¿Cómo funciona

una organización?

Organización
y sistemas

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Cómo funciona una
Organización
Para entender cómo están estructuradas las organizaciones primero
deberemos entender cómo funcionan.

Se trata de entender cómo son los movimientos, los flujos, las entradas, las
salidas y los recorridos. ¿De qué? De información, de personas, de
materiales, de insumos, etc.

En principio la Organización consta de 5 (cinco) partes que atraviesan e

interactúan en la organización de una manera muy compleja. Sería
apropiado pensar estas partes como Subsistemas (conformando el Sistema
mayor que sería la Organización). Esas partes son:

 El Núcleo de Operaciones.

 El Ápice Estratégico.

 La línea media.

 La tecnoestructura.

 El staff de apoyo.

La razón de esta complejidad radica en la evolución misma de la

organización.

Si se tratase siempre de organizaciones simples o sencillas en su expresión,

bastaría la adaptación mutua de las distintas personas intervinientes (sólo
actividades operativas: operarios). A medida que la organización crece se
pone de manifiesto la necesidad de incorporar otros roles (funciones, más
propiamente dicho) a las originales.

Primero surgirá la necesidad de supervisar las tareas, luego la necesidad de

coordinar y, acompañando al crecimiento, la necesidad de una conducción.
Esta evolución va consolidando la noción y alcance de la Jerarquía
organizacional.

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Acompaña a esta necesidad de incorporar nuevas funciones jerarquizadas,
la idea fuerte de normalizar las distintas y múltiples tareas organizacionales
en el convencimiento de que ello redundará en beneficios.

Al hablar de normalización se hace referencia a la confección de normas,

procedimientos, reglamentos, protocolos, mecanismos de control,
estándares de calidad. En estas normalizaciones trabajan muchos de los
técnicos y profesionales que se especializan en el conocimiento de las
organizaciones: contables, ingenieros, programadores, expertos en
procesos productivos.

Es posible identificar a otro conjunto de profesionales que se encargan de

normalizar las habilidades y las relaciones laborales entre los integrantes
de la organización.

La incorporación de las normalizaciones de todo tipo termina por dar una

definición precisa de las relaciones organizacionales.

Veamos:

Se parte de un Núcleo de Operaciones en el cual los operarios realizan el

trabajo clave de la organización íntimamente relacionado con la
producción y elaboración física de los bienes (productos) o la conformación
de los servicios que se ofrecen al exterior de la organización - Salida -. En
este núcleo se trabaja, entonces, con el input, con el proceso y con el
output.

Por encima de este núcleo operativo se ubicaría el Componente de Mando

dividido en un escalón intermedio y el escalón superior (el Ápice
Estratégico). Esta cadena de mando natural aparecería frágil si no tuviera
dos grandes brazos de acompañamiento.

Por un lado, la llamada Tecnoestructura donde se desarrollan las normas

de trabajo “de los otros” individuos de la organización.

Y por el otro lado o costado, el conjunto de actividades de apoyo llamadas

staff: estas secundan las actividades del núcleo de operaciones

Veremos, oportunamente, que existe otro grupo staff que apoya al Ápice o
Cumbre Estratégica.

Gráficamente:

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Hemos expuesto la interrelación entre los integrantes de la organización.
Ahora diremos también que esa relación puede ser independiente o
interdependiente, y que las diferentes tareas se van acoplando unas a
otras.

Ese acoplamiento puede presentarse mancomunado y/o secuencial.

Veamos los gráficos correspondientes:

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En el acoplamiento mancomunado los miembros de la organización
comparten los distintos recursos. Por ejemplo, en una universidad los
docentes comparten las distintas instalaciones (aulas, bar, biblioteca) y
servicio (de Internet,). Los docentes mantienen la independencia, entre sí,
de sus trabajos.

En el acoplamiento secuencial los individuos trabajan en serie. El ejemplo

claro es el de las empresas automotrices en las que los insumos van
pasando de sección en sección y cada una de ellas va agregando valor a la
anterior.

Así se entiende en el siguiente gráfico.

Es posible señalar otro tipo de acoplamiento: el recíproco.

En esta mecánica, los integrantes se van transmitiendo el trabajo entre sí

en un ida y vuelta. El ejemplo útil es el de las compañías aéreas: los aviones
van y vienen de unos destinos a otros. Es necesario recibir y entregar los
aviones de unos destinos a otros en las mismas condiciones.

Se dice entonces, en este tipo de acoplamiento, que la interdependencia es

total pues debe haber tantas unidades de operaciones como de
mantenimiento.

El producto de las unidades de operaciones constituye las entradas de las

unidades de mantenimiento.

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En el acoplamiento mancomunado puede eliminarse cualquiera de los
integrantes y la organización continúa su funcionamiento sin
interrupciones.

