• ELABORAR EL ERFIL ESTRATÉGICO DE MHI, IDENTIFICANDO SS RINCIALES FORTALEZAS Y

DEBILIDADES.

FORTALEZAS
- Diversificación por áreas geográficas. Fundada en 1956 en Palma de Mallorca (España), Meliá Hotels
International es una de las compañías hoteleras más grandes del mundo y líder absoluto en España, que
opera y distribuye más de 365 hoteles en 40 países bajo las marcas Gran Meliá, Meliá Hotels & Resorts,
Paradisus Resorts, ME by Meliá, Innside by Meliá, Tryp by Wyndham y Sol Hoteles. El foco estratégico en
la expansión internacional le ha llevado a convertirse en la primera hotelera española con presencia en
China, EEUU o Emiratos Árabes, líder en el mercado hotelero español, tanto en el sector ocio, como
negocio; además de mantener su liderazgo en mercados tradicionales como Europa, Latinoamérica o el
Caribe. Constituyéndose en la empresa europea líder del sector y en una de las tres firmas hoteleras
más importantes del mundo.

- Diversificación por áreas de negocio: hoteles urbanos y hoteles vacacionales.

Su cartera estaría formada con un 42% de hoteles urbanos y un 58% de hoteles vacacionales. Gracias al
desarrollo de la compañía, Melía es hoy líder en el mercado español en el segmento urbano, así como la
compañía vacacional más grande del mundo con presencia en 35 países, con más de 32.000 empleados
y ocupa el décimo segundo lugar mundial en el sector en número de habitaciones y el tercer puesto en
la industria hotelera europea siendo sólo superada por la cadena británica Intercontinental Hotels
Group y por la francesa Accor.

- Diversificación en servicios y productos ofrecidos: Sus marcas están dirigidas a subsegmentos

específicos: hoteles pequeños con encanto; hoteles de mayor gama dentro de la marca; complejos
vacacionales o resorts con todos los servicios incluidos. Además El 23% de sus establecimientos contaría
con tres estrellas, el 46% con cuatro estrellas y el 31% restante estaría formado por hoteles de cinco
estrellas.

- alianzas estratégicas con otras empresas y relación duradera con proveedores.

- políticas de RSC y su apuesta por el turismo responsable.

El compromiso de la compañía por una gestión sostenible: pretende una mejora continua de la actividad
diaria de sus hoteles enfocada a la mitigación del impacto ejercido sobre el entorno. Con una
determinación de políticas y aspectos medioambientales, socio-culturales y económicos que genere una
influencia real allí donde la Compañía está presente. Es avalado por GSTC que aboga por un conjunto de
principios universales – llamados Criterios Globales de Turismo Sostenible – concebidos para asegurar la
gestión responsable de los destinos turísticos.
La materialización de este compromiso corporativo:
criterios de inversión, relación con los destinos, gestión, operación y actuación de los hoteles en todos
los ámbitos (laboral y social, de compras, de accesibilidad y no –discriminación, de implicación de los
clientes, integración de elementos culturales, de consumo responsable de recursos, entre otros.
- Buena reputación y fuerte marca: la compañía turística española con mayor reputación corporativa
(Merco 2013).

• Fuerte cultura corporativa: su habilidad para combinar un ritmo de crecimiento que ha sido en
muchas ocasiones frenético sin perder su identidad como Grupo, manteniendo intactos sus valores y
su estilo de gestión.

• sus propios canales de venta, entre los que se cuentan el Call Center, el programa de fidelidad y la
web melia.com.

Meliá Hotels International genera al año más del 25% de sus ventas a través de estos canales. El
resultado generado por estos canales de distribución es fruto de un importante trabajo de fondo que
se apoya en las nuevas tecnologías y en el conocimiento del cliente. Y es precisamente este
conocimiento ayuda a ofrecer a cada cliente la marca, producto y servicio que mejor encaja con sus
necesidades optimizando así sus necesidades de compra.

• Política de renovación constante de sus negocios

Con la renovación en los próximos años de sus treinta hoteles más emblemáticos con un nivel de
inversión de más de 300 millones de euros y el hecho de que el 75% de la oferta hotelera del grupo se
haya construido o renovado en los últimos cinco años.

• La fortaleza financiera, que hace que sea una de las firmas europeas del sector con mejor valoración
en términos de solvencia financiera y con mayores niveles de rating, lo que le permite aspirar a
mantener su nivel de crecimiento en los próximos años.

