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PROCESO DE APLICACION 1
DISEÑO DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO INTEGRAL DE

CALIDAD, PARA PRODUCTOS UHT (ULTRA PASTEURIZADOS).
CASO: PIL ANDINA LA PAZ
1. MARCO REFERENCIAL
INTRODUCION
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
La Planta Industrializadora de leche PIL, de La Paz fue creada mediante

resolución R. S. No 151 l 64 del 22 de octubre del 1969 habiendo iniciado sus
actividades el 17 de julio de 1972. Como consecuencia de la política de
privatización del país el 11 de Septiembre de 1995 PIL La Paz conjuntamente
PIL Cochabamba pasan a manos de la Empresa Gloria S.A. por la suma de
SUS 8,140,000.- llegando a formar lo que actualmente es PIL ANDINA S. A.
PIL Andina ofrece al consumidor una variedad de productos como leche

natural, leche light, leche extracalcio, leche en polvo, quesos, yogurt, dulce de
leche, crema de leche mantequilla y yokul. La empresa ha realizado una
inversión significativa en maquinarias de última generación para ofrecer al
público una variedad de productos de la técnica UHT como la leche fortificada,
leche light y la leche saborizada de chocolate, frutilla y vainilla, demostrándose
por lo tanto la confianza de PIL ANDINA S.A., en el mercado Boliviano.
La capacidad instalada de la planta es de 54,000 litros

Los objetivos que tiene la empresa son:
Promover apoyar e incentivar la producción lechera a nivel del productor

campesino de la región.
Ofrecer un mercado seguro en la región para este rubro de la producción
Industrializar la leche, cruda fresca para obtener, en primer lugar, productos

de la mejor calidad además de precios adecuados para una masiva
inserción en el mercado boliviano y en segundo lugar, aprovechar al
máximo los productos lácteos derivados,
1.2 PROBLEMATICA GENERAL
La problemática general del presente proyecto, es mantener y/o asegurar la

calidad y la aceptación del mercado, referida a la fabricación de los productos
UHT (ultra pasteurizados).
Por tanto, se puede apuntar a la mejora o innovación del sistema de calidad de

la empresa que elabora dichos productos. Con este motivo, es necesario
analizar y evaluar el sistema de calidad, para poder proponer cambios y, de
esta manera enfrentar la situación actual de la empresa de modo que se
elabore un sistema de aseguramiento de calidad óptimo para dichos productos.
1.2.1 DEFINICION DEL PROBLEMA
El proceso UHT no está debidamente controlado, por falta de registros y

controles específicos microbiológicos y controles exactos de temperatura y
presión, además de no contar con un programa de mantenimiento de la

maquinaria.
De la misma manera los controles de proceso necesitan ser mejorados, es por

eso que existe la necesidad de elaborar un Sistema Integral de Aseguramiento
de Calidad.
1.3 OJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un Sistema de Aseguramiento Integral de Calidad para el mejoramiento

de los productos UHT en la fábrica de productos lácteos PIL ANDINA La Paz;
utilizando herramientas de Manufactura de Clase Mundial y modelos de
calidad.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Establecer los requisitos (propuesta), para el diseño de un sistema

de aseguramiento integral de calidad.
b) Establecer medidas preventivas y correctivas para ser aplicadas en
caso de variaciones en el proceso productivo.
c) Establecer un sistema de control, verificación y medidas preventivas
que ayuden a asegurar la calidad de los productos.
d) Integrar en el Sistema de Aseguramiento de Calidad, herramientas
de mantenimiento y control de la maquinaria antes, durante y
después del proceso.
1.4 LIMITES
Debido a que el mercado competitivo se encuentra en una situación de

exigencias cada vez mayores, el presente proyecto está dirigido a la
elaboración de un Sistema Integral de Aseguramiento de la Calidad.
Ya que el Sistema propuesto está elaborado para los productos lácteos UHT
este sistema solamente podrá ser utilizado dentro de esa gama de productos y
el proceso correspondiente. Así también, puesto que el estudio de proyecto es
en base a los productos UHT de la fábrica PIL ANDINA, fábrica con un alto
reconocimiento y que como cualquier fábrica cuida sus productos, las recetas y
especificaciones de materia, estudios microbiológicos, costos y otros no se
podrán dar a conocer, y en algunos casos se tendrá que trabajar sobre bases
netamente teóricas. Entonces el establecimiento de medidas preventivas y
correctivas para el caso de los productos UHT, está limitado por la profundidad
del estudio que se pueda realizar de este proceso productivo.
Actualmente la fábrica PIL ANDINA La Paz, no se encuentra aplicando ningún

sistema específico de calidad, puesto que recientemente invirtió una gran
cantidad de dinero en la planta que se encuentra en la ciudad de Cochabamba.
Por ahora se encuentran desarrollando un sistema que no tiene un nombre ya
que está utilizando recursos de diferentes sistemas, normas y reglamentos. Es
por esto que el proyecto pretende ser un aporte a esta mejora continua que PIL
ANDINA desea lograr.
La realización de registros y resultados, estará dirigida únicamente al proceso
de producción de los productos UHT y todas las actividades que sean
necesarias para obtener el producto final.
Como ya se conoce, los proveedores de materia prima para PIL ANDINA son
pequeños productores de un gran parte de la zona altiplanica del departamento
de La Paz, con bajos recursos pero con ganas de superación.
El proyecto se limita a diseñar un sistema que verifica la calidad de los

proveedores y se analizará la materia prima y el proceso solamente desde el
ingreso de la leche a la planta hasta el momento que la leche es distribuida a
los puestos de venta.
El presente Proyecto está solamente dirigido a diseñar y proponer a la Fábrica

