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Proceso Abastecimiento Puerto Montt PDF
Proceso Abastecimiento Puerto Montt PDF
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
DEDICATORIA
Quisiera dedicarles el presente trabajo de titulación a mis padres Inés y Carlos, quienes han dado todo
por mí, me han tenido fe y me han acompañado desde siempre, han sido mi motivación y mi ejemplo a
seguir. De igual forma quisiera dedicarle este trabajo a mi polola Jenifer, que me ha acompañado durante
más de 3 años, y que me siguió hasta el otro lado del mundo cuando me tocó estudiar en el extranjero,
en un gesto de amor tan hermoso que nunca olvidaré.
También quiero hacer presentes a mis tíos, Marcela y Pedro, quienes me acogieron en su hogar durante
todo el transcurso de mi carrera y que fueron un apoyo fundamental para que concluya mis estudios,
estando siempre conmigo cuando lo necesité.
Finalmente, quiero dedicar este trabajo a los profesores y amigos que conocí en la universidad, quienes
contribuyeron a que el transcurso de la carrera fuera algo agradable, combinando la alegría y el
entusiasmo con la seriedad, el compromiso y la exigencia, especialmente al Mon, el Mak y el Cue,
amigos con los que compartí gran parte de la carrera y que estuvieron presentes durante todo este
proceso educativo en la universidad.
II
AGRADECIMIENTO
Quisiera expresar mi gratitud primeramente a mi profesor guía, el Sr. Luis Díaz, por toda la ayuda
brindada, su dedicación y tiempo al ayudarme a revisar y mejorar mi trabajo, por la orientación que me
brindó durante todo este proceso, que me ayudó a concluir con éxito el presente informe.
Por otra parte quiero agradecer al Hospital Base de Puerto Montt, por abrirme sus puestas y darme la
oportunidad de desarrollar mi tesis, especialmente al departamento de Abastecimiento, Farmacia y
bodega, donde tuve el apoyo necesario para poder realizar este trabajo. Aquí quiero destacar
principalmente a la Sra. Jennifer Salgado, Sra. Nancy Villegas, Srta. Soraya Lagreze, Srta. Sandra
Morales, el Sr. Raúl Correa, y el Sr. José Calisto, quienes dedicaron parte de su valioso tiempo para que
pueda obtener la información que requería, y quienes mostraron una excelente disposición cuando
solicité su ayuda, haciendo de esta una experiencia grata y enriquecedora.
III
SUMARIO
El presente estudio se desarrollará dentro del Hospital Base de Puerto Montt, cuyo objetivo fue presentar
una propuesta que signifique una mejora en el sistema de Abastecimiento, Farmacia y Bodega,
puntualmente en lo que respecta a la gestión de compras y el control de inventarios.
Tomando en cuenta que gran parte de los costos operacionales de una organización pasan por la cadena
de suministro, se decidió realizar un estudio para establecer de qué forma eran gestionadas las compras
y los inventarios, para así poder establecer cambios que agilicen los procesos implicados y mejoren el
desempeño a través de la reducción de costos, reducción de tiempos y reducción de inventarios en
bodega.
Para poder llevar a cabo este estudio, se realizará previamente un levantamiento de información, con el
propósito de acotar el problema, el cual contemplará los resultados de las visitas al Hospital, revisión de
manuales de procedimientos y revisión de información externa, con lo cual se pudo contextualizar e
identificar con mayor precisión las características del problema estudiado.
Una vez que el problema esté claramente definido, se procederá a realizar un diagnóstico que mostrará la
situación en la que se encontraba el Hospital, lo que contemplará una evaluación de los procesos, las
comunicaciones entre sus departamentos y el sistema informático que se utiliza.
Posteriormente, con los resultados obtenidos del levantamiento de información y del diagnóstico, se
realizará una propuesta preliminar que modificó los procesos necesarios de modificar para obtener
mejores resultados, la cual fue revisada por la directiva del Hospital
Finalmente se trabajó sobre la base de la propuesta preliminar sobre la cual se elaboró el modelo de
gestión de compras y control de inventarios, el que contempló la adición de información para la toma de
decisiones como indicadores de gestión, incorporación de datos históricos, adición de categorías,
atributos y una propuesta de interfaz.
VI
ÍNDICE Página
1. ANTECEDENTES GENERALES ...................................................................................... 1
1.1 Introducción .................................................................................................................. 1
1.2 Objetivos del Estudio.................................................................................................. 2
1.2.1 Objetivo General ................................................................................................... 2
1.2.2 Objetivos Específicos.......................................................................................... 2
1.3 Descripción de la Organización ............................................................................... 3
1.3.1 Servicio de Salud del Reloncaví ....................................................................... 3
1.3.2 Tipos de Hospitales ............................................................................................. 3
1.3.3 Hospital Base de Puerto Montt (HBPM).......................................................... 4
1.3.4 Misión del Hospital ............................................................................................... 4
1.3.5 Visión del Hospital ............................................................................................... 5
1.3.6 Organigrama del Hospital .................................................................................. 5
1.3.7 Centro de Responsabilidad ............................................................................... 5
1.3.8 Centro de Responsabilidad de Abastecimiento, Farmacia y Bodega .... 6
1.4 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 7
1.5 Supuestos y Restricciones ....................................................................................... 8
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 9
2.1 Modelo ............................................................................................................................ 9
2.2 Gestión............................................................................................................................ 9
2.2.1 Inventarios ............................................................................................................ 10
2.2.2 Indicadores de Gestión ..................................................................................... 11
2.2.3 Gestión de Inventarios ...................................................................................... 12
2.3 Sistema ......................................................................................................................... 12
2.3.1 Sistema de Gestión Informático ..................................................................... 12
2.4 Gestión por Procesos ............................................................................................... 13
2.4.1 Modelamiento de procesos.............................................................................. 13
2.5 Categorización ABC .................................................................................................. 13
2.6 TOC ................................................................................................................................ 14
2.6.1 Sistemas Push: ................................................................................................... 14
2.6.2 Sistemas Pull: ...................................................................................................... 15
2.6.3 Enfoque DBR ....................................................................................................... 15
VI
1.1 Introducción
El sistema de salud chileno ha experimentado grandes reformas en el último tiempo, en lo que respecta a
los procesos involucrados en la gestión y la toma de decisiones. Estos cambios tienen por objeto la
mejora continua del servicio de salud brindado a la comunidad, buscando alcanzar niveles de servicio
más altos, sumando la complejidad no menor de desarrollar redes que permitan aumentar la cobertura
para poder llegar cada vez a una mayor población. El Hospital Base de Puerto Montt no es la excepción.
La historia del Hospital Base de Puerto Montt (de aquí en adelante HBPM) se remonta al año 1972, y
desde entonces ha funcionado ininterrumpidamente hasta la actualidad, creciendo paulatinamente para
mejorar su nivel de servicio y se encuentra próximo a trasladarse a sus nuevas y modernas
dependencias. Como es de suponer, un hospital de esta envergadura cuenta con una gran cantidad de
subdivisiones, lo que incrementa el nivel de complejidad de la red en sí, abriendo la brecha para la
aparición de efectos indeseados que se deben corregir.
Es imprescindible que los sistemas hospitalarios avancen hacia una gestión integrada, donde la gestión
administrativa y médica funcione en conjunto de manera sistemática y eficiente, logrando de esta manera
cumplir con las metas de una manera eficaz en base a una gestión por procesos. Ésta visión hace que la
gestión de los hospitales sea algo sumamente importante, donde se pase de tomar decisiones basadas
en la experiencia, a tomar decisiones sujetas a criterios y normas establecidos basadas en la información,
para de esta manera poder asegurar que éstas cumplen de manera eficiente con los objetivos del
Hospital.
Los principales egresos que tiene el Hospital Base de Puerto Montt son los que involucran el
aprovisionamiento de insumos, siendo los encargados de esto las unidades de Abastecimiento, Farmacia
y Bodega (de aquí en adelante AFyB). Estas unidades realizan principalmente la compra de insumos, el
análisis de requerimientos y el manejo de inventarios respectivamente, por lo cual su trabajo es
fundamental en lo que respecta al manejo presupuestario del HBPM, donde actualmente existen
discordancias entre el sistema de registros y las existencias reales, que derivan en la pérdida de
mercaderías, sobre stock, vencimiento de medicamentos y diversos tipos de mermas. En este ámbito,
este trabajo realiza un estudio con el fin de proponer un modelo que ayude a la toma de decisiones en la
gestión de compras y el control de inventarios. Para lograr dicho objetivo se agruparán un conjunto de
herramientas que permitirán dar una solución integral al problema planteado, a través de un modelo que
aporte con un marco sistemático en el cual fundamentar las decisiones.
1
1.2 Objetivos del Estudio
Diseñar, elaborar y proponer una mejora al sistema de información del HBPM que permita a través de un
sistema informático realizar la gestión de compras y el control de inventarios, mediante el levantamiento
de información y el análisis de los requerimientos en el área de AFyB.
v. Proponer un modelo que considere el consumo de medicamentos y los diversos insumos para
realizar proyecciones de compra.
2
1.3 Descripción de la Organización
Servicio de Salud del Reloncaví consiste en un conjunto de centros asistenciales que abarcan las
provincias de Llanquihue y Palena. El Servicio de Salud es el encargado de la organización, planificación,
coordinación y control de los establecimientos asistenciales a su cargo, en cumplimiento con las normas
establecidas por el ministerio de salud (Servicio de Salud del Reloncaví. 2013).
2
La red de salud del Servicio de Salud del Reloncaví conforma una superficie de 30.178 km , haciéndolo el
más extenso de la región. Ésta red está conformada por todos los establecimientos de salud pública de
dichas provincias, los cuales son coordinados para poder dar solución a los problemas de salud de sus
beneficiarios.
El servicio de salud cuenta con diversos tipos de establecimientos para distintos tipos de necesidades:
Nivel primario: abarca los CES (Centros de Salud) CESFAM (centros de salud familiar), CECOSF
(Centros Comunitarios de Salud Familiar), SAPUS (Servicios de Atención Primaria de Urgencia),
Centros de Salud Rural y Postas de Salud Rural.
Nivel Secundario: Este nivel corresponde a las especialidades (UCAE: Unidad Consultorio Adosado
de Especialidades), que se ubica en el Hospital Base de Puerto Montt. Por otro lado también existen
consultorías de especialidades en hospitales de menor complejidad, los cuales son médicos que
salen a comunas a atender a otros pacientes que así lo requieran, especialmente en las áreas de
ginecología y obstetricia, cardiovascular, broncopulmonar y psiquiatría.
Nivel terciario: a este nivel corresponden las hospitalizaciones, que pueden ser en establecimientos
hospitalarios en sus diferentes complejidades (alta, mediana y baja complejidad).
Atención de urgencia: ésta área corresponde básicamente al SAMU, el cual se encarga de
coordinar el traslado de pacientes a nivel local, y de ser necesario a establecimientos a otras
localidades para tratar a pacientes de extrema gravedad que la red local no pueda resolver.
Suprared: Son los establecimientos asistenciales en otras regiones del país donde son derivados
los pacientes para completar los estudios de diagnóstico y tratamiento en hospitales de Valdivia,
Temuco, Concepción y Santiago.
Los hospitales de baja complejidad (Servicio de Salud del Maule. 2009) corresponden a
establecimientos orientados hacia la familia y la comunidad, y son responsables de la provisión de
cuidados básicos en salud para su población beneficiaria, mediante actividades de promoción,
3
prevención, curación, rehabilitación y cuidados paliativos, a través de todo el ciclo salud-
enfermedad.
Los hospitales de mediana complejidad (Servicio de Salud del Maule. 2009) son establecimientos
de salud responsable de la provisión de atenciones médicas generales y de especialidad y cuidados
de enfermería a su población beneficiaria y desarrolla actividades integrales de promoción,
prevención, curación, rehabilitación y cuidados paliativos, a lo largo del proceso salud - enfermedad
y ciclo vital de las personas.
