Ses 02 The Executium Premium BSC NS (I) PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
Curso Taller:
EXECUTIUM PREMIUM:
Integrando la Estrategia con las
Operaciones a través del BSC
Docente:
Dr (c), MBA, Ing. William Oria Chavarría
© William Oria
woriach@uni.edu.pe
THE EXECUTIUM
SESION
02 PREMIUM
Fuente: Elaboración Propia
Curso - Taller: The Executium Premium Docente: Dr ( c) MBA William Oria Chavarría 2
Barreras para Implementar la Estrategia
Barrera de la Visión
Solo el 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia
Barrera de los Incentivos 9 de 10 Barrera de Gestión

organizaciones
Solo el 25% de los gerentes El 85% de los equipos
fallan al
tiene incentivos vinculados a ejecutivos destinan menos
implantar la de una hora al mes al
las estrategia
estrategia análisis de la estrategia
Barrera de los Recursos
El 60% de las organizaciones

no vincula sus presupuestos
a la estrategia
Fuente: Kaplan 1982
Porqué es difícil implementar la estrategia?
El origen de la estrategia ha pasado de los

activos tangibles a los intangibles
Activos 38%
Intangibles 62%
85%
62%
62%
Activos
Tangibles 38%
15%
1982 1992 1998
Fuente: Elaborado por William Oria
La Creación de Valor a partir de los Intangibles
+ LIDERAZGO
+
PROCESO
ORGANIZACIÓN
+
VALOR PARA
+ LA ORGANIZACIÓN
PERSONAS
CLIMA
HABILIDADES
+
+
Los activos intangibles requieren varios ingredientes

interdependientes para la creación de valor
La Investigación de Kaplan y Norton
2008
Las empresas suelen

fracasar a la hora de
implantar su
estrategia o gestionar
sus operaciones
porque carecen de un
sistema de gestión
integral capaz de
integrar y alinear
entre estos dos
Fuente: Kaplan y Norton procesos.
Organización Enfocada en la Estrategia
Fuente: Robert Kaplan y David Norton
La Organización Centrada en la Implementación de la
Estrategia
Movilizar el cambio a través
5 del liderazgo directivo
1 • Movilización 4
• Proceso de gobernabilidad
• Sistema de gestión estratégica
Hacer que la
Traducir la estrategia sea un
estrategia a términos proceso contínuo :
Operativos :
• Vincular presupuestos y estrategias
• Sistemas analíticos y de información
• Mapas estratégicos
• Aprendizaje estratégico
• Cuadro de mando integral
2 3
Alinear la Hacer que la

Organización con la estrategia sea el
Estrategia : trabajo de todos :
• Papel de la empresa • Conciencia de la Estrategia
• Sinergias de las unidades de negocios. • Cuadros de Mando Personales
• Sinergias de los servicios compartidos • Sueldos con incentivos
El BSC permite a la organización
2 1
3 6
4 5
ESTRATEGIA EN LAS OPERACIONES

Fuente: Kaplan y Norton
Sistema de Gestión: Integrando la Estrategia y las Operaciones
Fuente: Kaplan y Norton

The Executium Premium
Paso 1: Desarrollar la Estrategia
De Qué negocio participamos

y por qué?
CANVAS MODEL
Objetivo:
Formular la Estrategia
PLAN ESTRATEGICO
Que contemple:
• Nichos donde competir.
• Propuesta de Valor al cliente.
• Procesos Claves.
• Capacidades del Capital
Humano.
• Facilitadores Tecnológicos.
CANVAS MODEL VBM EVA