PIL ANDINA LA PAZ, un Sistema Integral que asegure la calidad de sus
productos UHT y no así a implementar dicho sistema; es por esto que la
elaboración de un Manual de Calidad y un Manual de Procedimientos esta fuera
del alcance del Proyecto, así como las herramientas de Manufactura de Clase
Mundial serán solo propuestas y no implantadas.
Finalmente el Sistema de mejoramiento continuo, estará delimitado conforme al

tipo de producto UHT que se vaya a elaborar, en el caso de existir un cambio
en dichos productos, el sistema también deberá sufrir algunas modificaciones.
1.5 ALCANCES
Un Sistema de Aseguramiento Integral de Calidad requiere para poder alcanzar

sus objetivos tanto generales como específicos, de Procedimientos de
Aseguramiento de Calidad y Operativos, Instrucciones de Trabajo y
Especificaciones, así como de un Manual de Calidad. Los registros no son en sí
documentos, sino evidencias que demuestran las actividades realizadas.
Es importante que el sistema establezca los papeles y funciones específicas de

todos los elementos que lo componen para que no exista subordinación entre
ellos y que se establezca un nivel coordinador o persona responsable de
establecer los requisitos, integración y control de todas las actividades, no
siendo necesario introducir como un aspecto de suma importancia el marco
legal y normativo sino solo como una referencia de apoyo.
Un modelo para un Sistema de Aseguramiento de Calidad no pone requisitos a
los procesos y actividades que se realizan en la empresa, sino al propio
Sistema de Calidad.
1.6 JUSTIFICACIONES
1.6.1 JUSTIFICACION SOCIAL
La elaboración de cualquier producto alimenticio siempre lleva consigo una

carga socio cultural, más aun cuando el producto proviene de una fábrica de
renombre. Es el caso de PIL ANDINA, fábrica que por poseer un buen lugar
dentro del mercado nacional, no puede dejar pasar por alto el aseguramiento de
calidad de sus productos ya que por un pequeño error la misma puede perder
su prestigio así como sufrir multas por parte del estado.
1.6.2 JUSTIFICACION ECONOMICA
De la misma manera que un producto mal elaborado o con deficiencias en el

control y aseguramiento de calidad trae consigo problemas socio culturales
para la fábrica, estos factores también pueden afectar incluso con más énfasis
en el aspecto económico, puesto que es más costoso rediseñar un sistema de
calidad o incluso elaborar un nuevo proceso productivo, que implantar un
sistema de aseguramiento de la calidad para que de esta manera pueda

evitarse los distintos tipos de fallas y deficiencias o desperdicios del producto.
Además de esto, se espera que exista un cambio positivo en las finanzas de la
empresa al implantar dicho proceso.
1.6.3 JUSTIFICACION TECNICA
Puesto que se trata con productos lácteos, es necesario enfocar el estudio

principalmente a la prevención y eliminación de microorganismos.
Por tanto la contaminación en el producto puede tener su origen en varios
factores, entre los cuales se puede mencionar:
Materia prima: leche contaminada o en mal estado, en parte por

proveedores con poca educación industrial y condiciones de higiene
desfavorables.
Transporte: maquinas y/o recipientes con deficiencias higiénicas, transporte
inadecuado, etc.
Proceso productivo: falta de conocimiento acerca de la forma correcta de
trabajo en cada puesto o bien la forma de controlar el mismo.
Producto final: mala conservación, condiciones de transporte a puntos de
venta desfavorables, envases defectuosos.
1.6.4 JUSTIFICACION ACADEMICA
El Aseguramiento Integral de la Calidad tiene que estar basado en un proceso

constante de captación, de actualización, con controles y revisiones constantes
acerca del programa de calidad, formularios, gráficas, registros, la adopción de
medidas preventivas y correctivas; todo esto garantizado por un control de
calidad como herramienta de verificación.
Actualmente PIL ANDINA no cuenta con un sistema que asegure la calidad de

sus productos, lo cual evidencia un vacío en el aspecto académico.
Finalmente con el motivo de integrar diferentes estudios, será necesario el

conocimiento obtenido en Control de Calidad, las distintas herramientas que la
Ingeniería de la Producción ofrece y el conocimiento adecuado los Procesos
Industriales Alimenticios.
2. MARCO TEORICO
2.1 ANALISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO
La leche UHT (ultra pasteurizada) es una leche fluida de primera calidad. Esta
es especialmente procesada y no necesita de refrigeración hasta que el envase
sea abierto.
El UHT por sus siglas en inglés Ultra High Temperature, significa Temperatura
Ultra Alta. El ultra pasteurizado es un proceso de calentamiento de
temperaturas en un rango de 140oC y 135oC, por varios segundos - de 2 hasta
6 segundos -, luego ésta es enfriada entre 22oC a 25oC en un sistema cerrado
continuamente presurizado. Para este proceso no se utiliza conservantes ya
que el envase utilizado es aséptico (ausencia de infecciones) y previamente
esterilizado.
El producto ultra pasteurizado que es fabricado mediante el proceso UHT, se

presenta en versiones de chocolate, frutilla y vainilla, los cuales poseen todas
las características de este proceso.
Estos productos lácteos, están elaborados en base a leche fresca y pura,

azúcar, cereales hidrolizados, enriquecido con vitaminas y minerales y el
saborizante respectivo.
Se produce en dos presentaciones: Envase plástico tricapa de 170 ml.

Envase plástico tricapa de 1000 ml.
2.2 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD1
El compositor alemán Richard Wagner, al preparar sus dramas musicales era

muy cuidadoso al reunir todas las relaciones entre las diferentes formas de arte
utilizadas para sus presentaciones, es así, que prestaba mucha atención a las
palabras, al escenario, al vestuario y a la música con la intención de crear una
obra de arte completa. Wagner llamó a esta filosofía Gesamtkunstwerk que
significa obra de arte completa y consiste en reunir todas las actividades y
funciones en forma tal que ninguna de ellas está subordinada a las otras y que
cada una se planee, controle, y ejecute de un modo formal y sistemático.
Esta filosofía aplicada por el compositor alemán, constituye la base fundamental
aplicada por cualquier sistema de Aseguramiento de Calidad, es decir, el
Aseguramiento de Calidad busca la integración y el completo control de todos
los elementos dentro de un área específica de operación para que ninguno esté
subordinado a otro. Estos elementos abarcan aspectos como administración,
finanzas, ventas, comercialización, diseño, compras, producción y contratación
como los más importantes considerados dentro de cualquier industria.
Es importante que el sistema establezca los papeles y funciones específicas de

todos los elementos que lo componen para que no exista subordinación entre
ellos y que se establezca un nivel coordinador o persona responsable de
establecer los requisitos, integración y control de todas las actividades.
De todo esto, podemos observar que el Aseguramiento de Calidad es una

función administrativa que no puede ser delegada, entonces, es responsabilidad
del departamento de Aseguramiento de Calidad producir un plan de acción y un
1
Ing. Marco Achá, Diseño de un sistema de Aseguramiento de Calidad para la obtención del
Sello IBNORCA en sociedad comercial agropecuaria TUSEQUIS LTDA. Para el producto
Jamon Stege. Pg.: 13.
programa para seguirlo, pero la puesta en práctica es responsabilidad de la

