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Cadenadesuministro PDF
Cadenadesuministro PDF
¿Cuál
es
la
Cadena
de
Suministro
correcta
para
su
producto?
por
Marshall
L.
Fisher
Harvard
Business
Review
¿Cuál es la Cadena de Suministro correcta para su
producto?
Los productos funcionales incluyen las materias primas que la gente compra en una amplia gama de
mercados al por menor, tales como tiendas de comestibles y gasolineras. Puesto que tales productos satisfacen
necesidades básicas, que no cambian mucho en el tiempo, tienen una demanda estable y predecible y largos
ciclos de vida estables. Pero su estabilidad estimula la competencia, la cual a menudo conduce a márgenes
comerciales bajos.
Para evitar márgenes bajos, muchas compañías proponen innovaciones en diseño o tecnología para dar a los
clientes una razón adicional para comprar sus ofertas. La prendas de vestir y los computadores son ejemplos
obvios, pero también vemos una exitosa innovación de productos donde menos la esperamos. Por ejemplo, en
la categoría tradicionalmente funcional de alimentos, compañías tales como Ben & Jerry’s, Mrs. Fields, y
Starbucks Coffee Company han intentado obtener una ventaja con sabores originales y conceptos
innovadores. Los productos Century, un fabricante líder en asientos de autos para niños, es otra compañía que
incluyó la innovación a un producto funcional. Hasta la década de los 90, Century vendía sus asientos como
artículos funcionales. Luego introdujo una amplia variedad de telas de colores brillantes y diseñó un nuevo
asiento que se movería en un accidente para absorber la energía y proteger al niño sentado en él. Se llamó
Smart Move, el diseño fue tan innovador que el asiento no se pudo vender hasta que cambiaran los estándares
gubernamentales de seguridad del producto que no autorizaban que los asientos de autos se moviesen.
Aunque la innovación pueda permitir lograr márgenes comerciales más altos, la misma novedad de
productos innovadores hace que la demanda sea impredecible. Además, su ciclo de vida es corto,
generalmente sólo unos pocos meses, porque los imitadores reducen las ventajas competitivas que los
productos innovadores disfrutan, las compañías están forzadas a presentar flujos estables de innovaciones más
modernas. Los ciclos de vida más cortos y la gran variedad típica de estos productos aumentan aún más la
imprevisibilidad.
Podría parecer extraño agrupar la tecnología y la moda, pero ambos tipos de innovación dependen de su
éxito en los consumidores al cambiar algún aspecto de sus valores o estilo de vida. Por ejemplo, el éxito del
mercado de Thinkpad de IBM dependió, en parte, en un nuevo control del cursor en medio del teclado que
requirió que los usuarios interactuaran con el teclado de forma desconocida. El nuevo diseño fue tan
controversial en IBM que los gerentes tenían dificultad para creer la reacción entusiasta de los grupos focales
tempranos en relación al control del cursor. Como resultado, la compañía subestimó la demanda, un problema
que contribuyó a que Thinkpad escaseara por más de un año.
Marshall L. Fisher is the Stephen J. Heyman Profesor de la Administración de Operaciones e Información y codirector
del Centro Fishman-Davidson de Administración de Servicio y Operaciones en la Universidad de Pennsylvania’s
Wharton School en Filadelphia. Su investigación actual se enfoca en cómo administrar el suministro de productos con
una demanda difícil de predecir.
Con sus altos márgenes comerciales y demanda volátil, los productos innovadores requieren una cadena de
suministro fundamentalmente diferente de los productos estables, funcionales de margen bajo. Para entender
la diferencia, uno debe reconocer que una cadena de suministro realiza dos tipos de funciones distintas: una
función física y una función de mediación de mercado. Una función física de la cadena de suministro es muy
evidente e incluye convertir las materias primas en repuestos, componentes y eventualmente en bienes
terminados, y el transporte de todos de un punto de la cadena de suministro al siguiente. Menos visible pero
igualmente importante es la mediación del mercado, cuyo objetivo es asegurar que la variedad de los
productos que llegan al mercado coincidan con lo que los consumidores quieren comprar.