Fuente: Elaborado por William Oria, The Executium Premium
The Business Model Canvas
El VBM: Value Based Management
El EVA
Ejemplo: Cadena Hotelera
Desarrollo de la Estrategia
DECLARACION DE LA MISION:
• Es un texto breve (generalmente de una o dos oraciones) que define la
razón de ser de la empresa.
• Debe describir el propósito fundamental de la empresa y, en especial, lo
que brinda a los clientes (propuesta de valor).
• Debe informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general
que deben perseguir juntos.
Ejemplo:
Organizar la información del mundo y lograr que sea universalmente
accesible y útil.
Fuente: The Executium Premium
DECLARACION DE VALORES:
• A menudo llamado valores centrales de una empresa.
• Describe su actitud, comportamiento y carácter.
Ejemplo:
Indigo el minorista de libros número uno de Canadá, declara los siguientes
valores:
• Existimos para darle más alegría a la vida de los clientes. Anticipamos sus
necesidades y superamos sus expectativas.
• La excelencia importa en todo lo que hacemos.
• Sólo es posible alcanzar el éxito con gente sobresaliente que trabaja
unida en un entorno abierto que promueve el conocimiento y el
crecimiento.
• La innovación es la clave del crecimiento y puede provenir de cualquier
persona y en cualquier momento.
• Tenemos la responsabilidad de dar algo a cambio a las comunidades
donde operamos.
DECLARACION DE LA VISION:
• Define los objetivos de mediano y largo plazo (de tres a diez años) de la
organización.
• Debería estar orientada al mercado y expresar, con frecuencia en
términos visionarios, como quiera que el mundo la perciba.
• Debe contener tres componentes esenciales: objetivo desafiante,
definición de nicho y horizonte de tiempo.
Ejemplo:
Una declaración como «Estaremos entre las 3 primeras empresas de
transporte de productos y personas para el año 2012 en América del Norte»
brinda una aspiración clara y específica.
Universidad de Leeds:
Objetivo desafiante: estar entre las principales 50 universidades del mundo.
Definición de nicho: integrar la investigación de clase mundial, becas y
educación.
Horizonte de tiempo: para el año 2015.
La Estrategia: Declaración OAS
Después de haber realizado el Análisis Estratégico y definir las estrategia
ahora hay que codificarla para trasmitirla a todos los miembros de la
organización, por ello la estrategia debería contener tres elementos
fundamentales:
Objetivo (O): el fin que debe alcanzar la estrategia diseñada.
Ventaja (A); por la palabra «Advantage» del ingles: el medio por el cuál la
empresa logrará su objetivo.
Alcance (S); por la palabra «Scope» del ingles: el campo o nicho, donde
la empresa se propone operar.
Ejemplo: La estrategia de Southerwest Airlines
Objetivo: ser la aerolínea más rentable de Estados Unidos.
Ventaja: ofreciendo la velocidad de los viajes aéreos al mismo precio,
frecuencia y confiabilidad del automóvil, ómnibus y tren.
Alcance: a los viajeros que son sensibles al precio y valoran los vuelos
convenientes.
Paso 2: Traducir la Estrategia (Planificación de la Estrategia)
Objetivo:
Cuadro de Mando Integral
Presupuesto Estratégico
Que comprende:
1) Como describimos nuestra
estrategia? crear el mapa
estratégico.
2) Cómo medimos nuestro plan?
Seleccione indicadores y metas.
3) Qué programas de acción
necesita nuestra estrategia?
Definir las iniciativas
estratégicas.
4) Cómo financiamos nuestras
iniciativas? Formular un
STRATEX (presupuesto
estratégico)
5) Quién liderará la ejecución de
la estrategia? Crear equipos de
trabajo con integrantes de toda
la organización.
El BSC permite a la organizaciòn
El BSC permite a la organizaciòn
• Garantizar que los componentes de la estrategia – visión, objetivos,

metas – estén correlacionados y alineados entre sí.
• La definición de objetivos y prioridades en forma participativa,

facilitando su comprensión y logro.
• Disponer al final del trabajo de un excelente instrumento para la

comunicación de la estrategia, mediante un lenguaje común.
• Disponer de una herramienta que facilita el aprendizaje

organizacional.
• El dominio de una nueva herramienta de gestión, que constituye una

“best practice” a nivel internacional.
Modelo General del BSC

Elementos del BSC
Diseño Estratégico
• Visión
• Temas Estratégicos
Mapa Estratégico
• Objetivos Financieros
• Propuesta de Valor a los Clientes
• Procesos Claves
• Perspectiva del Aprendizaje
Sistema de Control
• Indicadores
• Metas
Implantación de la Estrategia
• Iniciativas y Acciones
• Responsables
• Presupuesto Estratégico
Elementos del BSC
• Perspectivas Estratégicas
• Objetivos Estratégicos.
• Indicadores y metas de objetivos estratégicos.
• Mapas estratégicos (relaciones causa-efecto).
• Iniciativas (planes de acción, proyectos, etc.)
• Responsables de los objetivos y las iniciativas
• Indicadores y metas de iniciativas.
• Recursos (relación con el presupuesto)
• Tablero de Comando.
Parámetros Básicos del BSC
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Clientes Procesos
Visión y “Para satisfacer a
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo debemos Estrategia nuestros accionistas y
clientes, ¿En qué
aparecer ante nuestros
clientes?” procesos del negocio
debemos sobresalir?”
Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
Beneficios al usar efectivamente el BSC
• Ayudar a maximizar la rentabilidad y la creación de valor en el tiempo.

