con esto el xito de cada plan de vivienda.
83
BIBLIOGRAFA
Acta de Constitucin (2003). Empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda.
Decisin, (2009). El sistema constructivo en el Ecuador. Volumen 10. N1. Morinda

Inc. Impreso en Mxico.
Gimbert, X. (2001). El Enfoque Estratgico de la Empresa. Espaa: Editorial Gestin.
Goodsten, L. y otros (2000). Planeacin Estratgica Aplicada. Colombia: Editorial

McGraw-Hill.
Hamermesh R. (1997). Planificacin Estratgica. Mxico: Editorial Luminosa S.A.
Hill, Ch. y Gareth, J. (2001). Administracin Estratgica, un enfoque integrado

Colombia: Editorial McGraw-Hill. Tercera Edicin.
Marn, J. y Montiel, L. (1993). Diseo y Ejecucin de Empresas. San Jos: 2da

Edicin.
Mintzberg, H. y Brian, J. (1993). El Proceso Estratgico. Mxico: Segunda Edicin.

Editorial McGraw-Hill.
Morrisey, G. (2005). Pensamiento Estratgico. Mxico: Prentice - Hall

Hispanoamericana S.A.
PREDESUR, (1997). Plan de desarrollo regional del Sur 1998-2003

84
ANEXOS
Anexo N 1
GUIA DE ENTREVISTA AL PERSONAL
Escuela De Administracin de Empresas
La presente entrevista est dirigida al personal que labora en la Empresa Vlez &
Vanegas Constructora Ca. Ltda., informacin que permitir realizar el anlisis de la
consecucin de los objetivos con respecto a su operatividad y ejecucin.
1. Cada qu tiempo se disean nuevos planes estratgicos para la empresa?

..
2. Cmo contribuye usted para fortalecer la imagen de la empresa?

...
3. Con qu frecuencia realizan estudios con respecto a los productos y servicios

que ofrecen?
..
4. Indique cuales son los servicios constructivos y productos que ofrece la

empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda. al momento:
...
......
85
5. Cree que el presupuesto para promocin de la empresa es el adecuado?

SI ( ) NO ( )
Porque
.
6. Cree que los medios de comunicacin que ocupa para realizar su publicidad y
propaganda son necesarios?
SI ( ) NO ( )
Porque
..
7. Indique los medios de comunicacin que utiliza para su promocin:
8. Cul es la operatividad que se da para la creacin o implementacin de

nuevos productos o servicios?
9. Se han seleccionado nuevas formas de comunicacin con los clientes:
SI ( ) NO ( )
Indique cuales: ...

...
10 Qu clase de boletines informativos ha editado la empresa con respecto a los

productos, servicios y atencin a los clientes?
86
11 Se analiza peridicamente las circunstancias del mercado y la competencia

con nuevas tendencias de los productos constructivos
SI ( ) NO ( )
Para que:
..
Gracias por su colaboracin

87
Anexo N 2
GUA DE ENTREVISTA A DIRECTIVOS
Escuela de Administracin de Empresas
1. Tema: Visin ideal de futuro
Definicin: La visin representa el ideal que la empresa desea alcanzar para servir a
sus clientes finales a travs de la prctica social que oferta. Constituye una aspiracin
factible, por tanto, es el futuro deseado y realizable a largo plazo, que aspiran los
clientes.
Objetivo: Determinar en forma participativa, la visin que la empresa Vlez &

Vanegas Constructora Ca. Ltda., desea alcanzar en el futuro. Escriba en pocas
palabras una propuesta de visin.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Tema: Misin (Propsito Central)
Definicin: Es la necesidad genrica que la empresa pretende satisfacer. Representa

el propsito y la contribucin que aspira cumplir en la sociedad; es la determinacin de
qu funciones, bienes y servicios especficos va a producir, con qu tecnologa y para
qu demandas sociales.
Objetivo: Determinar en forma participativa, la misin que cumple o debe cumplir la

empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda.. Escriba una propuesta de misin.
88
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. Tema: Objetivos de la empresa, en cuanto a comercializacin.
Definicin.- Enunciado general de una situacin determinada que la empresa espera

alcanzar en el marco de su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones.
Exposicin cualitativa, pero susceptible de ser cuantificado, en los fines que pretende
alcanzar.
Objetivo: Definir los objetivos generales para la empresa. Escriba cinco objetivos
generales para la empresa Vlez & Vanegas Constructora Ca. Ltda.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
4. Tema: Polticas de la empresa.
Definicin: Conjunto de directrices empresariales que definen el nfasis con que

debern ejecutarse las acciones para asegurar la consecucin de los objetivos.
Objetivo: Disear un conjunto de polticas para la empresa Vlez & Vanegas

Constructora Ca. Ltda., orientadas a la consecucin de los objetivos. Escriba cuatro
polticas generales.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
89
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5. Tema: Anlisis del medio interno. Fortalezas
Definicin: Fortalezas son aquellos factores en los cuales la empresa se encuentra

bien, ha conseguido logros y posee ventaja competitiva con relacin a otras empresas
de la misma naturaleza. Estos logros son en todas las reas de su competencia.
Objetivo: Identificar los principales logros que tiene la empresa en forma general y
especialmente donde usted presta sus servicios. Escriba cuatro fortalezas.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
6. Tema: Anlisis del medio interno. Debilidades.
Definicin: Debilidades son aquellas desventajas o factores que provocan

vulnerabilidad en la empresa.
Objetivo: Identificar las principales debilidades que tiene la empresa Vlez & Vanegas
Constructora Ca. Ltda., en general y especialmente donde usted presta sus servicios.
Escriba cuatro debilidades.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7. Tema: Anlisis del medio externo. Oportunidades y Amenazas
Definicin:
90
Oportunidades: Son fenmenos que estn ocurriendo o que podrn ocurrir en el futuro
y que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa o favorecen su desarrollo.
Amenazas: son fenmenos que estn ocurriendo o que podrn ocurrir en el futuro, que
dificultan el logro de los objetivos de la empresa y que inclusive ponen en peligro su
sobrevivencia.
Objetivo: Identificar las principales oportunidades y amenazas que tiene la empresa.