Cada una de las dos funciones ocasiona costos diferentes. Los costos físicos son los costos de producción,
transporte y almacenamiento del inventario. Los costos de mediación del mercado surgen cuando el
suministro excede la demanda y un producto se tiene que reducir y vender con pérdidas o cuando el
suministro no cumple con la demanda, resultando en pérdidas y en clientes insatisfechos.
La demanda predecible de productos funcionales facilita la mediación de mercado, puesto que se puede
lograr una coincidencia casi perfecta entre el suministro y la demanda. Las compañías que fabrican tales
productos son libres de enfocarse casi exclusivamente en minimizar los costos físicos, una meta crucial, dada
la sensibilidad del precio de la mayoría de los productos funcionales. Para ello, las compañías generalmente
crean un programa para ensamblar los bienes terminados por al menos el siguiente mes y se comprometen a
cumplirlo. Congelar el programa en esta forma permite que las compañías empleen un software de
planificación de recursos de fabricación, que organiza el pedido, la producción, y la entrega de los
suministros, de ese modo permite que la cadena de suministro completa minimice el inventario y maximice la
eficiencia de la producción. En esta instancia, el flujo de información importante es el que ocurre dentro de la
cadena ya que los proveedores, fabricantes, y minoristas coordinan sus actividades con el fin de cumplir con
la demanda predecible al menor costo.
Ese enfoque es exactamente el incorrecto para productos innovadores. La reacción incierta del mercado para
la innovación aumenta el riesgo de escasez o exceso de la oferta. Los altos márgenes comerciales y la
importancia de ventas anticipadas en la elaboración de la rentabilidad del mercado para los nuevos productos
aumentan el costo de la escasez. Y los cortos ciclos de vida del producto aumentan el riesgo de la
obsolescencia y el costo de exceso de la oferta. Así, los costos de mediación del mercado predominan para
estos productos, y debiesen, no los costos físicos, ser el enfoque principal de los gerentes.
Lo más importante en este ambiente es leer los números de las ventas tempranas u otras señales del mercado
y reaccionar rápidamente, durante el corto ciclo de vida del nuevo producto. En esta instancia, el flujo crucial
de información ocurre no sólo dentro de la cadena sino también desde el mercado a la cadena. Las decisiones
críticas que se tienen que tomar, en relación al inventario y la capacidad, no son en cuanto a minimizar los
costos sino en qué lugar de la cadena posicionar el inventario y la capacidad de producción disponible con el
fin de protegerse contra la demanda incierta. Y los proveedores se debiesen escoger por su rapidez y
flexibilidad, no por su bajo costo.
La Compañía Sport Obermeyer y Campbell Soup ilustra los dos ambientes y cómo las metas e iniciativas
resultantes difieren. Sport Obermeyer es un importante proveedor de ropa para esquiar. Cada año, el 95% de
sus productos son diseños completamente nuevos para los que la demanda prevista a menudo erra hasta en un
200%. Y puesto que la temporada de venta dura sólo unos cuantos meses, la compañía tiene poco tiempo para
reaccionar si malinterpreta el mercado.
En cambio, sólo el 5% de los productos de Campbell son nuevos cada año. Las ventas de los productos
existentes, la mayoría de los cuales han estado en el mercado por años, son altamente predecibles,
permitiendo que Campbell logre un nivel de servicio casi perfecto al satisfacer más del 98% de la demanda de
forma inmediata a partir del stock de bienes terminados. Y aún así los pocos productos nuevos son fáciles de
administrar. Tienen un tiempo de espera de un mes para la reposición y un ciclo de vida del mercado mínimo
de seis meses. Cuando Campbell presenta un producto, despliega un stock suficiente para cubrir la predicción
de demanda más optimista en el primer mes. Si el producto tiene éxito, se puede suministrar más antes que el
stock se agote. Si fracasa, en el peor de los casos, el ciclo de vida de seis meses otorga mucho tiempo para
vender el exceso del stock.