administración de la empresa y de las personas responsables de los elementos
que componen el sistema.
Existen muchas interpretaciones erróneas acerca de lo que en realidad es el
Aseguramiento de Calidad que hacen que su implementación como filosofía de
calidad, sea rehusada por muchas empresas al entender que es muy costoso,
produce grandes cantidades de papel, que centra su atención en corregir
deficiencias posteriores a los hechos en vez de evitar las causas que originan
dichas deficiencias, por citar las más utilizadas.
Para comprender mejor esta nueva filosofía de calidad, entendamos primero

que es lo que no es el Aseguramiento - de Calidad, para luego entender, a partir
de las negaciones, qué es lo que realmente sugiere un sistema de
Aseguramiento de Calidad.
No es el control o la inspección de la calidad. El control y la inspección

de la calidad son elementos constituyentes del Aseguramiento de la Calidad
que están relacionados directamente al control del artículo producido, pero
que no participan en actividades previas como el diseño, las compras, las
ventas y la comercialización, entonces sólo deben ser considerados como
elementos de la presentación total.
No es una actividad de verificación minuciosa. No es responsable de

comprobar todo lo que hacen los demás en cuanto a la verificación de
documentos y especificaciones propios de cada departamento o elemento
del sistema, lo que hace es delegar la responsabilidad de estas actividades
a los niveles correspondientes en cada elemento.
No es un productor de papeleo. El Aseguramiento de Calidad busca el

manejo necesario y correcto de la documentación que servirá para
demostrar el cumplimiento de las especificaciones bajo las cuales trabaja la

empresa. Lo que hace es generar documentos basados en procedimientos y
registros, que están interpretados y justificados en el Manual de Calidad de
la empresa, como una forma de trabajo necesario y coordinado que asegura
el cumplimiento de las especificaciones, sin que esto constituya un manejo
innecesario del papeleo.
No es un área de costos excesivos. Para toda empresa, el diseño,

implementación y vigilancia de un sistema de Aseguramiento de Calidad,
requiere de gastos que deben ser considerados como costos de inversión de
la misma empresa. Lo que se debe pensar es que la puesta en marcha de
un sistema es muy importante por las ventajas que puede trasmitir a la
compañía, relacionadas con mejorías en eficiencia, productividad y
rentabilidad; por eso, la inversión se justifica desde el punto de vista de
crecimiento de toda empresa y como base fundamental de la organización
de la misma.
No es una cura para todos los males. El Aseguramiento de Calidad no

curará todo, pero si es de gran ayuda para lograr que las cosas salgan bien
en la primera ocasión. Como todo sistema nuevo que se va a implementar,
es susceptible a fallas que son mejoradas con la práctica y la actualización
continua de las habilidades, es por eso que la capacitación y adecuación
constante a la nueva tecnología, son elementos vitales y de gran
importancia para la obtención de resultados.
El Aseguramiento de Calidad entonces es un sistema efectivo en cuanto a

costos, es una ayuda para la productividad, sentido común administrativo, una
forma de lograr un buen producto desde la primera ocasión y principalmente
una responsabilidad de todos.
El Aseguramiento de Calidad nace a partir de la relación cliente - proveedor,

buscando principalmente la satisfacción del cliente, como en todo programa de
calidad, como se puede apreciar en la figura 1.
FIGURA 1: Evolución de la Calidad del Producto
Fuente: Ejemplo utilizado en Empresas Españolas para productos y servicios

De esta forma, se establece una relación activa en la cual el cliente formula una
necesidad que debe ser satisfecha mediante mecanismos de trabajo
coordinados que permitan poder alcanzar las expectativas de los mismos y de
acuerdo a parámetros o especificaciones que son la base para el desarrollo del
trabajo en cada etapa del proceso productivo. Es así, que la pregunta hecha
para los sistemas de control de calidad ¿lo tenemos bien?, debe ser cambiada
por la pregunta ¿lo estamos haciendo bien?, que marca la diferencia entre el
Aseguramiento de calidad y el control de calidad e inspección. Esto significa
que el aseguramiento de Calidad engloba estos dos aspectos importantes para
la verificación del cumplimiento de las especificaciones y así tenemos que
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD = ADMINISTRACION + CONTROL DE

CALIDAD + INSPECCION DE CALIDAD
Entonces el Aseguramiento de Calidad consiste en tener y seguir un conjunto

de acciones planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de
Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables para
proporcionar la confianza adecuada (tanto a la propia empresa como a los
clientes) de que se cumplen los requisitos del Sistema de la Calidad.
La calidad ahora no está referida únicamente al producto terminado, sino, a

todas las actividades implicadas en la terminación de este producto que
abarcan diseño, compras, producción e instalación. Mediante el control
sistemático de todas estas actividades delegadas en funciones, es posible tener
una razonable seguridad de que el trabajo se lo está realizando bien antes de
pasar a la siguiente etapa del proceso; entonces, desde este punto de vista, es
inevitable que este aumento de eficiencia lleve a una mayor rentabilidad con
todos los beneficios correspondientes.
Para poder lograr este fin, el sistema de Aseguramiento de Calidad debe

establecer métodos de trabajo plasmados en documentos como evidencia,
Fuente de verificación y control e instrumento de capacitación, los cuales se
conocen como procedimientos.
2.3 PROCEDIMIENTOS2
Los procedimientos detallan el propósito y el alcance de una actividad e

identifican cómo, cuándo y por quién debe ser realizada dicha actividad.
Los procedimientos no son más que la explicación del trabajo que se hace en
cada sector o área, una explicación de la forma correcta de operar para poder
alcanzar las especificaciones establecidas para cada etapa del proceso
productivo teniendo el producto final como objetivo general.
La importancia de los procedimientos radica en la facilidad de verificación que

brindan del cumplimiento de una labor especifica en un lugar determinado, así
el procedimiento debe detallar qué se requiere o se quiere controlar, quién es el
responsable de asegurar que se cumpla con lo requerido y cómo, cuándo,
dónde y posiblemente por qué se controla, además de describir cómo se
explicarán los requisitos de calidad y seguridad.
También es importante que los procedimientos señalen cómo evitar los

problemas causados por las interrelaciones entre departamentos o áreas.
2
Los procedimientos deben ser consistentes en su presentación para que

puedan ser efectivos por lo que se debe uniformar la elaboración de estos
documentos. Esto se logra mediante la preparación de un proceso para la
elaboración de procedimientos.
Los procedimientos comprenden la evidencia real de la calidad y deben ser
considerados como obligatorios para cualquier programa de Aseguramiento de
Calidad.
Para poder entender un procedimiento se tiene que comprender cómo se hace

