Filosofìa - Cultura y Experiencia de La Seguridad Basada en PDF

Filosofìa – cultura y experiencia
de la seguridad basada en la
historia de DuPont
Febrero 15 de 2006
2
Mensaje del
Liderazgo
Copyright © 2006 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

3
Agenda del Seminario

Horario:
08:00 a 08:40- Introducción
08:40 a 10:00- ¿Por qué Ocurren las pérdidas?
10:00 a 10:20- Break
10:20 a 12:30- Las actitudes y el comportamiento en la
gestión de S.H.A.
12:30 a 13:30- Almuerzo
13:30 a 15:00- El Rol del liderazgo
15:00 a 15:20- Break
15:20 a 16:50- Organización en S.H.A.
16:50 a 17:15- Preguntas
17:15 a 17:30 - Cierre por parte del liderazgo
4
Introducción

5
Reglas Básicas
•Ser puntual;
•Respetar la diversidad de conocimientos / experiencias;
•Hablar uno cada vez;
•Respetar la opinión de los colegas;
•Ser participativo;
•Mantener celulares apagados o en modo de vibración;
•Evitar salir de la sala;
•Evitar conversaciones paralelas.

6
Puntos Fuertes y Barreras…
Listar
• ¿1 o 2 Puntos Fuertes en S.H.A.y

Por qué ?
• 1 o 2 Preocupaciones o Barreras
para el éxito en S.H.A.

7
Atribución de Responsabilidades de S.H.A. – I

…
De quién es la responsabilidad en cada una
de las actividades de S.H.A.
• Profesionales de S.H.A.
• Organización de Línea

8
La Cultura de Seguridad de DuPont
Producción de Pólvora
Inicio de Operaciones en 1802.
Primeras Reglas de Seguridad

Establecidas en 1811:
Seguridad es Responsabilidad de la
Línea Organizacional
Ningún empleado puede entrar a una
unidad de operación nueva o re-
construida hasta que un miembro de la
Programa de Seguridad Fuera
alta gerencia la haya operado
del Trabajo personalmente.
Comienza en 1950`s. – E. I. du Pont
La creencia que todas las

Estadísticas de
lesiones se pueden prevenir,
Seguridad
desarrollada en 1940`s
Comienzan en 1912.
9
Ceres nombra a DuPont como la mejor compañía

que toma acciones par enfrentar los cambios
climáticos
DuPont apareció en el primer lugar
como la Mejor Compañía Ambiental en
Estados Unidos, y en segundo lugar a
nivel global según Ceres (Coalición
Nacional de Inversionistas y Grupos
Ambientales por sus siglas en inglés)
por enfrentar los retos asociados a los
cambios climáticos.
Un total de 100 compañías fueron

incluidas en el reporte.
Ceres citó los logros de la compañía por

reducir sus emisiones de gas; y su
enfoque por encontrar nuevas
oportunidades en productos
ambientales, así como por crear metas
sustentables en todas sus operaciones.

10
DuPont recibe la medalla Cruz Verde a la Seguridad

El Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos otorgó a
DuPont la medalla Cruz Verde a la Seguridad 2006.
El premio es el más alto reconocimiento que el consejo otorga a las
compañías que han hecho de la seguridad una parte central de su
sistema de valores.
DuPont es el número siete en recibir
este reconocimiento.
El presidente y director general de DuPont global, Chad Holliday, presentó a la oficial

Mary Cobb, del departamento de policía de Suffolk, en Estados Unidos, unos chalecos
de protección hechos con DuPont® Kevlar®. Se donaron 10 chalecos a policías que se
encuentraban actualmente patrullando la ciudad de Washington sin protección balística.
11
DuPont Venezuela recibe reconocimiento

por Cuidado Ambiental
DuPont Performance
Coatings de Valencia
recibió una placa de
reconocimiento de parte
de la Cámara de
Industriales del Estado
Carabobo, por cumplir
con las disposiciones
establecidas en el
Decreto N° 638 que
contempla las normas
sobre calidad de aire y
control de la
contaminación
atmosférica, vigentes en
materia ambiental. Copyright © 2006 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.
12
DuPont: Transformándose para nuestra

tercera centuria

13

14
Misión
Crecimiento sustentable, que definimos como

incrementar el valor para nuestros accionistas,
tener un mayor impacto social en las
comunidades donde operamos, al tiempo que
disminuimos nuestra huella en el medio
ambiente, a través de la cadena de valor donde
operamos

