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FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

BÁSICAS

INGENIERIA INDUSTRIAL

TRABAJO COLABORATIVO FORMULACION Y Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano 1


EVALUACIÓN DE PROYECTOS

TRABAJO COLABORATIVO PROYECTO

TALLER FINANCIERO APLICADO

GRUPO 17

INTEGRANTES:

Álzate Gómez María Alejandra Código: 1611020065

Vesga Acuña Luis Alejandro Código: 1411024419

Tijaro Jose Alexander Código: 1521023827

Albarracín Mena Jesús Alberto Código: 1711980232

TUTOR

Andrés Leonardo Pabón

INSTITUCIÓN UNIVERSITARÍA POLITECNICO GRAN COLOMBIANO

INGENIERÍA INDUSTRIAL

VIRTUAL

2019-2
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EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Contenido
1. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................ 3
3. ANÁLISIS DEL CASO ..................................................................................................... 4
3.1 Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 5
4. ANÁLISIS DE DATOS ..................................................................................................... 6
4.1 Ventas por país ................................................................................................................ 8
4.2 Utilidad por familia ......................................................................................................... 8
4.3 Devoluciones................................................................................................................... 9
5. ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA ............................................................................ 10
5.1 INFORME..................................................................................................................... 10
5.2 MAPA ESTRATEGICO ............................................................................................... 11
6. INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS ............................................. 12
7. DISEÑO DE INDICADORES ........................................................................................ 13
8. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 14
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1. OBJETIVO GENERAL

 Analizar informes por medio de los indicadores financieros para tomar decisiones y las

debidas correcciones para el cumplimiento de metas.

2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Aprender a realizar análisis con las bases de datos, generando indicadores para su

control.

 Aprender sobre los estados financieros y elaborando un cuadro de control de

indicadores.
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3. ANÁLISIS DEL CASO

Papelería y librería Kawamart es una empresa especializada en libros, enseres y productos de

oficina que vende en línea a personas y empresas. La empresa actualmente Se encuentra

posicionada a nivel mundial y su rápida expansión en los últimos años ha generado vacíos de

control y sus directivos no se han detenido a estudiar nuevas estrategias para la compañía. Para

ello, la empresa decide contratar un grupo de consultores especialistas (su grupo de trabajo del

módulo) y requieren una orientación en el desarrollo y construcción de un BSC para la

compañía. Actualmente la compañía tiene presencia en toda Latinoamérica y el Caribe, para lo

cual manejan cuatro gerentes regionales de las zonas Caribe, Centro, Norte y Sur. Debido a la

cantidad de información que se registra en el Enterprise Resource Planning (ERP), los gerentes

regionales deben realizar reportes periódicos que les implican tiempo de operación en otras

actividades críticas de la empresa, es por eso que le solicitan a su grupo desarrollar los

indicadores conectados en vivo a su ERP y el diseño de dashboards con los datos relevantes

para cada gerente (cada gerente solo quiere conocer la información de su zona). La empresa

cuenta con SAP y le ha entregado una extracción de información de los últimos años con sus

ventas donde se incluye el precio de venta (en pesos colombianos), % descuento y ganancia de

cada una de sus operaciones con todo el detalle relevante: País, ciudad, cliente, categoría de

producto, subcategorías, fechas de envío, entre otros campos. Adicionalmente, su grupo de

especialistas debe ayudarle en el proceso de entendimiento de los indicadores que son

relevantes para la empresa, por lo que su primera función es definir los objetivos estratégicos
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a los que la empresa debe apuntar para cada perspectiva del BSC. La gerencia de Kawamart

definió el siguiente esquema de entregas:

3.1 Objetivos estratégicos

 Organizar y determinar el estado actual financiero de la compañía por medio de

indicadores financieros.

 Establecer indicadores que permitan realizar un análisis específico y concreto del estado

financiero de la compañía.

 Establecer grupos y frentes de trabajo, para cada una de las estrategias establecidas para

el desarrollo óptimo de la compañía de cada sector.

 Evaluar e introducir los productos de mayor venta en zonas geográficas determinadas,

reemplazándolos por los productos de menor rotación y venta en otras zonas, para que

el canal de distribución aumente su porcentaje de participación.

 Incrementar la participación del mercado correspondiente a los productos y referencias

ya comercializados, en los establecimientos actuales, esta estrategia incluye el aumento

de vendedores.