• Su capacidad para anticipar los cambios en el entorno y su velocidad para adaptarse a los mismos
adelantándose al resto de sus competidores, así como su visión pragmática para aprender de los
errores cometidos y corregir su estrategia a medida que ha ido siendo necesario.
• Su capacidad de adaptarse rápidamente a la revolución que ha supuesto la innovación tecnológica y la
introducción de Internet en sus procesos, ya que el sector hotelero ha sido una de las industrias donde
este fenómeno ha tenido mayor impacto.

Para ello, se creó una división de E-Business con foco en la modernización de los procesos de venta, de
compras y de gestión interna del Grupo. Con el objetivo de potenciar el contacto directo con el cliente
aumentando si grado de satisfacción y reducir la dependencia de los canales de distribución
tradicionales en la venta de productos y servicios.

• su capacidad de innovación en productos y servicios.

• Dispone de personal y directivos cualificados y con experiencia.

• Gran experiencia en el mundo del turismo, y en mercados tan distintos como el trismo vacacional y
urbano.

DEBILIDADES
- Inestabilidad política de los países latinoamericanos.

• La estacionalidad: el sector hotelero es un sector con fuerte estacionalidad. En el caso del turismo
vacacional de sol y playa: La mayor parte de la actividad turística en los meses de verano, que son los
más adecuados para el turismo de playa aún predominante en España. En cambio, el nivel de
ocupación disminuye mucho en otras épocas del año.

• Mala imagen de las empresas españolas de cara al mundo debido la situación económica y política
actual

• Ciertas dificultades de financiación sin la ayuda de inversores externos.

PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA.

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 DIRECCION Y ORGANIZACIÓN
• Estilo de la dirección
• Estructura organizativa
• Cultura empresarial
• Reputación y marca
• Experiencia en el sector
OPERACIONES
• Amplia segmentación
• Gestión hotelera
• RSC
• Inversión en renovación
AREA FINANCIERA
• estructura financiera
• gestión financiera
• rentabilidad de las
inversiones
RR.HH
• importancia de los rr.hh
• nivel de formación
• clima laboral
TECNOLOGIA
• disponible
• explotación de internet
MARKETING y DISTRIBUCION
• canales de distribución

Utilizamos una escala Likert de 1 a 5: 1 mínima posición, y 5 la máxima.

2. ELABORAR LA CADENA DE VALOR E IDENTIFICAR LAS FUENTES DE LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS, DE ACUERDO CON LAS ACTIVIDADES BÁSICAS Y LAS INTERRELACIONES.

Para analizar la cadena de valor primero tenemos que tener en cuenta las distintas actividades que lo
componen. Estas actividades se descomponen en dos tipos principalmente

Actividades primarias. Son aquellas que forman parte del proceso de la cadena hotelera.

Marketing y ventas- Se ha intentado modernizar la marca y su imagen haciéndola más moderna y

adecuada al carácter internacional del grupo hotelero (Melia Hotels Internacional), creando consigo una
nueva página web. Buscando transmitir los nuevos valores y un mejor posicionamiento, con el único fin
de acercase más a los skateholders externos. También para incrementar su presencia en las redes
sociales se ha creado Revenue Managment, que consiste en la creación de herramientas, procesos y
procedimientos que permiten conocer la evolución de cada uno de los hoteles y compararlos con las
tendencias en las que se mueve el mercado.
Operaciones y producción-Buscar alianzas estratégicas en Asia Pacífico con la intención de potenciar el
negocio en el continente asiático y promover la captación de clientes procedentes de este nuevo
mercado emergente. Gestión de sus propios hoteles (cadena familiar), consolidando con el paso de los
años la misión y las metas. Ampliando a su vez la cartera de actividades hacia nuevos servicios se
asesoramiento y consultoría estratégica.
Todo ha contribuido a crear nuevos paquetes atractivos y diferenciadores a la vista del cliente,
aumentado así el beneficio y su atractivo para futuros accionistas. En estos paquetes se incluyen ofertas
deportivas y gastronómicas adaptadas a cada tipo de cliente, aprovechando todos sus equipamientos y
separando los inmuebles que no son rentables.
Con los beneficios que ha adquirido la marca han podido arriesgar en otros mercados emergentes o
poco explotados, consolidando su fuerza y su competitividad.