Los hospitales de alta complejidad (Servicio de Salud del Maule. 2009) son establecimientos de
salud responsables de la provisión de atenciones médicas y cuidados de enfermería básicos,
intermedios e intensivos a su población beneficiaria y desarrolla para ello, actividades integrales de
promoción, prevención, curación, rehabilitación y cuidados paliativos, a lo largo del proceso salud-
enfermedad y ciclo vital de las personas.
El HBPM es “el establecimiento de mayor complejidad del Servicio de Salud Del Reloncaví” (Servicio de
2
Salud Del Reloncaví. 2013). Este cuenta con una infraestructura de aproximadamente 26.000 [m ] lo cual
le permite tener una dotación de 418 camas. Atiende a los beneficiarios del sistema público de salud de
las provincias de Llanquihue y Palena, así como a los que son derivados de la Macro - Red provenientes
de la provincia de Chiloé y de la XI y XII regiones. En él trabajan cerca de 1.500 funcionarios. Este
hospital alberga unidades de gran demanda y complejidad tecnológica como: Unidad de Emergencia,
Pabellón Central, Unidades de Cuidado Intensivo, Neonatología, Partos y Esterilización. Su mayor
desarrollo es en el área Neuroquirúrgica, y también cuenta con fuertes avances en la integración con
Universidades y Centros de Estudios Superiores, “con el fin de transformarse en el corto plazo en un
establecimiento docente asistencial” (HBPM. 2013), que cuente con los recursos humanos y tecnologías
para cumplir las complejas necesidades de salud de sus beneficiarios.
El HBPM se encuentra cercano a trasladarse a sus nuevas dependencias, las cuales cuentan con una
superficie de 111.394 m2, lo cual se estima beneficiará a una población aproximada de 500 mil personas.
Estas dependencias constarán además de 15 pabellones (actualmente 7) y 107 camas adicionales
(Servicio de Salud Del Reloncaví. 2013).
4
1.3.5 Visión del Hospital
“Ser un complejo hospitalario, docente asistencial, autogestionado en red, que cuente con los recursos
necesarios para dar respuesta oportuna a las necesidades de salud de nuestra población, con especial
énfasis en la atención ambulatoria y la especialidad Neuroquirúrgica” (HBPM 2013)
5
dirigidas por un responsable al cual se le ha delegado un determinado nivel de decisión sobre el uso de
recursos para el logro de los objetivos del Centro de Responsabilidad, los cuales agrupan una serie de
centros de costo, acorde a similitudes en relación a clientes, procesos clínicos, productos intermedios y
finales, lo cual da como resultado 16 centros de responsabilidad dentro del HBPM.
6
1.4 Planteamiento del Problema
Para poder llevar a cabo dicha intervención, se procederá en primera instancia a la recopilación de
información, a través de documentos, trato directo con el personal y herramientas como encuestas, con el
fin de acotar el problema y establecer con mayor detalle el área y el enfoque que se le dará a la
investigación. Posteriormente, teniendo claros los requerimientos, se procesará la información para poder
realizar un diagnóstico que indique más claramente las fortalezas y debilidades del sistema informático y
de los procesos que se llevan a cabo en él, para finalmente realizar una propuesta que pueda ayudar a
solucionar ya sea total o parcialmente los problemas asociados a la gestión de compras y el control de
inventarios del área de AFyB del HBPM.
Al concluir este estudio, se desea realizar una propuesta que logre mejoras al modelo utilizado por el
HBPM, de tal manera de impulsar avances en materia de reducción de costos y tiempos, con lo cual se
espera contribuir de manera positiva al hospital regional, aminorando la carga laboral de los funcionarios,
normalizando los procesos, y estableciendo los parámetros que podrían significar la renovación de su
sistema informático, lo cual se espera que a su vez aumente la productividad y mejore el desempeño
general del HBPM.
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1.5 Supuestos y Restricciones
La solución al problema propuesto está sujeta a una serie de condiciones, las cuales deben de ser
cumplidas para que el modelo sea útil. Dichas condiciones son las siguientes:
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2. MARCO TEÓRICO
2.1 Modelo
Un modelo es básicamente una abstracción de la realidad que busca dar una explicación a los escenarios
complejos dentro de una organización. La RAE (2013) lo define como un “esquema teórico, generalmente
en forma matemática de un sistema o una realidad compleja, que se elabora para facilitar su comprensión
y el estudio de su comportamiento. Otros autores señalan que es una “representación abstracta de
fenómenos, sistemas o procesos con el fin de predecirlos. En ambos casos se coincide en que es una
abstracción de la realidad para posteriormente comprenderla mejor.
Las principales utilidades de un modelo o del “modelamiento” son reducir la complejidad y hacer
predicciones, lo cual ayuda de manera significativa a realizar la gestión dentro de las organizaciones,
aunque esto no garantiza el éxito de ella. Los modelos deben ser validados a través de los resultados
para corregir las desviaciones, realizando ajustes que lo adapten mejor a la realidad.
Retroalimentación
activa
Elaboración del
modelo
Organización de la
información
Análisis de
información
Observación y
medición
9
categorías: planeación, organización, dirección y control. Todas y cada una de ellas son fundamentales
para poder cumplir con los objetivos de la empresa, a través de la gestión. Por lo tanto, se entenderá
como gestión como conducir a la empresa hacia los objetivos dentro de un tiempo determinado,
planificando las actividades, organizando los recursos para realizarlas dirigiendo a las personas y
controlando que los objetivos se cumplan para, de ser necesario, realizar las correcciones pertinentes.
2.2.1 Inventarios
Los inventarios son la cantidad de bienes o activos fijos (muebles o inmuebles) que una empresa
mantiene en sus existencias en un momento determinado en espera de ser vendidos o utilizados en el
proceso productivo. Otra definición sugiere que es “todo el dinero que el sistema invierte en la compra de
cosas que el sistema pretende vender” (Goldratt 1994) y algunos autores lo definen de manera más
simple como “las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización (Chase 2009), vale
decir que se trata de un bien que la empresa pretende utilizar.
Las razones por las cuales las empresas mantienen inventarios están relacionadas principalmente por la
reducción de costos, los cuales pueden ser de diversa índole, según Chase, los costos asociados al
inventario son los siguientes:
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2.2.2 Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son ratios o medidas que permiten conocer información para poder
administrar un proceso. Éstos son necesarios para poder medir el desempeño y realizar gestión, pues “lo
que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar” (Soto 2012). Los
indicadores de gestión deben poseer ciertas características para que resulten de utilidad. Dichas
características son:
a) Nace a partir de un objetivo establecido: El indicador se crea para cumplir un propósito.
b) Relevante: Que aporte información útil.
c) Claramente definido: Que sea sencillo en su formulación e interpretación.
d) Medible: El indicador debe ser cuantificable para de esta manera poder interpretarlo.
e) Comparable: Que se pueda comparar con indicadores de otras organizaciones similares o de la
industria.
f) Que aporte valor o genere ahorros: El indicador debe servir para mejorar el desempeño de la
organización.
g) Costo – Efectivo: Que no implique incurrir en costos para obtenerlo.
Dentro de los indicadores de gestión se definirán los siguientes, los cuales serán utilizados más adelante:
Rotación de inventario: El indicador de rotación establece que porcentaje de los inventarios es
realizado en un periodo determinado, por lo que se define como:
∗ 100%
+
Entregas a tiempo: El indicador de entregas a tiempo se establece para controlar la puntualidad
de las entregas, para poder establecer un control de los proveedores. El indicador de entregas a
tiempo se define como:
100%
Entregas correctas: Una entrega puede estar a tiempo pero no necesariamente estará
completas, por lo cual se utiliza este indicador para llevar un control más minucioso. Se define
como:
100%
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Atrasos: En el caso del control de atraso, también se establece para tener un control de los
proveedores, y corresponde a:
100%
Devoluciones: Los rechazos corresponden a aquellos pedidos que no satisfacen a lo solicitado
por el cliente, por lo cual son rechazados. El indicador de rechazos se define como:
100%
2.3 Sistema
Una de las definiciones más claras de lo que es un sistema es la aportada por la teoría de sistemas
misma, la cual dice que es “un complejo de componentes que interactúan” (Bertalanffy. 1969), sin
embargo es necesario agregar que dicha interacción se realiza para lograr un fin determinado, como bien
lo describe la RAE (2013) “conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente contribuyen a
determinado objeto”. Los sistemas pueden ser de carácter físico (como el sistema solar) o abstracto (un
software) y pueden existir dentro de otros sistemas. Los sistemas tienen fronteras que lo diferencian del
ambiente, no obstante, dependiendo de la relación que tengan con su entorno pueden ser de carácter
abierto (existe relación con el entorno) o cerrado (no existe relación con el entorno).
Un sistema de gestión informático es un sistema que permite realizar la gestión a través de una
plataforma informática. Dicho de otra manera, es un conjunto de partes interrelacionadas con el fin de
cumplir los objetivos especificados, facilitando la planeación, organización, dirección y control de la
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organización a través de una plataforma informática. Dichas características sugieren un sistema que
“pueda responder a las preguntas cuya respuesta requiera de la utilización de un procedimiento para la
toma de decisiones” (Goldratt 1994). Está compuesto por el hardware (o sistema físico), el software (o
sistema lógico) y los usuarios que lo utilizan. Su principal objetivo es el procesamiento de datos, para así
transformarlos en información útil que ayude a la organización en toma de decisiones.
La gestión por procesos es una metodología de gestión mediante la cual se persigue mejorar el
desempeño de la organización a través de la gestión de los procesos de negocio. Esta metodología “se
orienta a desarrollar la misión de la organización mediante la satisfacción de las expectativas de sus
clientes, proveedores, empleados y la sociedad en lugar de centrarse en aspectos estructurales” (Mallar
2010). “Cualquier actividad puede considerarse un proceso” (Ministerio del Fomento 2005). La gestión por
procesos ha sido “popularizada por la Certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad con base en la
ISO 9001:2000” (Pires 2005), por lo cual hoy es ampliamente utilizada por todo tipo de organizaciones. La
gestión por procesos dentro de una organización implica conocer los distintos procesos que son llevados
a cabo en ésta y la interacción que tienen entre sí, para poder así aumentar el rendimiento de ella, al
evitar malgastar recursos y esfuerzos inútiles.
Para poder llevar a cabo una gestión por procesos se hace necesario un conocimiento de ellos, para lo
cual se utiliza el modelamiento de procesos. Dicho modelamiento de procesos busca establecer de
manera más sencilla la forma en que cada uno de los procesos debe de ser realizado. El modelamiento
de procesos se realiza generalmente a través de un análisis, para posteriormente efectuar una
representación gráfica que facilite su comprensión. Para este efecto existen herramientas que permiten
llevar a cabo un modelado a través de un lenguaje estándar, como lo es la Notación y Modelo de
Procesos de Negocio (BPMN: Business Process Model and Notation). La principal ventaja del uso de este
lenguaje radica en su carácter de estándar, lo que facilita su entendimiento.
La categorización ABC es un método que clasifica a los inventarios, proveedores o lo que se desee medir
en rangos para poder así definir la mejor estrategia para la empresa, ya que permite identificar por
ejemplo, los artículos que tienen una mayor incidencia en la actividad de la empresa. Este criterio está
basado en la ley de Pareto del 80/20 que dice que aproximadamente el 80 por ciento del costo está
representado por un 20 por ciento de los artículos, aunque esto varía en distintos rangos acorde al criterio
que se utilice. Esta herramienta puede definir los inventarios acorde a costo, frecuencia de uso, valor
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monetario, riesgo o aportación a las utilidades. El inconveniente que tiene la categorización ABC es que
es una evaluación monocriterio, por lo que por sí sola no representa una solución completa a
determinado problema, lo que hace necesario que se utilice en conjunto con otras herramientas que
permitan una solución más integral.
