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Este artículo está basado en la planificación estratégica de Hewlett-Packard Company y el

uso de modelización del libro blanco de la Universidad Stanford


"la maldición paralizante del efecto látigo en una cadena de suministro" por Hau L. Lee,
Paddy
Padmanabhan y Seungjin Whang (1 de marzo, 1995). un artículo detallado ha sido
publicado en Sloan
Management Review (1997) por los mismos autores. [el efecto látigo en cadenas de
suministro (1997)-H.L. Lee, V.
Padmanabhan, S. Wang; Sloan Management Review]

Contenido
 el efecto látigo
1. P&G acuña el término látigo efecto en su cadena de la fuente del pañal
2. HP observa la amplificación y distorsión de la demanda en la cadena de suministro de
la impresora
3. Ilustración del efecto de látigo en el juego
de la cerveza  causas del efecto látigo
1. Actualización de previsión de demanda
2. Orden de procesamiento por lotes
3. Fluctuación de precios
4. Escasez de juegos
 contrarrestar el efecto látigo
 leer más
 reconocimientos

El efecto látigo

la información de la demanda en una cadena de suministro a menudo se altera cuando se


transfiere de una parte o nodo de la cadena de suministro a otra. Tales cambios como
retardos, amplificación, y la distorsión de las señales de la demanda se conocen como el
efecto látigo. Conducen a ineficiencias tremendas en una cadena de suministro como la
inversión excesiva en el inventario, pobre el servicio de atención al cliente, ingresos
perdidos, engañó proyectos de capacidad y transporte ineficaz y producción horarios.
Estas ineficiencias podrían inducir potencialmente gastos significativos.
Este artículo habla de causas de Efecto de Bullwhip y algunas estrategias de mitigar sus
resultados.
P&G monedas el término látigo efecto en su cadena de suministro de pañales
cuando los ejecutivos de logística de Procter and Gamble (P&G) estaban examinando los
patrones de orden de los pañales desechables.

, observaron variaciones más grandes en las órdenes que en las ventas.


Las ventas de pañales en las tiendas minoristas mostraron fluctuaciones, pero esas
variaciones no fueron excesivas. Sin embargo, las órdenes colocadas en P&G por los
distribuidores mostraron un grado mucho mayor de variabilidad. Curiosamente, cuando
miraron las órdenes P&G colocados en sus proveedores, descubrieron que los columpios
y la variabilidad eran aún mayores.
A primera vista, este no tiene sentido para los ejecutivos. Mientras que el consumo de
pañales por los bebés es bastante constante y la demografía no cambian
significativamente con el tiempo, la variación de la orden de demanda aumenta a medida
que se sube la cadena de suministro.

P&G comenzó a llamar a tal fenómeno el efecto "látigo". En algunos segmentos de la


industria, el efecto látigo es también conocido como el "látigo-latigazo" o el "látigo de la
sierra" efecto.
La compañía Hewlett-Packard (HP) observa retrasos, amplificación y distorsión de la
señal de demanda en su
Impresora cadena de suministro
Cuando HP examinó las ventas de sus impresoras y cartuchos de impresión en un
importante revendedor, descubrieron que se podía ver el mismo fenómeno
látigo. Sin embargo, las órdenes puestas en HP por este revendedor tienen oscilaciones y
variaciones
mucho más grandes que P&G observado. Las órdenes colocadas en la división de
circuitos integrados de HP por su unidad de impresora mostraron una variación aún mayor
(vea la figura 1).
¿Qué sucede cuando una cadena de suministro está plagada por el efecto látigo que
distorsiona su información de demanda, ya que es transmitido por la cadena?
Los síntomas comunes de tales variaciones podrían ser el inventario excesivo, los
pronósticos del producto pobre, las capacidades insuficientes o excesivas y otras causas
de la indisponibilidad pobre del producto. Las revisiones excesivas
de los planes de producción, y los altos costes correctivos tales como envíos expeditivos y
los excesos de tiempo son síntomas adicionales que deben ser observados.
El efecto látigo como se observa en la cadena de suministro minorista de HP. Top: retardo
de señal de demanda, amplificación y distorsión para un producto HP con un largo ciclo
de vida. Parte inferior: el efecto látigo durante un rollo ver del producto. Tenga en cuenta
el gran pico al principio de la vida para llenar la tubería del minorista-que refleja un "uno
para mostrar, uno para ir, uno en reserva" política de reposición de estante
.
Quizás el mejor ejemplo del efecto bullwhip en una cadena de suministro es el conocido
"cerveza juego". El jugador de Juego intente minimizar el inventario conservando sus
clientes suministrados.
La cadena de suministro simulado por el juego