Logística interna. Esta noticia comenta que se ha promovido el consumo de energía más eficiente o la
elección de proveedores que no supongan a la empresa un riesgo, es decir, que sean fiables tanto en
palabra como en fecha añadiendo además una caliad y un servicio adecuado a esta cadena hotelera. Así
lo demuestran diferentes certificaciones de calidad (ISO 9000)

Actividades de apoyo. No forman parte del proceso de servicios de la cadena hotelera pero es
importante tenerlo en cuenta.

Administración de recursos humanos- Desde esta área se ha promovido la contratación de personal

local en riesgo de exclusión, que ha demostrado ser muy eficiente y estar más implicado con el negocio
y se ha constatado los beneficios de una plantilla culturalmente diversa.
También se ha fomentado el retenimiento de personal valioso, concretamente se ha diseñado el
diccionario de competencias clave para identificar aquellos trabajadores que tengan un mayor potencial
en el futuro (talent pool).
Añadiendo además el programa Performance Review que crea un canal de comunicación directo entre
los equipos y sus responsables en el que se detallan los objetivos, competencias, nivel de rendimiento
exigido y herramientas para facilitar el trabajo a los trabajadores.
También podemos decir que esta organización cumple con el salario mínimo interprofesional y los
convenios legales exigidos, añadiendo pluses por horas trabajadas o por objetivos cumplidos. Además se
incluyen descuentos a trabajadores, familiares y amigos para que puedan acudir a los hoteles de la
cadena a un módico precio.
Para terminar, la empresa se encuentra inmersa en un proyecto relacionado con esta área funcional
promovido por la creación de la Universidad Corporativa Meliá Hotels.

Desarrollo en tecnología- A lo largo de los años se han tenido que ir adaptando al entorno y prueba de
ello es la creación de plataformas online en las que el cliente puede comunicarse con la cadena hotelera.
Estas plataformas, están muy unidas a buscadores online de hoteles como Trivago o Tripadvisor donde
el cliente puede ver el hotel además de ver las distintas opiniones. Estas opiniones ayudan a la cadena a
mejorar en sus servicios, pudiendo ofrecer un servicio más especializado y adaptado al cliente.
También ha ofrecido la posibilidad de reservar online adaptando su plataforma a móviles y tabletas, es
decir, a los gustos de los futuros clientes, así como realizar una visita virtual por las diferentes
habitaciones e instalaciones.

Para terminar comentamos que ha utilizado sistemas informáticos innovadores para agilizar la gestión
de la empresa.

Otra prueba de ello en la instalación de wifi gratis en todas las disposiciones de los hoteles de la cadena
incluso ha llegado a crear aplicaciones para evitar el aburrimiento de los jóvenes en las vacaciones
familiares.

Infraestructura de la empresa- Aquí incluimos su salida a Bolsa con la que se ha consolidado como el
primer grupo hotelero español y europeo, otorgándole una mayor visibilidad en los mercados pero
fomentado a su vez la transparencia, control y responsabilidad social.

Ejemplos de interrelaciones más notables, sobretodo de eslabones horizontales.

-Con la creación de plataformas online han facilitado la creación de una imagen consolidada además de
un potenciamiento de sus ventas, es decir, ser conocidos en todo el mundo y crear una imagen buena
basada en las opiniones de los propios clientes.
-Creación de programas de comunicación entre equipos de trabajo y responsables.
-Control exhaustivo de partidas de ingresos y gastos han facilitado que la empresa pueda abrirse en
mercados con riesgo de fracaso, como lo es Asia.
Todas las interrelaciones que podemos encontrar aparte de las nombradas se pueden resumir en estas
premisas:
-Optimización, mejor realización de una tarea permite reducir costes en otras (eficiencia).
-Capacidad de adaptación a nuevos espacios competitivos.
-Explotación de sus recursos y capacidades, diversificando su forma de hacer negocios.
Y la centralización de los sistemas tecnológicos de apoyo a la planificación estratégica (optimización de
recursos).
3. IDENTIFICAR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE MHI Y EVALUAR SU POTENCIAL
ESTRATÉGICO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA.