2.6 TOC
“El TOC (Theory of Constraints) es un concepto que se ideó para administrar ambientes industriales, con
el objetivo de aumentar las ganancias de las compañías en el corto y largo plazo” (Cimatic 2001), el cual
se alcanza aumentando el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) y reduciendo los
inventarios con los gastos operativos. Esto se logra mediante la previa identificación de las restricciones
y los cuellos de botella del sistema ya que los eslabones más débiles y las restricciones “son las que
determinan el desempeño total de la empresa” (Goldratt 1994).
El TOC establece cinco etapas para el diseño de estrategias mediante un diagnóstico que contempla:
1) Identificar restricciones del sistema.
2) Decidir como explotar las restricciones del sistema.
3) Subordinar el sistema a la restricción anterior.
4) Elevar las restricciones del sistema.
5) Si con los pasos anteriores se llegase a romper una restricción, volver al paso uno sin que la
inercia cause una restricción al sistema.
El término “push” es un vocablo inglés que significa “empujar”. Un sistema push trabaja con pronósticos
de venta o de consumo, donde se realiza el reaprovisionamiento “basado en las necesidades
proyectadas” (Ballou 2004), con lo que se busca lograr economías de escala. Bajo esta perspectiva la
producción debe ir al ritmo del reaprovisionamiento para no colapsar la cadena productiva.
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2.6.2 Sistemas Pull:
La palabra “pull” es un término inglés que significa “jalar”. Es un método de manejo de inventarios basado
en la demanda, donde “el pronóstico de la demanda y la determinación de las cantidades de
reaprovisionamiento se realizan tomando en consideración las condiciones locales” (Ballou 2004), por lo
que bajo esta perspectiva, lo que se busca es eliminar el sobre stock o compras innecesarias, ajustando
el abastecimiento de insumos al ritmo de la producción, minimizando de esta manera el gasto
operacional, los inventarios y los desperdicios.
El enfoque DBR (Drum – Buffer – Rope) es un enfoque que forma parte de la Teoría de las Restricciones
(TOC), en el cual se busca conocer las restricciones del sistema o los “recursos restricción” (Goldratt
1994) para así poder modelarlo y establecer políticas que ayuden al manejo de éste, a través de una
explotación eficiente de las limitaciones de él.
15
un cuello de botella). En consecuencia, el sistema debe adaptarse al tambor para evitar atascos que
perjudiquen su desempeño.
Buffer (Colchón): El buffer es el amortiguador que mantiene al sistema en funcionamiento al
sistema en caso de imprevistos, evitando que el tambor genere un quiebre de stock. Este buffer se
ubica en posiciones estratégicas con el fin de que el material llegue a los puntos críticos con cierta
anticipación, “desacoplando la limitación respecto de las incertidumbres de los otros recursos”
(TEOCÉ 2007).
Rope (Cuerda): La cuerda es el elemento que une al cuello de botella con el inicio de la cadena, y
se encarga de mantener la comunicación y el flujo de los materiales, “evitando que se produzcan
materiales que no hagan falta” (TEOCÉ 2007), logrando de esta manera evitar las eficiencias locales
centrándose en la subordinación y buscando la eficiencia global.
2.7.1 Encuesta
La encuesta es definida como el “método de investigación capaz de dar respuestas a problemas tanto en
términos descriptivos como de relación de variables, tras la recogida de información sistemática, según
un diseño previamente establecido que asegure el rigor de la información obtenida"(Buendía et al, 1998),
otra definición sugiere que la encuesta “es una búsqueda sistemática de información en la que el
investigador pregunta a los investigados sobre los datos que desea obtener, y posteriormente reúne estos
datos individuales para obtener durante la evaluación datos agregados”.(De la Rada, 2001) . Con la unión
de ambas definiciones se puede hacer un diagrama de lo que es la encuesta:
No obstante, algunos autores clasifican las encuestas acorde a una serie de criterios los cuales se
muestran a continuación (Universidad de Navarra, 2002):
a) Según su Objetivo
Exploratorias: Encuesta que se utiliza como primera aproximación al fenómeno en estudio.
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Descriptivas: Encuesta que se realiza para definir la realidad, dando respuesta a la naturaleza del
fenómeno.
Explicativas: Busca realizar asociaciones causa – efecto entre los fenómenos.
Predictivas: Las encuestas predictivas buscan como su nombre lo dice predecir el comportamiento
de las variables en estudio.
Evaluativas: Son las que buscan evaluar el grado de ejecución, cumplimiento o satisfacción de la
población.
d) Según su Finalidad:
Político – Sociales: Encuestas que se realizan para evaluar el comportamiento de los individuos en
temas del ámbito social y/o político.
Comerciales : Encuestas que se realizan para indagar acerca de las preferencias comerciales de los
encuestados.
Con Fines Específicos: Todo tipo de encuesta que no pertenezca a los grupos anteriormente
mencionados.
De esta forma, acorde a los criterios anteriormente expuestos, la encuesta que se empleará para la
realización de este estudio será de carácter Exploratorio, Personal, Transversal y con Fines Específicos.
Esto quiere decir que se aplicará para realizar una primera aproximación al fenómeno en estudio, referida
a las opiniones personales de los encuestados, realizada vía web, transversal para conocer el estado de
las variables en un momento dado y con fines especiales dado que se hará un estudio dentro de una
institución pública para recopilar información de carácter administrativo.
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2.7.2 Entrevista
La RAE (2013) define la entrevista como “vista, concurrencia y conferencia de dos o más personas en
lugar determinado, para tratar o resolver un negocio”, otros autores la definen como “reunión o encuentro
formal que puede tener propósitos específicos”, sin embargo una definición que se asemeja más al
objetivo de este trabajo de titulación es un intercambio directo entre un analista y un componente de la
organización con el fin de recopilar información acerca de un tema en particular. La entrevista puede ser
aplicada a todo nivel dentro de la empresa, lo que posibilita la obtención de información de diversa índole.
2.7.3 Muestreo
El muestreo es la selección de una pequeña parte estadísticamente determinada, utilizada para inferir el
valor de una o varias características del conjunto (RAE 2013). Estos se efectúan para realizar estudios de
una población a través de muestras que resultan más fáciles y económicas de medir.
El muestreo de una población puede realizarse de diversas maneras, las cuales se exponen a
continuación:
Muestreo Dirigido: El muestreo dirigido es aquel en que los elementos de la muestra son
seleccionados por decisión personal, y generalmente se utiliza en encuestas exploratorias.
Muestreo Sistemático: Los elementos son seleccionados de una manera ordenada (sin embargo
dicho orden es al azar). Cada elemento se selecciona en función del número deseado de la muestra.
Muestreo Aleatorio Simple: Es un tipo de muestreo en el cual cada elemento tiene la misma
probabilidad de ser seleccionado, con lo cual se obtiene una muestra objetiva cuyo error muestral
puede ser medido.
Muestreo Aleatorio Múltiple: Este tipo de muestreo selecciona una muestra inicial pequeña, pero
en caso de que los resultados del estudio no sean consistentes se incluyen mas casos a la muestra
y se repiten los análisis.
Muestreo Aleatorio Estratificado: Este tipo de muestreo se utiliza cuando hay sospechas de que la
población a estudiar es de carácter heterogéneo, por lo cual se divide en estratos y se seleccionan
los elementos de manera sistemática en cada estrato.
Muestreo por Clústers: En este muestreo la población se divide en clústers o grupos, para luego
seleccionar parte de los grupos para realizar el análisis.
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2.7.4 Lenguaje de Modelamiento Unificado UML
El lenguaje UML es “un lenguaje de modelado que permite la representación conceptual y física de un
sistema” (Mora 2002), de tal forma de describir métodos o procesos. Este lenguaje de modelado es un
lenguaje gráfico que ayuda a visualizar y documentar un sistema, lo cual es de gran ayuda como soporte
para la creación de sistemas informáticos. Gracias a que es un lenguaje estandarizado y gráfico, el
usuario no requiere conocer el proceso para entender de que se trata, basta con conocer lenguaje para
lograr un entendimiento de lo que se habla.
El modelo de casos de uso es una herramienta de modelado UML que “se centra en describir como
alcanzar una única meta de negocio” (Junta de Andalucía. 2013) y “documentan el comportamiento de
un sistema desde el punto de vista del usuario” (Cáceres 2006), por lo tanto, describe una característica
del sistema relacionada con las funciones que éste puede realizar. Entre las características que debe
poseer un caso de uso están:
i. Describir una tarea de negocio que sirva para las metas de éste.
ii. Tener un nivel apropiado de detalle.
iii. Ser bastante sencillo como para que un desarrollador lo elabore en un solo lanzamiento.
Actor: Un actor “es un algo o alguien que puede interaccionar con el sistema que se está
desarrollando”(Mora 2002), vale decir, es un rol que realiza una labor frente al sistema y no un ente
en particular, por lo que no necesariamente tiene que ser una persona, también puede serlo un
sistema informático o algún agente externo que interactúe con el sistema.
Caso de Uso: Es una descripción de un conjunto de secuencias de acciones que un sistema ejecuta
y que produce resultado observable de interés para un actor en particular. Son los requisitos
funcionales que indican qué es lo que hará el sistema.
Tipo de Relación (Document Information Retrieval Systems 2013) El tipo de relación indica el
comportamiento que existe entre casos de uso, o entre los actores del sistema:
i. Asociación: Este tipo de relación indica la invocación de un actor o caso de uso a otra
operación.
ii. Dependencia: Este tipo de relación se utiliza para cuando una clase depende de otra.
iii. Generalización: Este tipo de relación es exclusiva de los casos de uso, donde pueden
ser de tipo “Extends”, cuando se quiere especificar ciertas variantes de un caso de uso lo
que conlleva que el comportamiento de dicho caso de uso será diferente, o de tipo
19
“Uses”, donde se desea especificar el comportamiento común entre dos o más casos de
uso.
Dentro del presente trabajo de título se utilizará el modelo de casos de uso para poder señalar las
responsabilidades que tendrá el sistema en cuanto a su funcionalidad. Éstos describirán que es lo que el
sistema debe hacer, pero no especifican necesariamente el cómo.
Según Cáceres (2006), los casos de usos pueden describirse de la siguiente forma:
Descripción: La descripción contempla un breve resumen del caso de uso, donde se menciona lo
que debe hacer dicho caso de uso.
Pre – Condición: La Pre- Condición indica lo que debe cumplirse previamente antes de iniciar el
caso de uso, por lo cual, dicha condición se asume como verdadera al momento de comenzar el
caso de uso.
Post – Condición: La Post – Condición indica lo que debe suceder una vez finalizado el caso de
uso, por lo cual el caso de uso se considera realizado satisfactoriamente una vez que dicha
condición es cumplida.
Flujo Principal: El flujo principal es la secuencia que sigue el caso de uso al realizarse de manera
normal, de esta manera, es la secuencia que más se repite al momento de realizar un determinado
caso de uso.
Flujo(s) Alternativo(s): El flujo alternativo es aquel que se ejecuta cuando existen ciertas
desviaciones dentro del sistema, lo cual hace que tenga que efectuarse un tratamiento particular
dados los escenarios que se puedan dar en un determinado caso de uso. Estos flujos debieran
satisfacer el resto de posibilidades tanto de éxito como de fracaso del caso de uso, aunque en
ocasiones puede que el cumplimiento del caso de uso este ligado a requisitos de carácter no
funcional, lo cual debe registrarse en las observaciones.
Observaciones : Las observaciones es el espacio donde se especifica todo lo que no tiene que ver
directamente en el caso de uso pero que puede afectar su funcionamiento, como los requisitos no
funcionales que pueden ser necesarios en determinados casos.