Consta de cuatro nodos, un comerciante, un mayor, un distribuidor, y una fábrica, Los


participantes juegan el papel de uno de estos nodos. Hacen decisiones que ordenan para
cubrir la demanda de su cliente inmediato en el coste posible más bajo.
Las decisiones se basan en las órdenes entrantes del jugador inmediato, su posición
local del inventario de, y el funcionamiento de la entrega de su surtidor inmediato. Las
órdenes del consumidor son simuladas por las tarjetas y la producción de los planes del
jugador de la fábrica para cada semana.
Aparte de las órdenes recibidas de sus clientes inmediatos, no se permite ninguna
comunicación entre los participantes (nodos). El juego se ha jugado miles de veces y cada
vez ocurren resultados similares. la variabilidad de un sitio upstream es siempre mayor
que la de en un sitio descendente. Este juego ofrece una ilustración simple y, sin
embargo, poderosa del efecto látigo. El retraso, la amplificación , y la distorsión de la
variabilidad de la señal de la demanda se pueden atribuir a la toma de decisiones
independiente de los jugadores involucrados. ¿es esta toma de decisiones irracional o
racional? La mayoría de los jugadores proporcionan una evaluación racional de los
eventos y decisiones cuando son entrevistados inmediatamente después del juego.
Causas del efecto látigo

Creemos que el efecto látigo es una consecuencia del comportamiento racional de los
tomadores de decisiones bajo la estructura y los procesos de la cadena de suministro
impuestas.
. Esto implica que las empresas que deseen hacerse con el control del efecto
látigo tienen que mirar la estructura de la cadena de suministro y los procesos
relacionados.
Hau Lee y otros identifican cuatro causas principales del efecto látigo:
1. actualización de la previsión de la demanda — uso consecutivo de los datos de orden
descendente inmediato para analizar las tendencias de la demanda del mercado (usuario
final).
2. pedido por lotes periódica pidiendo a los proveedores que cumplan con la demanda
continua. fluctuación
3. Price-Pricing inducido sobre-que ordenaba y el hiato consecutivo de la orden.
4. escasez de juegos — ordene la distorsión en previsión o como resultado de la escasez.
Cada una de las cuatro fuerzas en concierto con la estructura de la cadena de suministro,
los procesos asociados y la toma de decisiones racionales por los administradores de
pedidos en una cadena de suministro crean el efecto látigo. Entender las causas del
efecto látigo ayuda al diseño y desarrollo de estrategias para contrarrestar el efecto.
Actualización de previsión de demanda

Los resultados del juego de la cerveza son el resultado de muchos factores conductuales.
La percepción juega un papel clave en la interpretación de la señal de demanda que los
jugadores observan. Crean un modelo mental del funcionamiento de la cadena de
suministro y la demanda patrones que observan. Esta imagen metálica influye en su toma
de decisiones. Cada vez que un cliente (nodo o entidad) coloca un pedido, el gestor de
Upstream procesa esa información como una señal sobre la demanda futura del producto.
Basándose en esta señal Gerente de Upstream a menudo reajusta la demanda
futura expectativa. Esto, a su vez, cambia las órdenes que colocan en su proveedor. Esto
es similar a la situación común de la vida real, donde cada entidad de una cadena de
suministro realiza su propia previsión para la programación de productos, la planificación
de capacidades, la gestión de inventario
y la adquisición de parte. Esta previsión se basa a menudo en el historial de pedidos de
los clientes inmediatos de las entidades
. Lee y otros sostienen que la demanda de procesamiento de señales por entidades
consecutivas hasta la cadena de suministro es un importante contribuyente al efecto
látigo.

Ordenar lotes

Una simple ilustración de la orden de lotes es el comportamiento de los consumidores de