• Entendemos por recursos el conjunto de factores activos que controla la empresa y hacen
referencia a los elementos tangibles e intangibles de la organización

En cuanto a los recursos tangibles, es decir, aquellos recursos que tienen existencia física y son
más fáciles de valorar a nivel contable podemos distinguir entre recursos físicos o financieros. En
el caso de Meliá, se pueden identificar activos físicos como son los establecimientos hoteleros
que se encuentran alrededor de todo el mundo como por ejemplo los 164 establecimientos de
España.

Respecto a los activos financieros que posee la cadena hotelera Meliá podemos comentar los
contratos de gestión de las franquicias, o por ejemplo su salida a Bolsa
 Los recursos intangibles por el contrario se pueden clasificar en humanos o no humanos. En
cuanto a los que están asociados como humanos cabe destacar la experiencia que poseen los
trabajadores, la experiencia del director de los hoteles Meliá etc.

Por último, a la hora de hablar de los recursos intangibles no humanos se debe prestar atención
a la marca y la reputación que posee el grupo Meliá por todo el mundo que se corresponderían
con activos intangibles organizativos. Dentro de los activos intangibles también identificamos los
tecnológicos como pueden ser sus páginas web, el portal del propietario donde se les
proporciona información, etc.

• Definimos capacidad como una habilidad colectiva con la que llevar a cabo una actividad
concreta. Se refieren a los flujos y formas de hacer de la empresa. Las capacidades pueden ser
funcionales o culturales.

Respecto a las capacidades funcionales de los hoteles Meliá podemos observar el régimen de
alquiler.

En cuanto a las capacidades culturales cabe destacar las campañas de marketing online y su
presencia en las redes sociales como son Twitter y Facebook.

Posteriormente vamos a proceder a evaluar su potencial como fuente de ventaja competitiva. Para que
un recurso o una capacidad sea ventaja competitiva, tiene que ser escaso y tiene que poseer una
relevancia para la industria.

• Escasez: Un recurso que cumple el criterio de escasez podría ser la experiencia y el prestigio del
grupo Meliá, ya que un capital humano con tanta experiencia en el mundo tanto de los hoteles
como de las agencias de viajes no es abundante. Por el contrario los recursos a los que se
refieren los edificios la maquinaria etc. no cumplen esta propiedad debido a que la competencia
la puede adquirir o crear sus propios establecimientos.

• Relevancia: en mi opinión la forma de gestionar sus establecimientos, estableciendo cuatro

formas diferentes: régimen de propiedad, de alquiler, contrato de gestión y/o de franquicia hace
que sea un aspecto muy relevante a la hora de dirigir esta cadena hotelera ya que parte de su
éxito está motivado por su gran gestión y organización.

Para que una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo tiene que cumplir diferentes propiedades:
durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad y complementariedad.

• Durabilidad: sé considera un recurso o una capacidad durable cuando con el paso del tiempo
sigue generando ventaja competitiva (no pierde valor). Habitualmente los recursos tangibles
están considerados como poco duraderos ya que tienden a perder valor y desmejorar sus
ventajas. Por el contrario, los recursos intangibles aunque son más difíciles de valorar también
son más duraderos por dos razones: pueden aumentar su durabilidad con el uso y ese uso se
puede utilizar de forma simultánea en varias carteras de productos, como por ejemplo, la marca
 del grupo Meliá que está presente en todos sus productos aunque entre ellos haya una gran
diferenciación.

• Transferibilidad: hace referencia a que exista un mercado que permita transferir los activos
entre empresas. En el caso del grupo Meliá, los establecimientos al tener un contrato de gestión
como franquicia son fácilmente transferibles por lo que no serían fuente de ventaja
competitiva. Por otra parte los intangibles, no se transfieren con tanta facilidad por dos motivos:
su propia naturaleza intangible como es el caso de los conocimientos y la experiencia ya que son
difícilmente valorables para su venta y un segundo motivo es que son específicos de cada
empresa como por ejemplo la marca del grupo Meliá, ya que su valor puede verse reducido
cuando se transfieren a otra empresa o el prestigio de la empresa, ya que identificar este
prestigio con una marca o empresa determinada y es propia de ella.

• Imitabilidad: capacidad que tengan otros competidores para realizar o conseguir los recursos y
capacidades que posea la empresa. En el grupo Meliá encontramos una serie de recursos
inimitables que favorecen su posición en el mercado como es su experiencia adquirida, su
cultura organizativa y corporativa.

