TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL (Richard Daft)

¿Qué es una Organización?

Las organizaciones son difíciles de observar. Sus manifestaciones son evidentes, pero la organización global es vaga
y abstracta y puede estar dispersa en diversos lugares, incluso alrededor del mundo. Se sabe que las
organizaciones están ahí porque están en contacto con nosotros todos los días.

Definición

Las organizaciones tienen características en común. Son 1) entidades sociales que 2) están dirigidas por metas, 3)
están diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y 4) están vinculadas con
el entorno.

Las organizaciones están compuestas por personas y por sus relaciones interpersonales. Una organización existe
cuando las personas interactúan entre sí para realizar funciones esenciales que ayuden a lograr las metas.

Los directivos estructuran y coordinan de manera intencionada los recursos organizacionales para alcanzar el
propósito de la organización. Las fronteras entre departamentos. Así como las que existen entre las
organizaciones, se están volviendo más flexibles y difusas a medida que las compañías afrontan la necesidad de
responder a los cambios en el entorno con mayor rapidez. Una organización no puede existir sin interactuar con los
clientes, los proveedores, los competidores y los otros elementos del entorno.

Tipos de Organizaciones

Algunas son grandes corporaciones multinacionales. Otras, son pequeños negocios familiares. Algunas fabrican
productos mientras otras proporcionan servicios.

Otra distinción importante se presenta entre los negocios comerciales y las organizaciones sin fines de lucro. La
principal diferencia es que los gerentes de los negocios dirigen sus actividades hacia la obtención de dinero para la
compañía, mientras los gerentes de las organizaciones no lucrativas (ONL) encaminan sus esfuerzos hacia la
generación de un impacto social de alguna clase.

Por lo general, los recursos financieros para las ONL provienen de aportes gubernamentales, subvenciones y
donaciones. En los negocios, los gerentes se enfocan en mejorar los productos y los servicios para incrementar los
ingresos por ventas. En las ONL los servicios comúnmente son proporcionados a clientes que no pagan, por lo que
los directivos están comprometidos en atender a los clientes con recursos limitados. Las ONL no cuentan con un
saldo final de pérdidas y ganancias, y con frecuencia los gerentes enfrentan la cuestión de cómo medir la
efectividad organizacional, pues deben medir metas intangibles. Por último, las ONL tratan con diversos
participantes y deben promocionar sus servicios para atraer no sólo clientes sino también voluntarios y donadores.

La importancia de las Organizaciones

Las organizaciones tal y como se conocen hoy en día son relativamente recientes en la historia de la humanidad. El
desarrollo de las grandes organizaciones transformó a la sociedad entera, y, de hecho, la corporación moderna
puede ser la innovación más importante del último siglo. Las organizaciones son centrales para la vida de las
personas y ejercen una influencia predominante.

Las organizaciones existen para:

1. Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados.

2. Producir bienes y servicios de manera eficiente.
3. Facilitar la innovación.
4. Utilizar tecnologías modernas de información y de manufactura.
5. Adaptarse e influir en un entorno dinámico o de cambio.
 6. Crear valor para dueños, clientes y empleados.
7. Adecuarse a los retos existentes que suponen la diversidad, la ética, y la motivación y coordinación de los
empleados.

Perspectivas sobre las Organizaciones

Hay dos importantes perspectivas:

1) Sistemas abiertos.

Los sistemas abiertos deben interactuar con el entorno para sobrevivir; éste consume recursos de la misma
manera que los exporta al entorno. No puede aislarse y continuamente debe adaptarse a su entorno. Pueden tener
una enorme complejidad.

Para entender a la organización global, es necesario concebirla como un sistema (conjunto de elementos que
interactúan entre sí, que recibe entradas del entorno, las transforma y descarga en él el producto de este proceso.
La necesidad de entradas y salidas refleja la dependencia del entorno.

2) Configuración Organizacional.

Las diferentes partes de la organización están diseñadas para llevar a cabo las funciones clave del subsistema.
Mintzberg propuso un modelo que afirma que toda organización consta de cinco partes:

I. Centro Técnico: Está compuesto por las personas quienes realizan el trabajo básico de la organización.
Desempeña la función de producción del subsistema y en realidad genera la salida de productos y
servicios de la organización. Aquí tiene lugar la transformación primaria de entradas y salidas.
II. Soporte Técnico: Ayuda a la organización a adaptarse al entorno. Los empleados encargados del soporte
técnico buscan en el entorno problemas, oportunidades y desarrollos tecnológicos. El soporte técnico
es responsable de la creación de innovaciones en el centro técnico, al tiempo en que ayuda a la
organización a cambiar y a adaptarse.
III. Soporte Administrativo: Es responsable de que la operación marche sin dificultades y del mantenimiento
de la organización, incluyendo el de sus elementos humanos y físicos. Comprende las actividades de
RRHH como el reclutamiento y la contratación de personal, el establecimiento de compensaciones y
prestaciones, y la capacitación y desarrollo de los empleados, así como actividades de mantenimiento.
IV. Dirección: Es responsable de dirigir y coordinar las diferentes partes de la organización. Proporciona guía,
estrategia, metas y políticas para la organización total o divisiones importantes. Los mandos medios
gerenciales son responsables de la implementación y coordinación en el nivel departamental.