compras para los pañales. Lo más probable es que no compre en una base de reemplazo
continuo, pero en lugar de agregar el uso en cantidades de compra más grandes. Usted
acumular su pañal y otros requisitos de comestibles basados en la frecuencia deseada de
las visitas a la tienda. Usted está comprando en "lotes". Esto distorsiona el patrón de
consumo real (pañal) y esta distorsión es más magnificado cuando sus visitas a la tienda
son muy irregulares o comprar en diferentes tiendas.
En una cadena de suministro, cada organización coloca órdenes en una organización
upstream utilizando algún mecanismo de reposición del inventario
. A medida que la demanda agota el inventario, una empresa o entidad de la cadena de
suministro no puede ordenar continuamente, pero acumular los requisitos de reposición
de inventario de su proveedor. Este comportamiento por lotes
lleva al efecto látigo.
Se pueden trazar dos formas de procesamiento por lotes: pedidos periódicos-pedidos en
un ciclo periódico-y orden pushingorder surge a través de incentivos de ventas como
cuota.
Las razones para el pedido periódico pueden ser la capacidad del proveedor de
manejar pedidos frecuentes, costos y requerimientos de tiempo de procesamiento de
pedidos o generación de órdenes de compra.
Sistemas y procesos de ordenación en su lugar, por ejemplo, los sistemas MRP o DRP
también pueden ser influenciados.
Como los ciclos de orden de clientes dispares tienden a solaparse aleatoriamente, el
resultado es un patrón de demanda más errático que la demanda real vista por los
clientes, de ahí el efecto látigo.
Un obstáculo común para ordenar con más frecuencia es el transporte. Hay diferencias
substanciales en el cargamento completo del (FTL) y las tarifas del menos-que-camión,
creando un motivo fuerte para que una compañía ordene los camiones llenos de
un surtidor. Además, algunos proveedores ofrecen descuentos para órdenes FTL. Si tales
órdenes del FTL son grandes con respecto a la demanda media el acoplamiento directo
entre la demanda y el ordenar se distorsiona. Esto, a su vez, induce patrones de orden
más erráticos en la cadena.
Fluctuación de precios

las promociones de también pueden ser un incentivo para comprar más que los requisitos
de demanda. Por ejemplo, usted compra más pañales que usted necesita cubrir los
requisitos del pañal de su bebé entre las visitas de la tienda debido a un descuento.
Haces una compra adelante. Esto distorsiona la señal de demanda. Los minoristas y sus
distribuidores, a su vez, exhiben un comportamiento similar. Se ha estimado que el 80%
de las transacciones de los fabricantes a los distribuidores en la industria del
de la tienda de comestibles fueron hechas bajo algún arreglo de la "compra adelante"
(véase el informe de Kart Salmon Associates, 1993).
La compra hacia adelante es el resultado de las fluctuaciones de precios en el mercado.
Se ha convertido en una práctica común para los fabricantes de y distribuidores para
ejecutar promociones especiales como descuentos de precios, descuentos por cantidad,
cupones y rebajas periódicamente. Todas estas promociones dieron lugar a una cierta
forma de fluctuaciones de precio, que los clientes inmediatos del incent a comprar más
que requerido o esperar en un precio favorable antes de reordenar o de comprar.
Adicionalmente, los fabricantes ofrecen acuerdos comerciales a los
distribuidores/mayoristas, los cuales pueden ser vistos como una forma indirecta de
descuentos.
En 1991, la cantidad de dinero que las empresas gastaron en base a acuerdos
comerciales y promociones constituyó 55% y el 25% del presupuesto total de marketing
de las empresas. Cuando la fluctuación de precios basada en el comportamiento de
compra se convierte en práctica común hace pronóstico basado en patrones de orden
especialmente difícil, ya que el patrón de compra del cliente no refleja el patrón de
consumo de dicho cliente. El resultado es que la variación de las cantidades de compra
es mucho mayor que la variación de consumo.
La compra adelante puede ser una decisión racional cuando la fluctuación del precio,
como la tasación alto-baja, es parte de la dinámica del mercado. Si el costo de mantener
el inventario es menor que la diferencia de precio, entonces comprar más de lo requerido
para el período de orden actual es la decisión "local" correcta. Sin embargo, no es la
decisión correcta desde la perspectiva de la cadena de suministro. En hecho, el fenómeno
de precios altos-bajos ha inducido un flujo de investigación sobre cómo las empresas
deben ordenar de una manera óptima para aprovechar las oportunidades de bajo precio.
Esto produce beneficios para un jugador en la cadena de de suministro, pero crea el látigo
y aumenta los costos por aguas arriba

Juego de escasez

Cuando la demanda de un producto excede su oferta, un fabricante a menudo aplica


algún esquema de racionamiento para asignar el producto a sus clientes. Si la cantidad
asignada es proporcional o se percibe que es proporcional a la cantidad ordenada, los
clientes pedirán más de lo necesario para asegurar asignación de producto "suficiente".