15
Buena Seguridad = Buen Negocio
Calidad
Productividad
Efectividad Organizacional
Moral de los Empleados
Incidentes
Relación Efectividad -Costos

La experiencia indica que
una pérdida se produce
debido .…
4%
… A FACTORES
DIVERSOS
96%
... A ACTIDUDES Y
COMPORTAMIENTOS
Fuente: “Value-Based Safety Process” Terry E. McSween. Ph.D
4
5
17
La Relación PROBABLE
Desviación x PÉRDIDA
1 PÉRDIDA GRAVE
30 PÉRDIDA MODERADA
300 PÉRDIDA LEVE
3.000 PÉRDIDA POTENCIAL
30.000 DESVIACIÓN
ACCIONES
SISTÉMICAS
18
Iceberg
PÉRDIDAS REALES
Fatalidades
Accidentes con Pérdida de Tiempo
Fugas y Derrames
Tratamiento Médico
Primeros Auxilios
PÉRDIDAS POTENCIALES
DESVIACIONES
COMPORTAMIENTO
Gestión
ACTITUD

19
Cuide su Lenguaje
ACCIDENTE LESIÓN, PÉRDIDA
PRIORIDAD VALOR
YO DEBO HACER YO QUIERO HACER
INVESTIGAR ANALIZAR
Los líderes necesitan ayudar a la gente a mover sus

conversaciones desde pasado hacia el futuro y
luego hacia el presente. Kim Krisco
E. Scott Geller “The Participation Factor”

20
Causas Fundamentales de las Pérdidas
Falta de preparación del Liderazgo y de los especialistas

Falta o deficiencia de entrenamiento
La creencia “esto no sucederá conmigo”.Un hábito …que
nunca nadie cuestionó
Baja motivación del equipo – falta de compromiso
Proceso de Concientización y Sensibilización Ineficaz o
Inexistente.

21
Programas y/o Campañas....al nivel de un Sistema de

Gestión
Administración débil/inexistente en
cambios:Personas/Tecnología/Instalaciones
Factores Externos y Organizacionales
Normas y Procedimientos desactualizados
Proceso ineficaz y/o inexistente de Comunicación.

22
Tecnicas de Estudio de Riesgo sin considerar Actitudes y

Comportamientos
Organización no Integrada
Debilidad/ Inexistencia de la técnica 3AA
Falta de Concepto de Dueño
Falta de rigor y disciplina operacional.

Puntos Claves para S.H.A. 23
Equipos e
Instalaciones
Sistemas de
Gestión
Health &
Wellness
Legend • Es necesario invertir, para
Issues Implementation
Occupational
Purchasing
Management
<50% complete
un comportamiento
Rehabilitation of Changes Implementation
Safe Working Inspection Design

Audit and
System
<80% complete
Fully
seguro
Procedures & Testing Safety implemented
Improvement
Incident Industrial Employee

Induction Information
Investigation & Hygiene & Communication
& Training & Reporting
Corrective Action Monitoring & Consultation
Roles Hazard
Management
Responsibilities Hazardous Work Identification Planned Legal
Commitment
and Activities and Risk Inspections Obligations
& Planning
Accountabilities Assessment
• Conocimiento para
un comportamiento
seguro
Actitud y
• Actitud para un
Comportamiento
Segura comportamiento seguro

24
Llegar a la meta “cero lesiones” requiere de

la combinación de estos tres factores.
Cambio en el
Pérdidas comportamiento en
Cumplimiento de los S.H.A.
procedimientos y HUMANWARE
Desempeño de S.H.A.
conciencia sobre S.H.A.