• Generar un claro modelo de gestión estratégica fundamentado en una
estrategia estructurada detalladamente y entendida por todos.
• Saber lo que se espera de cada funcionario y cómo dichos resultados
impactan en el desempeño de su área y en la organización en su
conjunto (evaluación de gestión).
• Contar con información actualizada al instante sobre todos los
objetivos de la organización para su seguimiento y control.
• Alinear a todos los funcionarios con la filosofía organizacional.
• Generar una actitud proactiva que nos permite anticiparnos a los retos
del entorno.
• Comunicar claramente las estrategias, logrando una integración total
hacia el cumplimiento de los objetivos y metas.
• Evaluar la efectividad de las acciones ejecutadas y controlar la
productividad de todas las áreas de la organización.
El Monitoreo incrementa el Alineamiento
Compañías Compañías sin

monitoreadas con Sistemas de
Sistema de medición Medición
Acuerdo en la alta dirección

sobre la estrategia 90% 47%
Buena cooperación y trabajo

en equipo en la gerencia 85% 38%
Comunicación abierta y libre

71% 30%
Comunicación efectiva de la
estrategia 60% 8%
Altos niveles de auto

monitoreo parte de los 42% 16%
empleados
Niveles de implementación del BSC
PLAN CORPORATIVO
Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos
de
1 1 control
Meta
Plan de la Unidad de Negocios

RSI
de
2 2 control
Meta
Plan de la Áreas Funcionales

de
3 3 control
Meta
Plan Individual Retorno

Objetivo Estrategia Iniciativas Puntos sobre la
de
4 4 control inversión
Meta personal
Niveles de BSC en Cascada
NIVEL
UNIDAD ESTRATÉGICA
NIVELES FUNCIONALES
O DEPARTAMENTALES
PRODUCCIÓN
RR.HH.
CALIDAD

El BSC y el Tablero de Comando
• El BSC tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia

a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente
relacionados y alineados en función de la misma. Implica la
construcción de los elementos del BSC.
• El Tablero de Comando entraría en escena a continuación, es decir,

una vez definidos esos objetivos o factores críticos, el siguiente paso
es la determinación de los indicadores adecuados para el correcto
seguimiento del desempeño, el control y el proceso de toma de
decisiones.
Pasos para la formulación del BSC
PASOS DESCRIPCION PROCEDIMIENTO DURACION
PASO 1 Definir el sector, describir su desarrollo y el papel Entrevistas personales 1 – 2 Meses
de la empresa. Investigación sobre situación y tendencias
PASO 2 Establecer la nueva visión de la empresa Seminario conjunto con altos directivos y líderes 1 – 2 reuniones de un
de opinión día y medio
PASO 3 Definir las perspectivas estratégicas Seminario con asistencia de altos directivos, grupo 1 – 2 días
de proyecto y expertos
PASO 4 Desglosar la visión en cada perspectiva y Seminario conjunto con el mismo grupo del paso Ver más abajo
formular metas estratégicas generales 2.
PASO 5 Identificar los factores críticos de éxito. En el seminario anterior Incluyendo paso 4 : 2-3
días
PASO 6 Desarrollar indicadores, identificar causas y En el seminario anterior, si es posible. Puede ser Paso 5
efectos y establecer un equilibrio. beneficioso un intervalo. 1 - 2 días
PASO 7 Definir el BSC al más alto nivel. Determinación final de la alta dirección y el grupo 1 - 2 días
de proyecto con participación de expertos si fuera
necesario.
PASO 8 Desglosar el BSC y las iniciativas por unidad Seminarios con participación de todos los Total de 2 hasta x
organizativa. involucrados bajo el liderazgo del grupo de meses.
proyecto. Para cada seminario
Informe sobre avances y coordinación con la alta local, entre medio día y
dirección. Ayuda de expertos. un día y medio.
PASO 9 Formular metas, indicadores por cada iniciativa Propuesta de los líderes de cada unidad. 1 mes
Aprobación final de metas por la alta dirección.
PASO 10 Plan de implantación del BSC. Preparación a cargo de cada grupo. 1 mes
Aprobación por la dirección.
Las Perspectivas Estratégicas del BSC
Financiera  Constituyen un conjunto equilibrado de

objetivos estratégicos
 Son un patrón no un corsé. Suelen
considerarse de forma generalizada 4
perspectivas. Aunque pueden variar en
Clientes número y naturaleza:
 Proveedores
 Capital Intelectual
 Sociedad
Procesos Internos  etc.
 La secuencia lógica de las mismas varía

en función del tipo de organización.
Las Perspectivas deben vincularse con
Aprendizaje y Crecimiento otras... Incluso a veces constituyen por sí
solas verdaderos mapas estratégicos. Las
perspectivas aisladas no tienen razón de
ser.
La Creación de Valor con el BSC
Incrementar EVA
Finanzas
Medidas en la Medidas en la Medidas en la