Este comportamiento de sobrecargas también se puede observar en el juego de la


cerveza cuando los proveedores inmediatos no cumplen con la demanda de un número
de ciclos de pedidos. Fuera del juego de la cerveza, donde las órdenes no pueden ser
canceladas, uno ve a menudo orden cancelaciones cuando se levantan las restricciones
de la fuente.
El efecto de la escasez de juegos de azar es que los pedidos colocados por los clientes
pueden proporcionar muy poca información acerca de
la demanda real del producto. Esto puede ser particularmente difícil para los fabricantes
de productos recién introducidos. Esto daría lugar a inversiones erróneas en capacidad e
inventario. Ejemplos de pedidos excesivos con impacto significativo han ocurrido para
DRAM Ordenadores Apple Macintosh, ordenadores IBM Activa, impresoras HP y
teléfonos móviles Motorola
. HP, por ejemplo, no pudo satisfacer la demanda de su impresora modelo LaserJet III, y
el producto se puso en la asignación. Los pedidos de las impresoras han aumentado
mucho. Pero HP la gerencia no pudo determinar si las órdenes eran reflexiones genuinas
de la demanda verdadera del mercado, o simplemente órdenes del "fantasma" para
conseguir una mejor la asignación del producto. Cuando la fuente de las LaserJets se
convirtió en menos limitada, HP vio a muchos revendedores cancelar sus órdenes. HP
gastó millones de dólares en exceso de inventario y en capacidad innecesaria como
resultado de la escasez de Gaming.

Contrarrestar el efecto látigo

Lee presentan un marco (tabla I) para cambiar la estructura de la cadena de suministro y


los procesos para contrarrestar el efecto látigo. Se centran en tres áreas de mejoramiento
de la cadena de suministro-intercambio de información, alineación y eficiencia
operacional
. El intercambio de información se centra en comunicar información de consumo e
inventario
en toda la cadena. Comprender el impacto de este intercambio y buscar mejoras en el
flujo de información también es parte de esta oportunidad de mejora.
La alineación se centra en políticas y procesos de precios, transporte, planificación de
inventario y propiedad, entre el upstream y los sitios descendentes en una cadena de
suministro.
finalmente, la eficiencia operacional se refiere a actividades que dan como resultado
mejoras operacionales de desempeño tales como costos y plazo de ejecución.
Evitar las actualizaciones de previsión de demanda múltiple

Cada miembro de una cadena de suministro realiza pronósticos en relación con sus
actividades de planificación (por ejemplo, el fabricante, producción. mayorista de
planificación logística, etc.). El efecto látigo se crea cuando los miembros de la cadena de
suministro de emprenden la previsión únicamente con la entrada de la demanda de su
inmediata miembro (s) descendente. Por supuesto, la aportación de la demanda del
miembro (s) descendente inmediato es un resultado de un ejercicio de previsión
emprendido por ese miembro, utilizando como aportación de sus miembros (s) de
descendentes.
Este procesamiento en serie de los datos de consumo es lo que hemos descrito como
causa principal del efecto látigo. Una mejor comprensión de la dinámica dentro de la
cadena de suministro puede entonces llevar a mejoras significativas y la mitigación de
látigo.
Una alternativa a la previsión en serie implica la disponibilidad simultánea de datos de
demanda del consumidor a todos los sitios de la cadena de suministro
. Este simple cambio de la transferencia de datos de la demanda permite la previsión
paralela y evita la amplificación que resulta de un proceso de pronóstico en varias etapas.
También tiene el beneficio añadido de eliminando los retrasos inherentes a un sistema
multi-etapa.
En la industria de la informática estamos comenzando a ver más y más fabricantes que
solicitan la venta a través de datos de sus revendedores. Aunque no son lo mismo que el
punto de venta (POS) os datos en las tiendas de los revendedores, ellos representan una
mejora significativa sobre la situación anterior, cuando los fabricantes no tenían ninguna
visibilidad de qué sucede en la cadena de la fuente una vez que los productos dejaron su
punto del envío.
Empresas como IBM, HP y Apple están exigiendo la venta a través de datos como parte
de los compromisos de los revendedores en su contratación. Por supuesto, los sitios de
Upstream sería incluso mejor cuando los datos de posición están disponibles. La industria
de comestibles parece estar tomando la delantera en este desarrollo. La penetración
creciente de los datos electrónicos interchanges (EDI) entre los jugadores
en la cadena de suministro de comestibles (67% de los fabricantes, 65% de los
distribuidores y 40% de los mayoristas), sin duda, facilitará la transmisión de información y
el intercambio entre los miembros de la cadena. A veces los incentivos monetarios se
ofrecen a los miembros de abajo para la transmisión de información Incluso si varias
organizaciones de una cadena de suministro utilizan los mismos datos de la demanda de
origen para realizar actualizaciones de pronóstico
, las diferencias en los métodos de pronóstico y las prácticas de compra podrían llevar a
fluctuaciones innecesarias en los datos de orden colocados en el sitio de upstream. Un
enfoque más radical es dejar que el sitio de arriba sea el controlador de los
reabastecimientos de todas las aguas arriba a los sitios descendentes. El sitio de
upstream tiene acceso a la información de la demanda y del inventario en el sitio
descendente, y hacer las funciones de actualización y reposición de pronóstico necesarias
para el sitio descendente. El sitio de aguas abajo se convierte en un socio pasivo en la
cadena de suministro.
Esta práctica es cada vez más frecuente en varias industrias. En la industria de productos
de consumo, dicha práctica
se conoce como VMI (inventario administrado por el proveedor) o CRP (programa de
reposición continua).
Los ordenadores Dell se dan la venta de sus productos informáticos directamente a los
consumidores durante años sin ir a través del canal de distribución y por lo tanto ha
evitado una capa de la cadena de suministro que contribuye a
el efecto látigo.
Dado que el orden de lotes contribuye al efecto látigo, las empresas necesitan diseñar
estrategias para eliminar
la necesidad de dosificar. Estas estrategias deben llevar a tamaños de orden más
pequeños o a reabastecimientos más frecuentes. Los tamaños de orden más grandes y
las frecuencias de orden bajo son a menudo el resultado de un pedido
relativamente alto y de costos de reposición. Los contribuyentes de costos son el trabajo
en papel y los procesos involucrados.

