Sistema de Gestión Integrados - Tiendas París - Nota 7

ESCUELA DE CONSTRUCCÍÓN
ING. PREVENCIÓN DE RIESGOS

SEDE VALPARAISO
EXAMEN TRANSVERSAL
“SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADOS”
INTEGRANTES
Sebastián Cruz
Solange Fernández
Lesly Olivares
Bastián Soto
DOCENTE
Patricio López
FECHA
24.06.2019
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

ÌNDICE
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................... 4
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................ 5
ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL ................................................................... 6
ORGANIGRAMA JERÁRQUICO ............................................................................ 7
DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................. 8
MATRIZ FODA...................................................................................................... 12
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PARTES INTERESADAS. ............................ 15
ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL ......................................... 16
POLITICA INTEGRADA ....................................................................................... 17
COMUNICACIÓN DE LA POLÍTICA .................................................................... 18
MAPA DE PROCESOS ........................................................................................ 19
DIAGRAMA DE FLUJO ........................................................................................ 20
ORGANIGRAMA EQUIPO INTEGRADOR........................................................... 21
INFORME TÉCNICO ............................................................................................. 24
OBJETIVOS DE SEGURIDAD-SALUD OCUPACIONAL Y CALIDAD ................ 26
DESCRIPTOR DE CARGO................................................................................... 29
PROCEDIMIENTO DE COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE
CONCIENCIA........................................................................................................ 32
PROCEDIMIENTO COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA. ........................... 39
PROGRAMA DE INTEGRACIÓN. ........................................................................ 44
PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES ................Error! Bookmark not defined.
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Y MEDIDAS DE CONTROL............................. 51
PROCEDIMIENTO RESPUESTAS ANTE EMERGENCIAS................................. 57
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA INTEGRADA .............................. 67
PROCEDMIENTO DE NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS .. 80
ACCIONES PARA LA MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRADO ......................................................................................................... 90
CONCLUSIONES ................................................................................................. 91

INTRODUCCIÓN
En el presente examen transversal de la asignatura Sistemas de Gestión

Integrados, se detallarán todos los documentos realizados durante el semestre
académico, en donde como grupo trabajamos en la empresa Paris Cencosud Ltda.
En el cual se logró integrar dos aristas fundamentales para la organización, estos
fueron los sistemas de gestión de la calidad en conjunto con la seguridad y salud
ocupacional. De este modo, al integrar estos sistemas de gestión la empresa logra
crecer y aumentar sus ventas frente a otras empresas del mismo sector de Retail.
Además, es importante destacar que, al integrar estos sistemas de gestión, la
organización puede disminuir los antecedentes estadísticos referente a
accidentabilidad, como así mismo en la gestión de calidad ofrecidos a todas sus
partes interesadas que se relacionan con Paris Cencosud Ltda.

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL
Vigencia Página
Activa 1
DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
DISPOSICIONES GENERALES
Descripción de la Inaugurada en diciembre de 1999, PARIS MARINA

empresa ARAUCO, está emplazada en pleno centro de Viña del Mar.
La tienda cuenta con 10.000 m2 distribuidos en 4 pisos
donde se pueden diferentes artículos distribuidos por
departamento.
Nombre PARIS Administradora
Razón social Mega Johnson S Maipú S.A
Rubro Retail
Rut empleador 96.973.670-5
Actividad económica Comercio
Reposición mercadería, ordenar mercadería, atención de
Procesos
venta y post venta
Ubicación Av. Libertad 1390, Viña del Mar
Masa 320 trabajadores de planta, 60 externos
OAS Mutual de segurida
Nuestra misión consiste en trabajar, día a día, para llegar a
ser el retail más rentable y prestigioso de América Latina,
en base a la excelencia en nuestra calidad del servicio, el
respeto a las comunidades con las que convivimos y el
Misión compromiso de nuestro equipo de colaboradores
Ser la tienda:
o Más querida por sus clientes
o Más respetada por sus proveedores
o Más admirada por sus competidores
o El mejor lugar de trabajo para sus empleados
Visión o La opción más atractiva para sus accionistas

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
CONTEXTUALIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
 El contexto de la empresa París se encuentra situado en 4 grandes aristas

las cuales son: distribuidores, consumidores, empresas competencias,
estado regulador.
 Dentro de esto se puede englobar a la empresa como una organización que
posee una gran cantidad de subprocesos que se desarrollan a diario, en las
cuales se amplía el contexto, insertando por ejemplo la presencia e
importancia de transportistas en el área de distribución.

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
Gerencia General
Recursos Departamento Ventas Control

Humanos Visual Interno
Depto.
Prevención Expedición Post Ventas Seguridad
de Riesgos
Comité
Paritario
Higiene y
Seguridad

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
ORGANIGRAMA JERÁRQUICO
Gerente
General
Gerente de Gerente por

Operaciones Departamento
Jefe Control Jefe de Jefe de Depto.

Jefe RR. HH Prevención
Interno Seguridad Depto.
de Riesgos
Guardias de Jefe de Jefe de Depto. Post

Seguridad Marcas Visual Venta
Asistentes
Cajeros
Gu
Promotores

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN
 El diagnóstico realizado a “Paris Administradora Ltda.”, se llevó a cabo con

la finalidad de evaluar los aspectos relacionados a la “Madurez”
“Complejidad”, “Riesgo” y “Alcance”, teniendo como objetivo principal
de este diagnóstico el dilucidar de una manera concreta y correcta el nivel
de sistema de gestión posible a implementar en nuestra organización,
obteniendo los siguientes resultados:
o Análisis de contexto: el análisis del contexto de nuestra

organización es un análisis comparativo entre el anexo C de la
norma UNE 66177:2055 y la realidad de nuestra organización. En
dicho análisis se tiene como conclusión que PARIS
ADMINISTRADORA LTDA, ha implementado un sistema de gestión
de calidad en base a la norma ISO 9001:2015 , por lo que en
conclusión nuestra organización se encontraría con un grado de
madurez de nivel “Avanzado”
o Complejidad: El análisis de complejidad de nuestra organización

debe estar orientado hacia el contexto propiamente tal, enfocándose
así en los clientes y las características propias de estos. En
conclusión y según lo establecido en la tabla 33 de criterios de
“Clase 10 + refuerzo. Integración de los sistemas de gestión ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001 Y SGE 21. Repaso y Ejercicio,
2015, pg. 9”, La complejidad presente en nuestra organización
alcanza el nivel de “Alta” debido principalmente a la gran cantidad de
clientes a nivel nacional involucrados en el contexto y a la
heterogeneidad de estos.
o Riesgo: El análisis de riesgo de nuestra organización esta
dictaminado netamente por las normativas legales vigentes en el
país que puedan afectar de manera directa a la organización. En
conclusión y en base a lo especificado en la tabla 35 de criterios de
“Clase 10 + refuerzo. Integración de los sistemas de gestión ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001 Y SGE 21. Repaso y Ejercicio,
2015, pg. 11”, El nivel de riesgo presente en la organización alcanza
la categoría de “Medio”.

o Alcance: El análisis del alcance de nuestra organización está dado
por el nivel de personas a la cual está asociado cada centro de la
organización y a la heterogeneidad entre los distintos clientes
existentes a lo largo de la totalidad de las sucursales. En conclusión
y en función de lo especificado en la tabla 34 de criterios de “Clase
10 + refuerzo. Integración de los sistemas de gestión ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001 Y SGE 21. Repaso y Ejercicio, 2015, pg. 10”,
El nivel del alcance de nuestra organización adquiere la categoría de
“Alto”

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
 Grafico para selección de integración del optimo
 El diagnóstico de nuestra organización “Paris Administradora Ltda.” Se

detallará a través de la siguiente tabla en donde se verá el análisis de
contexto realizado:
5.2 Empresa Análisis de Complejid Riesgo Alcance

ANÁLISIS contexto ad
DE Paris Avanzado Alta Media Alto
CONTEXTO Administradora
Ltda.
 Decisión método de integración a utilizar.
En base a lo expuesto anteriormente se tiene que según el diagnóstico

realizado en función de la “Complejidad” Alcance y riesgo, el método de
integración deberá ser el método “Básico”. No obstante, a ello, en el
análisis realizado según el nivel de madurez de la organización, nuestra
empresa cuenta con un nivel de madurez avanzado lo que implica la
posibilidad de integración a un nivel más avanzado.
En función a dichos datos se tiene la siguiente tabla de evaluación.

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
En conclusión, Como resultado del análisis de contexto según lo estipulado

en la norma UNE 66177:2005 se puede determinar en función de esta, que
el método a utilizar para la integración de nuestro sistema de gestión será el
nivel básico “BASICO”.

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
MATRIZ FODA
 A continuación, a través de la siguiente matriz foda se podrá reflejar la
situación más actual en la que se encuentra nuestra empresa,
detallando de forma global aquellas características positivas como así
también las negativas.
1. FODA:
Fortalezas: Debilidades:
 Ofrece una extensa gama de  Poca dotación de trabajadores.
productos y servicios, con su  Baja capacidad de innovación.
respectiva garantía y servicio  Productos desordenados
técnico.  Reiterativas fallas en el sistema de
 Cuenta con marcas consolidadas, cajas.
reconocidas por los clientes.  Mala coordinación de los
 Fuerte posicionamiento de marca. trabajadores para entregar
(Almacenes París, producto de una información acerca de un servicio o
larga tradición de 100 años, está producto
posicionada como una de las más  Largas jornadas laborales
importantes tiendas por
departamentos del país.)
 Cuenta con una promoción y
publicidad imponente.
 Cuenta con un sitio web el cual
facilita a sus clientes una compra
fácil y rápida
Oportunidades: Amenazas:
 Tecnología de seguridad SSL (  Aumento de impuestos a sus
Secure Socket layer) productos.
 Tratado de libre comercio con  Bajo crecimiento de la organización
diversos países. o empresa.
 Crecimiento del sector Retail en los  Tener como competencia cercana
últimos años. marcas importantes como Ripley,
 Estar situado en un punto Falabella, entre otras.
estratégico de la ciudad haciéndolo  Situación del mercado cada vez
más accesible. más creciente y agresivo.

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
2. ESTRATEGIAS FODA:
FO FA
 Situarse en un lugar estratégico  Proporcionar gran cantidad de
de la ciudad lo que permite ofertas en los productos para
contar con una publicidad evitar que el cliente adquiera
imponente y una promoción productos en la competencia
adecuada  Proporcionar compras mediante
 Crecimiento del Retail y sus su sitio web para evitar la
ventas debido a la asociación aglomeración y pérdida de
con marcas consolidadas en el tiempo de los clientes en la
mercado tienda
 Contar con tecnología SSL lo  Ofrecer gran variedad de
cual permite una compra de productos para evitar costos
productos segura para los asociados a los impuestos de
clientes estos
 Contar con un tratado de libre
comercio con otros países lo cual
produce un fuerte
posicionamiento de la marca
DO DA
 Aumentar la dotación de personal  Capacitar a los trabajadores en la
aprovechando el aumento del atención al cliente para evitar
sector Retail compras en la competencia
 Mejorar el orden de la tienda  Aumentar dotación de
aprovechando la gran cantidad trabajadores para evitar el
de público recurrente por la decrecimiento de la empresa
posición estratégica de esta
 La utilización de la tecnología
aplicada a la empresa para la
mejora de entrega de información
de productos
 Ampliar la tecnología de compra
online para así superar las fallas
en el sistema de las cajas en la
tienda

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
CONCLUSIÓN MATRICES FODA

Como conclusión de las dos matrices foda se puede determinar y recalcar la
importancia de nuestras fortalezas, en donde cada día se buscará la excelencia en
nuestros servicios hacia cada una de nuestras partes interesadas, por otra parte,
como organización nos esforzaremos aún más en mejorar en todas aquellas áreas
en las que podamos estar en un nivel no eficiente, es por eso que como
organización nos comprometemos a cambiar todos esos aspectos que sean
negativos (debilidades) para nuestra empresa, y que puedan resultar como no
conformidades y desfavorezcan la imagen de la organización frente a nuestra
competencia directa (amenazas).
ANÁLISIS PEST
 A continuación, se realizará un análisis de Matriz Pest, en el cual se intenta
reflejar de una forma más global y general, en donde se puede ver a
nuestra empresa sobre otros aspectos relevantes.
Político: Económico:
 Cumplir con documentos de  Las tasas de interés
facturación  Buenos precios en el mercado
 Cambio de gobierno  Situación economía estable
 Legislación laboral  Las tasas de empleo
 La inflación  Los niveles de inflación
 La tasa de empleo  Tratados comerciales
 Los tipos de interés internacionales
 Iniciativas gubernamentales a favor  La economía chilena inició 2019
de las empresas con una expansión de 2,4%
Tecnológico Social:
 Manejo de cajas electrónicas  Publicidad y promoción
 Lector de código de barra de los  Opinión y actitud de los clientes
productos  Imagen de la marca
 Se ofrecen productos en pantallas  Capacitación constante del
 En el mercado del Retail hoy en día personal
utilizan variadas tecnologías para  Buen servicio al cliente
realizar sus operaciones, ya sea para  Competencia Ripley, Falabella
control de inventarios, sistemas de
gestión, medios de pago, etc.

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PARTES INTERESADAS.
Partes
Requisito pertinente Forma de cumplimiento
interesadas
Mantener constantemente los
Cliente civil estándares de cumplimiento de calidad
Realizar una atención y venta de
(público en en relación con la oferta hacia los
productos de calidad
general) clientes manteniendo una buena
atención y buenos productos.
Entregar constante información Se otorgará de manera periódica y
referente a la situación contable continua la información requerida por
Estado
de la organización con la finalidad el estado en los ámbitos financieros.
(Cliente)
de mantener una transparente
relación con SSI
La Organización dará cuenta a su
Cliente Utilizar de manera eficiente los
accionista y/o dueños de las
(Accionista) activos presentes de la empresa
inversiones de activos periódicamente
Cumplir con los requisitos legales Mantener registro al día referente a la
establecidos en las normativas totalidad de los requerimientos de las
Mutualidad
referentes a la salud y seguridad mutualidades.
ocupacional, como así de calidad
Las compras de lo necesario a los
Se cumplirán activamente los proveedores serán realizadas cada
compromisos con los cierto tiempo determinado por la
Proveedores
proveedores, manteniendo así empresa , respetando a su vez la
una vital y fluida comunicación fecha de pago y revisión de calidad de
los productos,
Mantener procedimiento de La organización mantendrá de manera
responsabilidad para con la adecuada una serie de programas e
Sociedad comunidad aportando de buena ideas de aporte positivo a la sociedad
manera al desarrollo de las manteniendo como objetivo el
culturas en diferentes ámbitos bienestar de esta.

ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
 El alcance del Sistema de Gestión Integral de Paris Cencosud Ltda. Incluye

el proceso de ventas, el cual abarca subprocesos como lo son; atención al
cliente, venta de productos, orden de la sala de ventas, pago de
servicios y post venta.
 De esta forma la Organización se compromete fielmente a dar el debido

cumplimiento al alcance propuesto por esta misma, con el fin de alcanzar el
éxito a través del servicio que brinda a todas sus partes interesadas
correspondientes.

Código
Versión
POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRAL SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
POLITICA INTEGRADA
POLÍTICA DE GESTION INTEGRAL

París administradora, razón social de CENCOSUD, está preocupada por la
satisfacción de sus clientes y la seguridad y salud ocupacional de sus partes
interesadas como: colaboradores, proveedores y contratistas se plantea como
propósito agregar valor al negocio a través de un gran equipo de profesionales,
técnicos, operarios y proveedores altamente calificados y con una vasta
experiencia en el rubro, que se apoyan en la implementación del Sistema de
Gestión Integral basados en la Normas ISO 9001:2015 y 45001:2018, para
generar de manera permanente la mejora continua en los todos nuestros procesos
operativos y cadenas de servicio
Para el logro de este propósito, París Administradora Ltda. Declara su compromiso
de Calidad y Seguridad a través de:
 Cumplir con las disposiciones legales vigentes y atingentes a París
administradora Ltda. y los compromisos adquiridos en materia de
seguridad y salud ocupacional, así como también el cumplimiento de
otros reglamentos predefinidos por la organización apuntando a la
calidad y satisfacción del cliente.
 Fomentar en nuestros colaboradores una cultura preventiva en materias
de SYSO, mediante el autocuidado liderazgo permanente y efectivo.
 Identificar los peligros evaluar y controlar continuamente los riesgos.
 Capacitar constantemente a los colaboradores para entregar el mejor
servicio hacia sus clientes.
 Buscar un constante mejoramiento continuo en materias SYSO y calidad
a través de un programa de gestión en las mencionadas materias.
 Mantener informados a todos los colaboradores acerca de la gestión de
SYSO y Calidad.
Todo lo anterior busca que nuestra empresa PARIS CENCOSUD LTDA.
Permanezca desarrollándose en forma rentable en el tiempo siendo una tienda
referente del mercando del Retail a nivel nacional como internacional

Código
Versión
POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRAL SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
COMUNICACIÓN DE LA POLÍTICA
 Nuestra Política Integral debe:
1. Estar disponible y mantenerse como información documentada
2. Comunicarse entenderse y aplicarse dentro de la organización
3. Estar disponible en los lugares pertinentes
 La Política de Calidad de PARIS CENCOSUD LTDA. será transmitida por la

dirección al resto del personal con tal intensidad, que servirá para crear una
cultura colectiva basada, de forma fundamental, en el servicio al cliente. De
esta forma, todos deben mantener una postura dinámica basada en la
investigación constante de las formas de obtener una mejora de los
procesos, todos sabrán sostener una actitud positiva de colaboración y
progreso y todos aprenderán a ver en el cliente el objetivo principal de la
totalidad de los esfuerzos del colectivo.
 La disposición, por parte del personal, a asumir como propia la política

integral, implica un cambio de mentalidad tan importante, que no basta con
que la dirección permita o apoye con timidez los esfuerzos de algún técnico
de calidad y seguridad bien intencionada. Si la dirección no se implica
profundamente, si no se coloca intelectual y físicamente a la vanguardia de
la acción de forma que todos puedan apreciar su voluntad manifiesta de
que las cosas cambien de una vez por todas, será muy poco lo que se
consiga y podrán considerarse desperdiciados la totalidad de los esfuerzos
y el dinero empleado.
 La comunicación de la política debe asegure que esta es comprendida y no

solo aprendida por todos los miembros de la organización, analizando las
causas y solucionándolas si no es así. Por otro lado, la política elaborada
puede ser sometida a la opinión de los miembros de la organización, para
que realicen sugerencias o aportaciones como vía para conseguir una
política integral que represente fielmente el sentir de toda la empresa y al
mismo tiempo aumente la toma de conciencia, motivación y participación de
todos sus integrantes.

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
MAPA DE PROCESOS
 A continuación, se detalla el mapa de procesos de nuestra organización,
especificamente el proceso de a intervenir
Proceso Estratégico
Recepción
Control de
cuantitativa de la Gestión de ventas
inventario
mercadería
Proceso Operativo
Necesidades
Satisfaccion
Recepción de
Almacenamiento Picking
camiones
Proceso de Soporte
Verificación de
Despacho Transporte
recepción

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
DIAGRAMA DE FLUJO

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
ORGANIGRAMA EQUIPO INTEGRADOR
A través de nuestro cronograma de orden jerárquico se mostrará e identificarán

aquellos trabajadores que serán parte del equipo o comité de integración del
sistema de gestión integrado en seguridad-salud ocupacional y calidad de los
servicios ofrecidos por nuestra organización
Gerente
Asesor en Prevención de
Riesgos
Jefe de
Jefe de Marcas Trabajadores
Departamento
Participación dentro del Sistema de Gestión Integrado
 Gerente
El gerente de la empresa será parte del comité para la integración del SGI,
ya que es el encargado o aquel que tiene la facultad para entregar todos los
recursos necesarios para la correcta integración. Como así mismo tiene
ciertos conocimientos claves para ser parte de este equipo, como por
ejemplo:
1. Decisiones de las políticas y direcciones estratégicas
2. La comunicación de la información pertinente de las partes interesadas
(Internas y externas).

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
3. Responsabilidad de garantizar que la empresa cumple con todos los

requisitos
4. Aseguran la medición y revisión para permitir que se lleve a cabo la
mejora continua
 Asesor en prevención de Riesgos (coordinador del SGI)

La decisión de incorporar al asesor en prevención de riesgos, corresponde
principalmente a los conocimientos que pueda tener en materia de
seguridad y salud ocupacional, en donde integrar un sistema con calidad,
ayudará indudablemente en la prevención de riesgos de nuestra empresa,
por lo cual el asesor cumplirá diversas funciones como por ejemplo:
1. Responsable de garantizar los requerimientos legales que debemos
cumplir
2. Identificar y evaluar los riesgos conformes con los requisitos legales
3. Delegar una estructura organizativa (funciones y responsabilidades)
4. Planificación de las actividades preventivas
5. Encargado de elaborar una política de gestión integrada
6. Realizar el seguimiento de la mejora continua
7. Elaborar un plan de implementación del SGI, a partir del análisis crítico
inicial, estableciendo un cronograma de actividades.
 Jefe de Marcas
La incorporación del jefe marcas al equipo de integración del sistema de
gestión, se basa primordialmente por los conocimientos técnicos que
maneja en los procesos de nuestra organización, dentro de las funciones
que deba realizar en la implementación del SGI
1. Vigilar la eficiencias del proceso
2. Establecer un sistema de información , medición y retroalimentación
3. Detectar los problemas de los procesos
4. Solucionar los problemas de los clientes y partes interesadas
Definición de los puntos de control y medición, este debe ser capaz de conocer
que es lo que interesa medir y cuantos de los procesos son necesarios para el
control y la mejora

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
 Jefe de departamento
La elección del jefe de departamento para formar parte del equipo
integrador se basa por el conocimiento que posee el, ya que conoce las
áreas en el cual se integrará el SGI
1. Realizar los objetivos que correspondan a las necesidades actuales o
futuras de la empresa
2. Realizar objetivos innovadores y con impactos (recursos)
3. Realizar objetivos que se reflejen en el nivel de sus clientes y partes
interesadas
4. Realizar la autoevaluación interna sobre los procesos y el nivel de
desempeño de los integrantes que participan del SGI
 Trabajadores
Serán parte de equipo de integración del SGI, todo aquel trabajador que en
dentro de nuestra organización tenga conocimientos teóricos y prácticos en
materia de seguridad y salud ocupacional. Como así también algún tipo de
capacitación en cursos de atención al cliente y además aquel trabajador
que desee ser parte de este mismo equipo. Las funciones más comunes
que el o los trabajadores tendrán en la integración del SGI serán las
siguientes:
1. Comunicar los incidentes laborales detectados.
2. Cumplir las normas en materia de higiene personal.
3. Entender y aplicar todos los procedimientos que les son atribuidos
4. Fomentar a sus pares la integración del SGI
5. Elaborar las actas de revisión por la dirección
Elaborar propuestas de Planes de Trabajo y Planes de Capacitación del Sistema,
así como efectuar su seguimiento.

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
INFORME TÉCNICO
PARIS Cencosud Ltda. Quiere dar a conocer, a través de este documento, a sus
trabajadores, clientes, proveedores y otras partes interesadas su convencimiento
de que la Calidad y la Seguridad de la Información son un factor clave para el
correcto desarrollo de la organización.
Considera que el Sistema de Gestión de Calidad y Seguridad, tienen como
objetivo principal: Planificar, establecer, implementar, operar, monitorear, revisar,
mantener y mejorar para preservar la calidad de los servicios, así como mejorar
las condiciones laborales y el ambiente en el trabajo, además de la salud en el
trabajo, que conlleva la promoción del mantenimiento del bienestar físico, mental y
social de los empleados.
Para ello, el Sistema de Gestión integral tiene como objetivos:

 Servicios de una calidad que satisfagan y superen las necesidades de
nuestros clientes.
 Prevención de posibles defectos y posibles incidentes de seguridad antes
de que ocurran, trabajando orientados hacia la “mejora continua”.
 Gestión y control eficaz del proceso productivo mediante personal
competente y especializado en la actividad de la empresa en la búsqueda
de la Mejora continua de los procesos, procedimientos, productos
entregados y servicios prestados al cliente, alcanzando a lo largo del tiempo
una mayor madurez en su gestión y ejecución.
 Evolución continua del Sistema de Gestión de la Calidad y Seguridad, con
el fin de adecuarnos a las exigencias de nuestros clientes, a través de:
1. Revisiones continúas del Sistema de Gestión de la Calidad y
de Seguridad.
2. Establecimiento de indicadores de calidad y seguridad que
nos permitan conocer el grado de eficacia y seguridad de
nuestros procesos productivos.
3. Desarrollo de nuevos documentos que describan con mayor
claridad las actividades a realizar dentro de la organización
(procedimientos, generales y específicos, etc.).
4. Realización de encuestas de satisfacción de calidad
periódicas para conocer el grado de cumplimiento de las
expectativas de nuestros clientes.

5. Establecer el nivel de seguridad basándose en análisis de
riesgos.
 Mantener un contacto directo y buena comunicación con nuestros clientes,
internos y externos, considerando sus sugerencias y quejas como una
fuente para mejorar, y evaluando su satisfacción como objetivo siempre a
mejorar.
 Realizar una buena gestión de nuestros recursos, tanto humanos (personal
especializado) como materiales (económicos y financieros), para conseguir
optimizar los resultados.
 Concienciación y motivación del personal de PARIS sobre la importancia de
la implantación y desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad y de
Seguridad.
 Asegurar el cumplimiento de la legislación, reglamentación y normativas
aplicables, así como todos aquellos requisitos que la organización
considere oportunos llevar a cabo para mantener un sistema de gestión de
la calidad y de seguridad, que le permita conseguir una mejora continua.
 Analizar los riesgos a los que está expuesta la Organización, y gestionarlos
de la mejor forma posible para alcanzar el nivel de Riesgo aceptado por la
máxima Dirección.

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
OBJETIVOS DE SEGURIDAD-SALUD OCUPACIONAL Y CALIDAD
Mediante la siguiente matriz de objetivos se muestra cuáles son los objetivos

principales que se desean cumplir con la implementación del sistema de gestión
integrado
Periodo
Indicado Medio de
Objetivos Meta Estrategia de
r verificación
revisión
Mejorar la N° en % 80% de clientes Incorporar un Mensual Mediante una
calidad en de con grado de procedimiento lista de
nuestros clientes satisfacción por de apreciación chequeo que
servicios satisfech nuestro de clientes e contenga los
de ventas os a servicio. implantar una requerimiento
y servicios través metodología s de nuestros
de encuesta para la clientes para
atención al s y evaluación verificar el
publico calificaci resultados y dar cumplimiento
ón a el debido de estos.
través de cumplimiento a
la página los
de requerimientos
nuestra de nuestros
empresa clientes.
Disminució % de Reducir en un Implementar Semestr Mediante un
n de la tasas de 50% las tasas una academia al Informe
tasa de accidenta correspondiente de seguridad, la mensual
accidentali bilidad y s cual cuyo generado por
dad y enfermed objetivo de ésta la propia
enfermeda ades será capacitar a Academia de
d profesion los trabajadores seguridad de
profesional ales que cada vez la empresa,
en nuestra que sean respecto a
organizaci sorprendidos cada
ón infringiendo las trabajador
normas de

seguridad
deben asistir
obligatoriament
e.
Realizar N°de Bajar en un Implementar un Mensual Mediante un

entrega de entregas 30% los programa de informe
servicios o a tiempo/ reclamos de vigilancia o mensual
productos solicitud clientes por no seguimiento de acerca de las
en tiempos de cumplimiento tiempo, para la tasas de
establecid entregas de los tiempos entrega de reclamos
os de entrega nuestros recibidas por
servicios entrega fuera
de tiempo
Disminuir N° de Bajar en un Implementar un Mensual Mediante un
la cantidad clientes 70% los índices protocolo de check list que
de atendido de reclamos por revisión de comprenda
reclamos s/ clientes preentrega de todos los
por clientes insatisfechos productos o requisitos
productos insatisfec servicios necesarios de
defectuoso hos ofrecidos un producto
s en perfectas
condiciones.
Increment Número Cumplir con el Desarrollar un Mensual Acta de
ar la de 100% de los plan de asistencia a
capacitaci trabajado trabajadores capacitaciones las
ón en res capacitados en temas de capacitacione
temas capacitad SST s
relacionad os
os con el
Sistema
de Gestión
de
Seguridad
y Salud en
el Trabajo