A mediados del año 2006, el Hospital – Escuela de Burlington, Massachusetts, decidieron que debían
eliminar la burocracia al hacer pedidos y almacenar, y empezar a ahorrar a través de la cadena de
suministro (Chase 2009). Tras dicho estudio, se generaron una serie de modificaciones que finalmente
20
cambiaron la cadena de suministro a una más integrada y automatizada, lo cual generó importantes
ahorros. Bajo ese prisma, en el presente trabajo de titulación se pretende realizar un estudio que muestre
de que manera está constituida la gestión de compras y el control de inventarios del HBPM para
posteriormente realizar modificaciones que ayuden a producir ahorros y minimizar los desperdicios. Para
lograrlo, se requiere el levantamiento de información, para lo cual la encuesta y la entrevista resultan
particularmente útiles, ya que permiten abarcar el amplio espectro de interrelaciones que existen dentro
del HBPM. La información obtenida requiere ser organizada de tal forma que resulte útil para el objetivo
del estudio, para lo cual se presentará en forma de un diagnóstico, el cual representará la realidad del
HBPM en función de sus procesos, su estructura y los diversos atributos que tiene el sistema utilizado por
el HBPM. En este sentido, el diagnóstico se construirá evaluando los procesos a través de
categorizaciones ABC y filosofías como el TOC y control de gestión.
Una vez que se encuentre clarificada la realidad del HBPM, se requiere establecer cuáles serán los
cambios que se requieren para mejorar el desempeño. Primero que todo se espera realizar cambios en la
estructura o la forma en la cual se realizan los distintos procesos llevados a cabo dentro del HBPM. Es
aquí donde se plantea el uso de los modelos de Casos de Uso basados en UML y el modelamiento de
procesos a través de BPMN los cuales muestran de manera esquemática la estructura en la que se
sustenta cada uno de los procesos, brindando de esta manera los cimientos sobre los cuales se
construirá la propuesta de mejora para el modelo de gestión de compras y control de inventarios del
HBPM.
21
3. DISEÑO METODOLÓGICO
En la primera parte, el objetivo que perseguía el HBPM era cambiar el sistema informático que utilizaban
(Orden), por uno que se apegue más a las necesidades que tenían. En este ámbito se requería un
sistema que se apegue al nuevo modelo de abastecimiento que se deseaba implementar para el nuevo
HBPM. Este modelo implicaba una serie de cambios a los cuales el HBPM debía adaptarse, por lo que
fue indispensable realizar las correcciones al flujo de trabajo que se realizaba. De esta manera, se
requería un modelo que:
Considere los nuevos flujos de procesos.
Considere los cambios en las distintas responsabilidades.
Reduzca tiempos.
Muestre la información real.
Establezca nuevos informes acorde a las nuevas necesidades.
Añada los nuevos requisitos funcionales.
Reduzca el sobre stock.
Mejore la planeación.
Mejore el control de los inventarios.
Por otro lado, la disponibilidad de recursos estuvo asociada al tiempo con que se contaba para obtener
información del personal, dado que los servicios de AFyB tienen una alta demanda diaria, a lo cual se le
suma el hecho de que los funcionarios participan regularmente en distintos tipos de capacitaciones, por
lo que se establecieron visitas regularmente a los departamentos mencionados previo acuerdo con los
funcionarios, de tal forma de aprovechar mejor el tiempo, evitar interrumpir el quehacer de ellos y de
trabajar de manera más focalizada en los problemas analizados.
En la siguiente figura se muestra de manera esquematizada la forma mediante la cual el problema será
abordado, la cual se desarrollará mediante 3 fases:
1. Análisis del problema.
2. Recopilación de información.
3. Elaboración de la propuesta.
22
Desarrollo de una
Análisis del Definición del
Análisis Problema Área de Estudio
Propuesta de
Trabajo
Recopilación
Búsqueda de Procesamiento de Desarrollo de un
de Información Información Diagníostico
información
Elaboración Elaboración de
de la una Propuesta Retroalimentación Elaboración de la
Inicial Propuesta Final
propuesta
“Un problema bien definido es un problema parcialmente resuelto”. Tomando en cuenta esto, el primer
paso de la metodología propuesta consistió en definir el problema,, de tal forma de poder definir los
objetivos y los alcances dentro de los cuales se iba a desarrollar el estudio.
Una vez establecidos el problema y el área de estudio, se realizó una propuesta de trabajo, lo que
consistió en un plan de acción preliminar para sentar las bases del estudio que se iba a realizar. Dicha
propuesta se realizó ya que se necesitaba saber la manera en la cual el problema iba a ser abordado,
para así poder indicar con mayor eficacia aspectos como fuentes de información
información, procedimientos o
metodologías a emplear, etc.
23
3.3 Búsqueda de Información
Las entrevistas fueron realizadas al personal de distintos niveles dentro los departamentos de AFyB, ya
que se necesitaba conocer con mayor detalle el flujo de trabajo para así poder tener una visión global del
problema. Con estas entrevistas se buscó obtener información acerca del funcionamiento del sistema
informático, el manejo y seguimiento que se hace de los distintos requerimientos de los servicios del
hospital, desde el momento que surge la necesidad hasta que ésta es satisfecha. Dichas entrevistas
fueron reiterativas en la medida que surgían nuevas necesidades.
Las reuniones realizadas con la directiva del Hospital fueron realizadas en distintas ocasiones puesto que
a la directiva le interesaba revisar los avances del proyecto para orientar el trabajo hacia las metas
propuestas del hospital. De esta forma se contaba con información actualizada del avance real del estado
del proyecto mientras que se corregían las desviaciones que surgían.
Una vez se tuvo claro los flujos de trabajo de las distintas áreas, se procedió a elaborar una encuesta en
conjunto con la directiva del hospital puesto que se necesitaba conocer la apreciación que tenían los
usuarios de los distintos atributos, funcionalidades e informes con el que contaba el sistema que
utilizaban y las expectativas que se tenían de lo que debiese ser un sistema informático, de esta forma se
hizo a los distintos usuarios partícipes del proceso de cambio mientras que se obtenía información valiosa
de lo que esperaban del nuevo sistema. Dicha encuesta fue realizada a los funcionarios de AFyB.
24
3.3.4 Revisión de Manuales de Procedimientos
El hospital contaba con manuales de procedimientos de las unidades que lo componen, los cuales
establecían las tareas, actividades y objetivos de cada una de ellas. Estos manuales fueron revisados
puesto que se necesitaba conocer la forma en que estaban estipulados formalmente los procesos, de
esta forma se pudo saber si los resultados obtenidos de las entrevistas coincidían con lo que el hospital
estipulaba en sus manuales y posteriormente realizar las correcciones y consultas pertinentes.
Cuando se obtuvieron todos los datos de las distintas fuentes se procedió a procesarla de tal forma de
generar información que ayude a la toma de decisiones para enfocarlas en función de los distintos temas
abordados, generando de esta manera un sustento bajo el cual basar el diagnóstico y la propuesta de
mejora.
Una vez realizado el diagnóstico, con la información recopilada se realizó una propuesta inicial, la cual
consistió en la formalización de actores y los principales procesos llevados a cabo por ellos a través del
modelo de casos de uso, pues se necesitaba conocer la base sobre la cual se construiría el nuevo
modelo, por lo que se esquematizaron los procesos llevados a cabo a través del sistema informático por
los departamentos de AFyB.
3.7 Retroalimentación
La retroalimentación estuvo presente durante todo el proceso, ya que los distintos funcionarios
continuamente iban aportando, revisando y corrigiendo los avances, puesto que fue un trabajo realizado
25
en conjunto, de esta forma, se perseguía obtener datos reales que representen fielmente la realidad del
HBPM.
Una vez que se tenía toda la información recopilada, procesada y analizada, se hizo la entrega que
contenía la propuesta final, la que correspondía a todo el proceso realizado: el levantamiento de
información, el establecimiento de los principales procesos, los requerimientos informáticos necesarios
para el nuevo sistema y la propuesta de modelo para la gestión de compras y control de inventarios.
26
4. RESULTADOS
4.1 Análisis
4.1.1 Análisis del Problema:
El sistema informático del Hospital Base de Puerto Montt era transversal a la organización, dado que era
usado por todos los servicios del hospital, ya sean estos de carácter clínico o administrativo. Sin
embargo, dado el tamaño de la organización y en acuerdo con el HBPM, se optó por realizar un estudio a
nivel de los proveedores internos (AFyB), ya que eran ellos los principales afectados con el sistema
informático, pues el resto de los usuarios en su calidad de clientes internos (Servicios Clínicos), utilizaban
el sistema mayoritariamente para realizar pedidos. De esta forma se redujo drásticamente la población
que se tenía que estudiar y se focalizó en los usuarios más afectados por el problema.
La propuesta de trabajo inicial consistió en una breve presentación en la cual se definió las posibles
formas en la cual el problema podría ser abordado y en cómo se comenzaría a levantar la información,
esto es, el área de estudio, fuentes de información y las herramientas a utilizar. En dicha propuesta se
estableció:
Área: Departamento de Abastecimiento, Farmacia y Bodega.
Fuentes de información: Entrevistas con el personal, manuales de procedimientos, diagramas
de procesos e información institucional.
Herramientas: Encuesta, Modelo de Casos de Uso, Modelado de Procesos.
27
4.2 Levantamiento de Información
El proceso de levantamiento de información fue fundamental para el desarrollo del estudio posterior, dado
que al ir profundizando en el área de estudio se fueron descubriendo distintos aspectos que no
necesariamente fueron considerados en la primera aproximación al HBPM. Éste proceso fue realizado
dentro de 3 pasos: búsqueda de información, procesamiento de información y la elaboración de un
diagnóstico, y cada uno de ellos se describe a continuación.
Entrevistas con el personal: Las entrevistas realizadas periódicamente a los distintos funcionarios
dentro del departamento de Abastecimiento, Farmacia y Bodega, fueron construyendo la “hoja de
ruta” dentro de la cual se enmarcaría la investigación. En este ámbito, fue claramente señalado por
los distintos funcionarios que gran parte del problema que tenían con el manejo de inventarios y le
gestión de compras se debía a un sistema informático que no estaba correctamente implementado,
entregaba información incompleta, era lento y tenía un soporte deficiente. Adicionalmente, los
resultados de las entrevistas con el personal mostraron los problemas puntuales de cada una de las
áreas:
Abastecimiento: En Abastecimiento, el principal problema que tenían se trataba de que como
departamento, su función era comprar en base a los pedidos que le iban llegando. Sin embargo, la
gran mayoría de las veces debían verificar que las solicitudes de insumos por parte de los distintos
centros de costo estén debidamente aprobadas (lo cual a juicio de ellos tenía que ser parte de las
funciones del sistema informático), lo cual en muchas oportunidades no era así, por lo que debían
informar al servicio solicitante que realice nuevamente la solicitud validada correctamente. Todo
esto se hacía vía documentos escritos, correos electrónicos y llamadas telefónicas. Este ritmo de
trabajo generaba gran estrés para los funcionarios ya que se encontraban sobrecargados de
información por distintas vías, lo que repercutía directamente en su desempeño, siendo usual que
algunas solicitudes se extravíen y tengan que volver a ser efectuadas por parte de los servicios
clínicos, agregando aún más tiempo al proceso de solicitud. Aquí se detectó claramente la carencia
de un canal único o de un proceso estandarizado de solicitud de pedidos que era necesario
corregir.
Otro problema necesario de abordar es que el sistema que utilizaban no estaba integrado con otras
plataformas y sistemas con los cuales los funcionarios deben trabajar para realizar su trabajo
(como el portal de chilecompra o mercado público), por lo que se hacía necesario la doble o hasta
la triple digitación de los mismos documentos, con el consiguiente riesgo que esto implica (pérdida
de información, errores de digitación, etc).