 Determinar y establecer capacidad y tiempos de respuesta ante las necesidades de

nuestros clientes, de acuerdo a productos similares que son suministrados por nuestros

competidores.
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4. ANÁLISIS DE DATOS

Realizando el análisis inicial de la compañía Kawamart, se evidencia un crecimiento de utilidad

de los últimos años, las ventas aún no se cuentan totalmente cruzadas con las respectivas

devoluciones dadas en los diversos sectores, en general el comportamiento y crecimiento de

las utilidades ha sido el siguiente:

En general se ha evidencia un crecimiento exponencial año tras año de la compañía, ahora es

necesario evaluar y analizar de forma concreta cada una de las respectivas regiones para

determinar si este crecimiento ha sido equitativo, o si existe alguna diferencia significativa

entre las regiones.

Con esta evaluación se ha logrado determinar que no todas las regiones alcanzaron dicho

crecimiento exponencial, la región centro durante el año 2014 presento una significativa
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disminución en sus utilidades y la región Sur presento el mismo comportamiento en el año

2015. Por lo cual se determinó evaluar los estados financieros de estos años 2014 y 2015.

Adicionalmente estudiar las condiciones actuales del mercado de estos periodos y poder

determinar el motivo de estas, y cuál fue la estrategia para lograr el crecimiento posterior, la

gran mayoría de las regiones lograron tener un crecimiento para el año 2016.

También hay que resaltar el trabajo de Jorge Jaimes gerente de la región norte, el cual ha estado

entregando una mayor rentabilidad. Las ventas totales, se han categorizado por familia de

producto, en conclusión se puede determinar que la familia de material de oficina, ha sido la

familia de mayor venta:

Podemos evidenciar además que las ventas están distribuidas de forma similar en cada las

regiones.
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4.1 Ventas por país

Analizando las ventas de cada país, evidenciamos que los países con mayor número de ventas,

apalancados cada región, México es el primer país seguido por Brasil, con una gran diferencia

significativa y ante los demás países.

4.2 Utilidad por familia

Al evaluar las familias de productos se logró establecer que el mobiliario es la familia que no

está generando gran utilidad de entrega, uno de los motivos que tiene directa relación es con

la vida útil y el volumen de ventas del mismo, los elementos de oficina tiene una vida útil muy

corta por lo cual es necesario renovarlos en periodos más cortos, por lo cual su volumen en

ventas es más alto y sus precios sean menores, por lo mismo en el lapso de tiempo estos

generan una mayor utilidad, la tecnología genera altos ingresos debido a sus márgenes tienden
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a ser altos de acuerdo a las necesidades específicas del producto de cada cliente, este tipo de

productos además de venderse en volumen y de necesitar cambios en periodos de 1 o 2 años,

sus precios son altos y así generan la utilidad más alta.

En relación de las otras familias de productos, es importante tener en cuenta las que han sido

de mayor devolución, para evaluar las respectivas fallas y poder tomar acciones correctivas y

estrategias que ayuden a aumentar las ventas reales, al analizar esta información encontramos

que sus devoluciones más altas están dadas en productos de la familia material de oficina.

4.3 Devoluciones
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5. ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA

5.1 INFORME

Para poder incorporar los cambios y las mejoras sugeridas se debe diseñar una estrategia a corto

plazo, para así poder analizar periódicamente las modificaciones realizadas, y que la estabilidad

de las diferentes áreas de la empresa no se vea afectada.

Para realizar el Balanced ScoreCard se definen los siguientes ítems:

 Aplicar un programa de capacitaciones para mejorar los conocimientos, habilidades,

actitudes y aptitudes del personal.

 Aumentar el número de clientes efectivos, llevando registro de cada uno de ellos

 Hacer seguimiento a planes de acción periódicamente para determinar si están

funcionando adecuadamente o si tiene que generarse un plan alterno

 Incentivar con planes de ventas y comisiones a los empleados para así mejorar su

productividad y buen ambiente laboral

 Estudiar y establecer nuevos canales de ventas para dar a conocer el producto a un

público más amplio


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OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 Mejorar la expansión de la compañía

 Aumentar los ingresos, la situación financiera de la empresa debe ser cada vez

mejor

 Disminuir la cantidad de pedidos en estado de devolución

 Mejorar la atención y el servicio al cliente reduciendo los tiempos de espera de

entrega en los pedidos

 Incentivar a los trabajadores para tener un mejor rendimiento.