¿Cómo difieren las metas e iniciativas en los dos ambientes? El alto nivel de servicio de Campbell deja poco
lugar para la mejora de los costos de mediación de mercado. Por lo tanto, cuando la compañía lanzó un
programa de suministro en 1991 llamado reposición continua. La meta era la eficiencia física. Y logró ese
objetivo: la rotación del inventario de los comercios participantes se duplicó. En cambio, la demanda incierta
de Sport Obermeyer conduce a altos costo de mediación de mercado en forma de pérdidas de los estilos que
no se venden y perdieron oportunidades de ventas debido a los “stockouts” (desabastecimientos) que ocurren
cuando la demanda de artículos particulares sobrepasa los inventarios. Los esfuerzos de la cadena de
suministro de la compañía han sido dirigidos en la reducción de aquellos costos mediante la rapidez y
flexibilidad.
Aunque las diferenciaciones entre los productos funcionales e innovadores y entre la eficiencia física y
receptividad del mercado parecen evidentes una vez establecidas, he comprobado que las compañías fallan en
este tema. Es posible debido a que los productos que son físicamente los mismos pueden ser tanto funcionales
como innovadores. Por ejemplo, computadores personales, automóviles, ropa, helado, café, galletas, y
asientos de niños se pueden ofrecer como un producto básico funcional o en una forma innovadora.
Es fácil para una compañía, por medio de su estrategia de producto, gravitar desde la esfera funcional a la
innovadora sin notar que algo ha cambiado. Luego, sus gerentes comienzan a notar que el servicio ha
declinado misteriosamente y que los inventarios de productos no vendidos han aumentado. Cuando esto
ocurre, miran con nostalgia a los competidores que no han cambiado la estrategia de sus productos y por lo
tanto tienen inventarios bajos y servicios altos. Ellos aún podrían robar el vicepresidente de logística de una
de aquellas compañías, razonando, Si contratamos a una persona de logística, tendremos un inventario bajo y
un servicio alto también. El nuevo vicepresidente diseña invariablemente una agenda para mejorar en base a
su antiguo ambiente: reducir de inventarios, presionar el mercado para que sea responsable de sus
predicciones y congelarlos bien en el futuro para eliminar la incertidumbre, y establecer el programa rígido de
entrega justo a tiempo con los proveedores. Lo peor que podría ocurrir es que él o ella tenga éxito en la
implementación de la agenda, puesto que es totalmente inadecuado para el ambiente impredecible de la
compañía.
Para que las compañías se aseguren que están tomando el enfoque adecuado, primero deben determinar si
sus productos son funcionales o innovadores. La mayoría de los gerentes que he conocido ya tienen un
sentido de cuáles productos tienen una demanda predecible y cuáles tienen una impredecible: los productos
impredecibles son los que generan todos los dolores de cabeza de suministro. Para los gerentes que no están
seguros o a quienes no les gustaría confirmar su intuición, le ofrezco pautas para la clasificación de productos
en base a qué me ha parecido típico de cada categoría. (Ver tabla “Productos Funcionales Versus Productos
Innovadores: Diferencias en la Demanda”). El paso siguiente es para que los gerentes decidan si la cadena de
suministro de su compañía es físicamente eficiente o receptiva al mercado. (Ver la tabla “Eficiente
Físicamente Versus Cadenas de Suministro Receptivas al Mercado”).
Habiendo determinado la naturaleza de sus productos y sus prioridades de la cadena de suministro, los
gerentes pueden emplear una matriz para formular la estrategia de cadena de suministro ideal. Las cuatro
celdas de la matriz representan las cuatro combinaciones posibles de productos y prioridades. (Ver la
exposición “Cadenas de Suministro Correspondientes a los Productos”). Al utilizar la matriz para graficar la
naturaleza de la demanda de cada una de sus familias de productos y sus prioridades de la cadena de
suministro, los gerentes pueden descubrir si el proceso que la compañía utiliza para suministrar productos está
bien adaptada al tipo de producto: un proceso eficiente para los productos funcionales y un proceso receptivo
para los productos innovadores. Ya sea que las compañías tengan un producto innovador con una cadena de
suministro eficiente (celda superior derecha) o un producto funcional con una cadena de suministro receptiva
(celda superior izquierda) tienden a ser las que tienen problemas.
El canal de auto distribución es como un reloj de arena con fábricas en la parte superior, clientes en la
inferior, y distribuidores en el cuello.
¿El mundo necesita 28 tipos de pasta de dientes de cada fabricante? Procter & Gamble, que ha simplificado
muchas de sus líneas de productos y precios, está llegando a la conclusión de que la respuesta es no. La pasta
de dientes es una categoría de producto en la que un movimiento a la izquierda – de innovador a funcional –
tiene sentido.