Actitudes El cambio en
Operación y
Mantenimiento de SOFTWARE el
los equipos e comportamien
instalaciones Procedimientos to lleva al
próximo nivel
HARDWARE de mejora
Equipos e Motivación Motivación

basada en la basada en la
Instalaciones persuación
obligación
Tiempo

25
Triángulo de Geller
Persona Medio
Creencias Soporte Gerencial
Comportamiento
Participación
CHA: Calificación, Habilitación y Ambientación
Fuente: Jason DePasquale and E. Scott Geller, 1988

Sistema de gestión Integrado SGI 22 26
Política de Gestión
Sinergia Integrada
Organizacional Respuesta y Control de
Emergencias y Contingencias
Responsabilidad del Liderazgo
y la Línea Organizacional
Metas y Objetivos Estudios de
Desafiantes y Coherentes Riesgos
Especialistas como
Soporte Eficaz
NPIRT Cambio de
Tecnología
CHA Liderazgo
Liderançay e
Comunicación Compromiso
Compromisso
Eficaz Gerencial
Gerencial Datos de Proceso,
Motivación y Métodos y Materiales
Sensibilización
Auditorías
Comportamentales y
Cambio de
Gerenciales
Instalaciones y
IAPD Equipos
Cambio de
Personas
Integridad de
Bienes y
Instalaciones y
Servicios
Calidad Equipos
Asegurada
Revisiones PreArranque

27
Creencias Fundamentales
•Todos los accidentes que involucran personas,

medio ambiente, instalaciones o productos pueden
y deben ser evitados;
•Todos los accidentes, incidentes y desviaciones

necesitan ser reportados inmediatamente para
mejorar el proceso y el desempeño en S.H.A.

28
La Pisicología de la No Participación
1. DETECTAR una necesidad:
¿Hay algo malo?‘
No
Si
2. INTERPRETAR que se requiere mi No

intervención:
¿Me necesitan?‘
Si
No
Intervención
No
3. ASUMIR la responsabilidad
personal:
¿Debo intervenir?‘
No
Si
4. SELECCIONAR una intervención:

¿Se lo que tengo que hacer?‘
Si
Libro “The Participation Factor” de E. Scott Geller

DESARROLLAR activamente un
comportamiento
29
Organización en
S.H.A.

30
Sinergia Organizacional
Presidente
Comité Central
(Gerente General)
Soporte
(Profesional de
S.H.A.)
Coordinadores
Staff Implementación
Subcomités
Permanentes Producción
Ingeniería M M M M M M M
Mantenimiento Linea Organizacional

Temporales
RH
Otros

31
Preguntas para el Dueño del Comité Central
1. ¿Sobre qué se necesita decidir?

2. ¿Qué información se necesita para decidir?
3. ¿Quién debe entregar la información que necesito?
4. ¿Quién debe estar para tomar las decisiones?
5. ¿Cómo se garantiza que se logrará decidir?
6. ¿Cómo garantizar que se va a cumplir lo que se decida?

32
Subcomités Permanentes Típicos
De acuerdo a necesidades y prioridades de la unidad
• Investigación y análisis de pérdidas y desviaciones

• Gestión de Cambios
• Análisis de la seguridad de los procesos
• Integridad mecánica y eléctrica
• Seguridad de contratistas
• Auditorías
• Preparación y respuesta ante emergencias
• Procedimientos y prácticas seguras de S.H.A.
• Comunicación, Motivación y Entrenamiento
• Protección Ambiental
• Salud Ocupacional

33
Papel del Profesional de S.H.A.:
Asesorar al liderazgo
Ser soporte en los aspectos técnico-legales en S.H.A.;
• Experiencia;
• Conocimiento;
• Buen Juicio.
Ayudar a coordinar las actividades generales de S.H.A.;
Interpretar normas, patrones y regulaciones (suministrando la informacion
necesaria).
Ayudar en la identificación de problemas y recomendar mejoras;
Participar y asesorar el Comité Central, Subcomités, monitoreo, auditorías
y reuniones de S.H.A.;
Asesorar los entrenamientos de S.H.A. en la Organización;
Analizar resultados (auditorías, investigaciones, indicadores…);