• Sustituibilidad: hace referencia a las formas alternativas de llevar a cabo una actividad. Por lo
que el grupo Meliá deberá tener un producto muy diferenciado para que así los competidores
no puedan alcanzar esa ventaja competitiva, por ejemplo, que los competidores consiguieran
otra forma de gestión mucha más eficiente que la que tiene el grupo hotelero Meliá.

• Complementariedad: hace referencia a la práctica de combinar recursos y capacidades para

obtener un mayor valor y que sean más difíciles de transferir, imitar y sustituir, es decir, engloba
todos los factores anteriormente explicados. Por ejemplo la capacidad de innovación y
desarrollo tecnológico del grupo Meliá depende su equipo de investigación.

4. DESCRIBIR LAS PRINCIPALES DECISIONES DE MHI EN CUANTO A LA GESTIÓN DE SUS

RECURSOS Y CAPACIDADES.

Dirección y Organización:

Las principales decisiones en esta área son:

 • El Plan Estratégico 2012-2014 cuando MHI plantea la sostenibilidad como palanca estratégica
transversal, se define una nueva misión centrada en ofrecer experiencias y servicios globales de
alojamiento con criterios de excelencia, responsabilidad y sostenibilidad.

• En segundo lugar MHI ha puesto en marcha el Programa CERCA en el cual identifica sus
principales grupos de interés y sus necesidades para elaborar e implantar propuestas de valor
para cada uno de ellos.

• Seguidamente MHI realiza un cambio en su marca corporativa y crea

www.meliahotelsinternational.com para unificar la información corporativa e institucional del
grupo, en esta página Melià proporciona información relevante del grupo buscando ser más
transparente.

• En cuarto lugar otra decisión que acomete Melià es su rediseño organizativo en el que implicó a
la mayoría de los trabajadores del grupo, implantó una estructura matricial muy flexible. Acto
seguido añadió otras dos nuevas unidades organizativas. La primera de ellas como una nueva
unidad de proyectos Asia-Pacífico para potenciar el negocio en el continente asiático y la
segunda como área funcional denominada Planificación Estratégica orientada a la creación de
valor a partir del análisis del entorno, la innovación y el desarrollo sostenible.

Operaciones:

Las principales decisiones en el ámbito de operaciones son las siguientes:

• Dada la dilatada experiencia del grupo a lo largo de los años le ha permitido ampliar su cartera
de actividades hacia nuevos servicios de asesoramiento y consultoría estratégica.

• En segundo lugar MHI ha sido capaz de rentabilizar al máximo sus establecimientos,

gestionándolos de cuatro formas distintas: régimen de propiedad, régimen de alquiler, régimen
de gestión y por último régimen de franquicia; en el primero de los casos MHI mantiene la
propiedad del inmueble así como la titularidad y la gestión operativa. En el segundo caso el
inmueble es propiedad de un tercero a quien MHI se lo alquila, en el tercer caso MHI se encarga
exclusivamente de la gestión del establecimiento hotelero de un tercero y por último en el
régimen de franquicia MHI cede a un socio el know-how y la explotación de una de sus marcas
por un período acordado. Capacidad para rentabilizar al máximo sus establecimientos.

• Por último se ha llevado a cabo una serie de alianzas estratégicas con los mayores expertos de
las áreas de actuación sumándose a esto relaciones con proveedores siendo esta relación
duradera en el tiempo y que garantiza una calidad y servicio para toda la cadena.

Finanzas:
 • trata de limitar el riesgo mediante contratos de gestión y franquicia y se promueve la ampliación
de la cartera de negocios hacia la consultoría estratégica.

• Propia gestión del patrimonio del grupo.

• También le presta más importancia a la calidad de la cartera de negocios, la optimización del

ciclo de vida de sus activos a través de la búsqueda de usos alternativos.

• Para realizar la minimización del riesgo ha sido necesario un redimensionamiento de MHI

abandonando algunos hoteles de ciudades secundarias y centrándose en mercados emergentes.
El principal objetivo del grupo para España era reducir y refinanciar la elevada deuda.

Su capacidad de gestión hizo que MHI sea una empresa solvente y con capacidad para financiarse ya que
diversifica sus fuentes de financiación y consigue aplazar y abaratar los vencimientos de sus deudas.