Etapa de Crecimiento Etapa de Sostenimiento Etapa de Cosecha
Clientes
Cliente
Procesos Gestión Gestión Innovación Reguladores y

Operaciones Clientes productos sociales
Capital humano
Aprendizaje
y crecimiento Capital informativo
Capital organizativo
Los Objetivos Estratégicos
Los objetivos son declaraciones de acciones que

esclarecen como implementaremos la estrategia.
Los objetivos son un conjunto correlacionado de

prioridades que forman la estrategia.
Un objetivo incluye un sustantivo con un adjetivo

describiendo el sustantivo. Deben tener un verbo o
adverbio que describa el verbo.
Verbo Adjetivo Sustantivo
Acción Descripción Resultado
Los Temas Estratégicos
Visión / Misión
Tema 1 Tema 2 Tema 3

Incrementar Enfocar en Aumentar
Servicios el Cliente Ingresos
Muestra
Financiero
cómo se
logrará crear
valor en el
corto y largo
Cliente
plazo
mediante
varios temas
Procesos
integrado
Aprendizaje
Temas Estratégicos Comunes
Muchas organizaciones seleccionan variaciones en los siguientes

temas comunes
Liderazgo en Gestión /
Excelencia
producto / intimidad con
operacional
innovación el cliente
Meta Incrementar el Incrementar el Incrementar el

valor de la valor del cliente valor operacional
franquicia
Resultado Producto mas Mejor relación Mejor costo total

innovador
La Relación Causa Efecto
Y Conocer la Visión
Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero...
Necesarias para Entregar Beneficios

Beneficios a los Clientes Únicos a los Clientes...
Capacidades Internas Para Crear las Capacidades Estratégicas...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Equipar a Nuestra Gente...

Herramientas
Mapa Estratégico Genérico
Valor a
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
Propuesta de Valor al Cliente

Clientes
• Precio • Plazos • Servicio
• Marca
•Calidad •Características •Relaciones
Procesos Excelencia
Administrac. Supply
Internos Innovación
Cliente Operaciones Chain
Aprendizaje y Competencias Infraestructura y Clima Laboral

Crecimiento y habilidades Tecnología
Mapa Estratégico Minera
EVA
Optimización
Financiera
Incremento de Disminución de del uso de

los Ingresos Costos Totales Capital
Retención
Nuevos/Actuales
Clientes Rentabilidad por
Cliente
Cliente
(-) Satisfacción del Cliente

Proposición de Valor del Cliente
Composición de Concentración Asesoría Técnica, entrega Oportuna, Responsabilidad Social
Investigación Minado, Concentrado

Adquisición de Metalúrgica Chancado y
Logística PAMA Seguridad
Concentrados Movimiento de
Procesos
Tierras Industrial
Mantenimiento
Exploración
Ampliación del Negocio y Desarrollo Responsabilidad Social
Excelencia Operativa
Nuevas Productividad Satisfacción

Competencias Individual
Aprendizaje
Cultura de Motivación e
Resultados Incentivos
Competencias Competencias Sistema de
Técnicas Gerenciales Información

Fuente: Nestle
Los Indicadores
Se pueden
Los
medir los
indicadores
resultados,
de desempeño
procesos
son medidas del Permiten
o los insumos
resultado e cuantificar
que permitan
impacto que el avance
evaluar el
tienen las De un
progreso que
estrategias Objetivo-Meta
se está
implantadas
alcanzando
en una
en el logro de
organización
los objetivos
Los indicadores ayudan a la gerencia a identificar oportunamente los

Problemas que podrían impedir el alcance de los objetivos estratégicos
Tipos de Indicadores
TIPO DE INDICADOR PROS CONTRAS
NUMEROS Su calidad depende del plan

Claros y simples . Sin ambigüedades
ABSOLUTOS Para su desenvolvimiento
Es muy difícil generar una acción o

INDICES Permite análisis de múltiples variedades redireccionamiento a partir del
análisis
Buenos indicadores de movimiento son Pueden ser interpretados de

PORCENTAJES Excelentes cuando se utilizan Forma errada o utilizados
Continuamente a lo largo del tiempo inadecuadamente
EVALUACIÓN Buenos datos cuantitativos Puede ser viciados

(RATINGS) dependiendo del instrumento
utilizado
Representan relaciones criticas para ser Muchas veces requieren