28
Farmacia: En el caso de farmacia, el problema radicaba en la planificación de la compra de
medicamentos, puesto que no se realizaba una proyección real de consumo en el plan anual de
compra, sino que se planificaba la adquisición de medicamentos en relación a un consumo
histórico que no se actualizaba. No se consideraba ningún tipo de estacionalidad, estadística ni
proyecciones futuras basadas en un criterio establecido, por lo que generalmente las cantidades
compradas no coincidían con las que se utilizaban durante el año. Tampoco se realizaban
actualizaciones periódicas de los medicamentos que se utilizaban versus aquellos que se estaban
dejando de utilizar, lo que solía resultar en compra de medicamentos que estaban siendo
reemplazados por otros.
Bodega: Dentro del área de bodega, se observó que el sistema informático no le ayudaba a
realizar un control de existencias efectivo, puesto que en algunas oportunidades mostraba
inventarios que no existían o viceversa, además de que tampoco generaba alertas ante eventuales
quiebres de stock. También tenían un problema de espacio, ya que los pasillos siempre tenían
mercadería que no entraba en las respectivas bodegas y cierto desorden en la recepción de
pedidos, derivado del mal manejo de las solicitudes de insumos y la descoordinación entre
departamentos generadas por el sistema informático y un flujo de proceso que no estaba
claramente establecido.
Reuniones con la Directiva: Las reuniones con la directiva fueron de carácter orientativo, las
cuales establecieron las directrices del trabajo que se debía realizar, estableciendo los alcances de
la investigación, con lo cual se logró acotar el problema al área de AFyB, apuntando principalmente
a analizar el sistema informático y los procesos que se llevaban a cabo en él, para lo cual se elaboró
una encuesta y se estableció analizar el sistema informático a través de un modelo de Casos de
Uso.
Encuesta: La encuesta que fue realizada en el HBPM se desarrolló en conjunto con las jefaturas de
cada área y la directiva del hospital, con el fin de conocer la percepción que los usuarios tenían del
sistema informático, evaluando sus distintas capacidades y deficiencias, así como para conocer las
expectativas de los usuarios ante la implementación de un nuevo sistema informático, lo cual se
esperaba utilizar en un eventual proceso de licitación posterior. La encuesta fue de carácter
exploratorio con un muestreo dirigido y fue difundida por separado a quienes fueron considerados
como clientes internos (servicios clínicos) y los proveedores internos (AFyB). Ésta fue enviada vía
correo electrónico por medio de la Subdirección Administrativa del hospital con su debida
presentación, objetivos, glosario y las preguntas hacia ambos grupos de encuestados. El grupo de
clientes internos compuesto por los servicios clínicos mostró un nulo interés, ya que sólo siete
personas de los más de 300 funcionarios respondieron la encuesta, por lo que se acordó en conjunto
29
con la directiva del hospital descartar ese grupo, el cual fue considerado por parte de ellos como
secundario, ya que sólo utilizan el sistema para revisar inventarios y solicitar insumos. El segundo
grupo compuesto por los funcionarios de AFyB respondió en su totalidad, por lo cual se trabajaron
con los resultados de dicho grupo ya que ellos son los principales afectados y los que más utilizan el
sistema informático.
La información recopilada de las distintas fuentes fue analizada y procesada de tal forma de elaborar un
diagnóstico de la situación en la cual se encontraba el departamento de AFyB en relación a la gestión de
compras y el control de inventarios a través de su sistema informático, el cual se detalla a continuación.
4.2.3 Diagnóstico:
Procesos:
Los procesos llevados a cabo dentro del sistema informático eran diversos, los cuales variaban en
función de los distintos departamentos. El sistema completo estaba sustentado en un proceso básico el
cual era la solicitud de insumos. Dentro de este proceso de solicitud de insumos, se encontraban los
Centros de Costo, los que iniciaban el proceso de solicitud enviando los requerimientos al respectivo
encargado del Centro de Responsabilidad, para ser aprobado (o eventualmente rechazado). Luego este
requerimiento, en caso de ser aprobado, era enviado al departamento de Abastecimiento, el cual
verificaba las existencias de bodega. En caso de que existan los medios para satisfacer dicho
requerimiento en bodega, se le comunicaba a dicho departamento para que despache los insumos
30
necesarios y en caso contrario se iniciaba el proceso de compra para adquirir los bienes solicitados.
(Para mayor detalle revisar el Anexo B: Proceso de compra del HBPM).
El proceso de solicitud de insumos se encontraba correctamente definido en cuanto a los pasos
necesarios para completarlo satisfactoriamente, pero el problema era uno asociado a la forma en la cual
dicho proceso se ejecutaba. El proceso anteriormente descrito se realizaba de manera más o menos
regular, pero con diversos matices dependiendo de la persona o el departamento que las ejecutaba, lo
cual claramente representaba una dificultad cuando el hospital buscaba establecer sus procesos
administrativos de forma estandarizada.
Utilizando el enfoque DBR, se puede establecer que para el proceso de compra de insumos, el tambor
(drum) era el departamento de Abastecimiento, que revisaba y consolidaba las solicitudes para
posteriormente solicitar el despacho o realizar las compras. Abastecimiento pasaba a ser el “cuello de
botella” ya que en este departamento las compras se filtraban para ser finalmente ejecutadas o
rechazadas. El colchón (buffer) resulta ser el departamento de Bodega, el cual mantenía los stocks de los
insumos y medicamentos para su posterior distribución, y la cuerda (rope) el sistema informático, el cual
manejaba la información que era vista por los distintos usuarios del sistema.
Comunicaciones:
Los departamentos de AFyB no siempre trabajaban de manera ordenada y coordinada, puesto que el
sistema de comunicación que utilizaban no era un sistema integrado, sino mas bien se utilizaban los
correos electrónicos y las llamadas telefónicas, lo cual es usual en todo tipo de organizaciones, pero que
dada la cantidad de pedidos y solicitudes que se generaban diariamente tanto de clientes como
proveedores, se hacía difícil el manejo de tanta información para los funcionarios, por lo que no era
inusual que el ente solicitante tenga que insistir varias veces por diversos medios para poder ingresar su
solicitud. Por otro lado, algunos departamentos trabajan con otros sistemas informáticos con fines más
específicos, que muchas veces utilizan información común pero que no se encuentran integrados, esto
generaba problemas en cuanto a la actualización de la información, ya que debía hacerse de manera
manual. En la encuesta realizada, se consultó si funcionaba correctamente la comunicación entre los
distintos usuarios y departamentos a través del sistema informático, lo cual mostró los siguientes
resultados:
31
Comunicación entre departamentos
Porcentaje de Usuarios
55%
0%
Tal y como se puede apreciar, la percepción de comunicación a través del sistema informático en general
era mala. Ninguno de los encuestados declaró estar totalmente de acuerdo en que el sistema informático
contribuía a mejorar la comunicación, mas bien, la dificultaba al no tener bien implementados los distintos
procesos que se ejecutan en él, haciendo que los usuarios realicen las mismas tareas en reiteradas
ocasiones, malgastando tiempo y recursos en ello. En otra pregunta donde se preguntó “qué beneficios
considera más importantes dentro de un sistema informático” en una escala de 1 a 6, dentro de las
respuestas posibles, la que obtuvo resultados más altos fue la mejora en la comunicación ya sea entre
departamentos o dentro del mismo departamento, demostrando que los usuarios necesitan un sistema
que mejore la comunicación entre ellos.
32
Sistema Informático:
En cuanto a los atributos del sistema informático, se incluyeron una serie de atributos a evaluar dentro de
la encuesta a los usuarios, lo que arrojó resultados no muy favorables, puesto que de una escala de 1 a
8, siendo uno la nota mínima y ocho la máxima, el atributo más valorado fue Funcionalidad con sólo un
3.05, ni siquiera por sobre la media. La siguiente tabla y gráfico muestran la evaluación de todos los
atributos consultados:
Atributos valorados
Rapidez
4
Integración 3 Interfaz
2
1
Fuentes de Ponderación del atributo
Funcionalidad 0
información
Soporte Flexibilidad
Es intuitivo
Un aspecto que no fue considerado dentro de los atributos a evaluar fue la seguridad del sistema
informático, pero fue señalado dentro de la misma encuesta por parte de los usuarios. En este aspecto se
indicaron falencias graves del sistema las cuales fueron posteriormente corroboradas por los jefes de
cada área, indicando que:
No había restricción de acceso: Cualquiera podía ingresar al sistema informático sin mayores
dificultades.
No mostraba el historial de quienes realizan modificaciones ni qué modificaban: No existía registro
de los cambios realizados en el sistema ni menos de quien era el que los hacía.
33
No contaba con perfiles de usuario: Todos los usuarios tenían acceso a casi la misma información.
Por otro lado se les consultó a los encuestados acerca de “qué atributo consideran que debiese mejorar”:
1.- Soporte
2.- Integración
3.- Es intuitivo
4.- Flexibilidad
5.- Funcionalidad
6.- Fuentes de información
7.- Interfaz
8.- Rapidez
En primer lugar se ubicó el soporte, el cual según fue indicado por los encuestados, era realizado por tan
sólo una persona, y en caso de que esta no se encuentre, se veían en graves dificultades para poder
restablecer los sistemas. Esto fue un hecho realmente preocupante pues el soporte de un sistema
informático que alimenta a una organización tan grande e importante como lo es el HBPM no puede estar
a cargo de tan solo una persona.
En segundo lugar se encontró la integración, lo cual hace alusión a la comunicación que es tan necesaria
dentro de esta organización y que fue señalada con anterioridad.
En cuanto al desempeño del sistema informático, se podía ver claramente que no era el esperado, sin
embargo se les consultó a los usuarios respecto a la opinión que tenían acerca de él:
34
Desempeño del sistema
Porcentaje de Usuarios
57,10%
23,80%
14,30%
4,80%
0%
Tal como se pudo apreciar, las opiniones de los usuarios indicaban que el sistema informático utilizado
era entre regular y malo, debido principalmente a los problemas mencionados de Funcionalidad, Soporte,
Integración y Seguridad.
Finalmente en este apartado se ahondó más dentro del sistema, consultando a los usuarios acerca del
sistema de reportes con el que cuenta, para lo cual se les preguntó si el sistema de reportes daba cuenta
a sus necesidades:
Adaptación a necesidades
Porcentaje de Usuarios
47,60%
23,80%
19%
9,50%
0%
35
En esta respuesta el sistema de reportes resultó ser mayoritariamente malo, lo cual se pudo corroborar al
ver que los informes presentaban información imprecisa (no siempre se encontraba actualizada),
información adicional que no era útil así como información necesaria que no aparecía. Ejemplos de
reportes con dichas falencias se muestran a continuación:
Reportes de órdenes de compra (realizadas, en trámite, finalizadas, etc).
Reporte de Recepciones (que indique el historial por proveedor).
Consumos por Centro de Costo (mensuales).
Por otro lado los usuarios hicieron ver una gran cantidad de reportes que decían necesitar pero que no se
encontraban implementados dentro del sistema, como lo son:
Reporte de recepciones diarias.
Reporte de licitaciones asignadas a cada orden de compra.
Reporte de órdenes de compra por usuario.
Reporte de consumo de medicamentos en dosis unitaria.
Reporte de vencimientos.
Plan Anual de Compra.
Historial de acceso.
Esto hizo ver la necesidad de realizar una reestructuración en lo que a informes se refiere, ya que era esa
la información en que los usuarios se basaban mayormente para realizar la toma de decisiones.
Primero que todo, dada la necesidad de conocer las interacciones que los distintos usuarios tienen con el
sistema informático, la primera parte de la solución a implementar consistió en la elaboración de un
modelo de Casos de Uso. Estos Casos de Uso fueron realizados de manera independiente partiendo por
el departamento de Farmacia (en base al flujo normal), que es donde parte el ciclo de pedido, luego
Abastecimiento y finalizando con Bodega con el cual termina el ciclo realizando la entrega de cada uno
de los pedidos a los distintos servicios clínicos.