En otros casos cuando una compañía tiene una cadena de suministro que no responde a productos
innovadores, la solución correcta es hacer que algunos de los productos sean funcionales y crear cadenas de
suministro receptivas para los productos innovadores restantes. La industria del automóvil es un buen
ejemplo.
Se han realizado muchas sugerencias para resolver los problemas con el canal de auto distribución que he
descrito aquí, pero todos se equivocan porque proponen implementar sólo una solución. Este enfoque pasa por
alto el hecho de que algunos autos, tales como el Ford Fairmont, son inherentemente funcionales, mientras
que otros, como el BMW Z3 roadster (conducido en la película James Bond Golden Eye), son innovadores.
Un canal de distribución ligero y eficiente es exactamente el correcto para autos funcionales, pero
completamente inapropiado para autos innovadores, los que requieren reservas del inventario para absorber la
incertidumbre en la demanda. El lugar más eficaz para situar las reservas es en los repuestos, pero hacerlo
directamente contradice el sistema ‘justo a tiempo’ que las automotrices han adoptado con tanta fuerza en la
última década. El sistema ‘justo a tiempo’ ha reducido los inventarios de repuestos en las fábricas (donde
mantener el inventario es relativamente económico) a unas pocas horas, mientras que el stock de los autos en
las distribuidoras (donde mantener el inventario es costoso) ha aumentado a alrededor de 90 días.
La reducción de costo es un territorio familiar, y la mayoría de las compañías han estado trabajando por
años. Sin embargo, hay algunos giros nuevos en este viejo juego. A medida que las compañías han perseguido
la reducción de costo agresivamente durante años, han comenzado a alcanzar el punto de reducción de costos
dentro de los propios límites de la organización y ahora creen que la mejor coordinación de los límites
corporativos, de proveedores y distribuidores, presenta las mejores oportunidades. Afortunadamente, la
aceptación de crecimiento de esta visión ha coincidido con la aparición de redes electrónicas que facilitan una
mayor coordinación.
Campbell Soup ha mostrado cómo se debiese jugar este nuevo juego. En 1991, la compañía inició el
programa de reposición continua con sus vendedores más continuos. El programa funciona de la siguiente
forma: Campbell establece el intercambio de enlaces de datos electrónicos (EDI) con los vendedores. Cada
mañana, los vendedores informan electrónicamente a la compañía acerca de su demanda de productos
Campbell y del nivel de inventario en sus centros de distribución. Campbell utiliza esa información para
predecir la demanda futura y determinar qué productos se requiere reponer en base a los límites de inventario
más altos o bajos previamente establecidos con cada vendedor. Los camiones se van de la planta de despacho
de Campbell una tarde y llegan a los centros de distribución de los vendedores con las reposiciones requeridas
el mismo día. El programa redujo los inventarios de cuatro vendedores participantes de cuatro a dos semanas
de suministro. La compañía logró esta mejora puesto que acortó el tiempo de espera de entrega y a que
conoce los inventarios de todos los vendedores, y por consiguiente puede implementar ofertas de cada
producto cuando más se necesitan.
La búsqueda de la reposición continua puso a Campbell al tanto del impacto negativo que puede tener el uso
excesivo de las promociones de precios en la eficiencia física. Cada enero, por ejemplo, había un gran repunte
en los envíos de Sopa de pollo con fideos debido a los grandes descuentos que Campbell estaba ofreciendo.
Los vendedores respondieron a la reducción de precio al abastecerse, en algunos casos comprando el
suministro de un año, una práctica que la industria llama compra anticipada. Nadie ganó con este negocio.
Los vendedores tenían que pagar para trasladar el suministro del año, y el envío al por mayor agregaba costo
al sistema Campbell. Por ejemplo, las plantas de pollo deshuesado tuvieron que realizar horas de sobretiempo
a partir de octubre para cumplir con la carga. (Ver el gráfico “Cómo las promociones de precio de Campbell
desbarataron su sistema de suministro”). Consciente del problema, Campbell necesitó que todos sus clientes
del programa de reposición continua renunciaran a la opción de compra anticipada a precio de descuento. Un
vendedor que promociona los productos Campbell en sus tiendas ofreciendo un descuento para los
consumidores tiene dos opciones: puede pagar a Campbell un equivalente de “precios bajos siempre” al
precio promedio que pagaría un vendedor que recibe una oferta o puede recibir un descuento en el pedido que
resulta de los aumentos genuinos de las ventas a los consumidores.