TASAS gerenciales (eje. Crecimiento de costo análisis adicionales antes de
Vs. Ventas generadas) confirmar una conclusión
Indicadores Estratégicos Relevantes
Indicadores de Resultados Indicadores de tendencia
Propósito Propósito
Foco en el resultado del Mide procesos intermedios, actividades
desempeño al fin de un y comportamientos.
periodo de actividad
Ejemplos Ejemplos
“Venta a fin de año” “Horas pasadas con clientes”
“Market share” “Mezcla de ingresos”
“Beneficios”
Fortalezas Fortaleza
Generalmente objetivos y Naturaleza mas predictiva
fácilmente capturados Permite la organización ajustar su
comportamiento hacia el desempeño
Consideraciones Consideraciones
Los indicadores de resultado reflejan los Basadas en la hipótesis de
éxitos del pasado no las decisiones y “causa y efecto” estrategias
actividades. A menudo difíciles de obtener
y respaldar.
Cuántos Indicadores son suficientes?
1,2
Rentabilidad 8 Indicadores
1) RSI: Retorno Sobre la Inversión.
3,4
2) EVA: Valor Económico Agregado.
Lealtad del Cliente
3) Número de compras repetidas.
5 4) Rating de lealtad (cuestionario).

Entrega a Tiempo
5) Número de horas entre el pedido
y la entrega.
6 6) Número de quejas por retraso en entrega.

7
Calidad del proceso Ciclo y Duración 7) % de pedidos dentro del tiempo estándar.
8) Horas de capacitación per cápita anual.
Habilidades de 8
Empleados
Número de Indicadores recomendados
No exageramos con la proliferación de indicadores .

26 a 30 indicadores es recomendable como máximo.
Finanzas 5 Indicadores
6 Indicadores
Clientes
Procesos internos 9 Indicadores
Aprendizaje y
6 Indicadores
Crecimiento
El Indicador, la meta y la Iniciativa
SEMAFORO
MAS DE 21
OBJETIVO INDICADOR RECLAMOS
META
“MEJORAR “Nº DE DE 21 A 20
SATISFACCIÓN RECLAMOS “MENOS DE
RECLAMOS
DE LOS 20 RECLAMOS”
FUNDADOS
CLIENTES” AL MES”
MENOS DE 20
RECLAMOS
INICIATIVAS
Programa de atención con calidad

Entrenamiento en servicios
Implementar nuevo sistema
La Ficha del Indicador
Titulo: Cierres Acumulados de Ventas de Productos
Objetivo: Incrementar Ventas

Miles de Dólares Ultimo día útil de
Unidad: Oportunidad de Medición:
Americanos cada mes
Acumulación de los tres últimos meses de todos
Formula /
los cierres de ventas de Productos (BSC-E, SGS,
Criterio para el cálculo:
CTN, PDC s y Consultorías)
Sistema Contacto Total de Negocios (CTN), en la

Fuentes /
vista de cierres acumulados, poniendo el
Proceso de obtención:
parámetro adecuado para mes de inicio
Responsable de cumplimiento: Freddy Gómez
Responsable de datos reales: Erika Larios

Metas Semáforos Metas Semáforos
Fecha Valor Verde Rojo Fecha Valor Verde Rojo
31/10/02 28 28 24 30/11/02 55.3 55.3 48

La Ficha del Indicador Mejorado
Los Indicadores y las Metas
Financiera Crear Valor en Crecer en Ingresos
Empresa ficticia (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior
Clientes Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Procesos Internos Mejorar el conocimiento

del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el
línea de negocio) conocimiento del Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
mercado
planificación realizada
Aprendizaje y Crecimiento Motivar al

Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Alinearlo Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Nivel de satisfacción Global
 contexto
ElTeniendo
Contribuyen
Debemos
El hecho de estener
en muy
recordar
al
cuenta importante.
seguimiento
indicadores,
que
quelas deRecordemos
la “medición
relaciones
los
me objetivos
permite
financiera”que estamos
entreelINDICADORES
propuestos
establecimientoenmanejando
es tradicionalelson
mapa
de
para información,
matemáticas,
METAS.
el
estratégico.
éxito de no no datos. De lo
la son
que se
Notrata
Dichas es
organización,
relaciones de de
debemos
metas facilitar
causalidad
cada vez
olvidar
van eselcomo
proceso
más
a condicionarme
que en sus de con
ocurre
relevantetoma
inicios
el ritmo de
laellos decisiones
medición
objetivos
BSCde lasestratégico,
deestratégicos.
constituía
evolución palancas
estratégica de
de tenerque
valor,
fundamentalmente
deseado información
un son con un
las de
ensistema
relación
grado
que desituación
van
medición,
con la valor (Conocimiento),
a basado
garantizaren precisamente
iniciallos para diseñar
y laindicadores
cadencia dicho
de iniciativas
éxito.
y orientado
cambio Alhacia
que ydeal
laactuación.
finpuedo cabo, la medición financiera es
Estrategia.
asumir.
consecuencia de nuestra Gestión.
Diseño del Semaforo
Límite máximo para