5.2 MAPA ESTRATEGICO


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6. INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS

INDICADORES FINANCIEROS
INDICADOR FORMULA MEDICION OBJETIVO
Se relaciona la utilidad neta después
de ingresos y egresos no operacionales
e impuestos que pueden contribuir a restar
capacidadpara producir rentabilidad sobre
Rentabilidad sobre las ventas Utilidad neta / ventas netas X 100 Semestralmente
las ventas, esto es de acuerdo a la
estrategia de mejora de las ventas sobre
los países que no tienen un buen
numero o margen de ventas.

Mostrar el valor que quedaría o tiene la empresa


y como se está generando el dinero efectivo
De Liquidez Activo corriente / Pasivo Mensualmente para responder por sus obligaciones a corto
plazo y así mismo sus deudas para así poder
tomar decisiones
para inversiones temporales.
Mide la forma o percepción de la empresa ante
Cantidad de clientes año los clientes, esto ayudaría a percibir en que se
corriente esta fallando y como se podría idear una
Bimestralmente
Índice de deserción / estrategia para recuperar la imagen frete a estos
de clientes cantidad de clientes año anterior - con nuevos productos.
1

INDICADORES NO FINANCIEROS
INDICADOR FORMULA MEDICION OBJETIVO

Por medio de las estrategias de servicio al cliente


Variabilidad mensual del Número que se tenganpropuestas, reducir mes a mes el
Satisfacción del cliente y de número de quejas por las diferentes
Mensualmente
retención quejas y reclamos y número que inconformidades de los asociados, identificando
fueron resueltas. cuál o cuáles razones resultan ser las más
usuales, y a cuántas de ellas se les dio
oportuna solución
Identificar qué tan satisfecho está quedando el
Encuestas de satisfacción de cliente con
Percepcion Bimestral los diferentes servicios que le ofrece el Fondo y
servicio con los clientes
si se está generando en los mismos un
reconocimiento de marca.
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7. DISEÑO DE INDICADORES

NOMBRE OBJETIVO FORMULA DE CALCULO UNIDAD PERIODO FUENTE DE UNIDAD SIGNIFICADO


DE DE INFORMACION RESPONSABLE
MEDIDA MEDICION DEL
INDICADOR
Equilibrio Compara el nivel de Ingresos totales Ejecución Administración Cuando el índice
Financiero ingreso total ejecutados / gastos presupuestal y finanzas tiende o supera 1
ejecutado y el totales ejecutados % Mensual se esta se busca
gasto total un equilibrio
ejecutado financieramente
Inversión en Medir la inversión Gastos ejecutados en la Ejecución Administración A mayor valor del
infraestructura de la inversión de la presupuestal y finanzas indicador, mayor
% Mensual
infraestructura infraestructura es la inversión e
la infraestructura
Capacidad de Medir la capacidad Total de los proyectos Plan operativo Plan operativo Un mayor
ejecución de ejecución de formulados / total anula anual indicador refleja
proyectos para proyectos ejecutados una mayor
% Mensual
inversión eficiencia en la
ejecución de los
proyectos
Participación Analizar el nivel de Plan operativo Planificación y A mayor valor del
concentración de anual e desarrollo indicador, mayor
proyectos con la Total de los proyectos % Mensual información de participación en
organización formulados / total otras áreas la selección de
proyectos en ejecución los proyectos
Cobertura Analizar la Información Departamento Diseño, Un mayor nivel
información Registrada/Información de desarrollo infraestructura, de indicador
registrada total % Mensual y desarrollo refleja un mayor
control sobre los
desarrollos
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8. BIBLIOGRAFIA

 PROYECTO GRUPAL. TALLER FINANCIERO APLICADO A PROYECTOS

DE BI. (2019). Recuperado de:

file:///C:/Users/user/Downloads/adtividad%20semana%205.pdf

 PRINCIPAPLES INDICADORES FINANCIEROS Y DE GESTION.

INSTITUTO NACIONAL DE CONTADORES PUBLICOS-COLOMBIA.

Recuperado de: https://incp.org.co/Site/2012/agenda/7-if.pdf

 ¿COMO ANALIZAR LOS INDICADORES FINANCIEROS DE MI

EMPRESA? CAMARA DE COMERCIO DE MEDELLIN PARA ANTIOQUIA.

Recuperado de:

http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/

BibliotecaContabilidadyFinanzas/Analizalosindicadoresfinancierosdetuempresa.as

px

 EL BALANCED SCORECARD Y SUS CUATRO GRUPOS DE

INDICADORES. CONEXIONESAN. (2016). Recuperado de:

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/09/el-balanced-scorecard-y-

sus-cuatro-grupos-de-indicadores/

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