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BASADO EN EL COMPORTAMIENTO
HACIENDO LO QUE HACEMOS MEJOR, MÁS

GUÍA DE SEGURIDAD INTELIGENTE, MÁS SEGURO

Nuestra visión:

Un país donde la seguridad, la salud y el bienestar de los trabajadores

y la gestión segura de los productos químicos son fundamentales
para el éxito empresarial

Prefacio

Cada vez más necesitamos buscar nuevos enfoques estrechamente vinculado a la cultura y los valores de la empresa y,

para lograr lugares de trabajo seguros y saludables. lo que es más importante, cuando funciona, es una excelente

Necesitamos aplicar el aprendizaje de muchos años de herramienta para mejorar el desempeño de la seguridad en el lugar

análisis de accidentes y mala salud porque esto de trabajo.

contribuirá a futuras estrategias y actividades de

En el desarrollo de esta guía hemos tenido el
prevención. La seguridad basada en el comportamiento
privilegio de haber trabajado con un grupo de
(BBS) es un enfoque que creemos que se puede aplicar
personas de empresas comprometidas con los
con éxito; está ganando más interés en todos los
principios de BBS y con quienes podemos contar
sectores de la industria a nivel mundial y tiene la gran
para difundir el mensaje. Esperamos que muchos
ventaja de que necesita la participación del empleado
más empleadores y empleados se interesen en el
individual, además, por supuesto, del compromiso del
potencial de los enfoques establecidos y que
empleador.
hayamos agregado otra herramienta útil y práctica
para mejorar el desempeño en seguridad y salud.
¿Cuántas veces hemos vivido situaciones en las que se
evalúa la competencia de un empleado en un proceso
Nuestro agradecimiento a todos los que han sido de
de trabajo en el momento en que abandona la sala de
ayuda, proporcionaron ideas y compartieron su
formación con la premisa de que, una vez aprendido, el
considerable experiencia para ayudar en la
proceso se aplicará de forma correcta y segura?
desarrollo de la guía.

Esto no tiene en cuenta los muchos factores que María Dorgan

influyen y refuerzan el aprendizaje y los Subdirector Ejecutivo Autoridad
comportamientos. BBS aborda estos factores. Está de Salud y Seguridad
 CONTENIDO

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

¿Qué es un enfoque de seguridad basada en el comportamiento (BBS)? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Reforzamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Refuerzo y Retroalimentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Establecimiento de objetivos y retroalimentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

¿Qué está involucrado en un programa BBS? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

Influencia del liderazgo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Consejos para implementar con éxito un programa BBS en su lugar de trabajo. . . . . . .14

Caso de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

adiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

Publicado en 2013 por la Autoridad de Salud y Seguridad, The Metropolitan Building, James Joyce Street, Dublin 1.
 Introducción

Varios enfoques han tenido un éxito razonable en la reducción 2. Comunicación respetuosa, confiable y abierta entre la

de comportamientos inseguros en el lugar de trabajo. Algunos gerencia y los grupos de empleados sobre todos los

implican sanciones; otros involucran aspectos de la seguridad en el lugar de trabajo.

vigilancia; otros implican orientación, códigos y procedimientos 3. Una cultura abierta y rica en comentarios
a seguir; otros todavía son de apoyo y están orientados a la entre los empleados, que les permite
capacitación. aprender y crecer constantemente.

4. Un compromiso para mejorar el perfil y la actitud

Algunas iniciativas provienen del empleador, de las organizaciones
hacia la salud y la seguridad, y una mayor
de interlocutores sociales, de los organismos reguladores estatales, participación de los empleados en la seguridad.
y algunas iniciativas que valen la pena provienen de los
5. Un énfasis en el comportamiento seguro e inseguro; no
conocimientos, ideas, capacitación y actividades de desarrollo de los
depende únicamente de indicadores rezagados como
propios empleados en torno a la salud y la seguridad.
las estadísticas de seguridad.

6. Una reacción fuerte, consistente y oportuna al

descubrimiento de actos inseguros, ya sea que resulten en
La mayoría de los empleadores y empleados en el área de la seguridad
lesiones o no. Los incidentes de seguridad son vistos como
estarán de acuerdo en que el objetivo final de una iniciativa de seguridad
una oportunidad para aprender y mejorar.
es una“cultura de seguridad total”; sin embargo, este concepto rara

vez se define. Una cultura de seguridad total es una cultura en la que:
a) las personas consideran la seguridad como un 'valor' y no solo
como una prioridad;
b) las personas se hacen responsables de la seguridad de
sus compañeros de trabajo además de
7. Liderazgo generalmente transparente y justo de
todos, incluidos gerentes, supervisores y
propietarios.
8. Conciencia entre todo el personal de las diferentes formas de
considerar o cuestionar los factores humanos: cómo
hacemos lo que hacemos y por qué.

ellos mismos; y

c) todos los niveles de empleados están dispuestos y son capaces

de actuar según su sentido de la responsabilidad: pueden

ir 'más allá del llamado del deber'

(Perdue, 2000).

Los siguientes son algunos requisitos para cualquier enfoque

de seguridad en el trabajo que produzca resultados

perceptibles y duraderos y contribuya a una cultura de

seguridad total:

1. Un fuerte compromiso de la gerencia para

mantener y mejorar la seguridad del
comportamiento, atestiguado en los actos
regulares de las personas a nivel gerencial.