señalar peligro (P) = 20%
P.e. Indicador 1 =
% atraso promedio
de los proyectos
vs. plazo inicial
Límite mínimo para
señalar éxito (E) = 5%
Algunos valores:
Indicador 1 = 27% = Indicador 1 = 0% =

Indicador 1 = 16% = Indicador 1 = -3% =
Las Iniciativas Estratégicas
Financiera
Crecer en Ingresos Crear Valor en Crecer en Ingresos
(primas netas) 8%
Empresa ficticia 4,9 % (primas netas) 8% 4,9 %
Incremento % primas netas por región Revisar ofertas
Incremento % competencia y mejorarlas
primas netas por región
Crecer en Ingresos Rentabilidad
(primas netas)
Incremento % primas netas respecto período anterior Incremento % primas netas respecto período anterior
Clientes
Disminución de la Disminución de la
Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 % Tasa de anulaciones 5,7 % 4,2 %
Aumento de la
cuota de mercado
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles
Disminución de la
Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos
Tasa de anulaciones
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Procesos
MejorarInternos
el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 % Mejorar el conocimiento
del mercado 12,1 % 2,5 %
Aumentar los
distribuidores
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia
(Análisis de la Mejorar el Segmentación de mercado por productos y regiones
línea de negocio) conocimiento
Ritmo de introducción de nuevos productos en relacióndelcon la Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la
planificación realizada mercado
planificación realizada
Aprendizaje
Motivar aly Crecimiento
Personal -
Motivar al
Alinearlo 55 horas 6,35 Personal -
Alinearlo 55 horas 6,35
Motivar al Personal orientado
Personal - hacia el cliente
Nª medio de horas
Alinearlo de formación por trabajador y año Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Revisión de las políticas retributivas
Nivel de satisfacción Global Nivel de satisfacción Global
 LaLasAcción estratégica
Iniciativas son las viene determinada
acciones por la definición
que nos planteamos llevardea Iniciativas
cabo para estratégicas.
la consecución de los
objetivos estratégicos.
Son lasdebemos
También que contribuyen a alcanzar
tener en cuenta las metas
que algunos quepueden
objetivos nos hemos planteado
alcanzarse y por
mediante ende a la de
la consecución
Creación
otro de“causa”.
objetivo Valor en la empresa.
Las Iniciativas Estratégicas Relevantes
Iniciativas más relevantes en

Perspectivas Internas
 Donde más sentido tienen dichas iniciativas son fundamentalmente en las perspectivas “internas” (Aprendizaje y
Crecimiento y Procesos Internos)... es donde deben dejar una mayor huella... Al fin y al cabo las perspectivas externas en la
mayoría de las ocasiones son consecuencia de la buena preparación de mi personal y de cómo hacemos las cosas
internamente.
Propósito de la Iniciativa Estratégica
Una iniciativa estratégica cerrara el diferencial (GAP) de desempeño

de un objetivo.
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar la Facturamiento Distribución on-line de escenarios de

capacidad de trimestral de $ 5M pedidos de ventas cruzadas para todos los
venta cruzada venta cruzadas representantes de ventas en 2000
Meta
Diferencia
Lo que la estrategia Como el éxito El nivel de
debe alcanzar y lo que para alcanzar la desempeño o tasa Real
es crítico para el éxito estrategia será de crecimiento
medido y necesita basarse en
rastreado un diferencial
identificado
Integración de la Estrategia con las Iniciativas
Estrategia
Ajustes en la Pruebas de Hipótesis
Estrategia
Ciclo estratégico
Metas Retadoras BSC Retroalimentación

Iniciativas Priorizadas Asignación de
Presupuesto
Ajuste de estimados responsables
Estratégico
Análisis de la data mejora
Presupuesto
Operativo del uso del tiempo
Financiamiento Ciclo operativo Reportes

