Transformación de Datos en Información.

Caso 1

NH Hotel Group

I. Datos de la empresa

La historia de NH Hotel Group se remonta a 1978, cuando abrió las

puertas su primer establecimiento, el hotel Ciudad de Pamplona.
Cuatro años después la hotelera sale de la región de Navarra y, con la
incorporación del NH Calderón de Barcelona, da los primeros pasos de lo
que, tan sólo una década después, será una de las primeras cadenas del
sector en España, con establecimientos abiertos en Madrid, Barcelona y
Zaragoza.

En 1988 la Corporación Financiera Reunida, S.A (COFIR) entra en la

empresa como accionista de referencia. La historia de NH es un relato
de crecimiento en establecimientos, calidad y prestigio a lo largo de sus
más de 35 años de vida, hasta convertirse en un referente de la hotelería
urbana en Europa y Latinoamérica con cerca de 400 hoteles en 30 países y
presencia en las principales capitales como Ámsterdam, Barcelona, Berlín,
Bogotá, Bruselas, Buenos Aires, Düsseldorf, Frankfurt, Londres, Madrid,
México DF, Milán, Múnich, Nueva York, Roma o Viena.

2000 es el año en que la Compañía adquiere la cadena hotelera holandesa

Krasnapolsky, que supone doblar el tamaño de NH, pasando a tener 168
hoteles, 7.300 empleados y a estar presente en 15 países, a los que inme-
diatamente se suma Portugal. La Compañía se constituye así como la tercera
cadena hotelera de negocios de Europa, con un liderazgo en la mayoría de las
ciudades en las que está presente.

1
 Transformación de Datos en Información. Caso 1

En 2001, la compra de la hotelera mexicana Chartwell aporta 14 estable-

cimientos a la Compañía, que decide operar mundialmente con una sola
marca e integrar las 9 oficinas comerciales que disponía, repartidas por dife-
rentes países del mundo.

En 2002 NH continúa con su estrategia de crecimiento internacional me-

diante nuevas adquisiciones y se hace con la cadena alemana Astron Hotels,
que aporta 46 establecimientos en Alemania, 6 en Austria y 1 en Suiza.

En 2004 la cadena entra en nuevos mercados. Con 240 hoteles y 35.000 ha-
bitaciones en 18 países de Europa, Latinoamérica y África, en 2004 y 2005
NH Hoteles entra por primera vez en Italia, Rumanía, Reino Unido y Francia.
En estos últimos países se abre el primer hotel del Grupo en Londres y Lyon,
respectivamente.

En 2006 se supera la frontera de los 14.000 empleados y la cadena se po-

siciona como líder absoluto de su sector en Italia, tras la adquisición de las
hoteleras Framon y Jolly. En Milán se abre el primer establecimiento nhow,
una nueva categoría de hoteles destinados a una clientela vanguardista,
sofisticada e internacional. Galardonada con el premio Príncipe Felipe a la
Excelencia Turística y el reconocimiento a la Mejor Compañía para Trabajar
en España, Holanda y Alemania (CFR), NH Hoteles llega a 2007 a operar 341
hoteles en 21 países de tres continentes, 49 proyectos en marcha y 19.000
empleados de 115 nacionalidades distintas.

En 2009, NH y la cadena española Hesperia firman un acuerdo para la in-

tegración de sus respectivos negocios de gestión hotelera. Mediante esta
operación, NH Hoteles pasa a gestionar los 51 hoteles que son propiedad o
estaban explotados por Hesperia.

Además, en ese mismo año, NH crea una plataforma de cooperación en el

ámbito de las compras. La nueva empresa, llamada Cooperama, nace con
la intención de prestar servicio a otras cadenas, mejorando así la competi-
tividad sectorial. En estos años, NH Hoteles continúa cosechando éxitos en
la mayoría de sus áreas de actuación. Como ejemplo destaca el premio al
diseño de sus habitaciones en los European Hotel Design Awards otorgados
en Londres.

2
 Transformación de Datos en Información. Caso 1

II. Situación

2013 es un año clave en la transformación de la Compañía. Tras mejorar

la liquidez y solvencia de la Compañía mediante la ampliación de capital
suscrita por el accionista de referencia HNA, así como por los avances en
el proceso de reestructuración de activos, el Grupo formalizó una nueva
estructura de deuda acorde a sus planes.