Para la realización de los casos de uso primero se identificaron los actores involucrados, para
posteriormente identificar los principales casos de uso de cada uno de ellos, y finalmente se realizó la
descripción en detalle de los Casos de Uso en conjunto con los propios usuarios del sistema informático
dentro del área de AFyB para que éste se apegue de mejor manera a la realidad del HBPM, mostrando
de manera precisa cada uno de los procesos de las distintas áreas y como éstos debiesen ser
36
implementados dentro de un nuevo sistema informático, para posteriormente continuar con el desarrollo
del modelo de Gestión de Compras y Control de Inventarios.
Abastecimiento:
37
Tabla 4.3: Caso de Uso – Elaboración del Plan Anual de Compra
Caso de Uso Elaboración del Plan Anual de Compra.
Actores Jefe de Abastecimiento.
Descripción Una vez al año se realiza el plan anual de compras para planear las compras
del hospital para el año siguiente.
Pre Condición Los distintos servicios clínicos deben establecer sus necesidades para el
próximo año.
Post Condición El plan anual de compra es consolidado e ingresado al sistema.
Flujo Normal Se abre un portal donde cada Centro de Responsabilidad debe
ingresar sus necesidades anuales (de consumo y de inversión por
separado).
Los requerimientos de cada unidad son revisados por una comisión
para su aprobación, observaciones o rechazo.
Los requerimientos de las distintas unidades son consolidados.
Se ingresa el plan anual al sistema.
Observaciones Dar estacionalidad a los productos que la presenten.
Velar por el cumplimiento de las necesidades proyectadas anuales.
Corregir los consumos proyectados en base al consumo real.
Fuente: Elaboración Propia
Como bien se señaló, este proceso era realizado una vez al año, donde se ingresaban al sistema los
requerimientos estimados de todos y cada uno de los Centros de Responsabilidad del HBPM. En este
proceso se cambió el enfoque bajo el cual era realizado, ya que anteriormente era realizado íntegramente
por una comisión. Bajo este enfoque, se buscó que cada Centro de Responsabilidad realice su
planeación anual en función de sus necesidades proyectadas, se carguen al sistema y que la comisión
solo evalúe y realice las correcciones pertinentes a cada uno de ellos, de esta manera poder ahorrar
tiempo y tener una mayor exactitud a la hora de proyectar las necesidades anuales. Además el hecho de
que se encuentren en el sistema “precargadas” ayudaría a realizar un seguimiento y a mejorar el control
por parte de la directiva.
38
Pre Condición Que se genere una necesidad o exista un requerimiento manifiesto.
Post Condición Envío de Orden de Compra para una licitación o realización de una compra
directa.
Flujo Normal Búsqueda de proveedores en el portal de chilecompra.
Generación de una orden de compra para la licitación.
Seguimiento de la licitación hasta la adjudicación.
Flujo Alternativo Compra Directa:
Se buscan proveedores en una base de datos.
Se realiza una cotización.
Se efectúa la orden de compra y se adquiere el producto basado en
una evaluación multicriterio.
Fuente: Elaboración Propia
En lo que respecta a la compra de insumos el proceso sólo fue esquematizado, ya que no presentaba
variantes.
39
Se notifica a la unidad respectiva para su revisión.
40
Farmacia:
Figura 4.8: Modelo UML del área de Farmacia - Encargado de Centro de Responsabilidad
Fuente: Elaboración Propia
Figura 4.9: Modelo UML del área de Farmacia - Encargado de Centro de Costo
Fuente: Elaboración Propia
41
Observaciones El ajuste de programación debe ser ingresado al plan anual de
compra para que sirva de referencia para el año siguiente.
Fuente: Elaboración Propia
Los distintos usuarios del área de AFyB entrevistados del HBPM manifestaron en reiteradas ocasiones
que la validación de pedidos es un proceso complicado. Esto se debe a que solían llegar pedidos
validados por centros de costo que no corresponden, no se encontraba a la persona que debía hacer la
validación, o porque solía pasar que se realizaban pedidos sin ser previamente validados y
posteriormente ningún centro de costo se hacía cargo del costo asociado. Con el fin de disminuir estos
problemas, en el nuevo modelo se optó por realizar la validación electrónica. Anteriormente se realizaban
a través de documentos firmados por el respectivo encargado del Centro de Responsabilidad, pero la
idea en este modelo es que la solicitud sea precargada al sistema por cada uno de los encargados del
Centro de Costo, para posteriormente ser validados o rechazados por el encargado del Centro de
Responsabilidad.
En el caso de la ejecución de pedidos, el cambio fue que en vez de realizar los pedidos directamente al
encargado de Centro de Responsabilidad, los pedidos sean precargados al sistema para que
posteriormente el encargado del Centro de Responsabilidad realice la validación para que posteriormente
ingresen al sistema de almacenamiento, integrando todos los pedidos en una sola interfaz donde puedan
ser fácilmente revisados y validados.
Tabla 4.9: Caso de Uso – Elaboración del Presupuesto del Plan Anual de Compras
Caso de Uso Elaboración del Presupuesto del Plan Anual de Compras.
Actores Encargado de Centro de Responsabilidad.
42
Encargado de Centro de Costo.
En la elaboración del Presupuesto del Plan Anual de Compras, como se mencionó anteriormente, la idea
fue dividir el trabajo entre los respectivos encargados de Centros de Responsabilidad y la comisión que
evalúa los requerimientos. El primero deberá realizar su proyección anual en base a pronósticos,
proyecciones, estadísticas (lo cual no se hacía en aquel entonces) y presupuesto, velando por establecer
los requerimientos mensuales que sean pertinentes (dar estacionalidad a los pedidos) y el segundo
debería revisar dicha solicitud y hacer las observaciones que vengan al caso. De esta manera se buscó
realizar una proyección más precisa que ayude a la gestión de Bodega y disminuya los costos asociados
a almacenaje y pedidos.
43
Bodega:
44
Figura 4.12: Modelo UML del área de Bodega - Funcionarios de Bodega
Fuente: Elaboración Propia
Figura 4.13: Modelo UML del área de Bodega - Encargado de Bodega General
Fuente: Elaboración Propia
45
Se genera el documento de salida en el sistema.
Fuente: Elaboración Propia
El caso de uso Prestar era considerado también como “Donar” por parte del Hospital Base de Puerto
Montt ya que muchas de las mercancías que se prestan no eran devueltas al hospital. Los préstamos
eran realizados preferentemente a hospitales con menos recursos como el Hospital de Maullín. Este caso
de uso era compartido por funcionarios de Abastecimiento y Bodega, ya que por una parte la solicitud era
recibida (abastecimiento) y la factibilidad del préstamo era chequeada por los funcionarios de Bodega.
46
Se ubican los productos en las respectivas bodegas.
Flujo Alternativo Despachos no completos:
Se informa a facturación para solicitar la nota de crédito o se solicita
al proveedor que envíe las unidades faltantes.
Entrega inmediata:
Se recepciona la mercadería.
Se comunica la llegada de insumos al servicio solicitante.
El servicio firma la guía y realiza el retiro.
El proveedor solicita el pago de lo consumido por el servicio.
Se recepciona en el sistema acorde al consumo.
El proveedor retira el saldo restante.
Devoluciones:
Cuando llega algo que no corresponde o excede la cantidad
solicitada se informa al proveedor para que realice el retiro del
excedente.
Fuente: Elaboración Propia
No se realizaron cambios para el caso de uso de Recepción por Proveedor.
Descripción Se ingresan al sistema productos que se reciben sin una Orden de Compra
47
(Programas ministeriales, donaciones por parte de los proveedores).
Pre Condición Que se reciban productos sin realizar un proceso de compra.
Post Condición Los productos son ingresados a las existencias de las respectivas bodegas.
Flujo Normal Se recibe el producto.
Se realiza la recepción por guía de reexpedición.
Se ingresan los productos a las respectivas bodegas.
Fuente: Elaboración Propia
El manejo de las Guías de Reexpedición no sufrió cambios.
Descripción Proceso mediante el cual se envían productos a los distintos servicios que lo
requieran.
Pre Condición Que exista un pedido autorizado.
Post Condición Los productos son entregados al servicio correspondiente.
Flujo Normal Se reciben los pedidos por parte de los servicios.
Se verifica la validez del pedido.
Se rebajan los productos de Bodega.
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El servicio retira su pedido.
Flujo Alternativo Falta de Insumos y/o medicamentos:
Se recibe el pedido.
Se verifica la validez del pedido.
Se despacha el pedido con los productos que se tienen o se espera,
de ser posible, tener los insumos necesarios para realizar el pedido
completo.
Observaciones Existen pedidos no planificados, que corresponden a imprevistos,
aumentos de consumo o urgencias.
Existen pedidos inválidos.
Falta de seguridad (firma, nombre, timbre, etc).
Fuente: Elaboración Propia
En el Caso de Uso de Despacho de Pedidos, no se realizaron cambios directos, pero sí se realizaron
cambios indirectos al proponer en el modelo que la validación de cada uno de los pedidos sea realizada
por el sistema de manera electrónica.
49
El Caso de Uso de la Reposición de Armarios digitales estaba bien implementado, pues las reposiciones
se encontraban programadas indicando niveles de inventario y sistemas de alerta temprana que evitaban
en gran parte los quiebres de stock.
4.3.2 Retroalimentación
Durante el proceso de retroalimentación, fueron revisados los procesos anteriormente modelados con
cada uno de los departamentos de Abastecimiento, Farmacia y Bodega, realizando las correcciones
necesarias e incorporando a dichos procesos los detalles específicos de la realidad del Hospital Base de
Puerto Montt. En este apartado se realizaron correcciones referente al como deberían ser los procesos
realmente, contrastado con el cómo era llevado hasta el momento.
Finalmente con toda la información reunida, se procedió a realizar el modelo de gestión de compras y
control de inventarios.
Una vez realizadas las modificaciones involucradas dentro del proceso de compra del HBPM a través de
los Casos de Uso, se hizo posible elaborar la propuesta para el modelo de gestión de compras,
especificando la información necesaria y realizando una propuesta de interfaz.
Se sugirió modificar la forma en que la información era presentada al momento de efectuar las compras.
Para lograr esto se decidió incluir información de otras áreas a la interfaz en la cual se realiza la compra
de insumos y/o medicamentos, como información de inventario restante del producto cotizado, consumo
promedio y disponibilidad aproximada (información que corresponde al área de Bodega y Farmacia) Por
otro lado también se modificó la búsqueda de proveedores y de productos, añadiendo distintas categoría
para que así el usuario pueda encontrarlos de manera más fácil en base a la información que se conozca
de éstos.
Para poder realizar una propuesta de interfaz que cuente con los datos necesarios para poder encontrar
proveedores, productos, y efectuar una cotización, se establecieron los parámetros necesarios. Dichos
parámetros fueron los siguientes:
Categorización proveedores:
Dada la gran diversidad de insumos que se requieren en el hospital, existe también una gran cantidad de
proveedores que se manejan a la hora de solicitar productos. En este sentido, se sugirió realizar una
50
categorización de proveedores para de esta forma poder elegirlos de manera más sencilla en función de
lo que se buscaba. Dentro de esta categorización los criterios sugeridos fueron:
a) Tipo de mercadería: Proveedores agrupados acorde al tipo de mercadería que venden, para de
esta manera facilitar la búsqueda de proveedores al momento de que surja la necesidad de un
insumo específico.
b) Volumen de mercadería: El volumen de mercadería que se maneja con cada proveedor varía
enormemente, por lo cual esta categoría se ideó para encontrar proveedores teniendo claro el
volumen de mercadería que estos manejan.
c) Precio de los insumos: Agrupar los proveedores acorde al precio de los insumos que ellos
ofertan brinda la posibilidad de obtener mejores precios al momento de realizar una compra, por
lo que también se introdujo como categoría.
d) Tiempo de respuesta: En caso de solicitar insumos con urgencia, se incorporó la clasificación
de los proveedores acorde al tiempo de respuesta, para que de esta manera el HBPM pueda
obtener rápidamente los insumos que necesite.
e) Local / Nacional: En caso de requerir ciertos niveles de servicio o tiempo de respuesta, es
relevante conocer si el proveedor es de carácter local o nacional.