34
Selección del Indicador

35
Indicadores Reactivos (ejemplos)
• Tasa de generación de residuos (atmosféricos, sólidos y

líquidos);
• Tasa de accidentes con o sin tiempo perdido;
• Costos: Invalidez, litigio, indemnizaciones laborales;
• Tasa de accidentes fuera del trabajo;
• Citaciones o penalidades judiciales;
• Accidentes de Medio Ambiente y Proceso;
• Enfermedades Ocupacionales.
36
Indicadores Proactivos (ejemplos)
• Índice de Actos Seguros (IAS);
• Número de reuniones de S.H.A. realizadas y el nivel de participación
• Porcentaje de implementación de los Planes de Acción
• Cumplimiento de los programas de auditorías de gestión y

comportamentales (programadas x realizadas);
• DDS.H.A. (programados x realizados);
• Cumplimiento del programa de Job Cycle Check (programados x

realizados);
• Cumplimiento del programa de exámenes periódicos (programados x

realizados).

37
Indicadores Proactivos (ejemplos)
• Programa de auditoria de gestión;
• Calidad de las observaciones de S.H.A. en el programa de

auditoría;
• Investigaciones de desviaciones, incidentes y accidentes;
• Revisión de los análisis de riesgos de proceso (PHA);
• Programas de entrenamiento y capacitación de los

empleados;

38
Auditoría

39
Inspección vs. Auditoría
Inspección Auditoría
Cosas Personas
Pasiva Interactiva (Yo puedo)
Especialistas (ellos) Cualquier persona (nosotros)
Negativa Positiva + Oportunidad de

Mejora
Mirar Observar

40
Es común comprobar que cuando el liderazgo participa en

las Auditorías Comportamentales, sus instalaciones tienen
un mejor desempeño en S.H.A.

41
Beneficios
• Demuestra compromiso visible del liderazgo

• S.H.A. como valor
• Involucramiento con los puestos de trabajo
• Relación entre hechos y sistema de gestión
• Percepción del riesgo
• Educa, comunica y concientiza
• Soluciones inmediatas
• Registro de desviaciones
• Reflexión del líder sobre su contribución
42
Ayudas en la Observación
Mirada Del hombre casado
Mirada Femenina

43
Examina esta imagen: ¿Qué puedes encontrar?

Mira de lejos... Mira de cerca...
44
12 ELEFANTES / 6 CABEZAS

¿DÓNDE ESTÁ 45
LA
MUJER ?
¿Y EL
CABALLO?
¿Y EL
LEÓN?
¿Y EL VIEJO ?
¿Y EL LOBO?
¿QUÉ MÁS?
46
Categorías de Observación
• Reacción de las Personas
• Posición de las Personas
• Equipo de Protección Personal
• Herramientas y Equipos
• Procedimientos
• Orden y Limpieza

47
Foto 1

48
Foto 2

49
Foto 3

50
Disciplina
operacional

51
Disciplina Operacional
Todos
Disciplina Hacer bien Excelencia

Operacional lo acordado Operacional
Todo El Tiempo

52
Procedimientos y reglas de S.H.A.

Deben ser:
• Escritos;
• Prácticos y apropiados;
• Elaborados por, o con la participación, de quien realiza
el trabajo;
• Comunicados / entrenados;
• Disponibles en el lugar de trabajo;
• Extensivos e Incluyentes: tener los riesgos
identificados y las protecciones requeridas;
• Revisados periódicamente (JCC o VCT);
• Aplicados y exigidos de manera uniforme.
53
Características de una Organización con