y cómo cada paso dentro de una determinada actividad conduce al paso
siguiente, por lo que el personal que trabaja en dicha actividad debe participar
en la elaboración de cada documento.
La elaboración de los procedimientos requiere de los siguientes pasos

fundamentales:
1. Revisar la práctica actual: Revisar la forma en la cual se realiza el trabajo en

la actualidad. Esto incluye discusiones con las personas encargadas de cada
área e interesadas en la elaboración del documento y revisión de la
documentación existente.
2. Analizar la práctica actual: De esta forma se determina si las prácticas

son realmente satisfactorias o si deben modificarse.
3. Elaborar un borrador del procedimiento: Esto significa documentar el

método mediante el cual se realiza o se realizará la actividad señalando quién
hace qué, cómo, cuándo, dónde y por qué. El procedimiento se elabora de
acuerdo a un formato preestablecido
4. Distribuir el borrador para recibir comentarios: Distribuir el borrador del

procedimiento a todo el personal interesado y que trabaja en el área donde se
pretende implementar el documento para recibir comentarios.
5. Revisar los comentarios: Se deben revisar los comentarios con las

personas entendidas en la función del área determinada para ver sí son
aplicables o no y pueden generar algún tipo de cambio en el documento.
6. Revisar y entregar el documento para su aceptación: Incluir los

comentarios que se consideren necesarios y distribuir el procedimiento a todo el
personal relacionado con el área de trabajo para recibir su aceptación.
7. Obtener la aprobación: El procedimiento debe ser verificado por las

personas responsables designadas en él mismo y aprobado por las instancias
convenientes antes de entregarlo para su uso.
8. Entregarlo para su uso: Entregar a todo el personal interesado. La

entrega no implica, necesariamente, que todos deban recibir un ejemplar
individual. Cuando varias personas van a utilizar un mismo procedimiento, este
debe ser de fácil acceso, Se debe llevar un control de qué personas y qué
departamentos cuentan con cada procedimiento,
9. Ponerlo en práctica: La puesta en práctica de un procedimiento debe

incluir un elemento de instrucción o capacitación para que todo el personal que
tendrá relación directa con el mismo se familiarice con su contenido y los
métodos de aplicación.
10. Supervisar y revisar: Después de unas cuantas semanas se debe auditar la

puesta en práctica de los procedimientos para verificar su efectividad y
cumplimiento.
Es importante señalar que en un procedimiento no deben incluirse actividades

sobre las cuales no se tenga un control directo e instrucciones cuyo
cumplimiento no siempre pueda garantizarse. Es el caso de procedimientos que
son elaborados sin el conocimiento de las personas directamente involucradas
o interesadas y en los cuales no se específica la interrelación que debe existir
entre los diferentes sectores que manejan el procedimiento.
Para evitar estos problemas, debe formularse la pregunta ¿se puede cumplir en
forma adecuada esta orden en todo momento?
2.3.1 FORMATO DE LOS PROCEDIMIENTOS3
Debe existir un formato de procedimientos que sea único en toda la empresa

para que el documento pueda ser reconocido por cualquier persona sin lugar a
confusión. Dicho formato debe ser establecido de acuerdo a las necesidades de
cada empresa y puede comprender los siguientes aspectos generales
1. Objeto: Establece en forma breve y concisa el objetivo por el cual existe el

procedimiento.
2. Alcance: Establece el tipo de actividad y los lugares a los que se aplica el

procedimiento.
3. Responsabilidades: Establece aquellos cargos que tienen la responsabilidad

final de las acciones que están descritas en el procedimiento que pueden ser el
cumplimiento del mismo, la revisión, elaboración, aprobación, verificación, etc.
3
4. Descripción: Establece, en secuencia cronológica, la totalidad de las

acciones que deben ser ejecutadas para dar cumplimiento con el objetivo del
procedimiento.
5. Registros: Establece un listado de los registros que se generan como

consecuencia de la aplicación del procedimiento.
6. Referencias: Menciona, en forma clara, con identificación mediante código y

título, todos aquellos documentos que son necesarios para llevar a cabo la
actividad que se menciona en el procedimiento y/o los documentos necesarios
para su elaboración e interpretación.
7. Anexos: Establece la codificación de cada uno de los anexos que figuran en

el procedimiento o aquellos que pueden ser consultados como consecuencia de
la aplicación del mismo.
8. Modificaciones al documento: Establece los cambios o modificaciones que ha

sufrido el procedimiento en cada revisión, si los hubiera.
Se recomienda la redacción del procedimiento en forma clara, con un lenguaje

sencillo que pueda ser de entendimiento de cualquier persona interesada y de
cualquier nivel jerárquico dentro de la empresa.
En la redacción se debe considerar que el cumplimiento del procedimiento es

obligatorio, por lo que se recomienda utilizar la palabra "debe" en lugar de "se
puede", que denota obligatoriedad, además redactar el procedimiento en
presente indicativo como cumplimiento actual y necesario.
Este contenido es recomendado para delegar la responsabilidad y la función

directa al departamento o área al cual se quiere implementar el procedimiento.
Además debe comprender los siguientes aspectos generales
1. Encabezamiento: Que debe comprender el nombre de la empresa, el título

de¡ documento, para el caso, Procedimientos de Calidad el título del
procedimiento, las páginas que comprende enumeradas de la forma "a de z" y
el código del documento que permita realizar el seguimiento y archivo
específico además de poder identificar de qué tipo de documento se trata. Este
encabezamiento debe figurar en todas las páginas que componen el
procedimiento.
2. Pie de página: Indica el final del procedimiento, Debe figurar en la última hoja
del mismo y debe comprender la fecha de elaboración del documento, el
nombre y firma de la persona que elaboró o es responsable de la elaboración
del mismo, la fecha de revisión, el nombre y firma de la persona encargada o
responsable de la revisión y la fecha de aprobación con el nombre y firma de la
persona encargada de la aprobación.
Debe realizarse un procedimiento, como mínimo, para cada aspecto o capítulo

considerado en el Manual de Calidad, dependiendo de la compañía, ya que su
cumplimiento constituye el cumplimiento del Manual de Calidad de la empresa.
2.4 SISTEMA INTEGRAL DE CALIDAD
Cuando hablamos de un sistema integral de calidad, nos referimos a un

programa de calidad que es específico para un sector de la empresa o para un
departamento y no así como un todo en la empresa.
El programa de calidad está formado por los controles y verificaciones que

deben tener los distintos procesos así como las medidas preventivas y
correctivas, principalmente pudiendo comprender documentos afines.
Al definir integral se habla de entrelazar dos o mas formas distintas que

aseguren la calidad del producto. En el caso de este proyecto se integran dos
grandes conceptos utilizados en la ingeniería de procesos:
• Kaizen (Manufactura de Clase Mundial)