Anual
Iniciativa/
Recursos Actividades Resultados
El Tablero de Comando

El Tablero de Comando
Perspectivas / Indicadores Meta Iniciativas

Objetivos 2003
• Ventas • %Cumplimiento • 100%

F Cuota Ventas
i • Utilidad • %Margen por • 50%
n Proyecto
• Operaciones de • Q Propuestas al • 10
M Exportación exterior
e • Servicio a • % Satisfacción
r • 80%
Canales/Clientes Canales/Clientes
• Productos • % Puntuación • 80%

I Optimos Control de Calidad
n • Productividad • % Re uso • 20%
t en Desarrollo total
• Cumplimiento • % Cumplimiento
de Normativas • 80%
Normativas<
P • Generación de • % Reportes de • 80%

e Valor Futuro Aprendizajes
r • Alineamiento • % Puntuación • 70
Estratégico Evaluación
Paso 3: Alinear la Organización con la Estrategia
Objetivo:
Todos deben entender la
estrategia y estar motivados
para ayudar a la empresa a
triunfar con ella.
Que comprende:
1) Como podemos asegurarnos
de que todas las unidades
organizativas estén alineadas?
Alinee las unidades de negocio.
2) Cómo alineamos a las
unidades de soporte con las
estrategias de la unidad de
negocio y la estrategia
corporativas? Alinee las
unidades de soporte.
3) Cómo motivamos a los
empleados para que nos
ayuden a ejecutar la estrategia?
Alinee a los empleados.
1) Como podemos asegurarnos de que todas las unidades organizativas estén

alineadas? Alinee las unidades de negocio.
La estrategia corporativa es descrita por un mapa estratégico que identifica los objetivos
corporativos. Luego los directivos pueden DESPLEGAR el mapa verticalmente a las
unidades de negocios (core de negocio), cuyas estrategias pueden entonces reflejar (1)
los objetivos locales relacionados con sus estrategias locales y (2) los objetivos que se
integran a la estrategia corporativa (objetivos estratégicos corporativos) y las
estrategias de otras unidades de negocios (objetivos estratégicos de unidades de
negocio).
Ejemplo: Despliegue Corporativo Grupo Santillana
Fuente: Santillana
2) Cómo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de la unidad de

negocio y la estrategia corporativas? Alinee las unidades de soporte.
Las estrategias y las operaciones de las unidades de soporte no se alinean bien con las
de la empresa (no se toman en cuenta) y las unidades de negocio (core de negocio) a
las que se supone respaldan. La ejecución exitosa de la estrategia requiere que las
unidades de soporte logren alinear sus estrategias con las estrategias creadoras de
valor de la empresa y de las unidades de negocio. Las unidades de soporte deben
negociar acuerdos de nivel de servicio con las unidades de negocio para definir el
conjunto de servicios que brindarán.
La creación de mapas estratégicos y BSC de las unidades de soporte, basados en
estos acuerdos, permitirá a cada unidad definir y ejecutar su estrategia que mejore las
estrategias que están implantando las unidades de negocio.
Alineamiento de las Unidades de Soporte
Fuente: WEB
3) Cómo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la

estrategia? Alinee a los empleados.
Los empleados son los que mejoran los procesos y ejecutan los proyectos, programas e
iniciativas requeridos por la estrategia, estos deben entender que deben realizar con
éxito sus operaciones diarias relacionadas con la estrategia. Los empleados no pueden
ayudar a implantar una estrategia si no la conocen o no la entienden. Usar programas
de comunicación formal (comunicar siete veces de siete maneras diferentes) para
ayudar a los empleados a entender la estrategia y motivarlos para que la alcancen.
Fortalecer programas de comunicación alineando los objetivos personales y los
incentivos de los empleados con los objetivos estratégicos corporativos y de las
unidades de negocio. Además se puede desarrollar programas de capacitación y
desarrollo profesional para ayudar a conseguir las competencias que necesitan para
la ejecución exitosa de la estrategia.
Ejemplo
Fuente: WEB
Paso 4: Planear las Operaciones
Objetivo:
Formular el Plan de Operaciones
Tablero de Control Operativo
Presupuesto Operativo
Que comprende:
1) Qué mejoras a los procesos de
negocios son más críticas para
ejecutar la estrategia? Mejore los
procesos claves (críticos).
2) Cómo relacionamos la estrategia
con los planes y presupuestos
operativos? Desarrolle el Plan de
Capacidad de Recursos.
Ejecutar las Iniciativas en las Operaciones del Negocio
Costeo ABC: reducción de costos, costos que no agregan valor innecesarios del proceso
crítico. DESIGN THINKING.
Six Sigma, Gestión de Calidad Total, Formulación de Presupuestos, Plan de Capacidad
de Recursos (Modelo de Costeo Basado en las Actividades e impulsados por el tiempo).
Presupuestos Operativos (OPEX), Presupuestos de Capital (CAPEX).
Paso 5: Monitorear y Aprender (Control y Aprendizaje)
Objetivo:
Proceso Gestión Continua
Reuniones Estratégicas
Reuniones Operativas
Que comprende:
1) Están las operaciones bajo
control? Realice reuniones de
revisión de las operaciones.
2) Estamos ejecutando bien la
estrategia? Realice reuniones de
revisión de la estrategia.

