CASO ACCOR

Los Ayudantes de Santa

ADMINISTRACIÓN II COM1202N
 1) Analice la relación entre la estrategia y la estructura del Grupo Accor.

El Grupo Accor tiene en su estructura un mercado de negocio basado en tres formas diferentes
de dirigir sus establecimientos hoteleros. Por un lado, posee hoteles en propiedad y alquiler que
se caracterizan por tener una gestión y personal propia del grupo, por otro lado, tienen hoteles
franquiciados y por último adoptan la modalidad de contrato de gestión en el que el propietario
del hotel suele ser otra empresa de perfil inversor, que desconoce el rubro. Si bien Accor se
había propuesto mantener una distribución equitativa entre hoteles de propiedad y alquiler, y
hoteles franquiciados y gestionados, con el nuevo plan estratégico del año 2013 el grupo se
planteó acercarse al modelo de negocio de sus competidores, caracterizado justamente por
tener un alto porcentaje de hoteles franquiciados y gestionados. Con el nombramiento de Bazin
como presidente del Grupo, paralizo el plan anterior y retomo el modelo de negocio y la
estructura anterior, ya que consideraba que el último plan impuesto ocasionaba una
complejidad organizativa superior, suponía incrementos en los costes y dificultaba la gestión de
la carrera profesional del personal.

2) Identifique los aspectos más relevantes de los procesos de implantación de los planes
estratégicos de 2013 y 2014.

En 2013 el grupo Accor implanto un plan estratégico basado en la reducción y reagrupación de

marcas, pero manteniendo la estructura de las cuatro divisiones de acción: marcas económicas,
de media gama, de alta gama y de lujo. El objetivo de este plan era aumentar la cuota de
mercado a través de una mayor notoriedad de marca y de mejores niveles de satisfacción de sus
actuales clientes. La estrategia de expansión del Grupo Accor se basó en dos ejes fundamentales:
el fortalecimiento del liderazgo del grupo en Europa con un crecimiento firme, sobre todo de
hoteles económicos, y el desarrollo progresivo de nuevos proyectos hoteleros en los mercados
emergentes como Brasil, India y China. Esta estrategia de crecimiento obedece a una gran
demanda de alojamiento especialmente en los hoteles a bajo precio que ofrecen un nivel
competitivo de calidad y servicio. Por otra parte, tienen hoteles franquiciados que suelen ser
propiedad de un hotelero con experiencia que desea mantener el control y la gestión del hotel
y que, a cambio de una compensación económica, recibe una marca del Grupo Accor y servicios
como, por ejemplo, formación para el personal, apoyo para la gestión o servicios de marketing
y distribución. El grupo se plantea acercarse al modelo de negocio de sus competidores
caracterizado por tener un alto porcentaje de hoteles franquiciados y contratos de gestión,
llegando en algunos casos al 90%. Este modelo pretendía reducir riesgos al tener menores
necesidades de inversión y facilitar la entrada en nuevos mercados.

1
En 2014 anunció un nuevo plan estratégico que suponía la paralización del plan anterior y
tomaba como punto de referencia el modelo de negocio y la estructura anterior. Con el nuevo
plan la empresa apuesta por desarrollar el sistema de franquicias y de contratos de gestión y
mantener los hoteles en propiedad/alquiler que fueran rentables, para ello se basó en el
desarrollo de una estrategia decrecimiento para crear valor sostenible diferenciando entre dos
polos estratégicos complementarios: HotelServices y HotelInvest. HotelServices es la parte del
grupo que realiza la función de operador hotelero y franquiciador. Se centra en la generación de
ingresos y en la optimización de la cuenta de resultados. Se reagrupan las actividades de gestión
y franquicia, así como las funciones de marketing, ventas, distribución e informática. Su
actividad, que genera grandes márgenes y flujos de caja elevados, se centra en tres prioridades:

I. Maximizar la generación de ingresos, ajustando la oferta de servicios para responder

mejor a las expectativas de los socios, con una atención particular a los contratos y la
gestión de costes, para optimizar la rentabilidad de Accor y sus socios.
II. Desarrollo y uso de CRM (Customer Relationship Management), fidelización y
digitalización para el desarrollo de programas y sistemas que permitan el crecimiento
de la cifra de negocios como por ejemplo Le Club Accorhotels.
III. Una estrategia por segmento para reforzar las marcas. Mientras que HotelInvest es la
parte del grupo que realiza la función de propietario e inversor hotelero, cuyo objetivo
es la mejora del rendimiento de los activos y la optimización de la cartera. la estrategia
de HotelInvest se apoya en cuatro pilares:
IV. Llegar a ser el primer inversor hotelero en los segmentos económico y medio en Europa
con posiciones estratégicas en los mercados emergentes.
V. Priorizar la generación de flujos de caja y reducir la volatilidad de los resultados a través
de la reducción del número de contratos de alquiler no rentables.
VI. Optimizar la estrategia de asignación del gasto de capital con una gestión de activos
orientada hacia la creación de valor.
VII. Apoyar el desarrollo de Accor invirtiendo de forma selectiva en activos rentables y
poniendo fin al desarrollo de contratos de alquiler. Para conseguir la implantación de
este plan, la gestión de los recursos humanos (RRHH) se considera estratégica, y como
tal los encargados de RRHH del grupo tienen el reto de ser el motor del cambio. Se
considera que a través de la motivación se puede reducir la resistencia al cambio y
facilitar la generación de valor añadido. Esto está muy ligado con el compromiso de los
equipos que debe estar alineado con los objetivos estratégicos de la compañía en
general y del departamento en particular.