Disciplina Operacional
•Liderazgo a través del Ejemplo
•Recursos Suficientes para hacer el trabajo de
forma correcta y segura
•Participación de los Empleados
•Comunicaciones efectivas en todas direcciones
•Trabajo en Equipo
•Valores Compartidos
•Documentación Actualizada
•Prácticas Consistentes con los Procedimientos
•Ausencia de Atajos
•Orden y Limpieza
•Orgullo por la Organización
54
Sistemática de
Consecuencias

55
Sistemática de Consecuencias
Características:
•Comunicar y mantener patrones de desempeño aceptables;
•Ser aceptada desde el principio;
•Ser vista como:
Imparcial
Consistente
Justo
Objetivos:
•Reforzar comportamiento / actitud positiva de S.H.A..
•Servir de re-entrenamiento y re-educación del empleado.
56
Cuando aplicar Sistemática de Consecuencias

• Cuando el empleado sobresale en sus actitudes pro-activas en
S.H.A.;
• Cuando un equipo alcanza sus objetivos desafiantes en S.H.A.
“REFUERCE LO POSITIVO”
• En los casos de infracciones de S.H.A. repetidas (así como después

de comunicaciones y entrenamientos);
• En caso de infracción muy grave de S.H.A. (anteriormente
comunicada a toda la organización)
“ACTUE ANTES QUE EL ACCIDENTE OCURRA”

57
Dar Reconocimiento
Reconozca durante o inmediatamente después

del comportamiento seguro;
Hágalo personal para las dos partes;
Conecte el comportamiento específico con la
mayor alabanza;
De reconocimiento en forma privada;
Use tangibles sólo como valor simbólico;
Capitalice el reconocimiento de segunda mano.

58
Recibir Reconocimiento
Evite usar expresiones que disminuyan su acción;
Escuche activamente con genuino aprecio;
Reviva el reconocimiento para auto motivación;
Muestre sincero aprecio;
Reconozca a la persona que le da el
reconocimiento;
Adoptar la reciprocidad como norma;
Pregunte por el reconicmiento cuando lo merezca
y no llega.
59
Gestión de Cambios

60
Gestión de Cambios y S.H.A.

• Considere
¾ Cambios en la tecnología actual (mayores o
sutiles);
¾ Cambios de instalaciones o equipos (mayores
o sutiles);
¾ Cambios de personas
• Proceso de evaluación de los riesgos del

cambio;
• Niveles de autorización de los cambios;
• Asuntos de S.H.A..
61
Investigación y
análisis de
pérdidas y
desviaciones

62
Beneficios de la investigación y análisis de

accidentes, incidentes y desviaciones
• Evitar recurrencia;
• Minimizar las desviaciones y reforzar los puntos

fuertes en el Sistema de Gestión de S.H.A.;
• Demostrar compromiso con S.H.A.;
• Involucrar a los empleados y contratistas;
• Aprender.

Programa de Investigación de Desviaciones 63
Auditorias Análisis de Job Cycle Auditorías Auditorias de

IAPD Inspecciones
2da Party Riesgos Check Comportamentales Referencia
DESVIACIÓN
IDENTIFICADA
IDENTIFICACIÓN DE
DESVIACIONES
REGISTRO Y
SISTÉMICAS,
COMPILACIÓN
RECURRENTES Y/O
(Base de Datos)
RIESGOS GRAVE E
INMINENTE
BLOQUEO DE CAUSAS
ACCIONES SISTÉMICAS
INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS
DE CAUSA RAÍZ
64
Estudio de la Dinámica Humana en un

Accidente
¿Cuál es la discrepacia entre la participación
observada y la ideal?
¿Se necesita un cambio?
El empleado debe ser reentrenado
¿Puede ser simplificada la tarea?
¿Son claras las expectativas?
El empleado debe ser disciplinado
¿Se dan realimentaciones del comportamiento?