• Aseguramiento de Calidad, Buenas practicas de de Higiene y
Manufactura, y herramientas de Calidad.
El conjunto de estos y varios otros factores es denominado Sistema de

Aseguramiento Integral de Calidad para poder comprender que es un Sistema
de Aseguramiento Integral de Calidad, es necesario que se establezca la
diferencia que existe entre un Sistema de Aseguramiento de Calidad, un
Manual de Calidad, un Programa de Calidad y un Plan de Calidad.
2.4.1 PROGRAMA DE CALIDAD4
"Es un grupo documentado de actividades, recursos y hechos que sirven para

poner en práctica el sistema de calidad de una organización”5
4
5
Stebbing Lionel. Aseguramiento de Calidad. Compañía Editorial Continental S. A. De C. V.
México. Cuarta Reimpresión 1997, Capítulo 2, página 40.
De esto se deduce que el programa de calidad no es más que la suma del

manual de calidad y el manual de procedimientos, detallado como respaldo, de
la empresa,
2.4.2 PLAN DE CALIDAD
Es un documento que establece las prácticas de calidad específicas, los

recursos y la serie de actividades que son de importancia para un proyecto en
particular que puede ser un producto, servicio, contrato, etc.
2.4.3 MANUAL DE CALIDAD
Es un documento que establece las políticas de calidad de la empresa,

menciona los procedimientos y las prácticas generales de una organización. En
otras palabras, es un documento que muestra las intenciones de la compañía
hacia la calidad y debe contener como mínimo una declaración de políticas, la
autoridad y las responsabilidades hacia la calidad, la organización de la
empresa desde el punto de vista de la calidad, bosquejos del sistema y un
índice de procedimientos sin ser detallados.
Esta diferenciación es importante para poder delimitar el campo de acción que

tiene el presente proyecto y así identificar que lo que se pretende realizar es el
diseño de un Sistema de Calidad que está conformado por un Manual de
Calidad, Manual de Procedimientos y documentos afines, con lo que constituye
un Programa de Calidad para el departamento de Producción de la empresa
PIL Andina La Paz.
Se definió a un Manual de Calidad como aquel documento que establece las

políticas, procedimientos y prácticas de calidad generales de una organización.
La importancia de la elaboración de este documento para todo Sistema de

Calidad, radica en el hecho de que se constituye como una herramienta
importante de administración y efectiva para mantener a los empleados
conscientes de sus responsabilidades dentro del programa de calidad al ser un
elemento de entrenamiento efectivo. También es importante mencionar que
este documento se constituye en un aval de calidad para terceras personas
como un compromiso de trabajo que puede ser revisado en cualquier momento
para verificar su cumplimiento. Además, utilizado de forma correcta, puede
constituirse en una herramienta importante de marketing de la empresa para
proveedores y clientes de importancia.
Por último, un Manual de Calidad es el documento de presentación para que
cualquier empresa pueda acreditar su Sistema de Calidad ante diferentes
organismos ya que se constituye en el paso fundamental para la elaboración de
procedimientos y verificación del compromiso de la empresa hacia la calidad.
Un Manual de Calidad según las normas ISO debe comprender6:
1. Introducción. En los capítulos introductorios, se definen las características,

las actividades y las dimensiones de la empresa. Se pueden establecer la
misión y visión así como una breve historia de la empresa.
2. Responsabilidad de la dirección. En este capítulo se establecen las

razones por las cuales la empresa establece una política de calidad, la
estructura organizativa en la que se basa para la calidad, los recursos
necesarios para la implementación del sistema de calidad, el representante
de la dirección y la revisión de la dirección del sistema de calidad.
6
ISO 9000-200 en diferentes formatos
3. Estructura del sistema de calidad. Se establecen los sectores que tienen

una vinculación directa con el sistema de calidad o que se encuentren
afectados por la documentación que exige el mismo.
4. Revisión del contrato. Se describen las ofertas, pedidos o cualquier

relación contractual que tenga la empresa con sus clientes. También se
describen las expectativas de los clientes, la revisión y modificaciones de los
contratos con los clientes,
5. Control del diseño. Se indican los sectores involucrados y la metodología

genérica empleada por la empresa para el diseño y su control. Los aspectos
más importantes que se deben considerar son planificación y desarrollo,
responsabilidades organizativas y técnicas, requisitos y normas, análisis,
cálculos, muestras y prototipos, revisión del diseño, verificación del diseño,
validación del diseño y modificaciones al diseño.
6. Control de los documentos y de los datos. Se definen las razones por las
cuales es necesario tener los documentos controlados y a disponibilidad de
los usuarios de los mismos, se indica, para cada tipo de documento, quien
revisa y quien aprueba cada documento, la metodología para su archivo en
un lugar oportuno y la metodología para sacar los documentos de
circulación luego de que estos se consideren obsoletos.
7. Compras. Se indica una metodología genérica para la ejecución de

compras de materiales, la evaluación y frecuencia de la misma a
proveedores y las acciones a tomar en caso de diferencias con los mismos.
8. Control de los productos suministrados por el cliente. Se establece una

metodología genérica para efectuar el control de los productos
suministrados por los clientes, lo cual puede ser similar a cualquier producto
que recibe la empresa, así como la metodología para informar a los clientes
sobre posibles extravíos, daños o deterioros de los productos que ellos
suministran.
9. Identificación y trazabilidad de los productos. Se explica una forma fácil

de aplicar e interpretar para identificar los productos desde la recepción
hasta la posventa, indicando el medio empleado y el momento de su
utilización.
10. Control de los procesos. Se indica una metodología genérica para la

ejecución de los procesos así como para efectuar el control adecuado de los
mismos.
11. Inspección y ensayo. Se debe indicar una metodología genérica para la
inspección y ensayo de los materiales para verificar el cumplimiento de las
especificaciones, durante el proceso para verificar que se ejecutan de
acuerdo a los parámetros establecidos en los procedimientos y de los
productos para verificar que satisfacen los requisitos de la calidad
establecidos en función a los clientes.
12. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo. Se establece