En el acoplamiento secuencial, eliminar un miembro significa eliminar un

eslabón de la cadena organizativa.

En cuanto al acoplamiento recíproco, la eliminación de un miembro con su

tarea respectiva significa cortar la secuencia hacia adelante y hacia atrás.

A continuación, el esquema del acoplamiento secuencial.

El Núcleo de Operaciones
Como dijimos antes, el núcleo de operaciones corresponde a los operarios,
a los que fabrican los productos y a los que preparan y coordinan los
servicios ofrecidos al exterior de la organización.

Las funciones del núcleo operativo son 4 (cuatro).

1- Aseguran los inputs para los procesos.

2- Transforman los inputs.

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 3- Distribuyen los outputs.

4- Proporcionan apoyo a las 3 (tres) funciones anteriores.

Podría decirse que este es el corazón de la organización; por tal motivo es

lo que las organizaciones intentan proteger con mayor ahínco. De allí que
el desarrollo y aplicación de las normas sea, en esta parte de la
organización, más rigurosa que en cualquiera de las otras partes.

Desarrollemos las distintas funciones del núcleo operativo.

1- Asegurar los inputs para los procesos

Los departamentos de compras son quienes aseguran esta instancia; si esta

actividad no está perfectamente organizada, la organización debe
detenerse hasta que los insumos lleguen. No se puede producir.

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2- Transforman los inputs en outputs

Esta actividad constituye el “ritmo cardíaco” de la organización.

Algunas organizaciones (empresas) desarrollarán procesos largos y

complejos a partir de los insumos: del cultivo del cereal, pasando por la
cosecha, el acopio, la molienda y la elaboración de sus productos: estas son
empresas de fabricación y de elaboración de productos. Otras crearán
servicios a partir de distintos insumos: de una señal de televisión
internacional se distribuye a los usuarios clientes. Otras, sólo comercializan
productos: compran los productos terminados y los revenden al por
menor.

3- Distribuyen los outputs

Luego de las 2 actividades anteriores continúa una actividad significativa
que corresponde a la venta y distribución de los distintos output.

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4- Proporcionan apoyo a las funciones anteriores.

Apoyan a los procesos de compra, a los procesos de fabricación,

elaboración y/o creación y además asisten a la etapa de venta y
distribución.

Corresponde a todo lo que pueda ser considerado como Mantenimiento.

Se trata, entonces, de mantener en óptimas condiciones todo lo que
resulte significativo para que las funciones anteriores se lleven a cabo con
éxito: limpieza, reparación de maquinarias, chequeo de equipos, revisión
de stock de materias primas, etc.

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Pero, precisamente porque el Núcleo operativo es considerado el corazón
de la organización, puede resultar frágil sino se aplican rigurosas normas,
reglas y procedimientos.

Además, necesita de los otros componentes administrativos que orienten

su funcionamiento.

El Ápice o Cumbre Estratégica

Nos vamos al “extremo opuesto” de la Organización. En la Cumbre Estratégica
la consigna mayor es mirar globalmente, la organización se piensa como un
todo que debe llegar al lugar señalado.

Este ápice puede estar constituido por un comité ejecutivo o por una dirección
general a cargo de una o más personas.

El ápice se ocupa que la organización cumpla con su misión; de mantener la

armonía sinérgica en el conjunto. Y también de satisfacer a quienes tienen
intereses puntuales en la organización (accionistas, propietarios, socios, etc.)

Puede decirse que la gran misión de la cumbre estratégica es garantizar la

eficacia y la eficiencia de la organización como un todo. Debe asegurar que la
organización será productiva y que generará superávit.

Para poder cumplir con lo expuesto en el párrafo anterior la cumbre

estratégica debe desarrollar y cumplir con los siguientes roles y obligaciones:

La Supervisión directa.
Esta actividad es desarrollada también por la línea media. Es precisamente
a través de este conjunto de obligaciones que la Cumbre Estratégica vela
por el buen funcionamiento de la organización. Pero los roles netamente
directivos relacionados con la actividad de Supervisión directa de tareas
están identificados con las tareas de:

 Asignación de recursos: humanos, físicos, monetarios.

 Emisión de órdenes de trabajo: hacia la base de la organización.

 Resolución de conflictos: en todos los niveles.

 Difusión (comunicados al interior de la organización).

 Liderazgo: como forma de conducción.

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  Formación de equipos staff: para apoyo de toda la organización.

 Motivación: a todos los integrantes de la organización.

Gestión de las condiciones en los límites de la

organización.
Este conjunto de obligaciones suponen el contacto con el exterior de la
organización. El ápice estratégico es el encargado de las comunicaciones
externas, se constituye en:

 Portavoz de la organización, sobre todo en situaciones difíciles o de

crisis.

 Negociador con entidades externas.

Desarrollo de la Estrategia de la Organización.