En septiembre, el Consejo de Administración aprueba por unanimidad

un plan estratégico a cinco años, que es fruto de la nueva visión de la
Compañía y que persigue impulsar la actividad del Grupo mediante una
nueva propuesta de valor, una mejora de la experiencia, una adecuada
manera de vender y comunicar y un portfolio de hoteles de calidad que
responda a las expectativas de los consumidores.

Después de restablecer el equilibrio financiero y dotar a la Compañía con

recursos adicionales para financiar el Plan de Inversión y Reposicionamiento
de la cartera de hoteles, 2014 supuso un gran paso estratégico en el cambio
hacia un modelo que garantizase un futuro sostenible, rentable y lleno de
oportunidades para NH. El primer año de este ambicioso proceso de trans-
formación concluyó con sólidos progresos en todas las áreas de actuación,
con un favorable impacto en los resultados del Grupo y en la confianza de la
comunidad inversora. Las cifras de 2016 sobre 2015 son las siguientes:

Su imagen de marketing está cambiando a la vez que pone de manifiesto

el uso de herramientas específicas orientadas a la gestión de los datos para
mejora de toda la organización.

3
 Transformación de Datos en Información. Caso 1

El grupo tiene página en Facebook: https://www.nh-hoteles.es/social-media

Y además cuenta con gestión de redes sociales:

4
 Transformación de Datos en Información. Caso 1

Según statista.com (portal de estadísticas muy utilizado) https://es.statista.

com/estadisticas/602991/numero-de-seguidores-en-facebook-de-la-cadena-
nh-hotels-group/ su evolución ha sido muy importante.

III. Estrategia
El grupo utiliza un sistema de Revenue Management a través de herramien-
tas avanzadas de predicción:

ശശ Short term & Strategic Forecasting: apoyando en la construcción de reports au-

tomatizados y modelos de previsión consistentes y con alta fiabilidad.
ശശ Competitive Benchmarking: monitorizando de forma automática las estrategias
de precio de la competencia e incorporándolas como variable adicional a la
toma de decisión del precio.
ശശ Pricing Automation: A través de nuestro sistema de Revenue Management
(RMS) centralizamos la toma de decisión del precio a través de los diferentes
canales de distribución, asegurando la máxima optimización de ingresos para
cada día.
ശശ Dynamic Pricing: a través de una optimizada arquitectura de tarifas y tipos de
habitación, aplicamos las técnicas más avanzadas de dynamic pricing de ma-
nera estratégica y táctica a través de los canales de distribución.
ശശ Strategic Pricing: construimos estrategias comerciales y de marketing consis-
tentes, planificando y optimizando la estrategia por segmento de mercado y
canal.

5
 Transformación de Datos en Información. Caso 1

Se pide:

1. En función de la información disponible en este documento y la

correspondiente al grupo en internet (y en su página web), indi-
car si es adecuado o no implantar una estrategia de small data
en el grupo. Razona tu respuesta.

2. ¿Qué tipo de herramienta, si es posible, se podría implementar

para reducir la dark data del grupo y pasarla a small data?.

3. ¿Cómo crees que Small data mejorará la competitividad del

negocio de la compañía?¿Dónde se focalizará?.

4. Describir al menos cinco acciones en los que small data genera

valor desde el punto de vista de la segmentación.

6
 Transformación de Datos en Información. Caso 1

Solución
1. En función de la información disponible en este documento y la correspon-
diente al grupo en internet (y en su página web), indicar si es adecuado
o no implantar una estrategia de small data en el grupo. Razona tu res-
puesta.

La respuesta a la cuestión planteada, es rotundamente sí.

Small Data es proporcional al volumen de información que el grupo pueda

ser capaz de parametrizar y procesar con sus recursos, siempre limitados.
Consistiría básicamente en aprovechar a partir de una menor cantidad de
datos hipersegmentados, una información más valiosa que el propio Big
data, de forma que se pueda utilizar en la estrategia de marketing para con-
seguir unos objetivos de retorno.

La estrategia de implantación pasaría por tratar de analizar de forma inde-

pendiente los diferentes aspectos sobre los que se quiere tener ese conoci-
miento (precio, cliente, mercado, competencia) e integrarlos de forma pa-
quetizada, como diferentes subproyectos Small Data.

Uno de los objetivos será reducir la ineficiencia en la implementación de co-

nocimiento por el uso de elevados volúmenes de datos, por lo que conviene
estructurarlos de una forma más operativa y conseguir integrar la informa-
ción en la estructura del día a día de su negocio.

2. ¿Qué tipo de herramienta, si es posible, se podría implementar para redu-

cir la dark data del grupo y pasarla a small data?