Escriba al menos dos oportunidades y dos amenazas por cada entorno que se
mencione a continuacin (econmico, social, poltico, jurdico, cientfico-tecnolgico)
Entorno econmico
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Entorno social
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Entorno Poltico
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
91
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Entorno jurdico
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Entorno cientfico-tecnolgico
Oportunidad:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Amenaza:
1: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
2: --------------------------------------------------------------------------------------------------------
Gracias por su colaboracin

Plan Estrategico para Una Empresa Constructora

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan Estrategico para Una Empresa Constructora

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA

La Universidad Catlica de Loja

PLAN ESTRATGICO EMPRESARIAL

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIN

Vlez Valdivieso Mara de las Mercedes

Mgs. Paola Cabrera S.

Mgs. Paola Cabrera S.

Que, el presente trabajo de invest igacin, realizado por los egresados

Lo certifico.- Loja, abril de 2011

Mgs. Paola Cabrera S.

Nosotros Mara de la Mercedes Vlez Valdivieso y Jos Arturo Vlez Valdivieso

Adicionalmente declaramos conocer y aceptar la disposicin del Art. 67 del Estatuto

Mar a de las Mercedes Vlez Valdivieso

Jos Arturo Vlez Valdivieso

El contenido del presente trabajo, conceptos, ideas, opiniones, procedimientos de

Mar a de las Mercedes Vlez Valdivieso

Jos Arturo Vlez Valdivieso

A Jos Nicols e Isabel Alegr a, mis hijos,

Mara de las Mercedes

Con todo mi amor a

Agradecemos a la empresa Vlez & Vanegas Constructor a Ca. Ltda.

A los catedrt icos de la Universidad Tcnica Particular de Loja, en

NDICE DE CONTENIDOS Pginas

NDICE DE GRFICOS Pginas

NDICE DE TABLAS Pginas

Esta investigacin tiene por finalidad realizar un planeamiento estratgico para la

En el Captulo 1 el estudio se inicia analizando el entorno en el que se desarrolla la

En el Captulo 2 a travs de un diagnstico estratgico se aborda el detalle de lo

En el Captulo 3 y como base para la construccin del Plan Estratgico de la empresa

Durante la presente investigacin, una gran limitante constituy la falta de informacin

Las metodologas empleadas para la recopilacin de la informacin contenida en este

En trminos generales la construccin implica una larga cadena de actividades

1.1.1. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN

Segn el diccionario enciclopdico Vox (2000), en la industria de la construccin

La gran mayora de las industrias se caracterizan por productos de alta calidad,

1.1.1.1. CONSTRUCCIN DE INFRAESTRUCTURA

La construccin de infraestructura, est directamente relacionada con el Estado; es

estos el 60% se destin a importaciones y gener para el Estado durante todo el

1.1.1.2. ACTIVIDAD EDIFICADORA

En relacin a la actividad edificadora, sta se desarrolla ms en el mbito privado en la

Segn la Revista Criterios de la Cmara de Comercio de Quito (2009), el promedio de

Segn la misma fuente, el sector de la construccin en nuestro pas en el ao 2002

A pesar del importante crecimiento de la actividad edificadora a partir del ao 2000,

Nacional de Estadsticas y Censos INEC- se ha generado un dficit de

De conformidad a la informacin de la revista de la Cmara de la Construccin de Loja

- La construccin es una industria nmada, una vez terminada una obra se

- La construccin crea productos nicos y no productos seriados.

- En la construccin, a diferencia de otras industrias, no es aplicable la produccin

- La construccin utiliza mano de obra intensiva poco calificada, el empleo de estas

- Es un gran motor de la economa de una regin o pas, capaz de generar cientos

- Interacta con muchas otras industrias tanto fabricantes de productos como

- En la construccin el producto es nico o casi nico, en la vida de cada usuario,

- En construccin las responsabilidades aparecen dispersas y poco definidas, lo

- El grado de precisin con que se trabaja en construccin, es en general mucho

- La industria de la construccin se ve fcilmente afectada por las recesiones

- Muchas decisiones se basan solo en la experiencia, no en la investigacin.

- Poca o nula inversin en Investigacin y Desarrollo.

Finalmente, los aspectos relacionados con la calidad en la edificacin suelen limitarse

1.1.2. LA CONSTRUCCIN EN LA CIUDAD DE LOJA

Segn el Plan de Desarrollo Regional del Sur 1998-2003, la construccin en la ciudad

Analizando el cuadro anterior, se debe considerar solamente las viviendas urbanas ya

- La vivienda tiene un ligero crecimiento anual del 1%, debido a la falta de

- La demanda de vivienda tiene un crecimiento mnimo con relacin a la necesidad.