EL CASO DE DELL COMPUTER CORPORATION

¡Usted no necesita tener un “posgrado” en business para comprender la idea

de la rentabilidad superior! Si se graduó en “marketing”, usted verá el mundo
desde la perspectiva del “marketing”. ¿O podría usted tener un diploma en finanzas
y contabilidad? Pero las universidades todavía no dan clases de sentido común.
Entonces mi pregunta es: ¿Cómo podemos solucionar este problema?

Sólo pregúntele a comerciantes minoristas cómo se obtiene la ganancia y en

5 de cada 10 respuestas usted llegará al corazón de cualquier negocio, grande o
pequeño. Margen de ganancia multiplicado por giro de inventario. Cuanto más
rápidamente rotan las mercancías, más rápido las existencias giran, más “10 por
cientos”. La rentabilidad superior no se da sólo en función de tener un precio
suplementario, o tener tremendos volúmenes de ventas. Adicionalmente y, lo que
es más importante, se requiere relativamente activos livianos.

Existe una multitud de factores que determina la específica composición de

activos de su compañía. Lo que es importante recordar es cómo tener la menor
cantidad posible de activos tangibles, ya que muchos de ellos, en su balance,
provocarán una baja en la rentabilidad. Además, en nuestra nueva economía, por
muchos ahora conocida como economía del conocimiento, es la miríada de activos
intangibles de una compañía, como la calidad del modo de pensar empresarial, la
marca, las relaciones con el cliente, la capacidad de los empleados, y un diseño de
negocios innovador aprovechando los cambios de paradigma en el mercado, los
factores fundamentales de los casos exitosos de negocios de hoy en día.

Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en

particular el rápido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones
astronómicas. Michael Dell, fundó su compañía desde su dormitorio en la
universidad en 1984. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC,
arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15 por ciento por
debajo de los del mercado. No precisamente un comerciante minorista como usted
podrá hacer algo parecido. Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a
otras. El joven Michael Dell les dio lo que querían a los consumidores que buscaban
un precio lo más barato posible y extremadamente rentable en la industria de la
informática por entonces. En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotizó en Bolsa,
vendió más de $150 millones en computadoras.
 Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore
asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell reconoció que
estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta antes que los grandes
competidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en conocedores de
computadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el
misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes
sabía qué clase de computadora quería, y quería comprarla convenientemente y a
un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como los
comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les
gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias
cambiaban una y otra vez.

Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las
computadoras serían fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con las
condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un negocio rentable,
calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de venta cara a cara a cambio
de precios bajos y personalizacíón. En vez de comprar una de las máquinas
preconfiguradas que un comerciante tenía “en stock”, Dell le dio a sus clientes la
posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían.

Como Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendió que el enfoque en

actividades clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por sobre el patrón
de integración vertical que existía en la industria de las PC por tanto tiempo. Dell
fue la primera compañía en basarse solamente en ensamblaje y despacho de
productos terminados. Y, lo que es más, como resultado de una relación cercana
con sus proveedores ha eliminado la necesidad de tener existencias de inventario
que la compañía gira 52 veces por año. Compare esto con Compaq o IBM, que
giran sus inventarios sólo entre 10 y 15 veces.

Ford Motors, una compañía de otra industria, pudo recuperar la inversión

que supone el tiempo que lleva comprar materia prima, fabricar, comercializar, y
vender, sólo una vez al año. Recuerde, ese margen de ganancia multiplicado por el
giro de inventario resulta en su rentabilidad real; para Ford es un escaso 3%. A un
diseñador de autos para una compañía automovilística, ciertamente le gusta
diseñar grandes autos. ¿Pero por qué él necesita saber como su compañía gana
dinero? Porque, ¿qué pasa si usted diseña un gran auto, técnicamente hablando,
pero el margen de ganancia de la compañía de ese auto está cercano al cero? Usted
debe averiguar si hay otras maneras de diseñar ese auto con un margen de
ganancia mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en la
industria de la informática.

Con Dell, el proceso de producción comienza una vez que el cliente hace el
pedido (“built-to-order”). Esta es una revolución coperniquiana en la historia de los
negocios. El modelo de ventas directas de Dell comprimió la cadena de valor al
evitar el canal de distribución tradicional. La compañía vende por teléfono y a
través de Internet directamente, lo que le permite vender más barato que los
demás. Además, Dell captura una gran porción de las ventas añadidas, como
productos accesorios. Por lo tanto, Dell es capaz de controlar ventas, servicio, y
apoyo, lo que establece superiores relaciones con los clientes. La compañía no ha
estado estancada en los últimos años, estableciendo su posición como líder en
computadoras “desktop” y “laptop”; Dell recientemente redefinió su negocio y se ha
convertido ahora en líder en “workstations” y servidores corporativos.

Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días, a toda hora.
Debe preguntarse constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente
mercadería y si lo ha hecho de la variedad correcta. Para él, todo depende de cuán
rápidamente la mercancía se va de los estantes. Un comerciante minorista tiene
márgenes de ganancia pequeños, pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo
todo lo que compra cada día. Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en General
Electric que “se siente como tener una tienda de campo”, esto es porque los
grandes de los negocios comprenden lo que hay en el corazón de cualquier negocio
intuitivamente. Analizan los números, fundamentales en los informes financieros, y
la relación entre cada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los
activos, y la generación de efectivo. Analizan profundamente su base de clientes, si
están satisfechos, si son rentables, si vuelven a comprar, y la base crece, y definen
su negocio en formas lo suficientemente elásticas para que se vean oportunidades
de crecimiento donde los otros hablan de industrias maduras y mercados
saturados.

Preguntas guía para hacer:

1. ¿Cómo se produjo la ganancia con Dell Computers?

2. James Webb Young observó que “una idea no es ni más ni menos que una
nueva combinación de viejos elementos.” Identifique los elementos
conocidos de las nuevas ideas de negocios de Dell.
 3. Dell reinventó su diseño de negocios una cantidad de veces. ¿Existe alguna
innovación en la historia de Dell que no pudo haberse percibido como
“obvia” retrospectivamente?
4. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia similares.
5. Identifique una industria o negocio donde uno de los nuevos paradigmas de
ganancia de Dell pudo haberse aplicado pero todavía no se ha hecho.

Bibliografía:

Barker, Joel. Paradigms. Harper Business, 1993.

Charan, Ram. What the CEO wants you to know. Random House, 2001, pp. 17
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Dell, Micheal. Direct from Dell, Strategies that revolutionized an industry,
HarperCollinsBusiness, 1999.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp.
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Harvard Business Review. July-August, 1991.
Klein, Gary. Sources of Power. MIT Press, 1999.
Slywotzky, Adrian. Profit Patterns, Times Business, 1999, pp. 305 – 7.
Young, James Webb. Technique for Producing Ideas, McGraw-Hill, p. 14.