una metodología para el control de equipos determinando cómo y cuándo
deben controlarse, identificación de los equipos de medición, plan de
calibración, marca de calibración, metodología de calibración y acciones a
tomar cuando un equipo se encuentre descalibrado.
13. Estado de inspección y ensayo. Se establece una forma genérica para

saber, en todo momento, si los materiales o productos han pasado
exitosamente las inspecciones y ensayos que han sido previstos en los
procedimientos. Las formas de identificación pueden ser marcas, etiquetas,
colores, registros, etc. También se establecen las responsabilidades del

personal encargado.
14. Control de los productos no conformes. Se establece una metodología

genérica para la identificación, segregación y verificación de los materiales o
productos no conformes de modo de asegurar que no se utilicen. También
se establecen los pasos a seguir en el momento que aparece alguna no
conformidad y las personas responsables.
15. Acciones correctivas y medidas preventivas. Se definen los orígenes de

problemas que afectan a la calidad y sobre los cuales es necesario tomar
medidas preventivas y acciones correctivas. Se deben considerar el
problema, su origen las posibles causa, las acciones correctivas y medidas
preventivas que se pueden utilizar para prevenir la reaparición del problema.
Se establece una metodología que permita que las medidas y acciones
aplicadas son implantadas correctamente y que son efectivas para
solucionar el problema.
16. Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega. Se

establecen los pasos generales a seguir para prevenir que la manipulación
almacenamiento, embalaje, preservación y entrega, puedan afectar la
calidad del producto.
17. Control de los registros de calidad. Se establece una lista de los

registros que son generados por la empresa y que tienen relación con la
calidad. Estos registros deben contemplar codificación, clasificación,
archivo, forma de recuperación, tiempo de retención y forma de disposición.
18. Auditorias internas de calidad. Se establece una metodología genérica

para la ejecución de las auditorias internas de calidad que contemple un
plan de auditorias, identificación de auditores, formato para los informes y

seguimiento de las no conformidades. También deben establecerse
criterios para la determinación de auditorias extraordinarias.
19. Capacitación. Debe establecerse un plan de capacitación genérico de

acuerdo a los objetivos de la empresa y que contemple registros de
calificación del personal, metodología de inducción para personal nuevo y
por rote de funciones y mecanismos de motivación.
20. Servicio posventa. Se establecen las características y condiciones del

servicio posventa así como la metodología para el rechazo de y quejas de
los clientes.
21. Técnicas estadísticas. Se identifican las técnicas estadísticas empleadas y

se justifica la necesidad de su empleo señalando la utilidad que tienen.
Estos son los capítulos que debe contener un manual mencionados en la serie
ISO 9000. La omisión de alguno de los mismos es de voluntad de la empresa
de acuerdo al tipo de sistema que desea implementar y a la realidad de la
misma.
Cada capítulo deberá considerar en su contenido los siguientes aspectos:
1. Objetivo. En el objetivo se establece el porque del capítulo o la justificación

para la elaboración del mismo por parte de la empresa.
2. Alcance. Define los sectores y niveles a los que llega el documento o los
que tienen relación directa con el conocimiento y manejo.
3. Descripción. En este punto se hace una descripción breve del capítulo. Se

define como propone la empresa el compromiso y trabajo relacionado con el
capítulo que se considera, se establece la base de trabajo que será
desarrollada posteriormente en los procedimientos de trabajo.
4. Listado de documentos asociados. Se listan todos los documentos

asociados relacionados con el capítulo considerado. Dichos documentos
pueden ser otros capítulos, manual, procedimientos de trabajo, registros,
normas, especificaciones, etc.
2.5 AUDITORIAS DE CALIDAD7
Antiguamente, se utilizaba la inspección como método de verificación de la

calidad en la empresa. Con el nuevo pensamiento que incorpora el
Aseguramiento de Calidad, necesitamos responder la pregunta: ¿cómo es
posible asegurar que se cumplan en forma apropiada todos los procedimientos?
y la respuesta es la Auditoría de desempeño del Sistema de Calidad.
Una auditoria es "Una actividad planeada y documentada realizada de acuerdo

con procedimientos y listas de verificación por escrito, para comprobar,
mediante la investigación, el examen y evaluación de la evidencia objetiva, que
se han elaborado, documentado y puesto en práctica con efectividad los
7
elementos aplicables de un programa o plan de calidad, de acuerdo a los

requisitos especificados” 8.
La auditoría se la realiza con el fin de mostrar si un procedimiento o todo el

sistema están funcionando o trabajando de modo satisfactorio y hace resaltar
de inmediato todas las fallas que ocurren en el cumplimiento de las normas,
por lo tanto, conduce a que se emprendan acciones para corregirlas y evitar su
repetición.
La alta gerencia, mediante la administración y de acuerdo a la programación de

Aseguramiento de Calidad, determina las auditorías a seguir dentro de una
empresa.
De esta manera, la auditoria servirá a la empresa para verificar si el Programa

de Calidad (Manual de Calidad y Manual de Procedimientos), se cumplen
correctamente y de esta forma analizar si es necesario cambiar algún
procedimiento, adecuarlo o mejorarlo, además de la capacitación que pueda
ser necesario aplicar al personal de la empresa. La auditoría detectará fallas en
el Sistema de Calidad.
Se puede justificar la necesidad de la auditoria desde dos puntos de vista

importantes que son los gastos de la empresa y la certificación de la empresa.
Debido a un deficiente control en todas las actividades que se realizan, la

empresa quizá esté perdiendo dinero que puede ser debido a ineficiencia en el
8
Definición elaborada de BS 5882 y ANSI/ASME. NQA1 SUPLEMENTO S-1, citada por
Stebbing Lionel. Aseguramiento de Calidad, Compañía Editorial S. A. De C. V. México, Cuarta
Reimpresión 1997, Capítulo 15, Página 202.
cumplimiento de las funciones, altas tasas de reparación, desperdicios y

procedimientos inadecuados, lo que puede generar que la utilidad global
disminuya. Al realizar una auditoría de calidad, se pueden detectar estos
errores, corregirlos y aumentar la utilidad de la compañía.
El segundo punto importante que justifica la realización de una auditoría, es la

certificación de terceros.
Si bien una auditoría interna ayuda a la empresa a corregir fallas y verificar el
sistema de calidad, esto no representa un aval de calidad para entidades y
personas en general ajenas al trabajo que se desempeña dentro de la industria.
La calidad de los productos se puede ver reflejada en la presentación final de

los mismos en las manos del consumidor, pero esto no significa que se esté
llevando a cabo un sistema de calidad que garantice la uniformidad de los
productos, por lo que el conocimiento de terceros es necesario para aumentar
la credibilidad en la compañía, así como mejorar las ventas y garantizar la
uniformidad de los productos.
Existen instituciones que verifican el sistema de calidad de las empresas y

certifican, mediante algún logotipo o sigla que figura en los productos y
publicidad, que la empresa posee un sistema de calidad y que el trabajo que se
realiza es eficiente y garantizado.
Una de estas empresas, la más importante dentro de nuestro medio, es el
Instituto Boliviano de Normalización y Calidad.
2.6 SISTEMA DE ANALISIS DE RIESGOS Y PUNTOS CRITICOS DE