Este conjunto de obligaciones contempla entender la organización en su
conjunto y el entorno en el que está inmersa: la sociedad, los clientes, el
público en general, los competidores, los sectores productivos, las
tendencias de los mercados, etc.

De acuerdo a la comprensión de los ambientes externos e internos de la

organización, el ápice estratégico decidirá la más adecuada de las
estrategias organizacionales: será de diferenciación de productos, será de
líder en costos, será de posicionamiento de sus productos. etc.

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Como corolario de todo lo expuesto se interpretará la importancia del
Ápice estratégico.

Pero anteriormente también definimos al Núcleo Operacional como

sumamente importante y vital para la organización: ¿será ahora el Ápice
Estratégico más importante que el Núcleo operacional?

Conciliando las posiciones, metafóricamente digamos que el Núcleo

Operacional es el “corazón” de la organización y el Ápice Estratégico la
“cabeza”.

La Línea Media
En una primera aproximación diremos que la Línea Media constituye el nexo
entre el Ápice Estratégico y el Núcleo Operativo.

Puede estar constituido por una larga cadena de mandos medios o, por
contrario, por una corta secuencia de mando; todo dependiendo del tamaño y
características de la organización.

Por tal motivo, en esta línea media se ubican: supervisores de primera línea
(capataces, jefes de taller, etc.), supervisores de segunda línea (jefes de
sección y/o departamentos, gerentes inferiores, etc.).

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En la línea de mandos medios se advierte una dirección determinada de la
autoridad; este corresponde al principio de escalar. Esa dirección no
necesariamente es vertical, todo dependerá de las características de la
organización y, fundamentalmente, del tipo de departamentalización que
haya adoptado.

Los roles de los mandos medios son de lo más diversos.

Pueden ser de:

 Negociación: entre distintos integrantes operativos.

 Tratamiento de Anomalías: en los niveles jerárquicos inferiores.

Como toda situación intermedia, los Mandos o Línea Media se encuentran

de manera frecuente en la “boca de la tormenta”: esta clase de directivos
está rodeada, de manera permanente por distintas fuerzas internas y
externas.
Gráficamente:

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La Tecnoestructura
Al comienzo de esta lectura indicamos que en la Tecnoestructura se ubican
todas aquellas personas y sus respectivas tareas que se encargan,
fundamentalmente, de crear normas para la organización. Atienden el trabajo
ajeno.

¿Qué es la Tecnoestructura?

Si se tiene en cuenta que en esta parte de la organización trabajan distintos

tipos de analistas que tienen a su cargo el estudio de los mejores tipos de
control, los parámetros de calidad de los productos, la investigación de
mejores procesos de producción, etc. se entenderá que esta zona de la
organización es casi estrictamente técnica en todos los sentidos y aplicaciones.

Esta parte o zona mantiene “viva”, actualizada y renovada a la organización

Escapa a la supuesta verticalidad Ápice Estratégico – Núcleo operacional.

La tecnoestructura se escurre por todos los rincones de la organización: en

todas las funciones administrativas es factible la renovación y el cambio.

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Staff de Apoyo
Este es el otro “costado” de la organización; a la izquierda, la
tecnoestructura y a la derecha, el staff de apoyo.

Eso significa que el staff de apoyo también se escurre por toda la

organización: en todas las áreas, funciones roles y tareas es factible,
necesario y oportuno el asesoramiento.

Entonces, las unidades de apoyo pueden ubicarse en los distintos niveles

jerárquicos pero sin formar parte de ellos.

Algunos ejemplos:

 Staff de apoyo a nivel del Ápice Estratégico: asesoramiento jurídico,

auditorías y Relaciones Públicas.

 Staff de apoyo a la Línea Media: asesoramiento sobre precios,

investigaciones de mercados.

 Staff de apoyo al Núcleo operativo: servicio de correo, cantina,

servicio de limpieza.

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Bibliografía de la Lectura 3
Mintzberg, H.: La Estructuración de las Organizaciones, capítulo 2. Editorial
Aries Economía. Barcelona, 2002.

¿Quién es Henry Mintzberg?

Nació en 2 de septiembre, de 1939. Es un
académico internacionalmente reconocido y
autor de negocios y gestión. En la actualidad es
Profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios de
Gestión en la Universidad de McGill en Canadá,
donde ha estado enseñando desde 1968, luego
de obtener su Ph.D. de la MIT Sloan School of
Management.

El Profesor Mintzberg escribe prolíficamente en

las áreas de gestión y estrategia de negocios,
con más de 140 artículos y trece libros. Su
trabajo inicial, The Rise and Fall of Strategic
Planning, critica algunas de las prácticas del planeamiento estratégico
actuales y es considerada lectura requerida para cualquiera que
seriamente desee considerar tomar un rol de definición de estrategias
dentro de su organización.

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