*Dice que son 5 partes, pero solo enumera estas cuatro. En un diagrama dice que el 5to serían los mandos medios,
pero no especifica más que lo que puse dentro de “Dirección”.

En las organizaciones reales, las cinco partes están interrelacionadas y muchas veces desempeñan más de una
función de otros subsistemas.

Estructura de la Organización

La estructura de la organización…

1. …diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de

control de los directivos y supervisores.
2. …muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la
organización local.
3. …incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de
esfuerzos entre los departamentos.
Estos tres elementos estructurales pertenecen tanto a los aspectos verticales y horizontales de la organización.

La estructura de la organización está reflejada en el organigrama, que es la representación visual de un conjunto

completo de actividades y procesos subyacentes a una organización. Muestra las diferentes partes de una
organización, cómo están interrelacionadas y cómo cada posición y departamento encaja en un todo.

Perspectiva de procesamiento de la información referente a la estructura.

La organización debe diseñarse para ofrecer un flujo de información tanto vertical como horizontal en la medida
que sea necesario para alcanzar las metas organizacionales globales. Si la estructura no se adecua a los
requerimientos organizacionales de información, la gente tendrá muy poca información o gastará tiempo al
procesar información que no es vital para el desempeño de sus tareas, lo que redunda en una efectividad
mermada. No obstante, en una organización, existe una tensión inherente entre los mecanismos verticales y
horizontales. Mientras los vínculos verticales están diseñados de manera principal para el control, los vínculos
horizontales están diseñados para la coordinación y la colaboración, lo cual por lo general implica un control
reducido.

Las organizaciones pueden elegir si orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la eficiencia, lo que
enfatiza la comunicación vertical y el control, o hacia una organización que aprende, en la que se enfatiza la
comunicación horizontal y la coordinación.

Vínculos verticales de información

El diseño organizacional debe facilitar la comunicación necesaria entre los empleados y los departamentos para
lograr la tarea global de la organización. Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre
los elementos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte
superior e inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma.

Referencia jerárquica. El primer mecanismo vertical es la jerarquía, o cadena de mando. Si surge un problema que
los trabajadores no pueden resolver, éste se puede remitir al siguiente nivel superior. Las líneas en el diagrama
actúan como canales de comunicación.

Reglas y planes. En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, será posible establecer una regla
o procedimiento de manera que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse en forma directa con su
gerente.

Sistemas de información vertical. Otra estrategia para incrementar la capacidad de información vertical. Estos
sistemas incluyen informes periódicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los
directivos y hacen que la información que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sea más eficiente.

Vínculos horizontales de información

La comunicación horizontal supera las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la
coordinación entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales.
Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal
los departamentos organizacionales.

Sistemas de información. Un método importante para establecer una vinculación en las organizaciones
contemporáneas es el uso de sistemas de información transfuncionales. Los sistemas computarizados de
información permiten a los directivos o a los trabajadores en la línea frontal de toda la organización intercambiar
información en forma rutinaria acerca de los problemas, las oportunidades, las actividades o las decisiones.
Algunas organizaciones también alientan a los empleados a utilizar los sistemas de información de la compañía
para construir relaciones a través de la organización, con la intención de apoyar y mejorar la coordinación
horizontal existente entre proyectos y a través de fronteras geográficas.
Contacto directo. Un nivel superior de vinculación horizontal es el contacto directo entre los directivos o
empleados que son afectados por un problema. Una forma de promover el contacto directo es crear una función
de enlace especial. Un coordinador está ubicado en un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y
lograr la coordinación con otro departamento.

Fuerzas de tarea. Son comités temporales compuestos por representantes de cada unidad organizacional afectada
por un problema. Cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la
información de las juntas a su departamento. Son un mecanismo de vinculación horizontal efectivo con fines
temporales. Resuelven problemas mediante la coordinación horizontal directa y reducen la carga de información
en la jerarquía vertical. Por lo general, estos grupos se disuelven después de que sus tareas se han cumplido.

Integradores de tiempo completo. Un mecanismo más poderoso de vinculación horizontal es la creación de un

puesto o departamento de tiempo completo con el único propósito de coordinar. A diferencia del coordinador, el
integrador no le reporta a uno de los departamentos funcionales que está coordinando. Se ubican fuera de los
departamentos y tienen la responsabilidad de coordinar varios de ellos,

Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido. Los equipos
son fuerzas de tarea permanente y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo. Las
actividades entre los departamentos requieren una coordinación firme durante un periodo largo, un equipo
transfuncional muchas veces es la solución. Los equipos especiales de proyecto pueden utilizarse cuando las
organizaciones tengan un plan a gran escala, una innovación importante o una línea nueva de producto.

ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño global de la estructura organizacional indica tres cosas:

Actividades laborales requeridas

Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran por estrategia importantes para la compañía. A
medida que las organizaciones crecen más y con mayor complejidad, se presenta una necesidad creciente de
funciones a realizar. Por lo general, las organizaciones definen nuevos departamentos o divisiones como una forma
de cumplir las tareas que se consideran valiosas.

Relaciones de subordinación

Una vez que se han definido las actividades laborales y los departamentos requeridos, la siguiente cuestión es
cómo deben acoplarse las actividades y los departamentos en la jerarquía organizacional. Las relaciones de
subordinación, denominadas cadenas de mando, están representadas por las líneas verticales en un organigrama.
La cadena de mando debe ser una línea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las personas dentro de
una organización e indique quién le reporta a quién.

Opciones de agrupamiento departamental

El agrupamiento departamental tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten a un supervisor
y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y tienden a identificarse y a
colaborar entre sí.

a. El agrupamiento funcional concentra a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajos
similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares.
b. El agrupamiento divisional indica que la gente está organizada de acuerdo con lo que la organización
produce.
c. El agrupamiento multienfoque implica que una organización adopte dos alternativas de agrupamiento
simultáneo.
 d. El agrupamiento horizontal significa que los empleados están organizados en torno a procesos centrales
de actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en
forma directa a los clientes. Todas las personas que laboran en un determinado proceso central se
conjuntan en un grupo en lugar de separarse en departamentos funcionales.
e. El agrupamiento en red virtual es el enfoque más reciente en cuanto al agrupamiento departamental.
Mediante este agrupamiento, la organización se puede constituir en una agrupación de componentes
individuales conectados con libertad. Los departamentos pueden estar dispersos en todo el mundo.

DISEÑOS FUNCIONAL, DIVISIONAL Y GEOGRÁFICO

Estructura funcional

En una estructura funcional, la función común es el factor que dicta la forma en que deben agruparse las
actividades, desde los niveles más bajos a los más altos de la organización.

Gracias a la estructura funcional, se consolidan todo el conocimiento y las habilidades humanas referentes a
actividades específicas, lo que ofrece una profundidad de conocimiento valiosa para la organización.

Una fortaleza de este tipo de estructura es que promueve las economías de alcance dentro de las funciones. La
principal debilidad de la estructura funcional es que puede repercutir en una lenta respuesta ante los cambios del
entorno que requieren que los departamentos estén coordinados.

Estructura divisional

Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en función de sus productos individuales, servicios,
grupos de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de utilidades. La
característica distintiva de una estructura divisional es que el agrupamiento está basado en los resultados
organizacionales.

La estructura divisional es excelente para lograr la coordinación entre departamentos funcionales. Funciona bien
cuando las organizaciones ya no pueden ser controladas con oportunidad a través de la jerarquía vertical
tradicional, y cuando las metas están orientadas hacia la adaptación y el cambio. Una desventaja del empleo de
esta estructura es que la organización desaprovecha las economías de escala. Otro problema es que las líneas de
productos se separan unas de otras y la coordinación entre ellas puede ser difícil.

Estructura geográfica

Otra base para el agrupamiento estructural son los usuarios o clientes de la organización. La estructura más común
en esta categoría es la geografía. Cada región del país puede tener distintos gustos y necesidades. Cada unidad
geográfica incluye todas las funciones requeridas para producir y comercializar productos o servicios en esa región.
La organización nacional proporciona un reconocimiento de marca, coordina los servicios de recaudación de
fondos y maneja algunas funciones administrativas compartidas, mientras el control cotidiano y la toma de
decisiones están descentralizados en unidades locales regionales.

Estructura matricial

En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar multienfocada tanto en el producto como en la función o
precisa que el producto y la geografía tengan el mismo grado de importancia a la vez. Una forma de alcanzar esto
es a través de la estructura matricial. La matriz se puede utilizar cuando la experiencia técnica, la innovación de
productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales. La estructura matricial muchas
veces es la respuesta cuando la organización se da cuenta de que las estructuras funcionales, divisionales y
geográficas combinadas con mecanismos de vinculación horizontal no funcionarán.

 Estructura de
Red Virtual
La estructura de la red virtual extiende el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de las
fronteras de la organización tradicional. Muchas organizaciones de hoy encargan actividades a otras compañías
más especializadas y eficientes en aquella área.