65
Estudio de la Dinámica Humana en un

Accidente
¿Hay alguna discrepacia en la destreza?
¿Es la persona apropiada para el trabajo?
El empleado debe ser reentrenado
¿Qué clase de entrenamiento se necesita?
¿Cuál acción correctiva es mejor costo-
El efectiva?
empleado debe ser disciplinado

66
Etapas del Proceso de Investigación

• Neutralizar, preservar y comunicar;
• Hacer reporte preliminar;
• Formar un grupo multifuncional de investigación;
• Evaluar los hechos;
• Determinar las causas raíces;
• Determinar las mejoras que el sistema necesita;
• Recomendar acciones correctivas y preventivas;
• Documentar y comunicar las constataciones y

recomendaciones;
• Hacer acompañamiento / Efectividad de las

recomendaciones
67
Compromiso
Visible y
Comprensible

68
Concepto de “Dueño”
Todo gerente, supervisor y empleado es responsable

por sus actividades y sus áreas de trabajo en cuanto a
prevención de accidentes personales, ambientales y
materiales, y por todas las personas que estén en el
área, de manera permanente o provisional, incluyendo
los contratistas y visitantes.

69
Demostrando Compromiso
• Haciendo comentarios generales sobre S.H.A.;
• Usando el poder de cuestionamiento;
• Siendo un ejemplo en S.H.A.;
• Practicando la auto-evaluación.

70
El papel del liderazgo:
Demostrar la importancia de S.H.A. a través de:
• Su propio ejemplo;
• Sus interacciones con los empleados y
contratistas.

¿Liderazgo Visible?
71

72
Reuniones de S.H.A.
•Reuniones Sectoriales de S.H.A.;
•Reuniones de Acción de S.H.A.;
•DDS.H.A..

73
Secretos para Mejorar la Participación
El espíritu de las ardillas
La forma de trabajo del Castor
El Regalo del Ganso

74
DuPont utiliza cuatro etapas para evaluar el

desarrollo del Sistema de Administración de
Seguridad
Instintos
Naturales El Primer estado de la Cultura
de Seguridad es reactivo
Niveles
¡Las companías que basan su

cultura en el cumplimiento a las
normas de la organización están
usualmente CAMINO A LA
CRISIS!!
Zero
Cero
Compliance
Cumplimiento
Organización
Reactiva
75
La segunda etapa es de una Cultura de

Seguridad Dependiente, basada en la
supervisión
Instintos
Instintos
Naturales
Naturales
¡Las Compañías que basan su
Supervisión cultura de la Seguridad en la
Niveles
supervisión son vulnerables a los

cambios organizacionales !!
Cero
Zero
Control
Control
Organización
Dependiente
76
La Tercera etapa es de una Cultura de

Seguridad Independiente, caracterizada por
el conocimiento del personal y su propio
compromiso Las Compañías que
trabajan en la Cultura
de Seguridad de forma
Niveles
Independiente, logran
buenos resultados aún
Independiente
Por si mismo en tiempos de cambio
Cero
Zero
Acceptance
Aceptación
Organización
Independiente
77
La Cuarta Etapa es de un estado

Interdependiente en la Cultura de Seguridad,
dirigida por las interacciones del equipo
En nuestra experiencia, la
Instintos
Natural
Naturales
Cultura Interdependiente en
Instincts Seguridad es un
requerimiento para un
desarrollo de clase mundial
Niveles
Supervisión
Supervision
Por si mismo
Self En Equipo
Cero
Zero
Commitment & yDedication
Compromiso Dedicación
Organización
Interdependiente
78
Niveles en el Desarrollo de una Cultura

In
Na stin Libre de Lesiones – La Curva Bradley
tu to
ra s
les
Tasa de Pérdidas
Sup
erv
isió
n Organización
Indiv
iduo INTERDEPENDIENTE
Equipo
s
Reactivo Dependiente Independiente Inter-dependiente
• SHA a partir de los • Compromiso de la Gestión / • Involucramiento, • Ayuda a otros a cumplir
instintos naturale Administración procedimientos personales y a mejorar
• Cumplir las reglas y • SHA como condición de • Interiorización • Guardián de los otros
objetivos empleo • Valores personales • Contribuidor a nivel de
• Todo delegado en el • Miedo/ Disciplina • Cuidado consigo mismo “networking”
responsable de SHA • Reglas/ Procedimientos • Práctica, experiencia, • Orgullo organizacional
• Falta de involucramiento • Control y objetivos dictados hábitos
de la Gestión/ por el Supervisor
Administración • Reconocimiento individual
• Valorización de todas las
personas
• Formación
Proceso de Cambio
MAYOR
COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
NIVEL DE
DIFICULTAD
ACTITUD
CONOCIMIENTO
MENOR
TIEMPO
Fuente: Hersey e Blanchard (Management of Organizational
Behavior Utilizing Human Resources - 1982)
80
Diagnóstico e Implementación
• Evaluación de las Operaciones
• Evaluación de la Cultura (Encuesta SCIP)