Pedido por lotes


La mejora, la racionalización y la estandarización de los procesos y la eliminación del
papeleo pueden reducir estos costos y permitir un pedido más frecuente en tamaños de
pedido más pequeños.
P&G, por ejemplo, ha introducido términos de pedido estandarizados en todas las
unidades de negocio para simplificar el proceso de pedido y reducir drásticamente
el número de facturas requeridas (Millstein, 1994).
La economía del transporte a menudo compensa incluso disminuciones significativas en
los costos de orden. Tamaños de orden más pequeños pueden llegar a ser económicos
para las entidades implicadas cuando los diversos productos del mismo fabricante son
combinados o cuando diversas entidades combinan envíos diferentes a las localizaciones
en proximidad el uno al otro.
Los proveedores de logística de terceros pueden ser las entidades vecinas son
competidores. Los descuentos financieros para pedidos de envíos de unidades mixtas de
mantenimiento de stock (SKU) pueden ayudar a lograrlo. P&G da a tales descuentos a los
distribuidores. Por supuesto, esto requiere cambios en los procesos de los fabricantes y
las capacidades, como la capacidad de crear paletas mixtas SKU. Los proveedores de
logística de terceros que combinan los envíos pueden ser especialmente atractivos para
los pequeños clientes cuyos volúmenes no justifican los reabastecimientos de carga
completa de forma independiente.

Estabilizar los precios

el fabricante puede reducir los incentivos para la compra de venta al por menor al avanzar
hacia una política de precios más uniforme al por mayor.
La industria de la alimentación está liderando este cambio con los principales fabricantes
como P&G, Kraft y Pillsbury que se mueven a la estrategia de precios de precios bajos o
de valor de cada día. El valor de precios de P&G parece haber funcionado
maravillosamente. Del 1991 al 1994 P&G ha reducido sus precios de lista en 12% a
24%, y agresivamente redujo las promociones que ofrecía a los clientes comerciales. En
1994, P&G informó de sus mayores márgenes de beneficios en 21 años, incrementos en
las cuotas de mercado (Schiller, 1994). Desde una perspectiva operacional, el uso de
iniciativas tales como programas de reposición continua junto con una política de precios
racionalizada puede ayudar a controlar el comportamiento de compra hacia adelante. El
movimiento de los fabricantes para utilizar el pedido asistido por ordenador para la
transmisión de la orden también reduce al mínimo la posibilidad de tal práctica.
Curiosamente , el progreso en el uso de los sistemas de costos basados en la actividad
ha permitido a las empresas reconocer los costos excesivos de las compras por
adelantado. La propagación de la actividad basada en el costo de por lo tanto, ayuda a las
estrategias como cada día bajo precio y la reposición continua.