Aplicación Trabajad Disminuir en un Implementar Trimestr Cuestionario
y control ores que 80% el número Protocolos de al de salud
de presenta de trabajadores vigilancia para Evaluaciones
programas n con trabajadores a la salud del
de enfermed enfermedades expuestos a trabajador
vigilancia ades musculo factores de
de la salud profesion esqueléticas riesgo de
y del ales de trastornos
ambiente, carácter musculoesquel
para musculo éticos
disminuir esqueléti
la cas
incidencia
y
prevalenci
a de
TMERT
Cumplir Brecha Disminuir en un Identificación Mensual Mediante una
con la de no 70% la brecha de los Lista de
normativid conformi de las no requisitos chequeo de la
ad legal dades conformidades legales vigentes matriz de los
vigente y legales legales Revisión De requisitos
demás Los Requisitos legales
reglament Legales
aciones Vigentes
aplicables Revisión Y
Evaluación Del
Cumplimiento
De Requisitos

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
DESCRIPTOR DE CARGO.
En función de la relevancia aportada por los distintos puestos de la organización,
se detallan a continuación la descripción de los cargos mas relevantes
considerados en el proceso productivo al cual ha sido enfocado el presente
documento.
Descripción de Cargo
POSTULANTE A: Gerente Organización
DEPENDE DE: Jefatura central de la Organización
ACTIVIDADES: Gestionar, Organizar y definir claramente las aristas a
seguir por la sucursal evaluada, estando a cargo de la
totalidad de las gestiones y presentes que se susciten
en la sucursal.
RESPONSABILIDADES: 1. Es necesario que establezca una comunicación
efectiva con los diferentes cargos dentro de las
líneas inferiores del equipo de jefaturas
2. Es responsable del establecimientos sobres las
líneas a seguir en el proceso productivo.
3. Deberá informar a sus superiores en caso de
cambiar algún método, producto o receta.
4. Deberá informar acerca de cualquier suceso que
ocurra antes, durante o posterior a la línea de
servicio.
COMPETENCIAS  La persona que postule al cargo debe poseer

REQUERIDAS: características de líder, honestidad, pro actividad
y sentido de trabajo en equipo, tomando el valor
de la significancia de la labor encomendada, la
cual trata de dirigir absolutamente la sucursal
según sus decisiones en función de las aristas
previamente definidas
EXPERIENCIA  10 años en el rubro de Administración de
LABORAL: Operaciones

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
POSTULANTE A: Jefe Operaciones
DEPENDE DE: Gerente General Organización
ACTIVIDADES: Coordinar y evaluar eficientemente la totalidad de las
operaciones presentes en la sucursal.
RESPONSABILIDADES: 1. Establecer comunicación clara con los
supervisores y subordinados bajo su línea de
mando
2. Es responsable del establecimiento sobres
las líneas a seguir en el proceso productivo.
3. Es responsable de la verificación del control
de la totalidad de las operaciones presentes
en el proceso productivo de la organización
4. Es el responsable de la medición y evaluación
del rendimiento de los procesos
operacionales.
COMPETENCIAS  La persona que postule a este cargo debe ser

REQUERIDAS: responsable, autodidacta, solidaria, honesta y
sobre todo comprometida con su trabajo, capaz
de liderar un equipo de trabajo, teniendo en
cuenta la gran responsabilidad que recae al
llevar a la marcha las operaciones de la sucursal.
EXPERIENCIA  5 años en el rubro de manejo de Operaciones

LABORAL:

Código
Versión
SGI-
0.1
SGCL
Vigencia Página
Activa 1
POSTULANTE A: Jefe Recursos Humanos
DEPENDE DE: Jefatura central de la Organización
ACTIVIDADES: Gestionar, organizar y controlar el patrimonio de la
organización en tema de adquisiciones materiales como
equipo de personal disponible.
RESPONSABILIDADES: 1. Es necesario que establezca una
comunicación efectiva con los diferentes
cargos dentro de las líneas de mando del
equipo de jefaturas
2. Es responsable de informar y llevar control
con exactitud el estado administrativo del
personal de la sucursal
3. Es responsable de administrar los avales de
la organización en conjunto a la línea de
mando en caso de gestionar compras o
pagos.
4. Es el responsable de registrar el desempeño
del personal en sus funciones en conjunto al
jefe de operaciones.
COMPETENCIAS  La persona que postule al cargo debe poseer

REQUERIDAS: características de líder, honestidad, proactividad
y sentido de trabajo en equipo, así como
conocimientos contable- financieros y de
administración de personal, tomando conciencia
clara de la responsabilidad de administrar el
departamento de recursos humanos, siendo este
el responsable de la administración del
patrimonio de la organización en temas de
personal.
EXPERIENCIA  5 años en el rubro de Administración de
LABORAL: Operaciones
 2 años ejerciendo labores en el departamento de
Recursos Humanos.

PROCEDIMIENTO DE COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE
CONCIENCIA
PROCEDIMIENTO DE
COMPETENCIA Versión
FORMACION Y TOMA
Paginas
DE CONCIENCIA
OBJETIVO
Establecer, implementar y mantener los criterios para garantizar la

competencia, la formación y la toma de conciencia de los trabajadores de la
organización y que ejerza funciones dentro la empresa, con el fin de dar
cumplimiento a la Política Integral de Paris Ltda.
1. ALCANCE
El alcance del procedimiento será para todos los trabajadores que

conforman la empresa.
2. REFERENCIA NORMATIVA
Norma internacional ISO 45001/ 7.3 Toma de Conciencia.
3. DEFINICIONES
I. Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y

aptitudes.
II. Formación: Enseñanza de los conocimientos generales o

específicos que una persona necesita para desarrollar su labor en un
determinado puesto de trabajo
III. Sensibilización: Actividades desarrolladas para difundir el Sistema

de Gestión, y concienciar de la importancia de las actividades que
cada uno desarrollan para contribuir al mejoramiento y
aseguramiento del Sistema Integrado.
IV. Inducción: Actividad que permite dar a conocer y presentar al nuevo

trabajador la organización en todo su contexto, su marco
procedimental, su misión y visión, reglamentos y políticas.
V. Inducción Inicial: Es la que se imparte al trabajador ingresante para

que pueda familiarizarse con el funcionamiento general de la
empresa.

VI. Inducción de formación y toma de conciencia: Es la fase de
Instrucción en la que todo trabajador y/o parte interesada que
ingresa a la empresa recibe los conocimientos teóricos y prácticos
necesarios para el desarrollo adecuado y óptimo de sus labores,
cumpliendo las disposiciones legales aplicables y la política integral
del SGI. Forma parte de esta fase el denominado proceso de
Inducción para todos los trabajadores y partes interesadas
VII. Instrumento de medición: Es un dispositivo destinado a efectuar la
medición de algún parámetro, solo o con apoyo del equipo
complementario.
VIII. Medición: Es el conjunto de operaciones destinadas a determinar el

valor de una magnitud.
IX. Monitor encargado: Personal con experiencia en el puesto a

desarrollar que brinda inducción especifica al nuevo trabajador en el
puesto de labor.
X. Capacitación de entrenamiento: Es la fase de Instrucción realizada

para afianzar los conocimientos de formación, toma de conciencia
del personal de la empresa y en la que se amplían los conocimientos
impartidos
XI. Instrucción: Se considera a todo proceso de formación y toma de

conciencia o capacitación de entrenamiento planificado, programado
y realizado por la organización para los trabajadores y las partes
interesadas de ser necesario, con el propósito de alcanzar el mejor
nivel de competencia, habilidades y conocimientos necesarios para
el desempeño de sus funciones así como el cumplimiento de las
normas legales y/o compromisos asumidos por la organización.
4. RESPONSABILIDADES
4.1 Los Gerentes o jefes de áreas efectúan la evaluación específica del

personal antes de su ingreso a la empresa.
4.2 Los jefes de área o supervisores encargados son los responsables de

dar la inducción específica al trabajador en temas relacionados
netamente a sus actividades.
4.3 El encargado de prevención de riesgos es el responsable de detectar,

identificar, comunicar, supervisar y controlar el desarrollo y
cumplimiento del proceso de verificación de competencias e identificar
las necesidades de formación, Entrenamiento y Capacitación en todas
las áreas.

4.4 El jefe de operaciones es responsable de atender, brindar las
capacitaciones especificas a sus trabajadores solicitadas por los
clientes.
PROCEDIMIENTO DE
COMPETENCIA Versión
FORMACION Y TOMA
Paginas
DE CONCIENCIA
4.5 El encargado de prevención de riesgos es responsable de la

programación, seguimiento del proceso de Inducción General del
personal.
4.6 Los supervisores y/o responsables de áreas u operaciones, son

responsables de cumplir con los programas de capacitación
establecidos por la empresa
4.7 El encargado de prevención de riesgos es responsable de la

programación y desarrollo de las capacitaciones relacionadas a SST
5. METODOLOGÍA DEL PROCEDIMIENTO
5.1 La coordinación, Supervisión, planificación y programación de la

instrucción
El encargado de prevención de riesgos en coordinación con la Gerencia

de Operaciones y la Alta Gerencia determinan los temas de capacitación
que se dictaran anualmente, los temas de capacitación se detallan en el
Programa Capacitación y Entrenamiento, donde se visualiza los temas
de capacitación referentes a SST.
El encargado de prevención es responsable de elaborar, comunicar,

supervisar y controlar el desarrollo y cumplimiento de la programación
de Capacitación, tomando en cuenta los objetivos de la empresa y los
requerimientos de los clientes o partes interesadas.
El proceso de instrucción de entrenamiento se dirige a todos los

trabajadores de la empresa y comprende hacer un refuerzo y
refrescamiento de la capacitación inicial.
5.2 Identificación de Necesidades de Instrucción
El proceso es realizado por el Gerente, Jefe de operaciones y

supervisores de área, los cuales identifican, evalúan y definen las
necesidades de capacitación en las siguientes etapas:
5.2.1 Al termino del proceso de Selección de personal

5.2.2 Antes del inicio de labores o cambio de zona de trabajo
5.2.3 Al actualizar el descriptor de cargo definido en el SGI Y funciones
con la experiencia, estudios y conocimientos acreditados por el
postulante, en la etapa de la selección y la registra en el formato
correspondiente
5.2.4 Al comparar los resultados de las evaluaciones del personal.
5.2.5 Al verificar el cumplimiento de las Normas y/o requisitos del
Cliente.
5.2.6 Cuando se desarrollan nuevas tecnologías y cambios en las
tendencias del mercado.
5.2.7 Cuando se disponen las acciones correctivas/preventivas que se
implementan en los procesos de Inspección y Acciones
Correctivas/ preventivas y Auditorías Internas y de revisión por la
dirección.
5.2.8 Cuando se hallan oportunidades de mejora en cambios de
procedimientos, actividades, inspecciones, evaluaciones, que
incrementen la fortaleza y capacidad del sistema
5.2.9 Cuando se busque el desarrollo profesional y humano, que
contribuyan al logro de objetivos y ofrezcan valor agregado a los
servicios que brinda nuestra organización
5.2.10 Al termino del proceso, se evidencia el resultado en el formato de
Necesidades de Capacitación, cuya información es utilizada para
la programación de la capacitación.
5.2.11 Las necesidades de Capacitación para los Sistemas de Gestión
Integrados se establecen considerando los Riesgos Altos y
Significativos del Sistema.
5.3 Formas de Impartir la Instrucción
Una vez consolidadas e identificadas las necesidades de capacitación,

los gerentes, supervisores o responsables de área según sea el caso,
solicitan cursos, actividades o temas necesarios para la Capacitación,
de acuerdo al proveedor y condición del trabajador. La Capacitación
puede ser ejecutada bajo las siguientes formas:
5.3.1 Capacitación Interna
Es aquella desarrollada por personal de la organización y/o Cliente

según programación establecida y de acuerdo a las políticas de la
empresa
5.3.2 Capacitación Externa
Es desarrollada por proveedores externos especializados en los temas

requeridos

5.3.3 Charlas de 5 minutos
Diariamente, antes de iniciar la jornada de labor, los trabajadores
recibirán de parte del Supervisor de seguridad charlas cortas de 5
minutos, respecto a diversos temas de seguridad y salud ocupacional
para concientizar y sensibilizar al trabajador respecto a su seguridad y
salud
5.4 De los encargados de las Instrucción

La organización contara con instructores quienes brindaran el soporte y
participaran activamente de los procesos de Capacitación del personal
de la empresa. Asimismo, el supervisor de áreas coordina y participa en
el proceso de Capacitación de todos los trabajadores de la organización
5.5 Formación y Toma de Conciencia

La Alta Gerencia, Supervisores y/o Responsables de área
programan reuniones con el personal para asegurar que sean
conscientes de la importancia de sus actividades y de cómo
contribuyen al logro de los objetivos del SGI.
Las reuniones se llevan a cabo cada vez que La Alta Gerencia,

Supervisores y/o Responsables de área estimen conveniente. La
asistencia a las capacitaciones se registra en el registro de
asistencia.
Adicional al proceso inicial de capacitación, el encargado de

prevención de riesgos y/o responsables de áreas efectúan
reuniones con todo el personal de las diferentes áreas para
asegurar que sean conscientes de la pertinencia e importancia
de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de la política y
los objetivos del SGI y también se les hace tomar conciencia de
las consecuencias que pueden tener sus actos y/o desempeño
en relación a su propia seguridad y salud en sus actividades.
5.6 Ejecución del proceso de formación y toma de conciencia

Para los procesos de capacitación en Formación y Toma de
Conciencia programados por la empresa de acuerdo a los
requerimientos de las diferentes áreas, considera la capacitación
sobre SGI – ISO45001:
El tiempo mínimo de duración de los cursos es de 5 días,

durante las cuales el trabajador recibe la instrucción que sea
necesaria para su desempeño adecuado dentro de la
organización.