DIAGNÓSTICO
• Áreas de Oportunidad y Fortalezas
PLAN DE ACCIÓN (Diseño Concertado)
1
• Talleres de Capacitación
CAPACITACIÓN
• Conceptos Base
2
• Técnicas
HERRAMIENTAS • De Gestión
• Motivacionales
3 MEJORA CONTINUA • Sustentabilidad de la Tecnología Adquirida

81
Puntos Fuertes y Barreras…
Listar
• ¿1 o 2 Puntos Fuertes en S.H.A.y

Por qué ?
• 1 o 2 Preocupaciones o Barreras
para el éxito en S.H.A.

82
Atribución de Responsabilidades de S.H.A. – II

…
De quién es la responsabilidad en cada una
de las actividades de S.H.A.
• Profesionales de S.H.A.
• Organización de Línea

83
Mejora Continua
Futuro
2 1. ¿Donde se encuentra ahora?

2. ¿A Dónde quiere llegar?
4
Hoy
3. ¿Qué está en el camino?
4. Cuáles son sus planes para
vencer las barreras ?
Barreras

84
Mensaje del Día

85
Por su atención,amabilidad y participación ….
MUCHAS
GRACIAS !!!!

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Agenda del Seminario

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•Respetar la diversidad de conocimientos / experiencias;

•Hablar uno cada vez;

•Respetar la opinión de los colegas;

•Mantener celulares apagados o en modo de vibración;

•Evitar salir de la sala;

•Evitar conversaciones paralelas.

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Puntos Fuertes y Barreras…

• ¿1 o 2 Puntos Fuertes en S.H.A.y

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Atribución de Responsabilidades de S.H.A. – I

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La Cultura de Seguridad de DuPont

Primeras Reglas de Seguridad

La creencia que todas las

Ceres nombra a DuPont como la mejor compañía

Un total de 100 compañías fueron

Ceres citó los logros de la compañía por

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DuPont recibe la medalla Cruz Verde a la Seguridad

El presidente y director general de DuPont global, Chad Holliday, presentó a la oficial

DuPont Venezuela recibe reconocimiento

DuPont: Transformándose para nuestra

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Crecimiento sustentable, que definimos como

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Buena Seguridad = Buen Negocio

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Fuente: “Value-Based Safety Process” Terry E. McSween. Ph.D

300 PÉRDIDA LEVE

3.000 PÉRDIDA POTENCIAL

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YO DEBO HACER YO QUIERO HACER

Los líderes necesitan ayudar a la gente a mover sus

E. Scott Geller “The Participation Factor”

Causas Fundamentales de las Pérdidas

Falta de preparación del Liderazgo y de los especialistas

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Causas Fundamentales de las Pérdidas

Programas y/o Campañas....al nivel de un Sistema de

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Causas Fundamentales de las Pérdidas

Tecnicas de Estudio de Riesgo sin considerar Actitudes y

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Safe Working Inspection Design

Incident Industrial Employee

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Llegar a la meta “cero lesiones” requiere de

conciencia sobre S.H.A.

Equipos e Motivación Motivación

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Creencias Soporte Gerencial

CHA: Calificación, Habilitación y Ambientación

Fuente: Jason DePasquale and E. Scott Geller, 1988

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•Todos los accidentes que involucran personas,

•Todos los accidentes, incidentes y desviaciones

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