CONTROL (HACCP)
El Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control (HACCP), ha

sido adoptado en la industria de alimentos debido a que el enfoque tradicional
de inspección de productos finales no significó una mejoría en cuanto a
disminuir la contaminación de los productos, además del costo elevado que
estos análisis implican para una empresa que basa la inocuidad de sus
alimentos en este tipo de control , con la consiguiente repercusión que estos
factores, sumados a la contaminación microbiológica, causaban en las
empresas exportadoras y el rechazo de sus productos o disminución de las
ventas en todos los mercados.
Por eso, se buscó la adopción de un sistema que sea más eficiente y que
permita prevenir la contaminación en todas las etapas productivas desde la
materia prima hasta el producto final y considerando la menor utilización de
herramientas de control costosas, así el control de laboratorio pasa a ser una
función de verificación del trabajo que se realiza,
De esta manera, el "HACCP propone un enfoque sistemático para la

identificación y evaluación de los riesgos asociados con todas las etapas de la
producción, distribución y uso de productos alimenticios, la definición de medíos
para su control y la identificación de puntos en donde el control es crítico.
Más que una normativa con fines estrictamente sanitarios, el sistema HACCP,
introducido por razones sociales, políticas, tecnológicas, científicas,
epidemiológicas, económicas y de mercado, representa una nueva estrategia
que implica cambios muy profundos en la forma de pensar y actuar por parte de
la inspección de la industria”.
En forma resumida, la identificación, control y monitoreo de un punto crítico es

un método más económico de asegurar la calidad y seguridad que el de la
inspección tradicional y análisis de producto final,
Los registros y documentación que se generan prevén la evidencia para

corroborar si durante el proceso se tomaron todas las precauciones razonables
para prevenir problemas o para identificar las causas en caso de que estos
presentaran algún problema. De esta forma, se facilitan los procesos de
inspección por parte de entidades oficiales, ya que se pueden ofrecer pruebas
sobre el control del proceso.
En su forma más simple, el HACCP incluye los siguientes aspectos:
1. Realizar un estudio de riesgos, que consiste en preparar una lista de los

pasos de un proceso, en forma de diagrama de flujo, identificar los posibles
riesgos que puedan existir y describir cómo prevenirlos.
El análisis de riesgos es el procedimiento utilizado para identificar riesgos

potenciales y para estimar la severidad de un peligro, y la probabilidad o riesgo
de que ocurra.
2. Determinar los puntos críticos para controlar los riesgos identificados.
Un punto crítico de control puede ser una materia prima, un lugar, una práctica,
un procedimiento o proceso a los que se puedan aplicar controles para prevenir
o minimizar riesgos, El análisis de riesgos se utiliza para determinar si un punto
de control es crítico o no.
3. Especificar límites que indican si una operación está bajo control.

Los límites críticos son valores o características de origen físico, químico o

biológico a partir de los cuales el proceso o producto se torna inaceptable.
4. Diseñar y poner en marcha sistemas de monitoreo que se ajusten al

proceso y permitan mantener el control. El monitoreo es el proceso por el cual
se controla un punto crítico e incluye observación sistemática, medición,
registros y evaluación.
5. Especificar qué acciones correctivas se deben llevar a cabo cuando los

límites críticos no se cumplen.
6. Diseñar y establecer un sistema de mantenimiento de registros que

documenten el sistema HACCP.
El mantenimiento de registros asegura que la información que se genera de un

estudio de HACCP, así como la ejecución del plan resultante y su verificación
están disponibles para su reevaluación, auditoría u otros propósitos.
7. Establecer procedimientos para verificar que el sistema está trabajando

correctamente. La verificación se lleva a cabo al evaluar la efectividad global del
sistema.
El sistema HACCP necesita para su implementación prerrequisitos

fundamentales que son las buenas prácticas de manufactura (BPM) y
procedimientos operativos de saneamiento (SSOPS).
2.6.1 ANALISIS DE RIESGOS
Los riesgos se pueden considerar a partir de la presencia inaceptable de

contaminantes biológicos, químicos o físicos en materias primas, productos en
proceso y productos terminados, además de el crecimiento o supervivencia de

microorganismos y la generación de químicos en productos en proceso y
terminados o en ambiente y líneas de producción.
El análisis de riesgos se lo inicia con la recolección de información concerniente

a materias primas, la formulación del producto, el proceso, el almacenamiento y
distribución del producto.
Es necesario definir el problema a partir del estudio que se pretende realizar

que comprende la presencia y tipos de microorganismos, químicos y materiales
extraños que pueden intervenir en el proceso. Para esto, se deben examinar las
características del producto en las siguientes áreas de importancia
Formulación - Las materias primas e ingredientes utilizados y los parámetros

que pueden influir en la seguridad o estabilidad del producto.
Proceso - Los parámetros y condiciones del proceso que afectan los riesgos.
Empaque - Si protege o no de la contaminación y crecimiento de
microorganismos.
Manejo y Almacenamiento - Las condiciones de tiempo y temperatura en los
almacenes.
Todos estos factores deben ser tomados en cuenta para determinar el riesgo y
la severidad de peligros potenciales.
Cada estudio debe examinar la posibilidad de encontrar microorganismos

patógenos específicos, químicos y contaminantes físicos que puedan afectar la
seguridad de uno o varios productos en el proceso, así como las medidas
preventivas con que se deben considerar.
Una vez analizada la información precedente, se debe elaborar un diagrama de

flujo que sirva como guía de estudio. En el diagrama se debe realizar una
descripción de las materias primas, el proceso, el empaque y el
almacenamiento.
Se deben considerar los datos de tiempos y temperaturas, el pH, la actividad de