Los temas son dictados en las instalaciones de la empresa y en
campo según las necesidades y el perfil de puesto.
5.7 Evaluación en el Proceso de Formación y Capacitación y

Entrenamiento:
El Supervisor de Seguridad debe coordinar y monitorear los
procesos de evaluación, para lo cual se elabora y mantiene un
banco de preguntas y evaluaciones relacionados a los cursos,
asignaturas y otros impartidos en los procesos de Instrucción.
En el Proceso de Inducción no se aplican evaluaciones, la
efectividad de dicho proceso es medido por los responsables
del área donde es destacado el trabajado,r quienes se
encargan de verificar la capacidad y desempeño en el
ejercicio de sus labores.
5.8 Evaluación de la Eficacia de la Instrucción:
Capacitación/Entrenamiento:
El supervisor de seguridad o responsable del Área, durante
el primer semestre de cada año realizará el proceso de
Evaluación de la eficacia de la capacitación del personal a
su cargo, y registra los resultados en el formato Evaluación
de la Eficacia de la Capacitación y/o entrenamiento del
personal, remitiendo el registro a la Gerencia de
Operaciones.
La Gerencia de Operaciones se encarga de evaluar la
información recibida y genera un informe de No Conformidad
a la Gerencia General por el personal que no logra aprobar
su evaluación, a fin de retroalimentar y buscar la mejora
continua del proceso se reprograma la capacitación y/o se
programan Charlas de Repaso y/o Refresco para el
personal.
El personal que no logre aprobar su Evaluación dentro del
plazo establecido pasa a disposición de la Gerencia General
para que tome las decisiones pertinentes con relación al
personal desaprobado. El supervisor de seguridad evalúa la
información recibida y dispone las acciones correctivas a fin
de retroalimentar el proceso, buscando la mejora continua
de esta.
5.9 De la Certificación:
El Supervisor de Seguridad es el responsable de controlar las
certificaciones correspondientes a los cursos especializados
dictados por las empresas externas, verificando la
participación y/o asistencia y por aprobación de los cursos
según sea el caso, El Supervisor de Seguridad lleva un

registro del personal participante en los programas de
Capacitación. Para los fines del caso, se conservará una
copia de los mismos en la carpeta del trabajador.
5.10 Del Control y Verificación del Cumplimiento de la Instrucción

La Gerencia de Operaciones es responsable de la supervisión
general relacionada al cumplimiento de los programas de
Capacitación del personal, mediante indicadores de gestión
los mismos que se envían a la Gerencia General.
El Supervisor de Seguridad o Encargado de Área es
responsable de controlar y verificar el cumplimiento de la
Capacitación programada para el personal a su cargo, para
ello aplica el formato Control del Cumplimiento de la
Instrucción
En los casos que un trabajador no cumpla con su Capacitación
programada su jefe inmediato se encarga de reprogramar la
misma y registra el hecho en la columna de "Observaciones"
del formato Control del Cumplimiento de la Instrucción
En todos los casos, el personal registra su asistencia y
participación en los procesos de Capacitación en el formato
Registro de Asistencia, siendo responsabilidad del encargado
del proceso conservar el archivo de los mismos y el envío de
una copia del mismo al Supervisor de Seguridad para su
registro y auditorías correspondientes.
5.11 Conservación de los Registros de la Instrucción:

La conservación de documentos y registros de este
procedimiento se realiza de acuerdo al procedimiento Control
de los registros
6. DOCUMENTOS ASOCIADOS:
 Programa Capacitación y Entrenamiento
 Lista Maestra de Documentos Externos
 Necesidades de Capacitación
 Evaluación de la Eficacia de la Capacitación
 Control del Cumplimiento de la Instrucción
 Registro de Asistencia
 Control de los Registros

PROCEDIMIENTO COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA.
Código: SGI SEG-

Procedimiento para la comunicación CAL
interna y externa en el Sistema de Versión: 002
Gestión Integrado. Fecha: 24.06.19
1. OBJETIVO
Establecer los parámetros y las responsabilidades para asegurar la correcta

comunicación interna, así como regular y asegurar la comunicación externa entre
PARIS CENCOSUD LTDA. Y las demás partes interesadas (proveedores,
contratistas, colaboradores y clientes.) relativas al sistema de gestión integrado de
seguridad y salud ocupacional y calidad.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica a las áreas del servicio de ventas, Post ventas y atención
al cliente de PARIS CENCOSUD LTDA. Y las demás partes interesadas como
proveedores, contratistas, colaboradores y clientes.
3. RESPONSABLES
 Gerencia es la responsable del suministro de los recursos humanos,

tecnológicos y financieros para ejecutar los parámetros establecidos en
este procedimiento.
 Recursos humanos es el encargado de divulgar y verificar el cumplimiento
de este procedimiento.
 Trabajadores o cualquier persona que tenga vínculo o que desarrolle
actividades en nombre de la PARIS CENCOSUD LTDA, serán
responsables de cumplir de manera correcta este procedimiento de
comunicación interna y externa.

Código: SGI SEG-
4. DEFINICIONES:
 Participación: acción y efecto de involucrar en la toma de decisiones.

 Consulta: búsqueda de opiniones antes de tomar una decisión.
 Información documentada: información que una organización tiene que
controlar y mantener, y el medio que la contiene.
 Procedimiento: forma especificada de llevar a cabo una actividad o un
proceso
 Buzón de Reclamos y/o Sugerencias: Receptáculo instalado dentro de la
Empresa en donde se depositan todas los Reclamos o Sugerencias de los
colaboradores, contratistas, Proveedores.
 Libro de reclamos y/o sugerencias: es un libro abierto que permite que los
clientes se manifiesten con libertad acerca de solicitudes y reclamos, así como
también felicitaciones respecto al trato y atención de los trabajadores de la
organización.
 Diario Mural: Rectángulo de Madera instalado en distintas partes de la
empresa, sirve para comunicar una noticia, aviso, reunión o hacer público
alguna noticia.
 Encuesta: Serie de preguntas que se hace a muchas personas para reunir
datos o para detectar la opinión pública sobre un asunto determinado
 Folleto: es un impreso de papel con escasas hojas (regularmente una), que
sirve como instrumento divulgativo o publicitario, en marketing, el folleto
también es una forma sencilla de dar publicidad a una compañía, producto o
servicio. Su forma de distribución es normalmente variada.
 Correo Electrónico (E-Mail): Sistema digital que permite el intercambio de
mensajes (Letras, Documentos, Imágenes, Videos, Etc.) entre distintos
Dispositivos Electrónicos apropiados para esta acción.
 Carta de amonestación: la carta de amonestación es una sanción, de forma
que ella es aplicable en la medida que el empleador esté facultado para ello.
En efecto, de conformidad con lo establecido en el N°10 del artículo 154 del
Código del Trabajo, el reglamento interno de orden, higiene y seguridad debe
contener una mención referida a las sanciones.
 Comunicación: Es un proceso donde intervienen un emisor y un receptor, en
un ambiente. A través del cual se logra la transmisión e intercambio de ideas e
información.
 Comunicación Externa: Es un conjunto de mensajes emitidos por una
empresa hacia su público externo, con el objetivo de mantener o mejorar la
relación con ellos, y así proyectar una imagen favorable.

 Comunicación Interna: Requisito de la norma en donde la dirección debe
verificar que se establecen los procesos de comunicación correctos dentro de
la empresa.
5. DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
Los canales de comunicación constituyen la base fundamental para establecer
relaciones entre las partes interesadas, es de suma importancia convertir este
método comunicativo en un pilar esencial para el desarrollo laboral. Es
conveniente instaurar y controlar cada uno de los medios empleados para que la
comunicación fluya de una manera veraz y eficaz constituyéndose en la forma
verídica de captar información necesaria para el crecimiento de PARIS
CENCOSUD LTDA.
5.1 FLUJO DE COMUNICACIÓN
Esquema general:
Ascendente
Interna
Comunicación
Descendente
Externa
Comunicación
externa
5.2 TIPOS DE COMUNICACIÓN
 La comunicación dentro de la empresa PARIS, puede ser de forma Interna o

externa a través de distintos niveles. Dentro de la comunicación interna
tenemos dos tipos: Descendente y Ascendente, la comunicación ascendente
es la que se realiza de abajo hacia arriba en la jerarquía y la descendente es la
que se realiza de arriba hacia abajo en la jerarquía.
 La Comunicación interna ascendente y descendente garantiza que los
colaboradores y contratistas de la empresa PARIS, conozcan los objetivos del
Sistema de Gestión de integrado, los riesgos a los que se encuentran
expuestos, y además puedan contribuir al cumplimiento de la Política integrada
de seguridad, salud ocupacional y calidad. También sirve como medio de

recepción de sugerencias e información para la revisión de los procedimientos
y programas.
 La comunicación externa en la empresa PARIS, representa un conjunto de
actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener y mejorar la
relación con diferentes públicos como clientes y así proyectar una imagen
favorable de la empresa además de promover actividades productos y
servicios.
 La comunicación externa con clientes, competencia, medios de comunicación y
público en general es tan vital para la organización como la comunicación
interna.
5.3 MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Los medios de comunicación interna permiten difundir a sus colaboradores y

contratistas la gestión interna de la empresa como, procesos, capacitaciones,
procedimientos de trabajo, solicitudes, normativas legales, etc.
Los medios de comunicación externa permiten difundir a proveedores y
clientes la gestión externa como: política integrada, visión, misión, etc.
Además de conocer los requerimientos, solicitudes y la satisfacción de los
clientes
PARIS, establece los siguientes medios de comunicación interna y externa,
para mantener informadas a sus partes interesadas.
Comunicación Interna Externa

Correo electrónico  
Red telefónica  
Radio de comunicación 
Página web 
Folletos  
Encuestas 
Comunicación directa  
Reuniones 
Redes sociales 
Libro de sugerencias 
Diario mural 

Comunicación
Emisión de información Recepción de información
La emisión de esta comunicación El colaborador o contratista que

descendente es efectuada por recibe la información la pondrá en
gerencia, recursos humanos, conocimiento del área que
departamento de prevención de corresponda para dar respuesta si
riesgos, comité paritario y ese fuera el caso. La comunicación
Interna
supervisores hacia los puede ser entregada de manera

colaboradores y contratistas dichas directa verbal, vía telefónica o radio
comunicaciones son realizadas por de comunicación, además puede ser
medio directo como charlas y por vía escrita por correo electrónico.
reuniones, además por vía Si es una queja recibida o un
telefónica, correo electrónico, radio reclamo, se debe dar respuesta
de comunicación, folletos y diario dentro de un plazo establecido por
mural. recursos humanos.
Todas las comunicaciones Estas comunicaciones son
externas son emitidas por el recepcionadas generalmente por
personal administrativo autorizado, recursos humanos, atención al
estas podrán ser utilizadas para: cliente o gerencia, dependiendo del
 Responder de manera escrita caso. El medio de comunicación
vía correo electrónico, o verbal empleado puede ser verbal directo, o
vía telefónica, solicitudes, por vía telefónica, escrito por correo
Externa
reclamos y quejas de electrónico o libro de reclamos.

proveedores y clientes.
 Dar a conocer los productos y
servicios de la empresa vía
pagina web, redes sociales y
catalogo electrónico.
 Conocer la satisfacción del
cliente a través de encuestas
vía correo electrónico.

Código: SGI SEG-
PROGRAMA DE INTEGRACIÓN.
La definición de las tareas a realizar en el programa de integración va en directa
relación con el nivel de integración necesaria en la organización, implementando
en nuestro caso los puntos necesarios en esta ocasión hasta el punto 7.3 de la
norma certificable ISO 45001 e ISO 9001, implementando en el futuro los puntos
restantes.
El programa de integración procede a detallarse a continuación:
Plazos MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6
Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Analisis de contexto X X
Partes Interesadas X
Alcance X X
Politica Integrada X
Identificacion y
evaluacion de Riesgos X X X
SST
Objetivos del SGI X
Fundamentacion Tecnica
del proceso de X X
implementacion.
SGI (SGSST-
Descriptor de cargos de
SGC) X X
puestos claves en el
proceso Productivo
Definicion de toma de
X X
conciencia
Procedimiento de
comunicación Interna y X X
Externa
X X X X
Programa de Integracion.
Reevaluacion Programa X X
de Integracion

Código: SGI SEG-
CAL
Procedimientos Operacionales Versión: 002
Fecha: 24.06.19
1. OBJETIVO
El presente documento tiene como objetivo establecer el procedimiento
operacional respecto al servicio de ventas desarrollado en la empresa PARIS y así
determinar y controlar los peligros asociados a estos procesos.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica a las áreas del servicio de ventas de PARIS
ADMINISTRADORA LTDA, y las demás partes interesadas como proveedores,
contratistas, colaboradores y clientes.
3. DEFINICIONES
 Gestión de recursos: Gestionar los recursos necesarios para el correcto
funcionamiento del SGSST, el cual es de total responsabilidad la alta gerencia.
 SGI: Sistema de Gestión Integrado que incorpora al Sistema de Gestión de
calidad (ISO 9001), y al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
Ocupacional.
 Procedimiento: Forma específica para desarrollar una actividad o proceso de
manera correcta
 Organización: Compañía, corporación, firma, empresa, autoridad o institución,
o parte o combinación de ella, sean o no sociedades, público o privado, la cual
tiene sus propias funciones y administración.
 Cliente. Organización o persona que recibe un producto o servicio.
 Libro de reclamos: Es un registro donde el consumidor puede dejar constancia
de su queja o reclamo sobre el bien adquirido o servicio contratado.
 Riesgos psicosociales: Los riesgos psicosociales son entendidos como todas
las situaciones y condiciones del trabajo que se relacionan con el tipo de
organización, el contenido del trabajo y la ejecución de la tarea, los cuales
tienen la capacidad de afectar, en forma negativa, el bienestar y la salud
(física, psíquica y/o social)

5. RESPONSABILIDADES.
 Gerente General: Responsable de asignar los recursos necesarios para llevar

a cabo este procedimiento, además de revisarlo y aprobarlo.
 Jefe de Depto. Prevención de Riesgos: Es el encargado de recopilar toda la
legislación aplicable, ya sea de calidad, seguridad y salud en el trabajo,
además es el responsable de la realización de la matriz MIPER
 Jefe de Departamento: Es quien da cumplimiento a la legislación aplicable a
nuestra organización según las distintas actividades designadas.
 Comité Paritario: Equipo de trabajo el cual se forma con integrantes desde alta
dirección y trabajadores operativos, cuyas funciones son designadas por el
departamento de prevención de riesgos.
 Trabajadores: Son las personas encargadas de llevar a cabo las operaciones
de la organización a la cual prestan sus servicios.
5. REFERENCIA
Norma ISO 45001, “Sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo”
Norma ISO 9001, “Sistema de gestión de calidad”
6. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Una de las operaciones más importantes en la empresa Paris, es el servicio de
venta de productos, por lo que se ha desarrollado un procedimiento en el que se
abarcan aspectos de salud, seguridad y calidad. La organización mantendrá un
control de la totalidad de los procesos los que serán considerados para poder
realizar un programa de mejora continua.
Riesgos operacionales
Proceso Etapa Riesgo Medida de
operacional control
Poca capacidad en Reorganización de
la bodega para la bodega
almacenar los Solicitar mercadería
Recepción de productos de acuerdo con la
productos capacidad de
almacenamiento de
la bodega
Robos de los Establecer un
productos protocolo de
respuesta ante
robos
Orden de compra Solicitar un stock de Revisar inventarios
Ventas productos mayor al de productos.