3) Identifique los aspectos importantes del modelo del cambio de empresas.

Luego de muchas idas y vueltas sobre el plan estratégico que debía tomar la empresa, con el
nombramiento de Bazin como presidente y director general, Acorr apuesta por desarrollar el
sistema de franquicias y de contratos de gestión y mantener los hoteles en propiedad o alquiler
que fueran rentables. El plan 2014-2017 opta por una estrategia de crecimiento para crear valor

2
sostenible diferenciando 2 polos estratégicos: HotelServices y HotelInvest. El primero es la parte
del grupo que realiza la función de operador hotelero y de franquiciador, se centran en la
generación de ingresos y reagrupa las actividades de gestión y franquicia, y a su vez reagrupa las
siguientes funciones: marketing, ventas, distribución e informática. Y la actividad de este polo
se centra en: maximizar la generación de ingresos, desarrollo y uso de la CRM (Customer
Relationship Management) y una estrategia por segmento para reforzar las máquinas. El
segundo polo estratégico es la parte del grupo que realiza la función de propietario e inversor
hotelero, cuyo objetivo es la mejora del rendimiento de los activos y la optimización de la
cartera. Su estrategia se apoya en 4 pilares:

 Llegar a ser el primer inversor hotelero en los segmentos económico y medio en Europa
con posiciones estratégicas en los mercados emergentes.
 Priorizar la generación de flujos de caja y reducir la volatilidad de los resultados.
 Optimizar la estrategia de asignación del gasto de capital con una gestión de activos
orientada hacia la creación de valor.
 Apoyar el desarrollo de Acorr invirtiendo de forma selectiva en activos rentables y
poniendo fin al desarrollo de contratos de alquiler.

Para finalizar, cabe destacar que ambos polos serán dirigidos por un Comité Ejecutivo único.
Para conseguir la implantación de este plan, la gestión de los recursos humanos se considera
estratégica y como tal, los encargados de RRHH del grupo tienen el reto de ser el motor de
cambio.

4) Analice el papel del área de RRHH de Accor en la implementación de cada plan

estratégico. Justifique su respuesta.

En ambos planes estratégicos el área de RRHH fue sumamente importante para que puedan
crecer y desarrollarse.

En el plan estratégico 2013-2016, en este periodo se buscó dar más fuerza a las marcas desde el
punto de vista de recursos humanos. Este departamento tuvo gran repercusión ya que el
director de Accor España pasó a ser responsable de las tres marcas del segmento económico.
También, el departamento de RRHH fue muy importante ya que sirvió de apoyo y
acompañamiento en el proceso de comunicación y capacitación, a través de información y en el
de selección. Se trataron de gestionar resistencias al cambio y problemas de desmotivación que
podían producirse al reducir la plantilla que se tenía que realizar al aumentar el número de
franquicias. Para esto se llevó a cabo una campaña de información para explicarles a los
trabajadores la nueva estructura y el efecto en las personas. Se puso un gran foco en los sectores
intermedios que es donde se reciben las directrices de Dirección y se lo transmiten a los equipos
(un rol fundamental en estos procesos). Otro gran papel del departamento de RRHH fue la
elección de nuevo personal realizando un proceso de identificación de personas con el perfil
adecuado, ya que el cambio estructural trajo un rediseño en algunos puestos de trabajo. Para el

3
caso de marcas Ibis, el equipo global de RRHH y los directores de RRHH de esas marcas dieron
un mayor impulso en los programas de desarrollo profesional que ya funcionaba muy bien. El
departamento de RRHH se encargó de capacitar a los equipos para que se comprendiera el valor
y espíritu de la marca Ibis dando un buen servicio fidelizando a los clientes.

En el plan estratégico 2014-2017 se diferencian cinco regiones (Europa, Francia, Mediterráneo,

Oriente Medio y África) en las cuales cada zona geográfica tiene su área de recursos humanos.
Este plan trae una reorganización dicho departamento, por ejemplo, el director de RRHH de
Accor España, lo es también en Portugal, encargándose de la gestión de las personas de todas
las marcas que estén presentes en esos países. Los aspectos más importantes son la motivación
de los empleados y el compromiso de los equipos, para ello los pilares básicos son la
comunicación y la formación (brindando cursos y atención constante). Se implementan
programas con diferentes niveles de desarrollo, programas para satisfacer a los empleados para
mejorar la atención al cliente, programas dirigidos al personal de recepción, limpieza y servicio
de habitaciones. Y por último se implementa la estrategia de diversidad Accor basada en la
igualdad de género, integración de discapacitados, gestión de orígenes y etnias y edad, se pone
en marcha el programa Women at Accor Mentoting para tener mujeres en puestos de
responsabilidad en los hoteles a través de la comunicación, formación y un plan de mentoring
estratégico.