Niveles de stock:
El HBPM fija sus niveles de inventario para cada uno de sus productos acorde al siguiente criterio:
a) Stock máximo: La máxima cantidad que se puede tener de un producto antes de que genere
problemas de almacenamiento.
b) Stock mínimo: La mínima cantidad que se debe tener de determinado producto para que el
HBPM funcione con normalidad y evitar quiebres de stock.
Se sugirió por parte del HBPM que los inventarios fueran incluidos con un sistema de semáforo, el cual
muestre en colores los distintos niveles de inventario para que de esta manera les sea más fácil
estableces que productos se encuentran en niveles muy altos o muy bajos.
Categorización de productos:
Dentro del HBPM existían diversos tipos de insumos que se compraban, por lo cual se hizo necesario
realizar una categorización de los diferentes tipos de insumos que se requieren.
a) Insumos médicos: Insumos requeridos para satisfacer las necesidades médicas de los
pacientes del HBPM, como jeringas, catéteres, etc.
b) Medicamentos: todo tipo de medicinas requeridas para el tratamiento de las enfermedades.
c) Equipamiento médico: El equipamiento médico abarca cualquier tipo de equipo que se utilice
para realizar exámenes médicos, como escáneres, máquinas de rayos x, incubadoras, etc.
51
d) Artículos de oficina: Ítems como resmas de hojas, cuadernos, clips, etc.
e) Aseo y Ornato: Artículos destinados al aseo del HBPM como lava lozas, cloro, escobas, etc.
f) Servicios: En esta categoría se encuentran los servicios realizados al hospital que si bien
pueden ser de carácter intangible, se deben cotizar de igual manera.
g) Otros: Cualquier otro insumo o producto que no se encuentre incluido en las categorías
anteriormente expuestas.
Prioridad de productos:
Cada tipo de insumo tiene una prioridad distinta acorde a la urgencia con la que se necesite y a la
necesidad que vaya a satisfacer, por lo que se sugirió añadir el nivel de prioridad de cada uno de ellos. La
idea de la búsqueda por prioridad es que se establezca la prioridad del insumo que se desea buscar y
posteriormente al buscar un proveedor el sistema sugiera proveedores que puedan satisfacer dicha
necesidad en base a los tiempos de respuesta de cada uno de ellos, para así reducir la espera del
producto en caso de ser de prioridad alta.
a) Alta: Productos que se requieren en el hospital a la brevedad, por lo que necesitan ser adquiridos
de manera inmediata.
b) Media: Productos que debieran ser adquiridos en un plazo inferior a una semana.
c) Baja: Productos corrientes que pueden ser adquiridos en un plazo mayor a una semana.
52
g) Consumo semanal / mensual / anual: Se incluyó el consumo promedio de cada producto con el
fin de poder establecer cuándo se deberá efectuar una compra (aunque no se realice una
solicitud de compra). De esta manera se podría anticipar ante un eventual quiebre de stock.
La propuesta de interfaz para realizar las compras del HBPM consta de lo siguiente:
Posteriormente con los cambios realizados, se elaboró una propuesta de interfaz que contenga la
información que se desea incluir.
53
Figura 4.14: Propuesta de interfaz básica de compra
Fuente: Elaboración propia.
54
Modelo de Control de Inventarios
Para el modelo de control de inventarios primero se establecieron los datos que iban a ser necesarios,
para después unirlos de tal forma que generen información útil para la toma de decisiones.
Primero que todo se establecieron los atributos que eran necesarios para realizar el seguimiento de los
inventarios. Dentro de dichos atributos se establecieron los siguientes:
a) Nombre: Nombre del producto correspondiente.
b) Proveedor: Nombre de él o los proveedores del respectivo producto, para de esta manera poder
llevar un registro más completo asociado tanto al producto como los proveedores, mostrando los
precios de compra, cantidades, tiempos de respuesta, etc.
c) Cantidad: La cantidad de bienes es un atributo básico, pues el control de inventarios en gran
medida se basa en él, de esta forma se hace necesario llevar un registro de la cantidad de bienes
que se tienen en bodega para poder realizar gestión sobre ellos.
d) Niveles de stock: En una organización que compra mensualmente una gran cantidad y variedad
de productos, se hace necesario establecer los niveles de stock que se deben manejar para
poder satisfacer la demanda. De esta manera se incluyó en los atributos los distintos niveles de
stock de cada producto. Éstos son:
Stock máximo: La máxima cantidad que se puede tener de un producto antes de que
genere problemas de almacenamiento.
Stock mínimo: La mínima cantidad que se debe tener de determinado producto para que el
HBPM funcione con normalidad.
e) SKU y código interno: Estos códigos se incluyen para poder llevar a cabo un control
computarizado de los inventarios y alimentar al sistema informático.
f) Categorías y subcategorías: Se añadió la categoría del insumo para que al momento de
realizar una búsqueda se pueda especificar la categoría de insumo a la que pertenece para no
mostrar información adicional que no sea relevante.
g) Tipo de movimiento: El tipo de movimiento indica si se trata de una recepción, un despacho,
una transferencia, donación, etc.
h) Fecha: Este dato se utilizó para poder saber en qué momento se realizó determinado
movimiento.
i) Presentación: Fue necesario conocer de qué forma era presentado determinado insumo (botella,
unidad, kilo, etc.) por lo que fue añadido este dato.
j) Ubicación física: El conocimiento exacto de la ubicación física de una mercancía facilita
encontrarla de manera rápida y precisa, por lo que se sugirió también dentro del modelo, de esta
forma el usuario puede encontrar rápidamente el producto que busque.
55
k) Promedios y desviaciones estándar de consumo: Este dato se incluye en el nuevo modelo ya
que no era utilizado en el HBPM. El manejo de los promedio de consumo con sus respectivas
desviaciones estándar proporciona información importante para realizar las planeaciones de
compra, ya que permite al usuario saber de antemano con cierta certeza cuándo será necesario
un reabastecimiento, y por otro lado permite realizar predicciones de cuándo se aproxima una
nueva recepción de mercaderías en caso de que estas no sean programadas.
l) Datos históricos: Los datos históricos se manejaban dentro del HBPM, aunque no de la manera
ideal pues no se actualizaban correctamente y no eran lo suficientemente completos. En el nuevo
modelo se propuso incorporarlos de tal manera que se vayan actualizando con el consumo del
año anterior, para que al momento de realizar la planeación anual o mensual, se cuente con un
dato certero de cuanto se consumió a la misma fecha en periodos anteriores. La incorporación de
los datos históricos es un aspecto que se debiera lograr en el mediano o largo plazo, pues se
requiere levantar información de varios periodos para que ésta pueda arrojar resultados certeros.
m) Indicadores de rotación: La rotación fue añadida para poder llevar la estadística de qué
porcentaje del inventario se encuentra en movimiento, de esta manera poder establecer si existe
un déficit o un exceso de determinado producto.
56
h) Indicadores de entregas correctas: Las entregas correctas por su parte añadieron el dato de
qué porcentaje de las entregas cumplen con lo estipulado en la orden de compra o en el contrato.
i) Indicadores de atraso: Los atrasos para cierto tipo de insumos pueden ser críticos, por lo que se
hizo necesario establecer el indicador de atraso para así de esta manera descartar proveedores
que puedan ser riesgosos para insumos críticos.
j) Indicadores de devoluciones: Este indicador se agregó para cuantificar en qué porcentaje las
entregas eran devueltas al proveedor por no cumplir con lo estipulado en el respectivo contrato o
en la orden de compra.
Gráficos:
El uso de interfaces gráficas facilita la interpretación de los datos que se obtienen del sistema, por lo cual
se incluyeron para mejorar la comprensión de los datos que se les presenten a los usuarios.
Con las variables y atributos necesarios previamente establecidos, se procedió a organizarlas para
elaborar la forma en la cual los datos debiesen estar estructurados para poder extraer de ellos
información útil que permita la toma de decisiones. Para esto se realizaron varias propuestas en
diferentes áreas.
Control de inventarios:
Esto es algo que se manejaba en el HBPM a través de la Bincard, la cual muestra la siguiente
información:
a) Ubicación física: Muestra en qué bodega se encuentra determinado producto.
b) Producto: Indica de que producto se trata.
c) Presentación: La presentación indica si el producto se almacena como caja, botella, unidad, etc,
aunque esta información no siempre se encontraba presente.
d) Fecha movimiento: Cuándo era realizado determinado movimiento.
e) Origen: Muestra el proveedor de determinado producto.
f) Cantidades: Mostraba la información de las cantidades involucradas en las salidas como en las
entradas.
g) Destino: Mostraba hacia qué lugar se destinaban las salidas de determinado producto.
h) Saldo bodega: Cuanto quedaba en bodega después de realizar determinado movimiento.
i) Último precio: Último precio al cual fue adquirido determinado producto.
j) Stock crítico: Indicaba el stock crítico del producto.
57
La información mostrada por la Bincard era suficiente, aunque contaba con ciertas falencias que debieron
ser tratadas:
a) Si bien contaba con fechas, las entradas y salidas no estaban organizadas por mes (sólo
contenían la fecha), lo que en el caso de productos con muchos movimientos dificultaba la
obtención de información específica.
b) No contaba con gráficos que puedan interpretar el comportamiento de los productos que allí se
mostraban.
c) No se podía interactuar con ella dentro del sistema, sólo a través de una planilla Excel, por lo que
el usuario muchas veces tenía que trabajar los datos para obtener la información que deseaba.
d) Indicaba el ultimo precio de adquisición, pero no mostraba la tendencia de éstos.
Una vez establecidas las características tanto del modelo que se utilizaba en el HBPM como de la
propuesta realizada, se estableció un ejemplo a través del insumo médico Povidona, que es altamente
consumido y representa al 7.54 por ciento del gasto en insumos médicos del primer semestre de 2013.
58
i. Información Utilizada por el HBPM
En el modelo que se utilizaba en el hospital, la información que se pudo obtener a través de la Bincard,
una vez procesada era la siguiente:
Tabla 4.18: Información cuantitativa sistema Orden
Como se pudo observar, si bien es cierto que la información generada a través de la Bincard era
información valiosa, no era lo suficientemente completa, pues dejaba ciertos vacíos de información ante
los cuales era necesario recurrir a otros informes que en algunas oportunidades había que trabajarlos en
planillas de Excel.
Ante esta situación se añadieron una serie de campos que permitan obtener mayor información dentro
del mismo informe para no tener que recurrir a otros informes adicionales que permitieran tener toda la
información que se deseaba.
59
ii. Información Propuesta para el HBPM
Con la propuesta de modelo, tras el análisis de diversos informes, la información se enriqueció brindando
los siguientes datos:
Tabla 4.20: Información cuantitativa modelo propuesto
El uso de gráficos dentro de esta propuesta se utilizó para poder sensibilizar de mejor manera el
comportamiento de determinadas variables, para que de esta manera pueda ser más notoria cualquier
anomalía que se pueda producir en determinado producto. Continuando con el ejemplo de la Povidona,
se pudo apreciar que existió un comportamiento demasiado irregular, pues hubo periodos en que la
diferencia entre consumo y entrada fue excesiva como en los meses de enero, febrero y abril, donde se
registraron diferencias mayores a 35.000 unidades.