El ejemplo de Campbell ofrece algunas lecciones valorables. Debido a que la sopa es un producto funcional
con una demanda sensible al precio, Campbell tuvo razón al perseguir la eficiencia física. El servicio – o la
disponibilidad del stock de los productos Campbell en un centro de distribución del vendedor – aumentó
ligeramente, desde 98.5% a 99.2%. Pero el gran beneficio para la cadena de suministro fue en cuanto al
aumento de la eficiencia operativa, por medio de la reducción de los inventarios de los vendedores. La
mayoría de los vendedores calculan que el costo de trasladar el inventario de un producto específico por el
año equivale al menos al 25% de lo que pagó por el producto. Una reducción del inventario de dos semanas
representa un ahorro del costo que equivale a cerca del 1% de las ventas. Dado que el promedio de las
ganancias del vendedor es cercano al 2% de las ventas, este ahorro es suficiente para aumentar las ganancias
en un 50%.
Debido a que el vendedor gana más dinero con los productos Campbell entregados a través de la reposición
continua, tiene un incentivo para realizar una línea de productos más amplia y darles más espacio en las
estanterías. Por esa razón, Campbell descubrió que luego que había presentado el programa, las ventas de sus
productos aumentaron dos veces más rápido por medio de vendedores participativos que a través de otros
vendedores. Comprensiblemente, a las cadenas de supermercados les encantan los programas como los de
Campbell. Wegmans Food Markets, con las tiendas en el norte del estado de New York, ha aumentado su
sistema de contabilidad, de manera que puede medir y recompensar a sus proveedores cuyos productos tienen
un costo menor de almacenaje y venta.
También hay un principio importante acerca del suministro de productos funcionales que acechan la
característica de “precios bajos siempre” del programa de Campbell. Los consumidores de productos
funcionales ofrecen demandas predecibles a las compañías a cambio de un buen producto y un precio
razonable. El desafío es evitar acciones que destruirían la simplicidad inherente de la relación. Muchas
compañías se pierden puesto que se enganchan en el uso excesivo de las promociones de precios. Comienzan
utilizando los incentivos de precio para generar demanda progresivamente a fin de cumplir el objetivo de
ingresos trimestral. Sin embargo, generar demanda ayuda sólo una vez. El trimestre siguiente, una compañía
tiene que generar demanda otra vez para llenar el vacío creado por el primer incentivo. El resultado es una
adicción a los incentivos que convierte la demanda simple y predecible en una serie de repuntes caóticos que
sólo añade costo.
Finalmente, la historia de Campbell ilustra una forma diferente para que los socios de la cadena de
suministro interactúen en la búsqueda de ganancias más altas. Los productos funcionales tales como los
comestibles son en general altamente sensibles al precio, y las negociaciones a lo largo de la cadena de
suministro pueden ser intensas. Si una compañía puede conseguir que su proveedor reduzca su precio en un
centavo y su cliente acepta el aumento de precio de un céntimo, esas concesiones pueden tener un impacto
enorme en las ganancias de la compañía. En este modelo competitivo de relaciones de la cadena de
suministro, los costos en la cadena se asumen como fijos, y el fabricante y el vendedor compiten a través de
negociaciones de precio por una parte más grande del pastel de ganancias fijas. En cambio, el programa de
reposición continua de Campbell incorpora un modelo en el cual el fabricante y el vendedor cooperan para
reducir los costos en la cadena, de ese modo aumentan el tamaño del pastel.