necesario Revisar
semanalmente la
rotación de los
productos para
solicitar la cantidad
necesaria a los
proveedores
Proveedor no Mantener
cumple con su proveedores de
pedido confianza, y tener
otra alternativa en
caso de que el
principal falle
Ventas de productos Aumentar Mantener precios
excesivamente los acordes al mercado,
precios mantener en precio
de oferta los
productos con las
de 6 meses de
antigüedad
Conflictos entre Mantener el buen
trabajadores en la clima laboral dentro
sala de ventas de la empresa,
establecer un
protocolo de
actuación en caso
de agresiones entre
trabajadores
Despacho de Robos de los Mantener protocolo
productos
productos de respuesta ante
robos
Falla en los sistemas Revisar
semanalmente los
sistemas, tener a un
técnico de manera
permanente en la
tienda en caso de
presentar fallas en
los sistemas
Devolución de Deterioro Establecer políticas
productos
intencional de los respecto a cambios
Cambios de
productos productos por parte y devoluciones de
de los clientes productos
conforme a lo que

establece SERNAC.
Atención a clientes Fallas en los Revisar
sistemas semanalmente los
sistemas, tener a un
técnico de manera
permanente en la
tienda en caso de
presentar fallas en
los sistemas
Procedimiento operacional del servicio de ventas respecto a Calidad

1) El supervisor de cada área determinara la mercadería que necesita de
acuerdo con el Stock disponible, ventas, y demanda de los clientes,
identificando a los proveedores de mayor confianza y trayectoria respecto a
calidad.
2) Una vez llegada la mercadería a bodega, esta se revisará cautelosamente
para evitar errores de entrega de productos, el personal de VISUAL la
implementará en la sala de ventas considerando la colección de temporada,
orden de los productos, layout, etc.
3) Durante la jornada de trabajo habrá ordenadores destinados a mantener el
estándar de la tienda, procurando que no exista mercadería sobre los
percheros, pisos, o centros de cajas.
4) El supervisor de área capacitara a sus vendedores acerca del buen servicio
que deben prestar a sus clientes, cada 6 meses se reforzaran las prácticas
de servicio que PARIS posee.
5) Diariamente se reforzará a los colaboradores acerca de la importancia del
buen servicio, incentivándolos con el bono de ventas y de cliente incognito
que recibirán por una buena evaluación realizada.
6) Si existiera una mala evaluación se realizará una retroalimentación al
colaborador, para motivarlo a mejorar en la próxima evaluación.
7) Semanalmente se harán revisiones a los centros de caja, para que estos no
sufran desperfectos cuando se atienda a un cliente.
8) Durante la jornada de trabajo, el personal de suministro recorrerá los
centros de caja para abastecer con bolsas de empaque, papel, cintas de
regalo, gif cards, cintas adhesivas etc., todo lo necesario para dar un buen
servicio al cliente.
9) Cada 3 meses se realizarán reuniones con proveedores, para informarse de
nuevos productos, tendencias, colecciones y eventos de temporada, como
navidad día de la madre, día del niño etc.
10) Los cajeros tendrán mensualmente una reunión de productividad en donde
se les informara acerca de las metas de cada mes, bonos y evaluaciones,
además de fomentar el buen servicio hacia los clientes.

11) Si el producto comprado sufre algún desperfecto o el cliente no está
satisfecho con su compra, puede optar a las 3 alternativas a las que la
tienda se acoge por la política de SERNAC, cambio devolución o servicio
técnico.
12) Si el cliente no está conforme con la atención recibida en la tienda,
dispondrá de un libro de reclamos en el cual podrá exponer la situación
vivida, y servicio al cliente se contactará con él en un plazo de 3 días
hábiles para darle una respuesta.
13) La empresa dispone de encuestas de satisfacción al cliente, en la cual se
puede estimar la calidad de atención recibida por el colaborador, esta se
realiza por medio de correo electrónico, luego de ser realizada la compra, si
la encuesta es desfavorable para la empresa, se pone en contacto con el
cliente para darle una solución y así mejorar el servicio de atención.
Prácticas de servicio Paris
a) Abordar al cliente
b) Saludar al cliente, indicando nombre del vendedor,(hola, mi nombre es …. ,
¿En que lo puedo atender?
c) Acompañar al cliente a buscar los productos que necesita, y luego dirigirlo
hacia el centro de cajas
d) Se le ofrecerá un segundo producto al cliente, de los disponibles en el
centro de caja
e) La cajera también deberá saludar al cliente indicando su nombre, luego lo
fidelizará solicitándole su RUT.
f) Luego le solicitara su tarjeta CENCOSUD, si el cliente no la posee, se le
informara sobre los otros medios de pago disponibles
g) Se empacarán los productos, preguntando si alguno es para regalo.
h) Finalmente se debe despedir amablemente al cliente, preguntando ¿Desea
ver algo más de la tienda?
Procedimiento operacional del servicio de ventas respecto seguridad y
salud ocupacional.
1) El personal de bodega que recibe la mercadería debe estar atento a las
condiciones de su entorno ya que la bodega se encuentra
permanentemente obstaculizada debido a la gran cantidad de productos
que esta almacena, es importante que el trabajador este informado de los
riesgos a los que se expone y capacitado en ergonomía y en el uso de sus
elementos de protección personal, como son guantes, calzado de seguridad
y casco de seguridad, además del uso correcto del montacargas, si el
trabajador no utiliza estos elementos de protección se hará una
amonestación verbal y si es reiterativo una carta escrita
2) Cuando la mercadería llega a la sala de ventas, los ordenadores deben
hacer uso de las mesas adaptadoras para ordenarlas, además deben
utilizar guantes para esto, y recibir 1 vez al año una capacitación sobre
riesgos ergonómicos, los trabajadores deben informar al comité paritario

sobre cualquier tipo de desperfecto que afecte a la salud y seguridad en la
sala de venta.
3) Los asistentes que ventas que trabajan directamente con los clientes deben
estar atentos a las condiciones de su entorno ya que constantemente se
caen productos al piso y pueden sufrir caídas de mismo nivel, deben utilizar
un calzado cerrado, ya que es muy frecuente encontrar pinchos en el suelo
los que pueden provocar cortes y heridas en los pies.
4) Al comenzar la jornada laboral los colaboradores realizaran una pausa
activa, liderada por su supervisor de área con el fin de liberar tensiones,
además se les debe capacitar acerca de riesgos psicosociales, debido a la
atención a público y a las largas jornadas laborales que realizan.
5) Los trabajadores deben circular por los pasillos sin correr, además estos
pasillos se deben mantener libres de obstáculos que puedan provocar
caídas
6) Las escaleras que se utilizan en la sala de ventas deben estar en buenas
condiciones, si se detecta que no es así se debe informar inmediatamente
al comité paritario o al supervisor de área.
7) Los cajeros deben realizar pausas activas durante su jornada de trabajo,
deben mantener ordenado el centro de cajas, sin objetos que obstaculicen
su área de trabajo. Si se trabaja sentado durante toda la jornada laboral, se
debe procurar cambiar de posición de vez en cuando y levantarse del
puesto varias veces, aunque sea para estirarse por un momento. Se debe
ajustar la altura de la silla adecuadamente, se debe poder alcanzar los
elementos estirándose e inclinándose lo menos posible. Descansar los pies
sobre el piso. Si no es posible hacerlo utilizar soportes de apoyo de los
mismos. Ajustar la pantalla para un mínimo de brillo (reflejo de luz) y el
mejor contraste.
8) Los supervisores que utilizan computador deben ajustar el teclado para
poder trabajar con las muñecas en posición neutral, manteniendo los dedos
descansando sobre las teclas base del teclado y los hombros descansados.
Las muñecas y los antebrazos deben estar en línea recta y más o menos
paralelos con el piso.
El gerente general de la empresa en conjunto a las entidades como el comité
paritario y en conjunto al jefe del departamento de prevención de riesgos
realizaran un control semestral y verificación del cumplimiento de los
procedimientos establecidos en este documento, quedando todos los
procedimientos debidamente establecidos, los cuales deben ser difundidos y
recibidos conforme por toda la organización interesada.

SISTEMA DE GESTIÓN VERSIÓN 001
INTEGRADOS
PAGINAS
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Y MEDIDAS DE CONTROL
 SALIDAS NO CONFORMES Y MEDIDAS CORRECTIVAS

Objetivos:
El procedimiento documentado por objeto establecer el proceso a seguir por el
sistema integrado de gestión de la calidad de los servicios para el control de las
No conformidades incluyendo sus medidas correctivas.
Definición:
Salida no conforme: Resultado de un proceso que no cumple con los requisitos
establecidos, identificada antes, durante o después de su entrega al cliente.
Término que encierra el concepto de producto o servicio no conforme
PROCESO ETAPAS SALIDAS NO CONFORMES MEDIDAS CORRECTIVAS
Establecer cronograma con las
actividades detalladamente junto
con una eficaz supervisión de
Recepción de Llegada de producto fuera de cumplimiento por parte de un
productos plazo. encargado del área de venta.
Revisar y mantener la debida
Equivocación en la elección de atención a la elección del producto y
Orden de compra la cantidad del producto. sus características.
Llamar antes de hacer la compra
Compra de producto por para asegurarse que el producto
Ventas de internet, producto no es el solicitado cumple con todas las
productos esperado. condiciones requeridas.
VENTAS Establecer un procedimiento que
contenga la correcta entrega de
productos, y pedir la información
Despacho de necesaria, exacta y detallada con
productos Producto llega a otro destino. respecto al domicilio de destino.
Definir por medio de un contrato los
detalles de la devolución, entre ellos
Devolución de Problemas con los meses de los meses de garantía para
productos garantía del producto. devolución o reparación.
Contar con una alta gama de
productos, para que el cliente pueda
Cambios de No contar con lo requerido por elegir lo deseado sin problemas y
productos el cliente y anular la compra. así no perder una venta.

Establecer una especie de
descripción y cumplimiento de
cargo, que contenga
necesariamente las habilidades y
competencias que tiene que cumplir
Atención a Poca disposición y voluntad el trabajador en la atención de
clientes del trabajador. clientes.
 MIPER
PROCESO ACTIVIDAD SUB - RIESGO MEDIDAS DE CONTROL
ACTIVIDAD
utilizar técnica adecuada

sobreesfuerzo por del manejo manual de
manejo manual de cargas, no levantar cargas
cargas mayores a 25 kg
mantener limpia y ordenada
caída mismo nivel por área de trabajo, utilizar
V desorden en área de zapatos con goma
E trabajo antideslizante
N
Mantener maquinaria
T
adecuada al momento de
A
ordenar mercancía en
S
caída distinto nivel distintos niveles
Mantener productos del
Recepción Acopio de goleado por caída de acopio debidamente
D
productos mercancía objetos asegurados en su lugar.
E
Caída de objetos por Mantener productos del
desplome o acopio debidamente
P
derrumbamiento asegurados en su lugar.
R
O
área de trabajo, utilizar
D
Caída de personas al zapatos con goma
U
mismo nivel. antideslizante
C
T Muestra Mantención adecuada de
O productos equipos y herramientas
S en tienda manteniendo estas con
protección, a su vez
Atrapamiento por o capacitaciones de riesgos
entre objetos asociados a la labor
Traslado utilizar técnica adecuada
Mercancía Sobreesfuerzos por del manejo manual de
desde manipulación de cargas, no levantar cargas
bodega cargas mayores a 25 kg

Información de riesgos
asociados a la labor, charla
de estado de concentración
Choque contra en el cual se debe
objetos inmóviles desarrollar la labor
Implementación programa
Organización trastornos musculo de descansos en la jornada
productos esqueléticos laboral
Implementación programa
trastornos musculo de descansos en la jornada
esqueléticos laboral
Mantención área de trabajo, utilizar
Orden zapatos con goma
productos caídas al mismo nivel antideslizante
charlas diarias de riesgos
asociados, mantención
área de trabajo ordenado,
caídas al mismo nivel uso de Epp adecuado
Mantener en constante
rotación al personal e
Verificación implementación de
stock movimientos programa de descansos en
productos repetitivos su jornada laboral
del manejo manual de
Caída de personas al cargas, no levantar cargas
mismo nivel. mayores a 25 kg
Mantener en constante
rotación al personal y
Atención movimientos otorgarles pausas de
publico repetitivos trabajo

del manejo manual de
cargas, no levantar cargas
caídas al mismo nivel mayores a 25 kg
Riesgo Psicosocial Rotación constante de
neuralgia trabajos, pausas laborales
utilizar guantes de
protección, Las pistolas
para retirar sensor deben
cortes por utilización ser utilizados con el filo
de elementos hacia afuera y alejándose
punzantes del cuerpo del cliente
atrapamientos por o mantener limpia y ordenada
entre objetos área de trabajo

P C VEP MEDIDAS CONTROL PROPUESTAS P C VEP*
Charla referente al riesgo significativo

4 4 16 al realizar manejo manual de cargas 4 2 8
2 4 8 Mantener medidas de control 2 4 8






Programa de trabajos con
4 4 16 profesionales del área psicológica 4 2 8

PROBABILIDAD DE QUE OCURRA EL(LOS) INCIDENTE(S) ASOCIADO(S)
PROBABILIDAD DE
CLASIFICACIÓN OCURRENCIA PUNTAJE
El incidente potencial se ha
BAJA presentado una vez o nunca en 2
el área, en el período de un año.
MEDIA presentado 2 a 11 veces en el 4
área, en el período de un año.
ALTA presentado 12 o más veces en el 8
área, en el período de un año.
TABLA 2
SEVERIDAD
CLASIFICACIÓN SEVERIDAD O GRAVEDAD PUNTAJE
LIGERAMENTE Primeros Auxilios Menores, 2
DAÑINO Rasguños, Contusiones, Polvo
en los Ojos, Erosiones Leves.
DAÑINO Lesiones que requieren 4

tratamiento médico, esguinces,
torceduras, quemaduras,
Fracturas, Dislocación,
Laceración que requiere
suturas, erosiones profundas.
EXTREMADAME Fatalidad – Para / Cuadriplejia – 8
NTE DAÑINO Ceguera. Incapacidad
permanente, amputación,
mutilación,
SEVERIDAD
LIGERAMENT EXTREMADAMENTE
DAÑINO (4)
E DAÑINO (2) DAÑINO (8)
PROBABILIDAD
4 8 16
BAJA (2)
Riesgo Bajo Riesgo Bajo Riesgo Moderado
16
8 32
MEDIA (4) Riesgo
Riesgo Bajo Riesgo Importante
Moderado
16 32
64
ALTA (8) Riesgo Riesgo
Riesgo Crítico
Moderado Importante

PROCEDIMIENTO RESPUESTAS ANTE EMERGENCIAS

INTEGRADOS
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PROCEDIMIENTO DE RESPUESTAS ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIAS
REVISADO Y REVISADO Y
ELABORADO APROBADO APROBADO
Sebastián Cruz Z. Patricio López P. Patricio López P.