El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas, como manufactura, tecnología de la información y
procesamiento de créditos a otras compañías. Esta tendencia afecta a la estructura organizacional, ya que
producen un cambio significativo en el diseño organizacional, llevando en algunos casos el outsourcing al extremo
creando una estructura de red virtual  donde la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos
principales a compañías independientes y coordina sus actividades desde una péquela base de operaciones.

Cómo funciona la estructura

La organización de red virtual puede ser vista como un centro rodeado por una red de especialistas externos. Los
servicios como contabilidad, diseño, manufactura, marketing y distribución son subcontratados a compañías
separadas que están conectadas en forma electrónica a una oficina central. De tal modo, se reemplaza la jerarquía
tradicional. Cada una de estas organizaciones que se unen en una red virtual, cumplen su trabajo mediante sus
propias ideas, activos y herramientas.

Fortalezas y debilidades

Fortalezas Debilidades

Permite incluso a las pequeñas organizaciones Los directivos no tienen el control total sobre
obtener talentos y recursos de todo el mundo. muchas actividades y empleados.

Da a una compañía una escala y alcance Requiere una gran cantidad de tiempo para
inmediatos sin grandes inversiones en fábricas, manejar las relaciones y conflictos potenciales
equipos o instalaciones de distribución. con socios contratistas.

Permite a la organización ser más flexible y Existe el riesgo de fracaso organizacional si un

sensible a las necesidades cambiantes. socio no cumple con las entregas o se sale del
negocio.

Reduce los costos generales de administración.
La lealtad del empleado y la cultura corporativa
pueden ser débiles debido a que los
trabajadores sienten que pueden ser
reemplazados mediante la subcontratación de
sus servicios.

 Estructura
Híbrida

En la práctica las estructuras revisadas no existen como tal, puesto que las organizaciones muchas veces utilizan
una estructura híbrida que combina características de varios enfoques adaptados a las medidas de sus
necesidades estratégicas específicas. Se combinan también características de estructuras funcionales, divisionales,
geográficas, horizontales o de red para sacar ventaja de las fortalezas de estas diferentes modalidades y evitar
algunas debilidades.

 Aplicaciones
de Diseño Estructural
Cada tipo de estructura aplica diferentes situaciones y satisface diferentes necesidades. Cada forma de estructura;
funcional, divisional, matricial, horizontal, de red, híbrida, representa una herramienta que puede ayudar a los
administradores a que su organización sea más efectiva, lo que depende de las demandas de su situación.

Alineación estructural

En definitiva, la decisión que los directivos toman acerca del diseño estructural es encontrar el balance adecuado
entre la coordinación horizontal y el control vertical. Este último está asociado con las metas de eficiencia y
estabilidad, mientras que la coordinación horizontal se relaciona con el aprendizaje, innovación y flexibilidad.

La estructura funcional es recomendable cuando la organización necesita coordinarse por medio de la jerarquía
vertical y cuando la eficiencia es importante para alcanzar sus metas organizacionales. La estructura funcional
utiliza una especialización en las tareas y una estricta cadena de mando para conseguir un uso eficiente de los
recursos escasos, no permitiendo la flexibilidad y la innovación.

Por su lado, la estructura horizontal es apropiada cuando la organización tiene una necesidad de coordinarse entre
las funciones para lograr la innovación y promover el aprendizaje, con ello pueden responder rápido a los cambios.

 Síntomas de
Deficiencia Estructural

Cuando la estructura organizacional no se adecua a las necesidades de la organización, aparecen uno o más de los
siguientes síntomas de deficiencia estructural:

- La toma de
decisiones se retrasa o carece de calidad los encargados de tomar decisiones pueden sufrir una sobrecarga
debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y resoluciones sobre ellos. Otra causa de
decisiones de mala calidad es que la información puede no llegar a la gente correcta, tanto en el modo
vertical, como en el horizontal.

- La
organización no responde de manera de manera innovadora ante un entorno cambiante una razón de la
falta de renovación es que los departamentos no están coordinados en forma horizontal. El
reconocimiento de las necesidades de los clientes por parte del departamento de marketing y la
identificación de desarrollos tecnológicos en el departamento de investigación deben ser coordinadas.

- El desempeño
de empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas la calidad laboral puede disminuir
porque la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinación bien
definidos.

- Demasiado
conflicto es evidente la estructura organización debe permitir que las metas departamentales se combinen
en un solo conjunto de metas para la organización.

 Resumen e
Interpretación

La estructura organizacional debe lograr dos cosas: 1. Proporcionar un marco de responsabilidades, relaciones
de subordinación y agrupamientos. 2. Debe ofrecer mecanismos de vinculación y coordinación de elementos
organizacionales en un todo coherente.
La estructura se refleja en el organigrama, sin embargo el uso de sistemas de información y mecanismos de
unión también son elementos fundamentales para vinculara la organización en un todo coherente, además del
organigrama.