60
Consumo vs Entradas
70000
60000
Cantidad de Povidona 50000
40000
Consumo
30000
Entradas
20000
10000
0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Para llegar a obtener estos datos, fue necesario el estudio y procesamiento de 3 informes diferentes
(Bincard, Entregas por Proveedor, y Despacho de Medicamentos), lo que representó un gran consumo de
tiempo. La idea de implementar una Bincard con estos datos es evitar tener que realizar todo trabajo y
tener la información de manera inmediata, ya que el software lo permite.
El análisis de los datos obtenidos dio la posibilidad de plantear cambios al modelo de aprovisionamiento
de este insumo en particular en distintos ámbitos:
a) Dado el tiempo de respuesta del proveedor, los pedidos que se realizan mensualmente podrían
realizarse cada 10 días, lo cual posibilitaría rebajar el stock mínimo a 15.217 unidades
(aproximadamente un tercio del promedio de consumo mensual más un margen de seguridad del
20 por ciento).
b) El stock máximo no debiese ser mayor al peak histórico mensual de consumo. Tomando en
cuenta que los pedidos pudiesen realizarse cada 10 días, no debiese ser superior a las 18.950
unidades, aunque el criterio de fijación puede variar.
c) Si bien es cierto el consumo no debiese variar al implementar este modelo, el realizar compras en
cantidades menores podría ahorrar un importante costo de oportunidad. Al realizar pedidos cada
10 días de 15.217 en vez de realizar una compra mensual de 38.043 unidades permitiría al
HBPM ahorrar un costo de oportunidad de $19.561.882 en cada pedido.
d) Las bodegas del HBPM no eran particularmente espaciosas, y siempre en el pasillo de entrada a
las bodegas se encontraba gran cantidad de mercadería. Replicar el modelo expuesto para este
61
insumo en particular a los otros productos que se manejan en el HBPM podría significar un
ahorro en espacio que podría permitir mantener los pasillos despejados.
e) Los riesgos en los que se incurre al tener una gran cantidad de inventarios inmovilizados
(obsolescencia, caducidad, deterioro, etc.) se disminuirían al tener menos productos en las
bodegas.
f) La rotación promedio actual es de un 47.8 por ciento, esto significa que en promedio más de la
mitad de los insumos adquiridos en cada mes quedan en bodega para el mes siguiente. Al aplicar
estos parámetros, la rotación mensual debiese aumentar, al disminuir el número de productos
almacenados que quedan al no consumir un pedido completo, lo que muestra que el sistema
debiese mejorar la eficiencia.
Control de proveedores:
i. Modelo Utilizado
El control de proveedores en el HBPM era bastante escaso, ya que los datos que se registraban eran de
carácter más cualitativo que cuantitativo. Dentro de los registros del HBPM, se encontraban:
a) Nombre:
b) RUT:
c) Insumo entregado:
d) Orden de compra asociada:
Con dichos atributos, el control de proveedores que se llevaba en el HBPM era más bien un control
contable, pero no un control apto para realizar gestión. Es por eso que realizó una propuesta que sirva de
base para realizar un control de proveedores que permita categorizarlos de tal forma que se sepa
claramente las diferencias entre uno y otro en lo que a cumplimiento respecta.
Como propuesta se quiso establecer una estructura que ayude a realizar el control de proveedores a
través de indicadores de gestión. La idea de implementar los indicadores fue el poder categorizar a los
distintos proveedores en base a su nivel de cumplimiento y tiempos de respuesta para poder elegir entre
ellos (en caso de una compra directa) o para poder prever su comportamiento.
62
Los datos a considerar para esta propuesta son los siguientes:
a) Nombre del Proveedor:
b) RUT:
c) Insumo entregado:
d) Categorización ABC de volumen de ventas y tiempos de respuesta:
e) Categorías de insumos que provee:
f) Indicadores de entregas a tiempo:
g) Indicadores de entregas completas:
h) Indicadores de entregas atrasadas:
i) Indicadores de devoluciones:
Con dicha información, se podría conocer claramente el comportamiento de los distintos proveedores que
satisfacen las necesidades del HBPM.
El control de proveedores serviría para alimentar el sistema de Abastecimiento, Farmacia y Bodega, pues
contará con mayor información a la hora de licitar o de escoger proveedores, a su vez debiera ayudar a
bodega, pues podría ayudar a reducir el volumen de existencias, al realizarse compras más eficientes
que consideren los indicadores y los tiempos de respuesta.
63
5. CONCLUSIONES
De acuerdo con los objetivos establecidos, el trabajo realizado y los resultados obtenidos se pueden
obtener las siguientes conclusiones:
i. El sistema informático utilizado en el HBPM no cuenta con los requisitos suficientes para
satisfacer plenamente sus necesidades, pues existen tareas que pudiendo ser llevadas por el
sistema informático, son llevadas de manera manual y las tareas que son llevadas a cabo dentro
de éste son satisfechas de manera incompleta, lo que genera pérdidas de tiempo que podrían ser
evitadas de contar con un sistema que se ajuste de mejor manera al HBPM.
ii. El modelo de inventarios llevado por el HBPM requiere la implementación de mejoras y una
revisión más acabada, pues como se pudo apreciar, se incurre en grandes costos de oportunidad
por no realizar una planeación más acabada de las compras, ya que sólo en el caso de la
Povidona, que representó un 7.54 por ciento del gasto en insumos médicos del primer semestre
de 2013, se podría ahorrar un costo de oportunidad de $19.561.882 aproximadamente al realizar
pedidos cada 10 días y $15.486.847 al hacerlos cada 15, lo cual ayudaría a resolver los
problemas de liquidez que suele tener para comprar otros insumos.
iii. El HBPM requiere mejorar su sistema de manejo de inventarios para que este le pueda ser de
mayor utilidad, explotando de mejor manera algunos atributos, como lo son:
Soporte: como se pudo apreciar era llevado por una sola persona, lo cual es una grave
falencia para una organización del tamaño del HBPM, pues en ciertas instancias le
resulta difícil recuperarse de fallas en el sistema cuando dicha persona no se encuentra.
Integración: Su integración escasa produce problemas de comunicación y veracidad de
la información que el sistema entrega.
Seguridad: La información del sistema no debiese ser tan fácilmente modificable por
cualquier usuario y más aún que no se tenga un registro de quién realizó dicha
modificación.
iv. Si bien es cierto que como se demostró anteriormente, está claramente establecido que procesos
son llevados dentro del sistema informático por cada uno de los usuarios, el cómo eran estos
realizados no lo estaba, sin embargo, el modelo propuesto sugiere cambios que de ser
implementados podrían ayudar a mejorar el cómo cada uno de los procesos es realizado dentro
del sistema informático, logrando posiblemente de esta manera un mejor desempeño de los
funcionarios.
64
v. La incorporación a la planeación de compra de los consumos históricos más detallados
(estacionalidad) supone una mejora al modelo actual del HBPM, al optimizar recursos, ya que
evitaría comprar medicamentos o insumos que en determinadas épocas no se utilicen o se
utilicen en menor medida, al mismo tiempo que se optimiza el uso de la bodega al no almacenar
productos que no serán utilizados en el corto plazo.
65
6. RECOMENDACIONES
Una vez concluido este estudio, se pueden realizar las siguientes recomendaciones, dirigidas tanto al
HBPM como a futuras investigaiones:
i. Podría resultar interesante utilizar esta metodología para analizar los requerimientos de los
servicios clínicos del HBPM.
ii. La metodología expuesta sugiere una forma de abordar problemas de carácter administrativo -
informático en los que se desconozcan las causas específicas, pudiendo ser utilizada en otro tipo
de organizaciones con problemas similares.
iii. Se sugiere al HBPM cambiar su sistema informático por uno más actualizado que sea más
amigable con el usuario, seguro y que permita la incorporación de módulos que se adapten a las
necesidades de las distintas unidades y servicios clínicos.
iv. Los costos asociados a realizar una orden de compra no fueron considerados dentro del modelo,
pero si podría ser objeto de otro estudio para un trabajo a nivel mas específico.
v. El HBPM debiera capacitar a más personal para realizar el servicio de mantención para evitar
problemas causados por un soporte deficiente.
vi. De ser posible, el HBPM debiese implementar algún sistema de incentivos (no necesariamente
monetarios) e indicadores que fomenten el trabajo en equipo de los diversos departamentos que
lo componen, para mejorar la integración y el cumplimiento de las metas.
66
7. BIBLIOGRAFÍA
67
8. LINKOGRAFÍA
68
PIRES, A. MACHADO, V. 2005. Gestión por Procesos en el Diseño de las Organizaciones. [en línea]
< http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-07642006000100005&script=sci_arttext> [consulta 10
de octubre 2013].
REAL ACADEMIA española 2013. Diccionario de la lengua española. [en línea] <
http://rae.es/recursos/diccionarios/drae> [consulta 15 de octubre 2013].
SERVICIO DE SALUD DEL RELONCAVÍ. 2013. Hospital de Puerto Montt [en línea] <
http://salunet.minsal.gov.cl/portal/page?_pageid=537,4873135&_dad=portal&_schema=PORTAL>
[consulta: 21 de julio 2013].
SERVICIO DE SALUD DEL RELONCAVÍ. 2013. Nuevo Hospital de Puerto Montt [en línea] <
http://ssrelon.redsalud.gob.cl/?page_id=930>[consulta:25 de julio 2013].
SERVICIO DE SALUD DEL RELONCAVÍ. 2013. Red de Servicio de Salud Del Reloncaví [en línea] <
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[consulta: 21 de julio 2013].
SOTO, M. 2012. Indicadores de Gestión. [en línea] <http://redie.uc.cl/profiles/blogs/indicadores-
69
9. ANEXOS
Tarea manual La tarea manual es una tarea que se espera que sea
realizada sin la ayuda de alguna aplicación, como lo es
archivar documentos físicos.
70
ANEXO B: Proceso de Compra del HBPM:
71
ANEXO C: Información Procesada del Insumo Povidona:
72
ANEXO D: Comparativa Situación Actual y Situaciones Propuestas:
Situación Actual
Tiempo de pedido actual 30 [días]
Pedidos mensuales 1 [pedidos/mes]
Máximo tiempo de respuesta 17,58 [días]
Días de Riesgo -12 [días]
Promedio de consumo mensual 38.043 [frascos]
Costo del Insumo $ 857
Requerimiento por pedido 38.043 [frascos]
Costo del Pedido $ 32.602.851
Situación Propuesta 1
Tiempo de pedido 1 10 [días]
Pedidos mensuales 3 [pedidos/mes]
Máximo tiempo de respuesta 17,58 [días]
Días de Riesgo 7,58 [días]
Promedio de consumo mensual 38.043 [frascos]
Costo del Insumo $ 857
Requerimiento por pedido 12.681 [frascos]
Margen de Seguridad 20% [%]
Cantidad a pedir 15.217 [frascos]
Costo del pedido $ 13.041.083
Stock Máximo 25.200 [frascos]
Situación Propuesta 2
Tiempo de pedido 2 15 [días]
Pedidos mensuales 2 [pedidos/mes]
Máximo tiempo de respuesta 17,58 [días]
Días de Riesgo 2,58 [días]
Promedio de consumo mensual 38.043 [frascos]
Costo del Insumo $ 857
Requerimiento por pedido 19.021 [frascos]
Margen de Seguridad 5% [%]
Cantidad a pedir 19.972 [frascos]
Costo del pedido $ 17.116.422
Stock Máximo 33.075 [frascos]
73
Costo Cantidad Costo oportunidad por pedido
Costo Total
insumo [frascos] (en base al pedido a 30 días)
Situación actual $ 857 38.043 $ 32.602.851 $0
Situación propuesta 1 $ 857 15.217 $ 13.040.969 $ 19.561.882
Situación propuesta 2 $ 857 19.972 $ 17.116.004 $ 15.486.847
74