Solange Fernández A.
Lesly Olivares V.
Bastián Soto P.
Fecha: Junio 2019 Fecha: Junio 2019 Fecha: Junio 2019

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1. OBJETIVO
Determinar las directrices a seguir por el personal de la organización en caso

de la ocurrencia de alguna emergencia tanto interna como externa a la
organización que pueda afectar la salud de los trabajadores.
2. ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a todo el personal de la empresa PARIS S.A:
Gerencia, jefes de operaciones, Supervisores, Departamento de prevención de
riesgos, y trabajadores.
3. REFERENCIAS
Norma ISO 45001: 2018
4. DEFINICIONES
 Procedimiento: Forma específica para llevar a cabo una actividad o un
proceso
 Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial, o cualquier otra situación potencial indeseable.
 Emergencia: Asunto o situación imprevistos que requieren una especial
atención y deben solucionarse lo antes posible.
 Incidente: Asunto o situación que al ocurrir puede o no afectar la salud de
las personas
 Equipo de respuesta ante emergencias: Personal capacitado dentro de la
organización con las competencias necesarias para abordar ciertas
situaciones de emergencia en primera instancia.
 Lugar de trabajo. Lugar físico en el que se desempeñan actividades
relativas al trabajo bajo el control de la empresa.

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5. Autoridad y responsabilidades En la Organización
Gerente General
 Determinar y poner a disposición, de una manera eficiente y oportuna,
todos los recursos necesarios ya sean humanos o materiales para prevenir
daños y deterioro de la salud en el lugar de trabajo, y así llevar a cabo el
programa de prevención de riesgos.
 Asignar un presupuesto anual para el Departamento de prevención de
riesgos y así poder dar cumplimiento al programa de prevención de riesgos.
 Proveer la iniciativa de conformación y mantención de un equipo de
respuesta ante emergencias, así como disponer los recursos para el buen
funcionamiento de dicho equipo.
Supervisores
 Supervisar y asegurarse de que los trabajadores utilicen de manera
correcta los recursos entregados, así como mantener una constante
comunicación con los trabajadores en relación a los procedimientos de
acción en caso de que se vean insertos en una situación de emergencia.
Trabajadores
 Asistir a todas las charlas, capacitaciones, cursos y adiestramientos que se
determinen en función de las medidas preventivas así como de los
procedimientos de respuesta ante emergencias.
 Usar, mantener y cuidar los elementos de protección personal en las áreas
de trabajo y durante la ejecución de las tareas que los requieran.
6. Autoridad y responsabilidades Frente a Emergencias.
Equipo Respuesta ante Emergencias.

 Velar por el control de las emergencias posibles de mitigar con los recursos
necesarios
 Proteger la salud y seguridad de los trabajadores de la organización, así
como de los bienes de la empresa en la medida de lo posible, analizando la
capacidad de control que posee el equipo en relación a las características
de la emergencia.

Jefe de Emergencia
 Encargado de administrar la emergencia y de la toma de decisiones
referente al actuar del equipo de Respuesta ante Emergencias
 Responsable de manejar la información global del estado de la emergencia
para traspasar dicha información a las entidades externas en caso de ser
necesario
 Encargado de promover la capacitación del personal en función de los
procedimientos de respuesta ante emergencias
Jefes de Operaciones
 Administrar la información de los procesos operacionales con la finalidad de
proporcionar información relevante en caso de desarrollarse una
emergencia relacionada a alguna de las operaciones.
 Puesto del comando de la emergencia, encargado de coordinar las
operaciones internas que desarrolla el Equipo de respuesta ante
Emergencias
Jefe De Comunicaciones
 Encargado de mantener el registro de los contactos claves dentro de la
organización, así como mantener una fluida comunicación con el equipo de
Respuesta ante emergencias al momento de que este actué.
 Encargado de comunicar las decisiones de actuar frente a emergencias al
personal y al equipo de respuesta ante emergencias
 Encargado de difundir los procedimientos y afiches del actuar frente a
emergencias al personal de la organización.
7. Diagrama Respuesta ante Emergencias
Gerente
Jefe de Emergencias
Jefe De Jefe De Equipo Respuesta ante

Operaciones Comunicaciones Emergencias

8. Equipos y Materiales
Al determinar los recursos necesarios para establecer, implementar y mantener
programa de prevención de riesgos y a su vez del protocolo de respuesta ante
emergencias, la organización debe considerar:
 los recursos financieros, humanos y otros recursos específicos para sus
operaciones.
 Equipos necesarios para el control de emergencias en su fase inicial
o Extintores- Redes Húmedas
o Kit Primeros Auxilios
 Las infraestructuras necesarias dentro de la propiedad de la organización
para definición de zonas de seguridad, así como sistemas de vías de
evacuación
 Los sistemas de información y la necesidad de experiencia y formación

INTEGRADOS
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9. Metodología y Organización
La respuesta ante emergencias posee relevancia extrema dentro las
organizaciones, siendo una medida necesaria la instauración de procedimientos
de respuesta ante diferentes emergencias a las cuales se pueda ver enfrentados
los trabajadores de la organización, desarrollando así su debida difusión y
ejercicios prácticos del actuar ante emergencias.
 Capacitaciones
Las capacitaciones a los trabajadores son un recurso clave para mejorar las
habilidades técnicas de los trabajadores, en este caso se debe capacitar en
relación a la formación de la conciencia de la organización en función de la
respuesta ante emergencias, para esto se desarrollará lo siguiente:
 Formación del equipo de respuesta ante emergencias.
 Capacitación de protocolo de acción ante las siguientes emergencias:
I. Catástrofes Naturales ( Terremotos o Sismos de mediana / Gran
Intensidad – Temporales de gran intensidad – Corte de
Suministros Básicos como Agua potable)
II. Incendios (Respuesta ante la ocurrencia de Conatos de incendio
– Respuesta ante incendios en fases más avanzadas )
 Actividades de difusión de la realización de capacitaciones con temas antes
señalados
 Postura de afiches en forma de instructivos en función de los protocolos a
adoptar en caso de la ocurrencia de alguna emergencia
 Realización de simulacros
En función de la previa coordinación entre la alta gerencia de la organización y
el experto en prevención de riesgos se llevarán a cabo una serie de simulacros
de manera anual con la aspiración de mantener los conceptos teóricos claros
de los procedimientos a aplicar en caso de ocurrencia de emergencia, así
como las vivencias claras de la operatividad al aplicar dichos conceptos.
 Postura de Afiches Informativos.

Con la intencionalidad de poder mantener a la totalidad de los trabajadores en
conocimiento del actuar en caso de la ocurrencia ante algún tipo de
emergencia se instalarán en la totalidad de las dependencias de la
organización una serie de afiches informativos los cuales detallarán de manera
secuencial el actuar del personal en caso de la ocurrencia de una emergencia.

INTEGRADOS
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 Respuesta Ante Emergencias

a. Respuesta ante Incendios
Frente a la detección de algún indicio de la ocurrencia de un conato
de incendio en las instalaciones, el personal de la organización
procederá a hacer una ordenada evacuación de las personas que se
encuentren en el lugar con la finalidad de poder resguardar la salud y
seguridad de todas las personas que se encuentren en la tienda.
Paralelamente frente la ocurrencia de algún tipo de incidente en
donde se sospeche la presencia de un incendio tales como,
emanación de humo u olor a quemado, situaciones en donde no se
ve llama directa, se procederá a activar la alarma contra incendios de
la tienda, avisando a las entidades externas correspondientes. La
brigada de emergencias procederá a la búsqueda del origen de la
emergencia con la finalidad de poder dar un control de esta en caso
de que los equipos a disposición así lo permitan, en caso de que la
emergencia sea localizada en su fase inicial, la brigada de
emergencias actuara con la finalidad de dar un control oportuno. En
caso de que el Incendio se encuentre en fase de libre combustión,
manteniendo una carga de fuego superior a la que los equipos
disponibles pueden controlar, la brigada de emergencias se retirara a
la zona de seguridad junto a la totalidad de los trabajadores de la
organización, esperando la llegada de las instituciones externas para
dar un control de la emergencia.
b. Respuesta ante Sismos
En caso de la ocurrencia de algún Sismo de intensidad importante, o
que provoque el pánico en las personas presentes en la Sucursal, el
personal en conjunto a la brigada de emergencias procederá a
realizar la evacuación absoluta de las dependencias una vez
finalizado el evento sísmico, procurando en todo momento
salvaguardar la vida de tanto el personal como de las personas
externas. El personal se deberá dirigir a la zona de seguridad
destinada por la organización (Patio exterior de Mega Salud; Zona
Seguridad A) en donde el jefe de operaciones procederá a hacer el
recuento de los trabajadores junto a los supervisores de área.
En caso de la activación de la alerta de tsunami de parte de SHOA,
la totalidad de los trabajadores de la organización deberán dirigirse a
Av. Diego portales altura Ascensor Barón. (Zona de Seguridad B;
Sobre Cota 30)
c. Respuesta ante Cortes de servicios básicos.

En caso de la ocurrencia del corte de servicios básicos como Agua
Potable o Energía eléctrica, el jefe de respuesta ante emergencias
procederá a la evaluación de la situación de emergencia
determinando si esta amerita o no la paralización de la jornada
laboral, designando al jefe de comunicaciones para la evaluación y
averiguaciones de tiempo estimado de reposición de los servicios.
En caso que el corte de suministro afecte al agua potable de la
organización por un tiempo considerable (3 horas o más), el jefe de
emergencia deberá informar al Gerente de la sucursal quien deberá
determinar el cierre momentáneo de la sucursal con motivo de no
cumplir con los requisitos sanitarios mínimos en el lugar de trabajo.

INTEGRADOS
PAGINAS
10.- Anexos
 Formato de afiche “que hacer en caso de sismo”

INTEGRADOS
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 Plano zona de seguridad
 Plano vías de evacuación

PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA INTEGRADA

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PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA INTERNA INTEGRADA
REVISADO Y REVISADO Y
ELABORADO APROBADO APROBADO
Sebastián Cruz Z. Patricio López P. Patricio López P.

Solange Fernández A.
Lesly Olivares V.
Bastián Soto P.
Fecha: Junio 2019 Fecha: Junio 2019 Fecha: Junio 2019

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1. OBJETIVO
 Este procedimiento tiene por objetivo, establecer la metodología que
permitirá llevar a cabo las Auditorías Internas del Sistema de Gestión
Integrado en Tiendas Paris Cencosud. La finalidad de la realización
de Auditorías Internas es obtener evidencias sobre el funcionamiento
de los procesos que forman parte del alcance del Sistema y así
evaluar de manera objetiva que la implementación de éste se efectúa
de acuerdo a los requisitos normativos, reglamentarios y exigencias
del cliente.
2. ALCANCE
 Este procedimiento aplica a todas las Auditorías Internas del Sistema
de Gestión Integrado de Tiendas Paris Cencosud, realizadas por
auditores de origen interno.
3. NORMATIVA REFERENTE
Las actividades de este procedimiento se basan en la siguiente
norma:
 Norma ISO 45001, “Sistema de gestión de la seguridad y salud en el
trabajo”
 Norma ISO 9001, “Sistema de gestión de calidad”
4. DEFINICIONES
 Auditado: Organización que es auditada.
 Auditor: Persona con atributos personales demostrados y
competencia para llevar a cabo una auditoría.
 Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener las evidencias de auditoría y evaluarlas de manera objetiva
con el fin de determinar el grado en el que se cumplen los criterios
de auditoría.
 Cliente de la Auditoría: Organización o persona que solicita una
auditoría.
 Competencia: Capacidad para aplicar conocimiento y habilidades
con el fin de lograr los resultados previstos.
 Conclusiones de la Auditoría: Resultado de una auditoría que
proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la
auditoría y todos los hallazgos de la auditoría.
 Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
 Criterios de la Auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o
requisitos.
 Documento: Información y su medio de soporte.

 Equipo Auditor: Uno o más auditores que llevan a cabo una
auditoría con el apoyo, si es necesario, de expertos técnicos.
 Evidencia de la Auditoría: Registros, declaraciones de hechos o
cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de
auditoría y que son verificables.
 Evidencia Objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad
de algo.
 Experto Técnico: Persona que aporta conocimientos o experiencia
específicos al equipo auditor.
 Hallazgos de la Auditoría: Resultados de la evaluación de la
evidencia de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.
 No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
 Plan de Auditoría: Descripción de las actividades y de los detalles
acordados de una auditoría.
 Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad
o un proceso.
 Programa de la Auditoría: Conjunto de una o más auditoría
planificadas para un periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia
un propósito específico.
 Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o
proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
 SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.
 SGSST: Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional
 Gerente General: Es el encargo de aprobar el programa anual de
auditoria interna
 Gestor del Programa de Auditorías: Responsable de coordinar
todas las actividades de la auditoria, preparar y liderar reuniones de
planificación y entrega de resultados generales, así como de
elaborar y entregar el respectivo Informe Consolidado. Interviene en
la resolución de situaciones que se presenten durante la auditoria y
se encarga de seleccionar el equipo auditor.
 Responsable de SGI de los Procesos: Apoya la organización de
las auditorías de los laboratorios según lo establecido en el programa
de auditorías definido por el Gestor del Programa de auditorías,
atendiendo los requisitos tanto de las Normas ISO y demás normas
aplicables para el adecuado funcionamiento de los procesos.
 Líderes de Procesos Auditados: Asistir a las reuniones y
entrevistas programadas, suministrar la información requerida,
revisar los hallazgos, gestionar la implementación de las acciones de
mejoramiento derivadas del Informe de auditoría según los
procedimientos establecidos.
 Auditor líder: Elaborar y comunicar el plan de auditoría y coordinar
las actividades del equipo auditor durante el ejercicio de la actividad.