Por ejemplo, la tratada durante el curso de

Datumize. Entre las aplicaciones que tiene
disponible, podríamos decantarnos por
Datumize Observer

Esta herramienta captura de clientes, em-

pleados y el comportamiento de la máquina,
utilizando la ubicación persona y la métrica
de la máquina de movimiento.

7
 Transformación de Datos en Información. Caso 1

Esta información captura “datos oscuros” y se utiliza para optimizar el lugar

de trabajo mediante la racionalización de procesos de ventas y de marketing.
Aplica algoritmos de aprendizaje automático único, que ofrece lo último en
mantenimiento predictivo.

3. ¿Cómo crees que Small data mejorará la competitividad del negocio de la

compañía?¿Dónde se focalizará?

Dada la necesidad de contar con un público objetivo y optimizar el potencial

de sus redes sociales, se podrían tener en cuentas las siguientes acciones es-
tratégicas sobre todo desde el enfoque y el foco de la competencia:

ശശ Analizar las palabras clave sobre las que se posiciona la competencia.

Mediante un estudio sencillo de la web de los competidores es posible deter-
minar las palabras clave sobre las que están compitiendo y ver si realmente se
está competiendo con ellos en posicionamiento orgánico.
ശശ Identificar a los seguidores de los perfiles de Twitter de la competencia. Tanto
los seguidores como los seguidos por cualquier perfil de Twitter es información
pública que se puede aprovechar para utilizarla en la estrategia de contenidos
o de comercialización.
ശശ Comparativa de los productos formulados tanto en la propia web como en
las plataformas de distribución que se esté utilizando. Existe la posibilidad de
analizar en el tiempo la paquetización de producto en cuanto a venta directa o
cómo se está intermediando el producto de los competidores a través de otras
plataformas de distribución.
ശശ Identificar a la competencia por ubicación del negocio. Un elemento decisivo
a la hora de determinar competencia es la ubicación. Las búsquedas por ubica-
ción proporcionan una visión de cuáles son los competidores según la geoloca-
lización del negocio.

8
 Transformación de Datos en Información. Caso 1

ശശ Estudiar en tiempo real cuales están siendo las apuestas tanto en precio
como en disponibilidad de los competidores. El dinamismo de los negocios
turísticos exige estar informado en tiempo real de cuáles están siendo los movi-
mientos de la competencia a nivel de precios, una información clave para opti-
mizar la estrategia de Revenue Management que ya hemos comentado.
ശശ Analizar las opiniones en redes sociales y determinar las debilidades de la
competencia. Es importante gestionar los perfiles sociales en las redes sociales
de viajes y saber interpretar lo que allí ocurre. Por otro lado también es intere-
sante detectar qué es lo que hacen bien y mal para poder actuar en consecuen-
cia.
ശശ Mejoras y comparativas en base a notas en portales de viaje. Es interesante
aprovechar la cuantificación numérica de la calidad que realizan diferentes por-
tales de viajes para identificar competidores y tratar de mejorar la percepción
del clientes sobre la actividad que se realizar por la empresa turística en cues-
tión.

En definitiva, Small Data proporcionaría dos aspectos clave:

ശശ optimizar recursos
ശശ aprovechar los datos accesibles que se generan gratuitamente.

NH group deberá sintetizar y aprovechar la información que obtengan tanto

de su propia actividad como del mercado, para desarrollar así una actividad
más competitiva y que repercuta en un mejor servicio al cliente.

4. Describir al menos cinco acciones en los que small data genera valor desde
el punto de vista de la segmentación.

Por indicar las más interesantes y oportunas que converjan en la estrategia

se pueden citar las siguientes:

ശശ Extraer toda la información posible de la herramienta de analítica web.

ശശ Realizar patrones de comportamiento según nivel de gasto en el negocio.
ശശ Analizar al viajero recurrente que demanda asiduamente el producto.
ശശ Contabilizar los clientes que llegan a través de referencias en otras webs.
ശശ Estudiar la tipología del cliente de cercanía.
ശശ Identificar los focos de atracción sobre los que el negocio crea especial inciden-
cia puede aportar información muy valiosa.
ശശ Analizar al usuario que utiliza los canales sociales.

9
 Transformación de Datos en Información. Caso 1

ശശ Solicitar información de viajeros que visitan un destino.

ശശ Realizar encuestas a la BBDD para complementar la información recopilada..
ശശ Crear un perfil de viajero insatisfecho con los comentarios negativos en perfiles
sociales.
ശശ Analizar las ofertas de la competencia directa para identificar los segmentos.

10