Eliminar los juegos de azar en situaciones de escasez

cuando un proveedor se enfrenta a una situación de escasez, en lugar de asignar


productos basados en las órdenes colocadas, una regla alternativa es asignar en
proporción a los registros de ventas pasados. Esto elimina los incentivos para que los
clientes exageren sus órdenes de jugar la situación.
General Motors ha utilizado durante mucho tiempo este método de asignación en caso de
escaso suministro. Otras compañías, como Texas Instruments y HP, también están
de cambiar a este método cuando se garantiza la asignación de productos de suministro
corto.
Juego en escasez

situaciones es especialmente alta cuando los clientes tienen poca visibilidad de la


situación de la fuente y del método de la asignación de las aplicaciones del surtidor.
Compartir la información de capacidad, las posiciones de inventario y los procesos de
asignación ayuda a aliviar la ansiedad de los clientes y disminuye la necesidad de que los
clientes participan en el comportamiento del juego.

Resumen

el efecto látigo
retrasos, amplificación y distorsiones de las señales de demanda — se puede trazar a la
toma de decisiones racionales dentro de la cadena de suministro. Lee y otros identifican
cuatro causas: actualización de pronósticos repetidos, orden por lotes, fluctuación de
precios y escasez de juegos de azar. Estas causas se pueden contrarrestar a través de
tres estrategias diferentes que se centran en el intercambio de información, la
coordinación y la mejora de la eficiencia operacional.

Lectura adicional
el efecto de látigo en cadenas de la fuente (1997)-heces de H.L., V. Padmanabhan, S.
Wang, revisión de la gerencia de Sloan

La información distorsionada de un extremo de una cadena de suministro al otro puede


llevar a ineficiencias tremendas:
la inversión excesiva del inventario, el servicio al cliente pobre, los ingresos perdidos, los
planes de capacidad descaminados, el transporte ineficaz de mercancia, y faltado
horarios de producción. ¿Cómo se producen los cambios de orden exagerados?
¿Qué pueden hacer las empresas para mitigarlas? Este artículo describe la amplificación,
la distorsión y el retraso en las cadenas de suministro como resultado de la toma de
decisiones repetida e independiente y de sus conductores. Las causas profundas de
este efecto látigo son la actualización de la previsión de la demanda, el pedido de lotes, la
fluctuación de precios, la escasez de juegos.
Estas causas se describen en detalle con contra estrategias de coincidencia que han
demostrado ser eficaces desde a través de diversas industrias.

Gestión del inventario de la cadena de suministro: trampas y oportunidades (1992)-H.


Lee, C. Billington, Sloan Management Review ¿considera los costos de distribución y de
inventario cuando diseña productos? ¿puede mantener a sus clientes informados de
Cuándo llegarán sus pedidos? ¿sabe qué tipo de sistemas de control de inventarios
sus distribuidores? Si no, has sucumbido a las trampas de la gestión de inventario. No
estás solo. fabricantes se han concentrado en la calidad de los materiales entrantes y de
los productos salientes, pero no han prestado tanta atención a los costos asociados con el
transporte y almacenamiento de los mismos. Las heces y Billington describen catorce
trampas de la gerencia de la cadena de abastecimiento y algunas oportunidades
correspondientes. Las dificultades abordan los problemas asociados con la definición de
la información y la cadena de suministro gestión, problemas operacionales, estratégicos y
cuestiones de diseño. Cuanto más compleja sea su red de proveedores, fabricantes y
distribuidores, más probable es que pueda obtener eficiencias operacionales por
atendiendo al inventario.
Hacer que la oferta satisfaga la demanda en un mundo incierto (1994)-M. Fisher, J.
Hammond, W. Obermeyer,
A. Raman, Harvard Business Review

Este artículo describe el uso de medidas de "respuesta precisa" para ayudar a las
empresas a lidiar con la incertidumbre, y utiliza ejemplos de la industria de la ropa,
específicamente el uso de la respuesta precisa del deporte Obermeyer.
La respuesta precisa es una estrategia para contrarrestar el efecto látigo en la industria
del vestuario.
Respuesta rápida en los canales de venta minorista/fabricación (1993)-J. Hammond, en la
globalización, la tecnología y la competencia: la fusión de las computadoras y las
telecomunicaciones en los años 1990. Los avances en las telecomunicaciones y los
sistemas de información han provocado una revolución en la forma en que compite la
industria minorista de Este capítulo analiza el impacto de la disponibilidad y uso de estas
tecnologías en la de la estructura de la industria minorista y el papel que desempeña la
"respuesta rápida".