 Equipo auditor: Preparar y realizar la auditoría interna cumpliendo
con el Código de Ética para la profesión de Auditoría Interna,
procedimientos y lineamientos establecidos por el sistema.
 Auditor interno: Prepara y realiza la auditoria interna cumpliendo
con el código de Ética para la profesión de Auditoria interna,
procedimientos y lineamientos establecidos por el Sistema.
6. DESCIPCION DE PROCEDIMIENTO
 Se debe planificar un programa de auditorías tomando en
consideración el estado y la importancia de los procesos y las tareas
a auditar, así como los resultados de auditorías previas. Se deben
definir los criterios de auditoria, el alcance de la misma, su frecuencia
y metodología. La selección de los auditores y la realización de las
auditorias deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso
de auditoría. Es importante que los auditores no deban auditar su
propio trabajo o proceso.
 Deben definirse, en un procedimiento documentado, las
responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de
auditorías, para informar de los resultados y para mantener los
registros. La dirección responsable del área que este siendo
auditada debe asegurarse de que se tomen las acciones sin demora
injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus
causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación
de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la
verificación.
6.1 Auditorias Interna
 Paris Cencosud Ltda., Con el objeto de determinar si el Sistema
de Gestión integrado es:
i. Conforme con las disposiciones planificadas de la empresa, con los
requisitos de las Normas Internacionales especificadas en el alcance y
con los requisitos del sistema Integrado de gestión establecidos por la
organización, y
ii. Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Planifica
realizar auditorías internas del SGI, con una frecuencia no menor a 2
veces por un año. Y estas serán realizadas cuando:
o Complejidad del proceso productivo,
o Importancia de la seguridad de las operaciones
o Resultados de auditorías previas
o Resultados de evaluación de riesgos de las actividades de la
empresa.
o Nivel de implantación del Sistema de gestión integrado
o Desarrollo de los indicadores de gestión o Importancia de
seguridad, salud y calidad de las operaciones implicadas
o Cumplimiento de Política y objetivos del SGI.

INTEGRADOS
PAGINAS
6.2 Programa de Auditoria
 El Auditor Líder Elaborará un programa de Auditoria, en
consideración al estado y la importancia de los procesos y las
tareas a auditar, así como los resultados de auditorías previas,
con fechas, Auditores, importancia de los procesos, evaluación
de los riesgos de las actividades del SGI.
6.2.1 Establecimiento del programa de auditoria
 El programa de Auditoria incluye la elaboración del calendario de
auditorías, evaluación de los auditores, selección de los equipos
auditores, actividades de auditoria y conservación de registros.
Este programa de auditoria será enviado oportunamente al
responsable de la dirección y al responsable del SGI, para que
este a su vez le informe a los responsables de las áreas que
serán auditadas.
 Se realizara un calendario de auditorías en donde se desarrollara
en un formato libre, se elaborará el calendario de auditorías
anuales contendiendo por lo menos la fecha, el equipo auditor y
las normas a auditar.
 La organización proporcionará la formación necesaria para los
auditores con un curso de Auditores Internos cuyos participantes
serán evaluados y quienes aprueben serán seleccionados para el
equipo auditor. De este equipo la alta gerencia informara de
forma verbal o por escrito al auditor líder. La definición de
auditores y áreas auditadas, se realizará tomando en cuenta la
independencia que debe existir en esta actividad, esto es
evitando que responsables de las áreas, auditen sus propias
actividades, para no tener conflicto de intereses.
6.3 Actividades de la auditoria
6.3.1 Inicio de la Auditoria

 El Auditor Líder y/o la Alta Gerencia definirá Los objetivos, el
alcance y los criterios de auditoria y:
o Determinará la viabilidad de la auditoria
o El equipo establecerá el primer contacto con los auditados
6.3.2 Documentación de la Auditoria

 Según el programa de auditoria, los auditores revisarán los
documentos pertinentes del sistema de gestión integrado,
incluyendo registros, y determinación de su adecuación con
respecto a los criterios de auditoria.

INTEGRADOS
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6.3.3 Preparación de las actividades de auditoría

 Los Auditores, prepararán el plan de auditoria, contendiendo por
lo menos el área a auditar, la fecha, la hora, y las cláusulas de la
norma a auditar, también se asignarán las tareas al equipo y se
prepararán los documentos de trabajo.
6.3.4 Realización de las actividades de auditoría

 Las actividades de realización de la auditoria contemplarán lo
siguiente:
o Realización de la reunión de apertura
o Comunicación durante la auditoria
o Recopilación y verificación de la información
o Generación de hallazgos de la auditoria (No-
conformidades) que deben ser revisados con el auditado
para obtener el reconocimiento que la evidencia de
auditoria es justa y que se han comprendido las no
conformidades, debe registrarse los puntos en que no
haya acuerdo.
o Preparación de las conclusiones de la auditoria.
6.3.5 Informe de Auditoria

 El líder del equipo auditor preparará el registro de auditoria en un
informe completo, preciso, conciso, y claro en el que debe hacer
referencia lo siguiente:
o Los objetivos de la auditoria
o El alcance de la misma, particularmente identificando las
unidades de la organización y las funciones o los procesos
auditados y el intervalo de tiempo cubierto
o La identificación del auditado
o Líder de equipo y equipo, fechas y lugares de realización
de la auditoria
o Criterios utilizados en la auditoria
o Los hallazgos de auditoria incluyendo las no
conformidades
o Las conclusiones de la auditoria.
6.4 Actividades de seguimiento de las auditorías internas

 Las conclusiones de la auditoria pueden indicar no conformidades
detectadas y la necesidad de acciones, correctivas, preventivas o
de mejora según sea aplicable, Tales acciones serán decididas y
emprendidas por el auditado en un intervalo de tiempo acordado,
y no se considerará como parte de la auditoria.
 La responsable del área auditada debe asegurarse de que se
tomen las acciones sin demora injustificada para eliminar las no
conformidades detectadas y sus causas.
 El seguimiento incluye la verificación de las acciones tomadas y
el informe de los resultados de la verificación.
6.4.1 Actividades del seguimiento de cumplimiento acciones correctivas

 El Auditor Líder y/o su delegado, y/o el Representante de la Alta
Gerencia cuando se haya cumplido la fecha límite de
implantación de la acción correctiva, verificarán que estas
actividades se han ejecutado y registrará en el formato
establecido.
 En caso de no cumplimiento de implementación de acción
correctiva se solicitará un nuevo compromiso, en caso de
reincidencia se comunicará a la función superior responsable.
6.4.2 Actividades de verificación de eficacia

 El Representante de la Dirección, el Auditor Líder o su delegado,
en consideración con la complejidad de la acción correctiva e
implementación de la misma, verificará si las actividades
propuestas se han ejecutado y si la acción correctiva fue eficaz,
obteniendo evidencias objetivas de que no se han presentado
nuevas no conformidades, y registrará en el formato
correspondiente.
6.5 Actividades finales de la auditoria interna

 Cuando todas las no-conformidades levantadas en una Auditoria,
han sido tomadas con las acciones correctivas, preventivas o de
mejora y estas han sido eficaces, se dice que la no conformidad
ha sido cerrada.
6.6 Calificación de auditores internos

 Se considerarán Auditores internos a aquellas personas que han
aprobado el curso de auditores internos de sistemas de gestión
medio ambiente, y no a aquellas que lo han presenciado. Las
copias de los certificados que evidencien la calificación
(aprobación) de Auditores Internos, estarán en las respectivas
carpetas de documentación personal.

INTEGRADOS
PAGINAS
PROGRAMA DE AUDITORIA INTERNA ISO 9001

Cliente: Auditoria A:
Clausulas Hora Fecha Realizado por
1.- Objeto y Campo de aplicación
2.-Referencias Normativas
3. Términos y definiciones
4.1 comprensión de la
organización y de su
contexto
4.2 comprensión de las
necesidades y expectativas
4.- Contexto de la de las partes interesadas
organización
4.3 determinación del
alcance del sistema de
gestión de la calidad
4.4 sistema de gestión
calidad y sus procesos
5.1 liderazgo y compromiso
5.1.1 generalidades
5.1.2 enfoque al cliente
5.2 política
5.2.1 establecimiento de la
5.- Liderazgo política de la calidad
5.2.2 comunicación de la
política de la calidad
5.3 roles, responsabilidades
y autoridades en la
organización
6.1 acciones para abordar
6.- Planificación
riesgos y oportunidades
7. Anexos – Programa anual de la auditoria

6.2 objetivos de la calidad y
planificación para lograrlos
6.3 planificación de los

cambios
7.1 recursos
7.1.1 generalidades
7.1.2 personas
7.1.3 infraestructura
7.1.4 ambiente para la
operación de los procesos
7.1.5 recursos de
seguimiento y medición
7.1.6 conocimientos de la
organización
7.- Apoyo
7.2 competencia
7.3 toma de conciencia
7.4 comunicación
7.5 información
documentada
7.5.1 generalidades
7.5.2 creación y
actualización
7.5.3 control de la
información documentada
8.1 planificación y control
operacional
8.2 requisitos para los
productos y servicios
8.2.1 comunicación con el
cliente
8.2.2determinacion De Los
Requisitos Para Los
Productos Y Servicios
8.- Operación 8.2.3 revisión de los
requisitos para los
8.2.4 cambios en los
requisitos para los
8.3 diseño y desarrollo de
los productos y servicios
8.3.1 generalidades

8.3.2 planificación del
diseño y desarrollo
8.3.3 entradas para el
diseño y desarrollo
8.3.4 controles del diseño y
desarrollo
8.3.5 salidas del diseño y
desarrollo
8.3.6 cambios del diseño y
desarrollo
8.4 control de los procesos,
suministrados externamente
8.4.1 generalidades
8.4.2 tipo y alcance del
control
8.4.3 información para los
proveedores externos
8.5 producción y provisión
del diseño
8.5.1 control de la
producción y de la provisión
de servicio
8.5.2 identificación y
trazabilidad
8.5.3 propiedad
perteneciente a los clientes
o proveedores externos
8.5.4 preservación
8.5.5 actividades
posteriores a la entrega
8.5.6 control de los cambios
8.6 liberación de los
8.7 control de las salidas no
conformes
9.1 seguimiento, medición,

9.- Evaluación del análisis y evaluación
desempeño
9.1.1 generalidades

9.1.2 satisfacción del cliente
9.1.3 análisis y evaluación

9.2 auditoria interna
9.3 revisión por la dirección
9.3.1 generalidades
9.3.2 entradas de la
revisión por la dirección
9.3.3 salidas de la revisión
por la dirección
10.1 generalidades
10.2 no conformidad y
10.- Mejora
acción correctiva
10.3 mejora continua
7.1 Formato plan de auditoria interna

 PLAN DE AUDITORIA INTERNA
Área, sistema o Cláusulas de Auditor Seguimiento de auditoria (fechas)
procedimiento a la norma Líder Programada Realizada Cerrada
auditar asociada (P) (R) (C)
Programada por Coordinador de SGI Aprobada por Alta Gerencia
Chile, / / 2019 Chile, / / 2019
 FORMATO PROGRAMA AUDITORIA INTERNA

Sistema: Objetivo:
N° de
Auditoria:

Equipo
Auditor:
Normativa: Alcance:
Preparado por:
Fecha Hora Área/activida Procesos a Auditado Clausulas Auditores
d Auditar s especifica
s
 CARTA GANTT

PROCEDMIENTO DE NO CONFORMIDADES Y ACCIONES CORRECTIVAS

INTEGRADOS
PAGINAS
1. OBJETIVO
El objeto de este procedimiento es definir las actividades a realizar para la

identificación, tratamiento y solución de no conformidades, y para el
establecimiento de las acciones preventivas y correctivas que de ellas se
concluyan, con el fin de prevenir, corregir y eliminar las causas potenciales
de una no conformidad y/o de acontecimientos no deseados que puedan
afectar de manera negativa al Sistema de Gestión Integrado de la
organización.
2. ALCANCE
Afecta a todas las personas que son parte de la organización de Paris Ltda.
La detección de no conformidades en el sistema de gestión integrado debe
formar parte de nuestra cultura de trabajo y ser entendida como una
oportunidad para la mejora de los procesos.
3. REFERENCIA NORMATIVA
o Norma ISO 45001/ 10.2 Incidentes, no conformidades y acciones

correctivas
o Norma ISO 9001
o Manual de Uso Aplicación de Tratamiento de No Conformidades
a. Jefe de procesos
o Asegurar el oportuno tratamiento de las No Conformidades o No

Conformidades Potenciales detectadas en sus áreas y unidades.
o Informar a los supervisores de área de las ocurrencias de No
Conformidades

INTEGRADOS
PAGINAS
b. Asesor en prevención de riesgos
o Informar a los jefes de los procesos de la organización del estado y

plazos de tratamiento de las No Conformidades y No Conformidades
Potenciales.
o Centralizar y actualizar los informes de no conformidades, acciones
correctivas y acciones preventivas en las diversas áreas de la
organización.
o Validar los análisis de causa de las No Conformidades detectadas en el
análisis causal
o Verificar para su cierre las No Conformidades detectadas en los
procesos de la organización.
c. Trabajadores
o Identificar no conformidades reales y potenciales u otras situaciones

indeseables y registrarlas en la aplicación de tratamiento de No
Conformidades para su tratamiento.
o Realizar el tratamiento de no conformidades y acciones correctivas y
preventivas cuando sea identificado como responsable directo del
proceso afectado.
o Dar aviso a su supervisor cuando encuentre una No Conformidad
dentro de su proceso.
5. DEFINICIONES
o Conformidad: Cumplimiento de un requisito puesto por la

organización
o No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.
o Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una No
Conformidad detectada o de otra situación no deseable.
o Corrección: Acción tomada para eliminar una No Conformidad
detectada.
o Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable.
o Requisito: puede hacer referencia a una necesidad, expectativa,
especificidad u obligación que venga determinada por los usuarios y

otros grupos de interés, por la legislación aplicable o por lo
establecido por la
o Procedimiento: Forma específica para llevar a cabo una actividad o
un proceso.
6. METODOLOGÍA
6.1 Descripción General de una No Conformidad y acciones

correctivas
Las no conformidades pueden ser detectadas en el desarrollo normal de los
procesos de nuestra organización, como así también en la realización de
auditorías internas y/o externas. Además, cualquier persona competente
dentro de la empresa podrá registrar la existencia de una No Conformidad y
registrarla en el documento designado para estas.
6.2 Origen de la (s) No conformidades y No Conformidades Potenciales

El no cumplimiento de un requisito establecido, tales como políticas,
procedimientos, inspecciones, objetivos, normativas (internas y externas),
instrucciones o especificaciones del proyecto, dan origen a una no
conformidad.
En general, las no conformidades se producen como consecuencia de
diversos aspectos que suceden dentro de la organización:
o Incumplimiento de un requisito del programa de prevención de

riesgos.
o Detección de un producto o servicio no conforme, que insatisfaga la
necesidad de nuestra parte interesada o cliente.
o Situación indeseable en el desarrollo de los procesos productivos de
nuestra organización.
o Evaluación de riesgos y oportunidades.
o Resultados de la revisión de la dirección
o Auditorías internas o externas
o Los incumplimientos de requisitos legales u otros requisitos que la
organización haya establecido como obligatorios.
Por otro lado, las no conformidades potenciales se refieren a situaciones en

las que, de no mediar análisis y acciones, darán origen al incumplimiento de
alguno de los requisitos señalados en el párrafo anterior.