Guía de seguridad basada en el comportamiento 2

¿Qué es un enfoque de seguridad basada en el
comportamiento (BBS)?
Esta guía se basa en el campo de la seguridad basada en el
comportamiento (BBS), que a menudo se describe como un
enfoque de abajo hacia arriba (empleados de primera línea), con
el apoyo de arriba hacia abajo de los líderes de seguridad.
Un enfoque de seguridad basado en el comportamiento promueve
intervenciones que se centran en las personas y, a menudo,
incorporan observaciones individuales o grupales de los empleados
que realizan tareas de trabajo rutinarias, establecen objetivos con
cuidado y brindan retroalimentación oportuna sobre el
comportamiento relacionado con la seguridad, el entrenamiento y la
tutoría. Las iniciativas tienen un enfoque proactivo, alentando a las
personas y sus grupos de trabajo a considerar el potencial de
participación en incidentes (accidentes) y evaluar su propio
comportamiento como seguro o inseguro siempre, pase lo que
pase.
Un enfoque BBS es aquel que:
• Se basa en principios sólidos sobre involucrar,
motivar, ayudar, reforzar y
mantenimiento de conductas seguras.
• Adopta un enfoque sistemático, examinando la motivación
subyacente a los comportamientos, con el fin de aumentar
el comportamiento seguro.
• Es un esfuerzo continuo; no disposiciones 'únicas', sino una nueva
forma de trabajar que el líder en seguridad debe promover
continuamente para obtener resultados positivos y sostenibles.
• Lleva tiempo lograrlo; sin embargo, los resultados pueden
observarse inmediatamente debido a la naturaleza de la
medición involucrada.
• Hace hincapié en aumentar los comportamientos seguros en
lugar de centrarse en la cantidad de tiempo sin lesiones. Los
programas de BBS no dependen únicamente de los
'indicadores rezagados' (después del hecho), sino que cambian
el enfoque a los 'indicadores adelantados'
(preventivo).
• No es un sustituto de uno ya existente
programa integral de salud y seguridad; es una
herramienta complementaria que potenciará el
efecto de las prácticas ya existentes y permitirá
un sistema de medición objetivo.
• Tiene como objetivo comprender las causas de los incidentes y
casi accidentes y corregirlos a través del comportamiento
de las personas relevantes. Por ejemplo, la reducción de
riesgos a menudo requiere un cambio de comportamiento
de los gerentes y trabajadores de primera línea, y el
rediseño de equipos implica un cambio de
comportamiento de los ingenieros.
“BBS se trata del comportamiento de todos, no solo de
la primera línea” (Agnew & Ashworth, 2012)
BBS proviene del campo del análisis del comportamiento
organizacional. El enfoque tanto en el análisis del
comportamiento organizacional como en el BBS es el
comportamiento. El tema general en el análisis del
comportamiento y BBS es que el comportamiento se
mantiene por lo que ocurre después (consecuencias).
Muchas intervenciones de seguridad en entornos de trabajo se centran en
los antecedentes o eventos que preceden al comportamiento que puede
provocar el comportamiento. Por ejemplo, muchos entornos de trabajo
dependen en gran medida de la capacitación, las señales de seguridad, las
charlas de ánimo, las charlas informativas o los informes previos. Estos
pueden ser efectivos para activar comportamientos inicialmente, pero es
lo que ocurre después de nuestro comportamiento lo que asegura que el
comportamiento ocurrirá una y otra vez.
Por ejemplo, una charla informativa sobre técnicas
correctas de manejo manual podría resultar en
técnicas correctas el día de la charla; sin embargo,
con el tiempo los empleados volverán a las viejas
prácticas. Esto se debe a que no ha ocurrido nada
después de su comportamiento correcto que
indique que es correcto, o que ha beneficiado al
individuo oa la organización al ser tan conscientes
de la seguridad.
3 Guía de seguridad basada en el comportamiento
 ¿Qué es una seguridad basada en el comportamiento (BBS)?
¿Acercarse?

Dentro de BBS, el comportamiento se explica en términos del modelo ABC (Antecedente, Comportamiento, Consecuencia).

Antecedente Comportamiento Consecuencia

Un estímulo o evento que ocurre antes cualquier cosa que nosotros Un estímulo o evento que ocurre después de un

de un comportamiento en el tiempo. puede ver un comportamiento en el tiempo. Esta consecuencia

Este estímulo o evento puede resultar individuo hace o dice. podría aumentar o disminuir el comportamiento en el

en el comportamiento. Los ejemplos futuro, dependiendo de sus propiedades de refuerzo o

de trabajo incluyen objetivos, políticas, castigo. Los ejemplos de trabajo incluyen

capacitación, ayudas de trabajo, guías. retroalimentación, reconocimiento, finalización de

tareas, logro de objetivos, recompensas.

A pesar de que dependemos en gran medida de los antecedentes, son las consecuencias las que tienen
mayor influencia en el comportamiento.

Cuando examinamos un informe de incidente y hacemos Esta guía examinará el proceso que ocurre cuando una
preguntas sobre por qué una persona se comportó de cierta consecuencia conduce a aumentos en el comportamiento,
manera, tendemos a observar los antecedentes, o lo que refuerzo y cómo podemos aumentar el comportamiento
ocurrió para "desencadenar" el comportamiento. Sin seguro a través del refuerzo. Luego, el documento describirá
embargo, si examinamos el informe con miras a las los pasos para un programa de seguridad conductual
consecuencias, obtendremos una idea más clara de por qué efectivo y concluirá con un estudio de caso que destaca los
ocurrió el comportamiento. Por ejemplo, si ocurrió una lesión efectos positivos de un programa BBS.
en el ojo y la persona no estaba usando el EPP, debemos
examinar cuáles fueron las consecuencias de usar el EPP (p.
ej., reducción posible, pero no definitiva, de la lesión) y cuáles
fueron las consecuencias de no usar el EPP (p. ej., ,
comodidad inmediata, mejor visión en el trabajo).

- El examen de las consecuencias puede

revelar que, en algunos casos, es
preferible no usar equipo de seguridad.
El trabajo de un líder de seguridad es garantizar

que sea más preferible adoptar un

comportamiento seguro.

Guía de seguridad basada en el comportamiento 4

 Reforzamiento
El refuerzo ocurre cuando una consecuencia que sigue a un
comportamiento hace que sea más probable que el
comportamiento vuelva a ocurrir en el futuro. Por lo tanto,
una consecuencia reforzante es aquella que hace que la
conducta ocurra con más frecuencia.
- Por ejemplo, la conducta de poner dinero en una
máquina expendedora de snacks y pulsar un botón
tiene como consecuencia la distribución del
alimento elegido. La presentación del alimento
funciona como refuerzo para ingresar el dinero y
presionar el botón.
Si la persona que usa la máquina expendedora
realmente quería el alimento, repetirá este
comportamiento en el futuro (porque se logró
con éxito).
Esencialmente, todo lo que hacemos cambia nuestro
entorno de alguna manera (consecuencias). Cuando el
entorno cambia de una manera que nos gusta,
entonces repetiremos el comportamiento que condujo
al cambio (refuerzo).
Podemos aumentar el rendimiento a través del
refuerzo negativo y positivo.
• Negativo simplemente significa quitar algo
(p. ej., cerrar una ventana elimina una brisa
fría), y
• Positivo significa agregar algo (p. ej.,
encender un interruptor de luz resulta en
la adición de luz).
Reforzamiento negativo
Mucho de lo que hacemos es evitar algo, así que nos
comportamos para deshacernos de lo que no queremos.
– esto es refuerzo negativo.
Por ejemplo, si usa EPP para evitar una multa
(que podría ocurrir por no usar EPP), está
trabajando bajo un refuerzo negativo. Su
comportamiento de 'usar EPP' ha aumentado
para evitar una mala situación.
Hacer algo para evitar el castigo o las condiciones
aversivas no inspirará un desempeño grande o
creativo. Nos las arreglamos, pero no estamos
motivados para mejorar, ¡nos motiva el miedo!
Trabajar porque 'tenemos que' conseguirá un
rendimiento suficiente, pero trabajar porque
'queremos' significará que obtendremos el máximo
rendimiento (Daniels, 2000).
En muchas organizaciones, el trabajo se lleva a cabo
normalmente en condiciones de refuerzo negativo (es
decir, porque 'tenemos que hacerlo'). Esto da como
resultado un rendimiento adecuado; los empleados hacen
lo suficiente para satisfacer un estándar de cumplimiento,
pero no hacen un esfuerzo adicional. Por otro lado, trabajar
bajo condiciones de refuerzo positivo puede resultar en
que los empleados vayan más allá de sus deberes
laborales, y los empleados tomarán en cuenta
personalmente la seguridad. Si los empleados trabajan en
condiciones de refuerzo positivo (es decir, porque
'quieren'), estarán: 1) trabajando para lograr algo bueno
(en lugar de evitar algo negativo), 2) motivados para
trabajar, lo que podría resultar en 3) creatividad pensar,
emplear nuevas estrategias, tomar decisiones exitosas,
buscar más responsabilidad.
5 Guía de seguridad basada en el comportamiento
 Reforzamiento
Refuerzo positivo
En entornos laborales es menos común ver a personas
trabajando en condiciones de refuerzo positivo; sin
embargo, es preferible. ¡El refuerzo positivo conduce a
un cambio de comportamiento duradero y a empleados
más felices!
Por ejemplo, si usa EPP porque siente que está
contribuyendo a la seguridad en su organización (al
tomar el control personal de la seguridad), es más
probable que use EPP cuando su jefe no está presente,
en situaciones en las que no es necesario. obligatorio, y
es posible que comience a exhibir otros
comportamientos seguros además de este,
voluntariamente.
Hacer algo que resulte en un refuerzo positivo
promueve un cambio de comportamiento fuerte y
duradero, además de otros nuevos
comportamientos positivos.
Guía de seguridad basada en el comportamiento 6
Cuando hablamos de refuerzo, nos referimos a la
consecuencia que aumenta el comportamiento como
reforzador.
• Un reforzador es cualquier cosa que se agrega después de un
comportamiento que aumenta ese comportamiento en el
futuro.
• Esto podría ser reconocimiento, elogio, dinero o cualquier
cosa que se proporcione después de nuestro
comportamiento.
• Como ejemplo básico, cuando dos personas mantienen una
conversación, se refuerzan mutuamente el
comportamiento de 'conversación'. Si una persona
dejara de hablar, el refuerzo ya no estaría presente y la
conversación cesaría. Los reforzadores están a nuestro
alrededor en nuestro entorno y mantienen nuestros
comportamientos todo el tiempo.
• Un líder exitoso identificará los refuerzos de sus
empleados observando lo que motiva a sus
empleados y probando refuerzos potenciales, por
ejemplo, aumentando la retroalimentación positiva
para ver si eso aumenta el comportamiento seguro.
Refuerzo y retroalimentación

La retroalimentación es información que se le da a un individuo o a un retroalimentación, y para que el oyente reciba la

grupo sobre su comportamiento y su impacto (Braksick, 2007), y es retroalimentación. Si una persona está acostumbrada a recibir

una de lasherramientas de comunicación más importantes para retroalimentación positiva, cuando recibe una retroalimentación

ayudar a las personas a mantenerse sanas y seguras.La constructiva que indica que se requiere un cambio en el

retroalimentación puede tomar muchas formas y, en general, en un comportamiento, la persona hará los cambios, particularmente

entorno de trabajo, la retroalimentación es una combinación de si se establece una meta en torno al nuevo comportamiento. A

información positiva y constructiva. menudo 'hacemos' cosas incorrectas porque no se nos ha

mostrado cómo hacer las cosas correctas.

Un entorno rico en comentarios mejora tanto la comunicación Cuando brinde comentarios constructivos, recuerde:
como la motivación. La retroalimentación positiva puede actuar

como una consecuencia que aumenta el comportamiento - La retroalimentación constructiva debe usarse como una herramienta

(refuerzo). La retroalimentación nos permite saber que estamos para enseñar y aprender la forma correcta de completar una tarea o

realizando los comportamientos correctos: la retroalimentación 'hacer' un comportamiento.

positiva debe ser específica para señalar los comportamientos

- Debe verse como un mecanismo de formación y, si se
exactos que merecen elogios positivos. Por ejemplo, en lugar de
imparte correctamente, los empleados deberían
decir “Buen trabajo Bill”, diga “Bill, tus habilidades para el hogar
querer recibir comentarios constructivos.
son impresionantes. Mi camino siempre es claro al caminar por

su espacio de trabajo”, le transmitirá exactamente a Bill lo que ha

El uso de la retroalimentación junto con el establecimiento de metas
hecho para impresionar a la persona que entrega la
proporciona un objetivo claro para el individuo, por lo que una
retroalimentación. Si las personas reciben retroalimentación
combinación de establecimiento de metas y retroalimentación frecuente
diciéndoles que están haciendo 'lo correcto', lo más probable es
produce un cambio de comportamiento máximo.
que aumenten ese comportamiento, siempre que la

retroalimentación sea específico y genuino.

A veces es necesario dar retroalimentación constructiva. La

retroalimentación constructiva se refiere a cuando se dan

instrucciones claras y no críticas al individuo sobre qué

comportamientos necesita cambiar para alcanzar los

comportamientos deseados. Si se entrega retroalimentación

positiva en una proporción de 5:1 a

retroalimentación constructiva, entonces será más fácil para el

comunicador entregar la retroalimentación constructiva

7 Guía de seguridad basada en el comportamiento

 Establecimiento de objetivos y retroalimentación
La investigación sobre la motivación y el cambio de
comportamiento nos dice que establecer metas conduce a
mejores resultados y que 'lo que se mide se hace'. Una persona a
la que se anima a escribir sesenta letras en un día tiene muchas
más posibilidades de éxito que una persona a la que se le dice
que "haga lo mejor que pueda". Del mismo modo, si hay lugar
para interpretaciones ambiguas, es crucial elaborar, por ejemplo,
en lugar de decir 'El overol se debe usar correctamente', diga, 'El
overol se debe hacer hasta el cuello con las mangas fuera de los
guantes de guantelete'. Es mejor ser específico que vago,
apuntar más alto que menos y obtener participación y
compromiso desde el principio. La seguridad siempre debe estar
en el centro del establecimiento de metas: decir 'Hágalo antes
del viernes pero hágalo de manera segura' en lugar de 'Hágalo
de manera segura pero hágalo antes del viernes' pone el énfasis
en la seguridad como el factor más importante, no en la fecha
límite.
La mayoría de las investigaciones muestran que cuando el
establecimiento de objetivos se combina con la retroalimentación de
manera sistemática, es aún más probable que ocurra el cambio de
comportamiento objetivo. Al establecer metas, los gerentes,
supervisores, padres, maestros y jefes a menudo olvidan la entrega de
retroalimentación. Si una persona se propone aprender nuevos
métodos o sistemas, alcanzar un objetivo, esforzarse por mejorar o
volver a capacitarse de alguna manera, necesita retroalimentación.
Establecer una meta actúa como un antecedente que especifica qué
conducta dirigida a la meta debe ocurrir, y la retroalimentación actúa
como un reforzador: la meta desencadena la conducta y la
retroalimentación la refuerza. Las intervenciones de seguridad
basadas en el comportamiento refuerzan el comportamiento seguro a
través de comentarios individuales, grupales y en todo el sitio.
El establecimiento de objetivos significa simplemente lo que dice:
• Elija un objetivo relacionado con una actividad: en el piso de un
almacén, el 'uso de maquinaria' podría ser la actividad
objetivo.
Guía de seguridad basada en el comportamiento 8
• Luego elija un objetivo para esa actividad, por ejemplo, 'viajar
siempre a la velocidad recomendada oa una velocidad menor
cuando opere una carretilla elevadora'.
• Acordar ese objetivo con quienes utilizan la maquinaria y quienes se
encuentran en las inmediaciones.
• Acordar un sistema de medición para determinar el
progreso hacia la meta.
Para que una meta sea 'razonable', quienes realizan el
comportamiento deben estar de acuerdo, hasta cierto
punto, en que es razonable. Pueden creer que es demasiado
alto o demasiado difícil, pero deben, en un nivel básico,
aceptar que es factible y que pueden lograrlo. Para que esto
ocurra, debe llevarse a cabo una discusión para garantizar
que la meta elegida valga la pena. La apatía y el cinismo
resultan cuando se eligen metas tontas o sin sentido. Por lo
tanto, la primera fase es acordar una actividad objetivo y
luego establecer un estándar difícil, pero factible, a cumplir,
un marco de tiempo en el que cumplir ese objetivo y una
forma de medir el comportamiento dirigido a la meta. Para
objetivos complejos, establezca objetivos intermedios para
que el esfuerzo se escalone de forma incremental.
Asegúrese de que las personas conozcan la forma más
eficiente de completar la tarea, que la nueva meta se aplique
de manera justa,
¿Qué está involucrado en un programa BBS?
Habiendo explorado el refuerzo, la retroalimentación y el
establecimiento de metas, la siguiente sección de esta guía
describirá brevemente los pasos para una intervención de
BBS. Se recomienda consultar la sección de referencias al
final del documento antes de
implementación de un programa BBS.
1. Se crea un equipo de diseño La forma más efectiva de
ejecutar un programa BBS es establecer inicialmente un
equipo de diseño. El equipo de diseño debe estar
compuesto por
la gerencia y los empleados de primera línea, y cada
miembro del equipo debería haber oído hablar de
BBS y ser voluntario para estar en el equipo. Este
equipo diseñará el sistema BBS, sin embargo, todos
los empleados participarán en la implementación.
2. Los comportamientos objetivo se eligen a partir de
incidentes de seguridad, informes de cuasi accidentes,
auditorías de seguridad y observación.
En primer lugar, el equipo de diseño elige áreas/tareas
específicas. El equipo puede usar datos que ya tiene el sitio;
resultados de auditorías de seguridad, datos de seguridad,
información de reuniones de seguridad y entrevistas
informales con el personal (de los últimos 5 años si es
posible). Esto proporcionará una gran cantidad de
información sobre las áreas que necesitan
mejora. El equipo determina qué habría evitado las
lesiones reportadas; si no es inmediatamente obvio, el
equipo usa métodos como discutir cómo una mayor
conciencia de la situación podría haber afectado la
situación. A partir de este análisis, el equipo
identificará comportamientos seguros críticos para
una lista de verificación de observación.
3. Se desarrolla una lista de verificación crítica La lista
de verificación se compone de la lista de
comportamientos seguros identificados en el paso
anterior. La lista se puede acortar según la importancia
de la seguridad, la frecuencia de ocurrencia,
observabilidad y superposición con otros elementos de
la lista. La lista no debe tener más de 1 hoja de papel (1
cara). Es útil tener definiciones para todo lo que se está
midiendo en la parte posterior de la lista de
verificación; trate de no dejar nada a la interpretación
subjetiva. La mejor manera de saber si la lista de
verificación es utilizable es observar a un empleado
trabajando y ver si todas las categorías de la lista se
pueden completar en una observación. La lista deberá
revisarse varias veces antes de que pueda
considerarse lista para usar.
4. Asegúrate de tener un
sistema de medición
El sistema de medición para un programa de observación es
simplemente un conteo de frecuencia de comportamientos
seguros y riesgosos durante un
observación.Nota de precaución: medir es un
antecedente, y necesitamos un
consecuencia en el lugar para fortalecer el
comportamiento bajo medición.Cuando la medición
se usa de manera efectiva, el líder puede crear un
entorno en el que las personas realmente quieran ser
medidas. Esto puede suceder cuando se entregan
consecuencias positivas basadas en el cambio de
comportamiento que se observa a través de la
medición. Cuando los empleados reciben comentarios
específicos y positivos sobre los resultados, verán un
beneficio, apuntarán más alto y querrán ser medidos.
9 Guía de seguridad basada en el comportamiento
 ¿Qué está involucrado en un programa BBS?
5. Se realizan observaciones de
comportamiento
Considere quién realizará las observaciones. Los
datos muestran que el sistema más beneficioso es
tener a todos los empleados involucrados en el
proceso de observación. conductual
las observaciones aumentan los comportamientos de
seguridad de los observados pero también del
observador, por lo que alentar a los empleados a realizar
observaciones entre sí beneficiará a todos los empleados.
El equipo y todos los empleados deberán decidir con qué
frecuencia se realizarán las observaciones. ¿Ocurrirán a
través o dentro de los departamentos? ¿Se observará una
sola tarea o empleado, o un área de trabajo? ¿Incluirá a
los contratistas? – si es así, trate de reclutarlos en la fase
de diseño.
6. Se entrega retroalimentación
El proceso requiere una cuidadosa formación de los
empleados. El observador debe resumir los
comportamientos de seguridad positivos significativos
que se observaron y luego una o dos áreas que requieren
cambios. La retroalimentación debe entregarse lo antes
posible después de la observación (a menos que esto
represente un riesgo). Describirel comportamiento
observado,conversar el impacto potencial yescucharal
observado: esta fórmula se puede utilizar tanto para la
retroalimentación positiva como para la correctiva.
Además de la retroalimentación individual del observador,
se debe entregar la retroalimentación general del sitio. El
líder debe discutir los resultados de las observaciones
(categóricamente, no personalmente) en las reuniones de
seguridad, al tiempo que proporciona información visual.
retroalimentación. La forma más fácil y efectiva de hacerlo es
mediante la creación de un gráfico. La retroalimentación
visual nos ayuda a ver cómo lo estamos haciendo y también
nos ayuda a establecer metas. Líderes
Guía de seguridad basada en el comportamiento 10
debe responder con comentarios positivos sobre
cualquier mejora y no responder negativamente a
números bajos en los gráficos. En su lugar, deberían
fomentar la resolución objetiva de problemas.
7. Haz uso de los datos
Ahora tiene datos valiosos que puede usar para
informarle sobre cambios en el proceso. Cree una
revisión de los datos en las reuniones existentes y
asegúrese de que todo el personal esté informado de
cualquier cambio realizado en función de los datos, y
que sepan que se debió a su contribución (como
grupo, no se registran nombres).
8. Establecer objetivos de mejora Se debe alentar a los
empleados a participar en esto, y las metas deben ser
realistas y basadas en los datos actuales. Establezca
metas cortas y asegúrese de que cada empleado sepa en
qué comportamiento o proceso debe trabajar para
alcanzar la meta (consulte la sección de establecimiento
de metas de esta guía). Recuerde centrarse en el proceso
de seguridad en sí mismo y no en los resultados: intentar
gestionar los resultados arruinará la integridad del
programa. En lugar de establecer metas para aumentar o
disminuir los resultados, establezca metas en torno a los
comportamientos que conducen a estos resultados (p.
ej., aumentar el uso de gafas de seguridad del 80 % al
100 %).
Las observaciones de comportamiento son una oportunidad para
brindar comentarios positivos y constructivos. Es una sesión de
retroalimentación estructurada en torno a la observación de un
comportamiento particular o un conjunto de comportamientos, y un
entorno rico en retroalimentación es aquel en el que todos están
aprendiendo. Un proceso de observación efectivo ofrece:
¿Qué está involucrado en un programa BBS?

- Comentarios sobre la eficacia del programa de • Prácticas de seguridad mejoradas de observadores y

seguridad. observados;

- Consecuencias sociales para la seguridad • Mayor conciencia de la situación;

- Una línea de base para establecer objetivos de mejora • Proporciona retroalimentación sobre la efectividad de los

procesos de seguridad;
- Practicar la observación y discusión de

comportamientos seguros. • Proporciona una línea de base para establecer objetivos de

mejora;

Hay numerosos beneficios de usar un enfoque de • Proporciona un foro para el reconocimiento de

observación del comportamiento, y se recomienda que el comportamientos positivos (McSween, 2003).

lector consulte la sección de referencia de esta guía para ver

ejemplos de intervenciones exitosas. Algunos beneficios
notables de las observaciones del comportamiento son:

11 Guía de seguridad basada en el comportamiento

 Influencia del liderazgo
Los programas de BBS suelen estar dirigidos por empleados de
primera línea; sin embargo, los supervisores y gerentes juegan
un papel integral en la promoción, modelado y refuerzo del
programa. Sin líderes de seguridad fuertes, un programa de
BBS sufrirá y es posible que no se observen los resultados
positivos esperados. Los gerentes y supervisores afectan al
grupo de trabajo de muchas maneras:
1. Su propio comportamiento actúa como modelo
para quienes les reportan.
2. Sus actitudes, atestiguadas en lo que dicen formal e
informalmente, por ejemplo en el comedor, así
como al comienzo de un turno frente a los altos
directivos, dejan su huella.
3. El efecto más importante proviene de lo que los
supervisores realmente hacen y piensan, no de lo
que dicen que hacen y piensan.
4. Se comportan 'en nombre de' grandes grupos de empleados
en momentos en los que el tiempo es escaso o la energía
reducida. Por ejemplo, si los empleados están cansados,
su comportamiento será mucho
depende de lo que el supervisor haga, diga y
acepte como razonable de su grupo de
denunciados.
La seguridad no es flexible, pero los supervisores y gerentes
deben serlo. Esta es una de las dificultades para mantener un
enfoque estricto y consistente de la seguridad: dejar que alguien
haga algo de manera insegura, incluso una vez, disminuye todos
los demás intentos de hacerlo correctamente. Los líderes y
gerentes pueden mostrar flexibilidad en otros asuntos, pero no
seguridad. Recuerde, hay dos requisitos principales para los
empleados:
• Participación y compromiso en temas de seguridad
para que todos los empleados estén informados y
puedan debatir los temas.
• Cumplimiento total de los comportamientos acordados para
reducir los errores de la manera más efectiva, todo el tiempo.
Guía de seguridad basada en el comportamiento 12
Los líderes juegan un papel muy importante en el proceso de
seguridad. El liderazgo no debe consistir en auditar a un
ejecutante sino más bien en escuchar al ejecutante y hacerle
preguntas, tales como “¿hay alguna parte de su trabajo que
no ve la necesidad de hacer?”.
El trabajo del líder es escuchar y aprender de su
empleado; una de las mejores maneras en que puede
construir relaciones es dejar que alguien le enseñe
(Uhl, 2012).
Con respecto a las áreas específicas de BBS abordadas
en el presente documento, el líder juega un papel
particularmente importante y esencial en el proceso:
1. modelo ABC
Es responsabilidad del líder identificar y comunicar los
antecedentes y las consecuencias del comportamiento
seguro e inseguro. Si un líder puede identificar por qué está
ocurriendo un acto inseguro y qué es lo que mantiene el
comportamiento inseguro, entonces el líder está en posición
de cambiar las condiciones para garantizar que el
comportamiento seguro alternativo resulte en consecuencias
preferibles. Además, un líder fuerte enseñará a sus
empleados a realizar análisis ABC para que todos los
empleados puedan identificar las consecuencias del
comportamiento seguro e inseguro, y todos puedan
contribuir positivamente al cambio de comportamiento.
2. Refuerzo
Cuando se hayan identificado las consecuencias, un
líder fuerte evaluará si se puede implementar el
refuerzo para los comportamientos seguros
deseados. Es decir, un líder impulsará el refuerzo
social de los comportamientos seguros y evaluará si
esto aumenta o no el comportamiento seguro. Un
líder fuerte escuchará a sus empleados para ver qué
les parece importante. Por ejemplo, si un empleado
está discutiendo cómo se le ocurrió una iniciativa en
particular, entonces un líder inteligente
Influencia del liderazgo
puede suponer que el empleado quiere reconocimiento
por su aporte. Si el reconocimiento uno a uno no es
preferible a un empleado, entonces un líder encontrará
formas de determinar qué motiva a ese empleado (p. ej.,
preguntar, observar).
3. Comentarios
Es responsabilidad del líder brindar retroalimentación
frecuente cuando observa un comportamiento seguro. El
líder lidera un ambiente rico en retroalimentación; el líder no
solo entrega la retroalimentación, sino que también alienta
al personal a que se entregue la retroalimentación. Un líder
fuerte puede aumentar la comunicación general y la
motivación de un sitio simplemente aumentando la
retroalimentación positiva, siempre que la retroalimentación
sea específica y genuina.
4. Establecimiento de objetivos
El líder puede iniciar el establecimiento de objetivos con su personal, lo
que puede llevar al personal a establecer sus propios objetivos. Es
decir, el líder puede iniciar una cultura de establecimiento de metas,
pero a medida que el personal realice observaciones de
comportamiento entre sí, comenzarán a establecer sus propias metas.
El líder puede iniciar los objetivos generales del sitio en función de los
datos del grupo de las observaciones de comportamiento. Un líder
fuerte será
dar seguimiento a estas metas y proporcionar
retroalimentación oportuna a los empleados sobre su
progreso hacia la meta, y reconocer los logros.
5. Observaciones de comportamiento
Un programa de observación exitoso normalmente
implica que los empleados realicen observaciones
entre sí; sin embargo, el líder de seguridad debe
liderar el proceso. El líder debe participar en la etapa
de diseño y debe brindar retroalimentación continua
sobre el éxito del programa. El líder también será
responsable de cualquier cambio ambiental o de
procedimiento que resulte de las observaciones; a
menudo, se necesitan cambios de seguridad que los
empleados no tienen la autoridad para realizar (p. ej.,
eliminación de peligros).
Esta lista de responsabilidades del líder no es exhaustiva y el líder
desempeña un papel continuo en la promoción de mejoras de
seguridad en su lugar de trabajo. Los líderes de seguridad son los
modelos a seguir para la seguridad personal, y los empleados
buscarán líderes fuertes para ver cómo deben comportarse en el
trabajo: los líderes de seguridad deben "predicar con el ejemplo".
13 Guía de seguridad basada en el comportamiento
 Consejos para implementar con éxito un BBS
programa en tu lugar de trabajo

• Establece metas claras y realistas: ¿qué quieres lograr? Cómo va usted

¿Sabes que lo has logrado?

• Pilotar la intervención en una pequeña sección o departamento de la organización

primero: elija un área fácil donde las personas sean accesibles, positivas y en un

entorno estable.

• Póngase en contacto con empresas similares o asociaciones comerciales para discutir sus

intervenciones y experiencias.

• Escuche a sus empleados y utilice el proceso para mejorar la comunicación.

• Involucrar a los empleados desde el principio en la elección del programa para aumentar la

probabilidad de inversión y participación de los empleados, y para que sientan una

sentido de pertenencia.

• Adapte el lenguaje, el estilo y la marca del programa a sus

organización. Comercializarlo a los empleados como cualquier producto o servicio es

comercializado para ellos.

• Centrarse en las verdaderas causas fundamentales de los errores y accidentes en el lugar de trabajo: no

sólo acciones, sino motivaciones o consecuencias detrás de las acciones.