Recursos Humanos:

• se ha diseñado un diccionario de competencias clave para identificar a los mejores trabajadores

y llevar a cabo nuevas políticas para retener a los trabajadores más valiosos potenciando el
talento dentro de la organización y algunas políticas de RSC. El Programa Performance Review
viene a afianzar el concepto anterior en el contexto de las políticas de evaluación del
desempeño. Este programa crea un canal de comunicación directo entre equipos y responsables
y sirve como referencia para el diseño de rutas de promoción interna (Moving UP).

• Otra decisión que tomó MHI fue la creación de la Universidad Melià Hoteles Internacional
aunque en 2014 aún no estaba instaurada.

• En cuanto a las retribuciones se sitúan por encima del Salario Mínimo Interprofesional y en los
puestos directivos esta retribución tiene un componente fijo y otro variable.

• Por último la creación del Portal del Empleado en el cual se ofrecen descuentos para todos los
trabajadores, familiares y amigos en los establecimientos de la cadena.

Tecnología:

TECNOLOGÍA

El Soporte tecnológico de MHI genera valor para la compañía, prestando servicios que atienden a
necesidades transaccionales, técnicas y estratégicas, como la eficiencia en los procesos, optimización de
costes y mantenimiento de los más altos estándares de calidad e integración.
El valor añadido que aportan los sistemas tecnológicos de MHI se basan principalmente en contar con:
• Gestión, conocimiento y personalización hacia el cliente que incrementan la eficiencia de las
ventas online. Hay que decir que Melià ha sido una empresa pionera en la reserva online a
través de su plataforma e-transformación.
• Soluciones tecnológicas que mejoran la experiencia del cliente.
• Realizó grandes esfuerzos en la renovación de su página web convirtiéndose en el canal de
distribución que proporciona al grupo mayores ingresos.
• Soluciones integradas que permiten optimizar recursos y garantizar una información analítica
fiable, desde la que abordar la toma de decisiones operativas y estratégicas del grupo.
 • la creación del Centro de Servicios Compartidos para generar valor a través de la centralización
de todos los sistemas tecnológicos de apoyo a la planificación estratégica.
• Estructura de tarifas variables que hace que el precio de sus servicios se adapte a la realidad del
negocio en cada momento, minimizando las estructuras fijas de costes operativos e inversiones
tecnológicas.

Marketing:

En cuanto a Marketing el grupo ha considerado:

• potenciar el uso de Internet como canal publicitario y de comunicación. Su página web

melia.com es el principal canal propio de distribución que ofrece servicio 24 horas al día a
múltiples intermediarios (Cliente directo, Agencias y Empresas) a través de múltiples
plataformas (Web, Call Center y Mobile) en 7 idiomas y 11 diferentes versiones idiomáticas.

• fidelizar al cliente con las iniciativas Melià Rewards, que son unas tarjetas para premiar con
ventajas y privilegios la confianza de los clientes de la compañía. actualmente cuenta con más
de 2,8 millones de miembros que acumulan puntos en cada una de sus estancias con los que
después pueden conseguir noches de hotel gratis y muchas más ventajas.

• Fidelizar el agente de viajes con el Programa Club Amigos, conocido como MELIA PRO. Es un
nuevo portal para agentes de viajes, un centro de recursos exclusivo diseñado específicamente
para aumentar el volumen de negocio de los agentes de viajes que trabajan con la compañía y
con beneficios y tarifas exclusivas para los agentes de viajes en cualquiera de sus más de 350
hoteles en todo el mundo.

• Otra decisión es la incorporación del Revenue Management como una herramienta tecnológica
para optimizar los ingresos.

• El grupo implantó un cuestionario para evaluar y aumentar el grado de satisfacción del cliente.

• Meliá Hotels apuesta por su presencia en redes sociales, Para gestionar sus relaciones con los
usuarios de redes sociales. la Compañía tiene un departamento específico de Social Media, con
una red de Community Managers que nutren de información, gestionan conversaciones y
mantienen en activo todos los perfiles de la hotelera. Meliá Hotels International es una de las
hoteleras líderes en Facebook y tiene presencia en otras redes como Twitter, Youtube, LinkedIn,
etc
 CASO Nº2

“MELIÁ HOTELS
INTERNATIONAL”

DIRECCION ESTRATEGICA
GRUPO B2
 INTEGRANTES:
RAQUEL LORENZO ARROYO

AZAHARA LUENGO FONTANES

MARTA LOPEZ-VIEJO MILLA