INTEGRADOS
PAGINAS
6.3 Detección de una No Conformidad y No Conformidad Potencial
a. Las no conformidades o potenciales no conformidades pueden ser

detectadas por:
o Personal de la organización, ya sea por las mismas personas que
ejecutan y realizan el servicio o participan de un proceso, por la
supervisión directa o de cualquier superior jerárquico.
o El cliente de la organización
o Las partes interesadas e involucradas en el proceso.
b. Existen diversas actividades que actividades que dan lugar a la

detección de no conformidades entre las cuales se tiene:
o Verificación, inspección y supervisión de la ejecución de
actividades: Esto puede suceder en cualquier etapa de la
realización del producto o servicio, ya sea a la entrada,
término o entrega y después que se ha proporcionado o
cuando ha comenzado su uso.
o Retroalimentación del cliente: Generalmente corresponden a
desviaciones identificadas por el cliente.
o Informes de auditorías internas o externas del Programa de
prevención de riesgos
o Revisiones del Sistema de Gestión Integrado realizadas por la
Alta Dirección.
o Evaluación de proveedores y subcontratos.
6.4 Emisión de las No Conformidades y No Conformidades Potenciales
o Cada vez que es detectada una No Conformidad o No

Conformidad Potencial, el miembro de la organización que la
identifico debe ingresar a través del registro correspondiente (ver
anexos) designado por la empresa para la aplicación del
tratamiento o registro de No Conformidad
o Al realizar el registro el trabajador debe indicar si se trata de una
No Conformidad o No Conformidad Potencial referente a la
seguridad y salud en el lugar de trabajo, lo que determinará si su
tratamiento es a través de una acción correctiva o acción
preventiva. Además, debe indicar el proceso que fue afectado
por la no conformidad y señalar claramente el requisito vulnerado

o que podría llegar a serlo, la descripción de la no conformidad o
no conformidad potencial y la evidencia.
o El registro de las No Conformidades del Sistema de Gestión
Integrado de la Seguridad y Salud en el Trabajo, se realiza en el
formato correspondiente para la Identificación y Control de las
Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora.
o El registro debe enviarse al responsable u jefe de área en la cual
se registró la No conformidad para su conocimiento y
seguimiento de las acciones definidas.
6.5 Tratamiento de las No Conformidades o No Conformidades

Potenciales
o El tratamiento de las No Conformidades y No Conformidades

Potenciales es obligación del responsable directo del proceso
afectado.
o En caso de existir una No Conformidad o No Conformidad
potencial, que afecte a la seguridad y salud ocupacional, se debe
informar de manera inmediata al asesor en prevención de
riesgos.
o Una vez validada la No Conformidad o No Conformidad Potencial
por el responsable directo, éste deberá implementar una Acción
Inmediata para corregir la No Conformidad o No Conformidad
Potencial detectada.
o En el caso que la No Conformidad haya tenido su origen en la
detección de un producto no conforme, el registro de la Acción
Inmediata debe incluir las condiciones de su liberación y la
persona responsable de su autorización.
o Implementada la Acción Inmediata, el responsable directo del
proceso afectado en conjunto con el responsable del sistema de
gestión integrado deberán proceder a realizar el análisis de
causa de la No Conformidad o No Conformidad Potencial. El
análisis de causa puede ser realizado por cualquiera de los
métodos habituales y conocidos para esta actividad (diagramas
de causa/efecto, diagramas de afinidad, lluvia de ideas,
diagramas de Pareto, etc.)
o Dada la importancia del Análisis de Causa dentro del tratamiento
de la No Conformidad o No Conformidad Potencial, será de
responsabilidad del asesor en prevención de riesgos el validar el
análisis de causa realizado por el responsable directo del
proceso afectado. En caso de que se determine que este análisis
no es satisfactorio, será necesario que el responsable directo del
proceso afectado realice un nuevo análisis con otro método
conocido.

INTEGRADOS
PAGINAS
6.6 Acciones Correctivas
o En el caso que el error o desviación detectada corresponda a

una No Conformidad, el tratamiento continua por medio del
diseño e implementación de la(s) acción(es) correctiva(s) que se
deriven del análisis de causa realizado.
o Las acciones correctivas deberán ser diseñadas para eliminar la
causa raíz de la no conformidad, detectada en el punto anterior,
y deberán establecer el o los responsables de su
implementación, el plazo planificado para su implementación y el
plazo propuesto para su verificación.
6.7 Acción Preventiva
o Las acciones preventivas deberán ser diseñadas para evitar que

se produzca la No Conformidad, de acuerdo a las causas
detectadas en el punto anterior, y deberán establecer el o los
responsables de su implementación, el plazo planificado para su
implementación y el plazo propuesto para su verificación. De esta
manera implementando acciones preventivas se busca disminuir
o evitar la apariencia de cualquier tipo de No conformidades que
puedan afectar a los procesos de la organización.
6.8 Verificación y Cierre de una No Conformidad
o El cierre de las No Conformidades y No Conformidades

Potenciales será responsabilidad de los encargados o jefes de los
procesos en los cuales se ha detectado no conformidades.
o Para proceder al cierre es necesario realizar previamente las
verificaciones siguientes:
I. Ejecución de las Acciones Correctivas o Preventivas
Planificadas
II. Eliminación de la causa raíz detectada

III. En el caso de las No Conformidades potenciales, que no
haya derivado en una No Conformidad.
o En el caso que las acciones correctivas o preventivas
planificadas no hayan sido ejecutadas, se deberá solicitar un
nuevo plazo razonable y prudente para una nueva verificación.
En caso que la situación persista, el responsable del Sistema de
Gestión Integrado podrá registrar una nueva No Conformidad al
responsable directo del proceso, por no realizar eficazmente el
tratamiento de No Conformidades.
o En el caso que se haya detectado que las acciones correctivas o
preventivas implementadas no eliminaron la causa raíz
detectada, el responsable directo del proceso afectado deberá
diseñar nuevas acciones correctivas o preventivas, estableciendo
un nuevo responsable de su implementación y un nuevo plazo
para su ejecución.
o En el caso que se haya detectado que la causa detectada y las
acciones correctivas o preventivas implementadas no fueron
eficaz para evitar la recurrencia de la No Conformidad, o evitar
que la No Conformidad Potencial derivara en una No
Conformidad Efectiva, el responsable directo del proceso deberá
efectuar un nuevo análisis de causa raíz, el que debe ser
validado por responsable del Sistema de Gestión Integrado y
generar nuevas acciones correctivas o preventivas.
o Sólo una vez efectuadas positivamente estas verificaciones se
procederá al cierre de la No Conformidad o No Conformidad
Potencial.
6.9 Control y Seguimiento de No Conformidades
o Será responsabilidad del responsable del Sistema de Gestión

Integrado y cada jefe de área realizar el control y seguimiento de
las No Conformidades por medio de la aplicación diseñada para
esos efectos.
o El responsable del Sistema de Gestión Integrado deberá informar
periódicamente a los Jefes de Procesos y supervisores de Área
de las No Conformidades o No Conformidades Potenciales
detectadas, plazos de tratamiento, estado en que se encuentran
las no cerradas, y cualquier otra información relevante para
asegurar su oportuno tratamiento.

INTEGRADOS
PAGINAS
7. Anexos
7.1 Informe de no conformidad (ficha de identificación de no
conformidades internas correctivas).
Ficha no conformidades/acciones
correctivas/ Internas.
Informe de no conformidades /
acciones correctivas. interna de
procesos
Identificación de la no conformidad
Código: Fecha:
Nombre proceso/s:
Procedencia: Equipo de proceso/participante:

Queja/reclamo/sugerencia/otra
Nombre y puesto de la persona (si procede):
Descripción: Evidencia:
Causa:
Procede acciones Correctivas:

Si No
Justificación, en su caso, de la no procedencia de acciones:

INTEGRADOS
PAGINAS
7.2 Informe de no conformidad (ficha de identificación de no

conformidades de auditorías).
Informe de No Conformidad
Procedente de: N° No
Conformidad:
Fecha:
Identificación de la No Conformidad
Proceso (s):
Descripción: Evidencia:
Causa (s):
Detectada por: Nombre del responsable del

proceso auditado:
Firma del auditor: Firma del responsable del

Proceso Auditado:
Observación:

INTEGRADOS
PAGINAS
7.3 Control de Seguimiento para No Conformidad
Descripción del seguimiento de una no conformidad

(a completar por la persona que notifique del caso de no conformidad)
Fecha:
Nombre:
Área:
Descripción del caso de no conformidad:
Descripción de las acciones Correctivas para atacar la No Conformidad
Seguimiento de la Acción propuesta
Descripción de levantamiento de la No conformidad y Acción correctiva

INTEGRADOS
PAGINAS
ACCIONES PARA LA MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN

INTEGRADO
Como Paris Ltda. Estamos comprometidos con brindar el mejor servicio a todas
nuestras partes interesas y como así también a todos nuestros trabajadores, es
por eso que para lograr un sistema de gestión integrado al máximo nivel se
definirán algunas acciones que permitirán la mejora continua del SGI de nuestra
organización, y estas serán las siguientes:
 Realizar auditorías internas al SGI, como mínimo dos veces al año.
 Realización de encuestas acerca del cumplimiento de metas y objetivos del
SGI
 Fomentar la comunicación de la Política Integrada de nuestro sistema de
gestión a todos los trabajadores mediante la toma de conciencia
 Crear instancias de reunión para identificar nuevos riesgos operacionales
de SSO, en conjunto con jefes de áreas.
 Publicar resultados realizados en nuestros análisis de contexto
 Fomentar con nuestras partes interesadas alianzas para lograr una cultura
preventiva en nuestras organizaciones
 Comunicar constantemente a nuestras partes interesadas cambios en la
gestión integrada de la organización
 Crear alianzas con nuestro organismo administrador para realizar
capacitaciones en seguridad y salud ocupacional a nuestros trabajadores.

CONCLUSIONES
Los sistemas de gestión son un mecanismo fundamental dentro del orden y

gestión preventiva dentro de una organización. En función de esto es que aplicar
un sistema de gestión integrado a la organización genera un beneficio absoluto al
proceso de gestión en la organización obteniendo los beneficios de integrar un
sistema de gestión en Calidad y un sistema de Gestión en Seguridad y Salud
Ocupacional.
En el presente a trabajo se llevó a cabo la integración de los sistemas de gestión
de Calidad y de SSO en PARIS S.A llevando a cabo el proceso de integración en
función a la madurez y complejidad en la organización, con la aspiración de poder
mantener los beneficios administrativos de la implementación del sistema de
gestión integrado, manteniendo así a la organización posicionada de forma
competitiva en el mercado así como gestionando de buena manera la seguridad y
salud de las personas.

Sistema de Gestión Integrados - Tiendas París - Nota 7

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ESCUELA DE CONSTRUCCÍÓN

ING. PREVENCIÓN DE RIESGOS

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

En el presente examen transversal de la asignatura Sistemas de Gestión

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Descripción de la Inaugurada en diciembre de 1999, PARIS MARINA

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

 El contexto de la empresa París se encuentra situado en 4 grandes aristas

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Recursos Departamento Ventas Control

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Gerente de Gerente por

Jefe Control Jefe de Jefe de Depto.

Guardias de Jefe de Jefe de Depto. Post

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

 El diagnóstico realizado a “Paris Administradora Ltda.”, se llevó a cabo con

o Análisis de contexto: el análisis del contexto de nuestra

o Complejidad: El análisis de complejidad de nuestra organización

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

 Grafico para selección de integración del optimo

 El diagnóstico de nuestra organización “Paris Administradora Ltda.” Se

5.2 Empresa Análisis de Complejid Riesgo Alcance

 Decisión método de integración a utilizar.

En base a lo expuesto anteriormente se tiene que según el diagnóstico

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

En conclusión, Como resultado del análisis de contexto según lo estipulado

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

CONCLUSIÓN MATRICES FODA

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE PARTES INTERESADAS.

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

 El alcance del Sistema de Gestión Integral de Paris Cencosud Ltda. Incluye

 De esta forma la Organización se compromete fielmente a dar el debido

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

POLÍTICA DE GESTION INTEGRAL

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

 La Política de Calidad de PARIS CENCOSUD LTDA. será transmitida por la

 La disposición, por parte del personal, a asumir como propia la política

 La comunicación de la política debe asegure que esta es comprendida y no

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

ORGANIGRAMA EQUIPO INTEGRADOR

A través de nuestro cronograma de orden jerárquico se mostrará e identificarán

Participación dentro del Sistema de Gestión Integrado

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

3. Responsabilidad de garantizar que la empresa cumple con todos los

 Asesor en prevención de Riesgos (coordinador del SGI)

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Para ello, el Sistema de Gestión integral tiene como objetivos:

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

OBJETIVOS DE SEGURIDAD-SALUD OCUPACIONAL Y CALIDAD

Mediante la siguiente matriz de objetivos se muestra cuáles son los objetivos

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

Realizar N°de Bajar en un Implementar un Mensual Mediante un

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO

SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO