EXAMEN FINAL INTEGRADOR PARCIAL II

CARRERA: LIC. EN ADMINISTRACIÓN

NOMBRE: -------------------------------- APELLIDO:--------------

FECHA: -----/----/-----

PAUTAS A TENER EN CUENTA:

Estimado alumno:

Este exámen consta de 3 (tres) casos de aplicación práctica. Cada

uno de ellos pretende evaluar los contenidos abordados en cada una
de las Unidades que contempla la asignatura.

La duración del mismo se prevé de 1 hora 30 min. Tiempo

máximo.

Cada pregunta tiene un valor de 3.0 puntos.

La extensión máxima admitida por respuesta es de 1 carilla.

Se requiere para la aprobación el 60% del examen correcto.

La calificación definitiva y aprobación de la materia se define
en la exposición oral.
Todos los ejercicios deben estar resueltos.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

Se tomarán como criterio de evaluación para cada una de las

respuestas:

 Practicidad
 Aplicabilidad
 Pertinencia
 Utilización de modelos teóricos.
CASO PRÁCTICO Nº 1 (3 puntos)

OBJETIVO: abordar la aplicación práctica de los conceptos teóricos

comprendidos en la Unidad Nº 1 de la asignatura, haciendo fuerte
hincapié en los conceptos relacionados con la función administrativa
de Planificación.

ESTRATEGIA:

Estrategia

Caso Práctico – Starbucks

En 2010, Starbucks, la cafetería que está en todas partes, culminó una década de
sorprendente desempeño financiero. Las ventas habían aumentado de 697 millones a
7800 millones de dólares. Hace más de treinta años, Starbucks era una cafetería en
Seattle, que vendía café tostado de primera calidad. En la actualidad es una red global
de cafeterías con más de 12000 locales, y aproximadamente 3000 de ellos se
encuentran en 40 países fuera de Estados Unidos.
La noción básica de Schultz, director general de la compañía, era que las personas
carecían de un “tercer lugar” entre la casa y el trabajo donde pudieran disfrutar de su
tiempo libre, conocer amigos, relajarse y tener la sensación de estar en una reunión de
amigos. El modelo empresarial que evolucionó a partir de esta idea era vender el café
tostado de primera calidad de la compañía junto con café expreso recién hecho, pasteles
diversos, accesorios para preparar café, té y otros productos, en el ambiente de una
cafetería. La compañía dedicó mucho tiempo al diseño de las tiendas para crear una
atmósfera relajada, informal y confortable. En este enfoque estaba la idea de que
Starbucks vendía más que café: transmitía una experiencia. El precio elevado que cobra
a sus clientes refleja ese hecho.
Desde el principio Schultz se preocupó por ofrecer un excelente servicio al cliente.
Debido a que pensaba que empleados motivados ofrecían el mejor servicio, se
desarrollaron los mejores programas de capacitación y selección de personal. Hoy, todos
los empleados de Starbucks deben asistir a clases de capacitación donde aprenden
también los valores orientados al servicio de la empresa.
La compañía se expandió con rapidez para capturar la mayor cantidad posible de
ubicaciones de excelencia antes que sus imitadores. Hace algunos años la compañía
anunció que su meta a largo plazo era tener 40 000 tiendas en todo el mundo. Se espera
que la mitad de todas las tiendas nuevas estén fuera de Estados Unidos.
En base a la lectura del caso responde:
1. ¿Cuál es la ventaja competitiva que sostiene el éxito de la compañía? ¿Cuáles son las
barreras que impiden la imitación? Explique
2. Analiza qué estrategias ha seguido la compañía para posicionarse como empresa líder
dentro de su industria. (Debes nombrar al menos dos estrategias que hayas
identificado en el caso).
3. Enuncia dos FCE y dos fuerzas impulsoras de cambio.
CASO PRÁCTICO Nº 2 (3 puntos)

OBJETIVO: abordar la aplicación práctica de los conceptos teóricos

comprendidos en la Unidad Nº 3 de la asignatura, haciendo fuerte
hincapié en los conceptos relacionados con la función administrativa
de Dirección.

MASER S.A.

Maser es una empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de

electrodomésticos de línea blanca como lavarropas, secadores de ropa, ventiladores,
etc., los cuales se vendían con la marca MASER.

Fundada en 1960 por Andrés Mateu y Federico Serra, sus acciones estaban en manos de
las dos familias. Las ventas en 2012 ascendieron a 4 millones de pesos, con una caída
del 40% respecto al año anterior por efecto del cierre de las importaciones. La empresa
traía casi el 50% de sus productos de China, pero a partir de 2013, la empresa se orientó
a la sustitución de importaciones, fabricando todos los productos en su planta.
Para ello, fue necesario desarrollar nuevos proveedores nacionales e implementar
nuevos procesos productivos.
Maser operaba con un canal de distribución indirecto, entregando a mayoristas de todo
el país y en los últimos años había comenzado a entregar a un hipermercado con la
marca LIDER.
La empresa estaba atravesando por una situación preocupante, con baja rentabilidad y
presiones de los clientes para mejorar los plazos de entrega de los productos.
La motivación de los trabajadores estaba muy baja, producto de algunos despidos y
suspensiones que se habían producido en el último año.

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Maser tenía tres líneas de producción, lo que le permitía producir tres productos al
mismo tiempo.
Sin embargo, los problemas de calidad, estaban provocando atrasos en las entregas.
Por ello, Andrés estaba trabajando fuertemente en desarrollar productos con calidad de
exportación, de manera de aprovechar la nueva situación cambiaria y orientar las ventas
al comercio exterior.
Uno de los objetivos que Andrés había planteado era la certificación de la norma ISO
9001 a fin de 2013. Con ello, se buscaba destinar el 30% de la producción a la
exportación para el próximo año.
Además, se pretendía incrementar las líneas de productos, incorporando 5 productos
nuevos antes de fin de año, para adaptar la oferta a la demanda externa.

DEPARTAMENTO COMERCIAL

Federico estaba al frente de la división comercial, encargándose de la negociación con

los intermediarios mayoristas y el hipermercado.
 Maser tenía una fuerza de ventas compuesta por 5 vendedores, los cuales viajaban
permanentemente visitando a los clientes.
Federico había detectado en los últimos meses una caída en los volúmenes de ventas,
los cuales atribuía a la falta de capacitación de los vendedores y a la disconformidad de
los clientes con la falta de cumplimiento en los plazos de entrega.
Por ello, había solicitado a una consultora un programa de capacitación que le
permitiera mejorar la productividad de los vendedores en un 30% antes de fin de año.
Esto generaría un incremento en los ingresos por ventas del 5%.
Otro de los objetivos de Federico era reducir el inventario obsoleto a través de una
oferta especial. Con esta medida se esperaba lograr una reducción del 20% en el
inventario de productos terminados.

DEPARTAMENTO DE FINANZAS

El departamento de finanzas de MASER estaba a cargo del hijo de Federico, Pablo

Serra.
En el departamento trabajaban 9 personas. En junio de 2012, Federico adquirió un
nuevo software de gestión para mejorar la eficiencia de su contabilidad. Este software
había sido implementado en un 40%, por lo que uno de los objetivos de Federico era
lograr la completa implementación antes de fin de año.
Para ello necesitaría capacitar a su personal en el manejo del software.
Como responsable de finanzas, Federico se proponía una reducción en los costos del
30% y además lograr que la rentabilidad llegara a tasas positivas para fin de 2013.

Usted, como parte del departamento de finanzas, está en una reunión convocada para
analizar la situación de la empresa.
Se le pide analizar la estrategia de la empresa proponiendo un cuadro de mando integral
con los indicadores correspondientes, los cuales serán discutidos en la próxima reunión
dentro de dos días.
Deberá además elaborar el Mapa Estratégico correspondiente.

CASO PRÁCTICO Nº 3 (3 puntos)

OBJETIVO: abordar la aplicación práctica de los conceptos teóricos

comprendidos en las Unidades Nº 4 y 5 de la asignatura, haciendo
fuerte hincapié en los conceptos relacionados con la función
administrativa de Control y las herramientas de gestión que
permiten su aplicación práctica.

PRESUPUESTO OPERATIVO:- PRESUPUESTO DE VENTA Y PRODUCCIÓN:

La Scar Corporation de Australia fabrica y vende dos productos, “Maruno” y “Mardos”. En
julio de 2012, el departamento de presupuestos de Scar reunió los siguientes datos a fin de
preparar los presupuestos para 2013:
VENTAS PROYECTADAS PARA 2013
PRODUCTOS UNIDADES PRECIOS

Maruno 60000 $165

 Mardos 40000 $250
INVENTARIOS EN UNIDADES PARA 2013
PRODUCTO ESPERADO OBJETIVO
1° DE ENERO 2012 31° DE DICIEMBRE 2012

Maruno 20000 25000

Mardos 8000 9000

Para producir una unidad de Maruno y Mardos, se utilizan los siguientes materiales
directos:
CANTIDAD UTILIZADA POR UNIDAD

MATERIALES DIRECTOS UNIDAD MARUNO MARDOS

A kilos 4 5

B kilos 2 3

C c/uno 0 1

Los datos de los materiales directos proyectados para 2013 son los siguientes:
MATERIALES PRECIO INVENTARIOS INVENTARIOS
DIRECTOS ANTICIPADO DE ESPERADOS AL 1° DE PROYECTADOS AL 31 DE
COMPRA ENERO, 2013 DICIEMBRE, 2013

A $ 12 32000 kilos 36000 kilos

B $5 29000 kilos 32000 kilos

C $3 6000 unidades 7000 unidades

Los siguientes son los requisitos y porcentajes proyectados de mano de obra directa en
la fabricación para 2013:
PRODUCTOS HORAS POR UNIDAD PORCENTAJE POR HORA

Maruno 2 $12

Mardos 3 $16

Se asignan los gastos generales de fabricación a razón de $20 por hora de mano de
obra directa en la fabricación.
01) – El total de ventas proyectadas para el producto Maruno al 31 de diciembre de 2013 es:
a) $ 1.900.000
b) $ 19.900.000
c) $ 9.900.000
d) $ 10.000.000
e) $ 2.900.000
02) El total de ventas proyectadas para el producto Mardos al 31 de diciembre de 2013 es:
a) $ 10.000.000
b) $ 1.900.000
c) $ 19.900.000
d) $ 9.900.000
e) $ 2.900.000

03) El total de ventas proyectadas para Scar Corporation al 31 de diciembre de 2013 es:
a) $ 19.900.000
b) $ 19.000.000
c) $ 1.900.000
d) $ 9.900.000
e) $ 2.900.000

04) El presupuesto de producción en unidades proyectadas para Scar Corporation al 31 de diciembre

de 2013 es:
a) Para maruno 41.000 unidades y para mardos 65.000 unidades
b) Para maruno 65.000 unidades y para mardos 41.000 unidades
c) Para maruno 55.000 unidades y para mardos 39.000 unidades
d) Para maruno 39.000 unidades y para mardos 55.000 unidades
e) Para maruno 35.000 unidades y para mardos 50.000 unidades

05) –El Presupuesto de compra de materiales directos presupuestados en cantidades para el 31 de

diciembre de 2013 es:
a) Material A: 461.000; B: 250.000; C: 40.000
b) Material A: 533.000; B: 250.000; C: 40.000
c) Material A: 465.000; B: 253.000; C: 41.000
d) Material A: 469.000; B: 256.000; C: 42.000
e) Ninguna es correcta

06) -El Presupuesto de compra de materiales directos presupuestados en importes para el 31 de diciembre
de 2013 es:
a) $ 767.000
b) $ 6.908.000
c) $ 7.034.000
d) $ 7.534.000
e) $ 7.934.000

07) – El Presupuesto de costo de mano de obra directa de fabricación Scar Corporation es para el 31
de diciembre de 2013 es:
a) $ 3.528.000
b) $ 1.560.000
c) $ 1.968.000
a) $ 253.000
d) $ 293.000

08) – El Presupuesto de Costo unitario del Inventario final de Productos Terminados para Maruno es para
el 31 de diciembre de 2013 es:
a) $ 186
b) $ 166
c) $ 80
d) $ 122
e) $ 152
09) – El Presupuesto de Costo unitario del Inventario final de Productos Terminados para Mardos es para
el 31 de diciembre de 2013 es:
a) $ 166
b) $ 186
c) $ 80
d) $ 122
e) Ninguna es correcta

10)- El Presupuesto de Costo total del Inventario final de Productos Terminados para Scar
Corporation es al 31 de diciembre de 2013 es:
a) $ 3.050.000
b) $ 4.724.000
c) $ 1.376.000
d) $ 7.034.000
e) Ninguna es correcta