• Enfatice siempre que la seguridad no es una prioridad, que puede cambiar según

a factores externos, sino un valor central que debe ser considerado en cada

acción y tarea que emprende un empleado.

Guía de seguridad basada en el comportamiento 14

Caso de estudio

Estudio de caso: intervención conductual a lo largo del tiempo Paso 1

Todos los empleados fueron informados de la intervención, la

En 2010, Myers, McSween, Medina, Rost y Alvero publicaron un justificación detrás de la intervención y los objetivos de la

artículo que proporcionaba los resultados de una intervención de intervención. Se realizó una evaluación de seguridad exhaustiva para

BBS de 20 años, destacando el éxito del programa y la determinar las intervenciones anteriores, obtener información de los

durabilidad del cambio de comportamiento a lo largo del tiempo. empleados, identificar áreas y actividades de alto riesgo e identificar

las necesidades de capacitación.

Paso 2
Se creó un equipo de diseño formado por 10 empleados que
se ofrecieron a participar, un responsable de área y un líder
de comité. El equipo de diseño recibió capacitación sobre
análisis de comportamiento y el proceso de seguridad
conductual durante un taller de 3 días.

Paso 3
El equipo de diseño identificó valores básicos de seguridad (p.

ej., trabajo en equipo, empoderamiento de los empleados) y

luego identificó prácticas y comportamientos que serían

indicativos de esos valores. Luego, el equipo creó un proceso de

seguridad para cada unidad de la planta, estableciendo los

valores y prácticas para cada proceso.

Paso 4
El equipo de diseño (junto con los consultores de comportamiento)

capacitó a todos los empleados en técnicas de observación del

comportamiento y la justificación del uso de la observación para

medir el comportamiento seguro. Los empleados practicaron la

observación y la entrega de retroalimentación.

La intervención tuvo lugar en una refinería de petróleo en la que

los responsables de planta habían manifestado un claro interés Paso 5

por reducir las lesiones y mejorar la cultura de seguridad. Una Se pidió a los empleados que completaran al menos dos

evaluación inicial de los 3 años anteriores de informes de observaciones de pares por mes utilizando listas de verificación

incidentes reveló queactos inseguros de los empleados que enumeraban comportamientos seguros relevantes. El equipo

contribuyó al 96% de las lesiones. La intervención se introdujo de diseño revisó las observaciones mensualmente, graficó los

inicialmente en un área de la refinería, ya que esta área mostraba datos y revisó los datos en reuniones de seguridad mensuales. Los

el mayor riesgo y la mayor cantidad de lesiones pasadas. Los datos tomados fueron la frecuencia de las observaciones, la

siguientes pasos proporcionan una breve descripción de la participación y los tipos de problemas de seguridad de las

intervención: observaciones.

15 Guía de seguridad basada en el comportamiento


Paso 6
Los empleados recibieron retroalimentación mensual; tanto verbales
como visuales. También se publicaron listas de sugerencias de
empleados y acciones tomadas. Las recompensas se entregaban en
forma de comidas o pequeñas celebraciones si el equipo cumplía con
sus objetivos mensuales (% de aumento con respecto al mes anterior),
y los gerentes siempre estaban presentes en estas celebraciones.
Paso 7
Luego de la implementación en el área inicial de la
planta, el programa se implementó en toda la planta.
Resultados:
Aunque se tomaron datos de observación directa y se
usaron para impulsar la intervención, se consultaron
datos de lesiones para ver el éxito general del programa.
Tras la intervención en la zona inicial de la planta,
transcurrieron 24 meses antes del primer incidente
registrable (inédito en esa zona de la planta).
En general, la tasa de incidencia media en la refinería se redujo
de un promedio de 4 por año antes del programa BBS a un
promedio de menos de 1 por año después de la introducción del
programa (inferior al promedio de la industria). Además, a lo
largo de los años, la participación en el programa se mantuvo
por encima del 60 %, lo que indica un alto nivel de compromiso
de los empleados.
compromiso en seguridad.
Guía de seguridad basada en el comportamiento dieciséis
Caso de estudio
Lecciones principales:
• Los empleados y la gerencia expresaron interés
en mejorar la seguridad antes de
implementación – esto es esencial para la
participación voluntaria.
• Proporcione alguna información que destaque los
beneficios de cambiar un comportamiento.
• Capacitar a todos los empleados sobre la intervención para
que todos puedan participar y contribuir al cambio de
comportamiento.
• Celebre el éxito: no es necesario que sean
recompensas tangibles; podría ser
reconocimiento de logros.
• Proporcione retroalimentación verbal y visual. La
retroalimentación visual sirve como un recordatorio de
nuestro éxito y proporciona un foro para seguir el
progreso.
Adiciones
Cualquier intervención en cualquier lugar de trabajo para
cualquier propósito, ya sea un enfoque BBS o no, debe mirar
a la organización desde algunos puntos de vista. En primer
lugar, en su conjunto, lacultura organizacionaldebe
evaluarse: ¿cómo se hacen las cosas en general en esa
organización? ¿La cultura organizacional refleja los
problemas relacionados con la seguridad o los pasa por alto?
En segundo lugar,cultura/clima de seguridaddebe evaluarse
con miras a basar una intervención de BBS en la mejora de una
evaluación futura. Es decir, se podría realizar una evaluación de la
cultura de seguridad antes de una intervención de BBS y luego
nuevamente después de que la intervención haya estado en vigor
durante un período de tiempo. La retroalimentación de esto
mejorará los efectos del programa BBS y agregará una especie de
'validez' a los ojos de los empleados que trabajan de manera
segura. Una cultura de seguridad se refiere a cómo han surgido
las actitudes y creencias sobre la seguridad, a largo plazo
(cultura) y más reciente (clima), y cuáles son en la organización.
Hay varias formas de evaluar la cultura o el clima de seguridad,
con laenfoque de encuesta siendo un método muy popular en
los últimos años. Este método analiza el grupo general de
empleados y presentarespuestas individualesa preguntas de
forma agregada, de forma que el resultado es un perfil tipo
resumen del empleado medio. También existe el enfoque
individual. Mientras que el enfoque de la encuesta daría una
visión general, un enfoque individual podría mirar a un grupo,
por ejemplo, techadores en un sitio de construcción, y ejecutar un
grupo de enfoque: una reunión de un grupo específico de
empleados, para un propósito específico, en confianza, cuyas
opiniones individuales serán priorizadas y se convertirán en el
foco de atención para las acciones de seguimiento. El propósito
de esto es determinar qué comportamientos relacionados con la
seguridad o específicos del trabajo son 'la norma' y cuáles son
inaceptables dentro de ese subgrupo.
El enfoque individual consume más tiempo y generalmente
requiere más recursos, pero se puede utilizar bien si se
adopta un enfoque seccional, es decir, organizar un grupo de
discusión con el diez por ciento del grupo de empleados y
conocer sus puntos de vista y actitudes sobre un tema o
tema. varios elementos relacionados con su seguridad. Estas
son prácticas estándar en muchas organizaciones y se
pueden usar de manera efectiva junto con un programa BBS.
Finalmente, los factores organizacionales y de gestión tienen una
fuerte influencia en los accidentes e incidentes, ya sea
directamente o a través de su impacto en el comportamiento de
los empleados. Los empleados de todos los niveles de una
organización deben defender un enfoque de seguridad basado en
el comportamiento y expresar un interés genuino en mantener a
los empleados sanos y seguros.
En resumen, un programa eficaz de seguridad basado en
el comportamiento debe contener lo siguiente:
1. Compromiso de los empleados y la
gerencia.
2. Definiciones claras y concisas de los comportamientos
que se pretende cambiar.
3. Estos comportamientos específicos se eligen de informes de
incidentes anteriores, evaluaciones de seguridad,
observación y datos de cuasi accidentes.
4. Un proceso de observación.
5. Un proceso de retroalimentación.
6. Comportamientos objetivo para que los
empleados, supervisores y gerentes mejoren,
incluida la medición y la retroalimentación.
7. Un proceso para identificar y remediar
peligros (Agnew & Ashworth, 2012).
17 Guía de seguridad basada en el comportamiento
 Referencias

Agnew, J. y Ashworth, C. (2012). Seguridad basada en el comportamiento: dejar las cosas claras. aubery daniels
International Inc. http://aubreydaniels.com/pmezine/behavior-based-safety-setting-record-straight

Braksick, LW (2007). Desbloquee el comportamiento, libere las ganancias. McGraw-Hill: Nueva York.

Daniels, AC (2000). Sacar lo mejor de las personas. McGraw-Hill: Nueva York.

McSween, TE (2003). El proceso de seguridad basado en valores. John Wiley & Sons: Nueva Jersey.

Myers, WV, McSween, TE, Medina, RE, Rost, K. y Alvero, AM (2010). La implementación y
mantenimiento de un proceso de seguridad conductual en una refinería de petróleo.Revista de Gestión del
Comportamiento Organizacional, 30, 285-307.

Ludwig, TD, Biggs, J., Wagner, S y Geller, ES (2002). Uso de comentarios públicos y recompensas competitivas
para aumentar la conducción segura de los repartidores de pizza.Revista de Gestión del Comportamiento Organizacional, 21

(4), 75-104.

Perdue, S. (2000). Más allá de la observación y la retroalimentación: Integración de los principios de seguridad conductual en otros

sistemas de gestión de la seguridad.Actas de la Conferencia y Exposición de la Sociedad Estadounidense de

Ingenieros Profesionales (ASSE) de 2000.

Uhl, D. (2012). Suba para aprender: Arrendamiento en industrias de alto riesgo. aubery daniels internacional inc.
http://aubreydaniels.com/pmezine/turn-learn-leadership-high-hazard-industries

Guía de seguridad basada en el comportamiento 18

Referencias

Intervenciones exitosas de BBS (citado en Agnew & Ashworth, 2012)

Hermann, JA, Ibarra, GV y Hopkins, BL (2010). Un programa de seguridad que integró comportamiento basado
seguridad y métodos tradicionales de seguridad y su efecto en las tasas de lesiones de los trabajadores de la industria manufacturera.

Revista de Gestión del Comportamiento Organizacional, 30(1), 6-25.

Krause, TR, Seymour, KJ y Sloat, KCM (1999) Evaluación a largo plazo de un método basado en el comportamiento para
Mejora del rendimiento de la seguridad: un metanálisis de 73 replicaciones de series temporales interrumpidas.Ciencias de la

seguridad 32, 1-18.

Myers, WV, McSween, TE, Medina, RE, Rost, K. y Alvero, AM (2010). La implementación y
mantenimiento de un proceso de seguridad conductual en una refinería de petróleo.Revista de Gestión del
Comportamiento Organizacional, 30, 285-307.

Smith, S. y Walter, L. (octubre de 2011). EuroKera North America es nombrada una de las empresas más seguras de Estados Unidos

Ganador. EHS hoyhttp://ehstoday.com/mag/asc-eurokera/.

Departamento de Energía de EE. UU., “Proceso de seguridad basado en el comportamiento del Departamento de Energía; Volumen 1: Resumen de

Seguridad basada en el comportamiento." Manual del DOE (2002).http://www.oshatrain.org/pdf/doebbs.pdf.

Ejemplos de resúmenes del programa BBS:

Asociación de Propietarios de Construcción de Alberta (COAA). Mejores prácticas para la seguridad basada en el comportamiento.

http://www.coaa.ab.ca/Portals/0/Downloads/BP%20Safety/Behavioural-BP.pdf

Gestión de la seguridad de las industrias de procesos (PRISM) Red temática sobre seguridad conductual relacionada con factores humanos

Guia de APLICACION.

http://www.epsc.org/data/files/PRISM/JOMCs_finalised_version_of_Application_Guide.pdf

TexasSafe: una guía para la cultura de seguridad total. www.texasmutual.com/safety/cd/bbs.doc

Departamento de Energía de EE. UU., “Proceso de seguridad basado en el comportamiento del Departamento de Energía; Volumen 1: Resumen de

Seguridad basada en el comportamiento." Manual del DOE (2002).http://www.oshatrain.org/pdf/doebbs.pdf.

19 Guía de seguridad basada en el comportamiento

 notas

Guía de seguridad basada en el comportamiento 20

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