El modelo cooperativo puede ser poderoso, pero tiene fallas. Muy a menudo, las compañías entienden que
nunca pueden haber muchas formas de ganar dinero, y deciden tomar parte en juegos cooperativos y
competitivos al mismo tiempo. Pero esa táctica no funciona, porque los dos enfoques requieren un
comportamiento diametralmente diferente. Por ejemplo, considere el intercambio de información. Si usted es
mi proveedor y estamos negociando el precio, la última cosa que quiere hacer es compartir conmigo
información acerca de sus costos. Pero eso es lo que ambos tenemos que hacer si queremos reducir los costos
de la cadena al asignar cada tarea a cualquiera de nosotros que pueda realizarla de manera más económica.
Aunque puede sonar obvio, el primer paso de muchas compañías es simplemente aceptar que la
incertidumbre es inherente en los productos innovadores. Las compañías que crecieron en un oligopolio con
menos competencia, clientes más dóciles, y vendedores más débiles consideran difícil aceptar los altos niveles
de incertidumbre de demanda que existe hoy en muchos mercados. Tienen una tendencia para declarar un alto
nivel de errores de predicción inaceptables, y prácticamente ordenan a su gente a pensar mucho y por mucho
tiempo para lograr la precisión en sus predicciones. Pero estas compañías no pueden eliminar la incertidumbre
por decreto. Cuando se trata de productos innovadores, la incertidumbre se tiene que aceptar como buena. Si
la demanda de un producto fuese predecible, ese producto probablemente no sería lo suficientemente
innovador para generar márgenes comerciales altos. El hecho es que el riesgo y la rentabilidad están
vinculados, y los altos márgenes comerciales generalmente van con el riesgo más alto en la demanda.
Una vez que una compañía ha aceptado la incertidumbre de la demanda, se puede emplear tres estrategias
coordinadas para gestionar esa incertidumbre. Se puede continuar luchando para reducir la incertidumbre, por
ejemplo, al encontrar fuentes de nuevos datos que puedan servir como indicadores claves o al tener diferentes
productos que comparten componentes comunes tanto como sea posible, de manera que la demanda de los
componentes se transformen en más predecibles. Se puede evitar la incertidumbre al reducir los tiempos de
espera e incrementar la flexibilidad de la cadena de suministro por lo que se puede producir a pedido o al
menos fabricar el producto a un tiempo más cercano al momento en que se materialice la demanda y se pueda
predecir en forma precisa.
Finalmente, una vez que la incertidumbre se ha reducido o evitado tanto como sea posible, puede proteger
contra la incertidumbre residual restante con las reservas del inventario o exceso de capacidad. Las
experiencias de National Bicycle, un subsidiario de Matsushita Electric, y de Sport Obermeyer ilustran las
diferentes formas en las que estas tres estrategias se pueden mezclar para crear una cadena de suministro
receptiva.
National Bicycle prosperó por décadas como una división pequeña pero exitosa. Pero hubo problemas a
mediados de los 80. Las bicicletas en Japón eran productos funcionales comprados principalmente como una
medio de transporte económico, y las ventas eran planas. Las bicicletas se habían convertido en una
mercancía vendida en base a bajo precio, y los altos costos laborales de Japón dejaron a National Bicycle
incapaz de competir con las bicicletas económicas de Taiwán y Corea.
En 1986, en un intento de rescatar la situación, Matsushita nombrado presidente de National un ejecutivo de
otra división que no tenía experiencia en bicicletas. El nuevo presidente, Makoto Komoto, vio que la división
tenía muchas fortalezas: experiencia técnica en fabricación y computadores, una mano de obra capacitada,
una marca fuerte (Panasonic), y una red de 9,000 distribuidores. Komoto también notó que National Bicycle
tenía un segmento de producto innovador que disfrutaba de márgenes comerciales altos: bicicletas deportivas
que los clientes acaudalados compraban exclusivamente para la recreación. Concluyó que la única esperanza
de National era enfocarse en ese segmento y utilizar las fortalezas de la división para desarrollar una cadena
receptiva que pudiese suministrar bicicletas deportivas al tiempo que evitaba el alto riesgo de
sobreproducción que resultaba de su corto ciclo de vida y demanda incierta.
De acuerdo a la visión de Komoto, un cliente visitaría una concesionaria Panasonic y escogería una bicicleta
de una selección de 2 millones de opciones para combinar el tamaño, color, y componentes, utilizando una
medida base especial para encontrar el tamaño exacto del marco que él o ella necesitara. La orden sería
enviada por fax a la fábrica, donde los equipos de soldadura controlados por computadores y los trabajadores
capacitados harían la bicicleta y la entregarían al cliente dentro de dos semanas.