Paso 6: Testear (probar) y Adaptar la Estrategia
Objetivo:
Realizar reuniones de
validación y de toma de
decisiones estratégicas.
Que comprende:
1) Esta funcionando nuestra
estrategia? Realice reuniones de
prueba y adaptación de la
estrategia.
CREAR LA OFICINA DE
GESTION ESTRATEGICA

La Oficina de Gestión Estratégica
Define y clarifica la filosofía de
Arquitecta
la gestión del desempeño y los
procesos requeridos para
ejecutar la estrategia.
Oficina de
Gestión
Estratégica
Dueña del
Integradora
Proceso
Garantiza que los procesos que pertenecen a,
Define, desarrolla y supervisa la ejecución y son dirigidos por, otros ejecutivos funcionales
de los procesos requeridos para gestionar la estén relacionados con la estrategia.
estrategia. • Gestión de Recursos Humanos.
• Desarrollar la estrategia. • Comunicación de la estrategia.
• Planificar la estrategia. • Gestión de iniciativas.
• Alinear a la organización. • Administración de los recursos financieros.
• Planificar las operaciones. • Gestión de los procesos clave.
• Revisa la estrategia. • Gestión de TI.
• Probar y adaptar la estrategia.
Evolución del Comité de Estrategia en Canadian Blood Services
• Buenas discusiones.
Solamente CE 10 personas • No teníamos experiencia en el tema para
Intento 1
trimestralmente resolver problemas.
• Todos se encerraron en sí mismos.

CE 30 personas • Aún con mucha preparación de antemano
Intento 2
Expandido trimestralmente seguía sin funcionar.
Comité de 3 personas • Patrocinadores del CE y dos responsables

Intento 3 centrales de los objetivos de la línea.
Estrategia nuevas
(cada línea…) trimestralmente • Expertos en la cuestión cuando era
necesario.
• Comité de Estrategia para cada línea (equipos de línea estratégica).

• Integrantes ajenos al CE seleccionados por la experiencia, no el
cargo.
• Focalizado en los puntos.
• Revisión de objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
• 110 gerentes en todo CBS.

Actualización anual de • Sesión de información sobre la
la estrategia actualización de la estrategia. Fuente: Executium Premium
La Oficina de Gestión Estratégica
Fuente: TANTUM
GRACIAS
woriach@uni.edu.pe
9-880-31960
72 - Taller: The Executium Premium

Curso Docente: Dr ( c) MBA William Oria Chavarría 72

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Las empresas suelen

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Fuente: Elaborado por William Oria

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• Garantizar que los componentes de la estrategia – visión, objetivos,

• La definición de objetivos y prioridades en forma participativa,

• Disponer al final del trabajo de un excelente instrumento para la

• Disponer de una herramienta que facilita el aprendizaje

• El dominio de una nueva herramienta de gestión, que constituye una

Fuente: Elaborado por William Oria

Fuente: Elaborado por William Oria

Fuente: Elaborado por William Oria

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• Ayudar a maximizar la rentabilidad y la creación de valor en el tiempo.

Compañías Compañías sin

Acuerdo en la alta dirección

Buena cooperación y trabajo

Comunicación abierta y libre

Altos niveles de auto

Plan de la Unidad de Negocios

Plan de la Áreas Funcionales

Plan Individual Retorno

Fuente: Elaborado por William Oria

• El BSC tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia

• El Tablero de Comando entraría en escena a continuación, es decir,

Fuente: Elaborado por William Oria

Fuente: Elaborado por William Oria

Financiera  Constituyen un conjunto equilibrado de

 La secuencia lógica de las mismas varía

Medidas en la Medidas en la Medidas en la

Procesos Gestión Gestión Innovación Reguladores y

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Los objetivos son declaraciones de acciones que

Los objetivos son un conjunto correlacionado de

Un objetivo incluye un sustantivo con un adjetivo

Verbo Adjetivo Sustantivo

Acción Descripción Resultado

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Tema 1 Tema 2 Tema 3

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Muchas organizaciones seleccionan variaciones en los siguientes

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