La visión radical de Komoto se hizo realidad en 1987. En 1991, impulsado por esta innovación, National
Bicycle había aumentado su capital del mercado de bicicletas deportivas en Japón de 5% a 29%. Estaba
cumpliendo con su tiempo de espera de dos semanas un 99.99% de las veces y contaba con saldo a favor.
El éxito de National Bicycle es un buen ejemplo de una cadena de suministro receptiva lograda al evitar la
incertidumbre. National tiene una pequeña idea de lo que ordenarán los clientes cuando entran a las tiendas,
pero eso no importa: su sistema de producción a pedido le permite ajustar el suministro con la demanda
cuando esta ocurre. Al incrementar radicalmente el número de opciones a partir de unos pocos tipos de
bicicletas a 2 millones, puede inducir al cliente a sacrificar la disponibilidad inmediata y esperar dos semanas
por su bicicleta.
El programa de National es parte de un nuevo movimiento llamado personalización masiva: la construcción
de la habilidad de personalizar un gran volumen de productos y entregarlos cerca de los precios de producción
en masa. Muchas otras compañías han descubierto que ellos, también, se pueden beneficiar con esta
estrategia. Por ejemplo Lutron Electronics de Coopersburg, Pensilvania, llegó a ser el líder mundial en
reguladores de voltaje y otros controles de iluminación al entregar a sus clientes una opción esencialmente
ilimitada de características técnicas y de diseño. Dice Michael W. Pessina, el vicepresidente de las
operaciones de fabricación, “Con nuestra diversa línea de productos, la demanda del cliente puede ser
imposible de predecir. Sin embargo, al configurar los productos en el momento del pedido, podemos ofrecer a
los clientes una variedad tremenda y completar las órdenes rápidamente sin tener que almacenar una enorme
cantidad de inventario.”
La personalización masiva no está libre de desafíos. Por ejemplo, ¿qué hace National Bicycle con su fábrica
durante el invierno, cuando nadie compra bicicletas? Construye un inventario de bicicletas deportivas de
gama alta. Además, la personalización masiva no es necesariamente económica. La producción de
personalización de National requiere tres veces más trabajo que el ensamblaje de la producción de bicicletas
de producción masiva. Curiosamente, una de las razones principales por las que Henry Ford a comienzos de
1900 siguió en la dirección opuesta – de la confección a producción masiva – fue para reducir los costos
laborales, lo cual logró hacer en un factor de tres. ¿Qué ha cambiado al hacer posible la producción ahora?
Los clientes acaudalados están dispuestos a pagar por productos innovadores de alto margen; y aquellos
productos requieren un proceso de producción diferente, más costoso, pero más receptivo que el Modelo
funcional T.
Sport Obermeyer, cuya sede está en Aspen, Colorado, diseña y fabrica ropa de esquiar y la distribuye en 800
tiendas especializadas ubicadas en los Estados Unidos. Debido a que el 95% de sus productos son nuevos
cada año, enfrenta constantemente los desafíos y riesgos de la incertidumbre: desabastecimiento de los estilos
de moda durante la temporada de venta y el inventario de sobra de “perros” al final de la temporada. En 1991,
el vicepresidente de la compañía, Walter R. Obermeyer, implementó un proyecto para atacar esos problemas
al mezclar las tres estrategias de reducción, evasión y cobertura contra la incertidumbre. Para reducir la
incertidumbre Sport Obermeyer solicitó los pedidos anticipados de sus clientes importantes: la compañía
invitó a sus 25 mayores vendedores a Aspen cada febrero para evaluar su nueva línea. Sport Obermeyer
descubrió que los pedidos anticipados de este puñado de vendedores permitió predecir la demanda nacional de
todos sus productos con un margen de error de sólo un 10%.
1. El margen de contribución que equivale al precio menos el costo variable dividido por el precio es
expresado como porcentaje. Este tipo de medidas de margen de ganancia incrementa en las ganancias
producidas por las ventas de incremento gradual que surgen del menor desabastecimiento.
Consecuentemente, es una buena forma de monitorear las mejoras en la administración del inventario.