agua, características de equipo y condiciones intermedias de almacenamiento.
De esta forma, se pueden establecer los puntos y por consiguiente las etapas
de los procesos en las cuales es necesario realizar un control, el tipo de control
que se realizará, los parámetros, límites o especificaciones y los registros que
se utilizarán con la responsabilidad de las funciones.
De esta forma podemos observar que existe una marcada relación entre lo que
es el sistema de calidad recomendado por IBNORCA o la norma ISO 9000 y el
sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control, ya que, en cierta
forma, el segundo es una consecuencia del primero en los pasos que lo
componen sólo que orientado a la inocuidad del proceso.
Podemos observar que el Sistema de Calidad propuesto por IBNORCA, que

considera la Norma ISO 9000, se complementa con el HACCP en los
siguientes aspectos:
1. Trabaja con especificaciones de calidad que son producto del análisis de

riesgos que se efectúa, si bien este análisis se lo realiza pensando en las
posibles causas de peligros como son los riesgos biológicos, físicos y
químicos, los límites que se establecen son a partir de estos riesgos y para
variables como temperatura, tiempo y características organolépticas.
2. Se basa en la utilización de registros, como es el caso del sistema de

aseguramiento de Calidad que propone IBNORCA (ISO 9000). Como en el
punto anterior, los registros pueden ser compatibles para ambos sistemas.
3. Establece un sistema de mantenimiento de registros que es compatible con

el de control de documentos, ya que en ambos casos se menciona la
necesidad de conservación de los registros y documentos afines como
evidencia M trabajo que se realiza.
4. Aplica acciones correctivas que sirven como base para las medidas
preventivas que son requisito en los sistemas de Aseguramiento de
Calidad.
5. Establece procedimientos de verificación que pueden ser aplicados tanto

interna como externamente, lo que es compatible con un sistema de
auditorías diseñado en el sistema de Aseguramiento de Calidad.
Podemos observar que los requerimientos para el caso del HACCP pueden ser
perfectamente aplicables para el diseño de un sistema de Aseguramiento de
Calidad, por lo que este sistema de inocuidad alimentaria puede ser utilizado
como herramienta de trabajo.
Una diferencia importante entre ambos sistemas es que el HACCP no es

certificado. Puede ser desarrollado e implementado en cualquier empresa
alimenticia pero la verificación externa de su funcionamiento obedece
únicamente a una necesidad del comprador con lo que se establece una
relación bilateral que no incluye a terceros, mientras que la certificación a la que
puede ser sometida un sistema de Aseguramiento de Calidad puede ser de
dominio público como una ventaja competitiva para la empresa.
Además, el sistema HACCP no considera parámetros importantes dentro del

funcionamiento de la empresa como son los aspectos administrativos,
organizacionales y de mantenimiento así como la estructura misma de la
empresa hacia la calidad.
Las siguientes matrices resumen la relación existente entre los requisitos

contemplados por el sistema HACCP, el Sello de Conformidad con Norma
Boliviana IBNORCA y la norma ISO 9000.
2.6.2 DIFERENCIA ENTRE EL HACCP Y UN SISTEMA DE

SEGURAMIENTO DE CALIDAD
El Control Total de la Calidad (TQM) como filosofía, fue desarrollado y es

utilizado para mejorar la calidad y reducir los costos de manufactura de los
productos y es en sí, un método genérico cuyo propósito apunta al
aseguramiento de condiciones de calidad pactadas contractualmente entre dos
partes, de manera que se asegura, en especial al comprador, que el producto
que adquiere mantiene siempre los requisitos pactados. El Sistema HACCP
es un procedimiento que tiene como propósito mejorar la inocuidad de los
alimentos, ayudando a evitar que peligros microbiológicos o de otro tipo,
pongan en riesgo la salud del consumidor, lo que configura un propósito muy
específico que tiene que ver con la salud de la población.
2.7 KAIZEN - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT
El Mantenimiento Productivo Total, cuyas siglas en ingles son TPM (Total

Productive Maintenance), nace en los años 70, 20 años después del inicio del
Mantenimiento Preventivo.
2.7.1 LAS METAS DEL MANTENIMIENTO MPT
• Maximizar la eficacia de los equipos.

• Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que diseñan, usan
o mantienen los equipos.
• Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del
equipo:
o Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los
directivos.
• Promover el PTM mediante motivación de grupos activos en la empresa.
2.7.2 MEDIDORES DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Los medidores fundamentales de la gestión de Mantenimiento son:

• Disponibilidad: la fracción de tiempo en que los equipos están en
condiciones de servicio.
• Eficacia: la fracción de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la
producción.
2.7.3 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
• Cero averías en los equipos.

• Cero defectos en la producción.
• Cero accidentes laborales.
• Mejorar la producción.
• Minimizar los costes.
2.7.3.1 TRES RAZONES PARA LA PALABRA "TOTAL"
• Búsqueda de la Eficacia Total de los equipos.

• Plan de Mantenimiento para la vida TOTAL de los equipos.
• Implicación del TOTAL de la plantilla de las empresas en su desarrollo.
2.7.4 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
• Proceso de implementación lento y costoso.

• Cambio de hábitos productivos.
• Implicación de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la
empresa.
2.7.5 FACTORES CLAVE PARA EL EXITO DE UN PLAN DE

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT
• Compromiso e Implicación de la Dirección en la implantación del Plan

MPT.
• Creación de un Sistema de Información y el Software necesario para su
análisis y aprovechamiento.
• Optimización de la Gestión de recursos, como Stock
2.7.6 LAS 5 “S” CONCEPTOS FUNDAMENTALES
¿Por que se llama estrategia de las cinco "s"?

Se llama estrategia de las 5 "s" porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con "s". Cada palabra
tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro

donde trabajar.
Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "s" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado
en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5 "s" sean
características exclusivas de la cultura japonesa.
Todos los no japoneses practican las cinco "s" en su vida personal y en
numerosas oportunidades no se las nota. Se practica el Seiri y Seiton cuando
se mantiene en lugares apropiados e identificados los elementos como
herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando el entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza, se pierde la
eficiencia, y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "s" en igual forma como se mantienen las cosas
personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario
las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la
eficiencia en el trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más
de la mitad de nuestra vida. Realmente, si se hace números, es en el sitio de
trabajo donde se pasa mas horas de toda vida. Ante esto se hace la siguiente
pregunta: ¿vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5 "s". No

se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de
implantación de algo japonés que "nada tiene que ver con la cultura latina".
Simplemente, es un principio básico de mejorar la vida y hacer del sitio de
trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y con todo esto,
además, se obtiene mejoras en la productividad personal y la de la empresa.
2.7.6.1 NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA DE LAS 5 “S”
La estrategia de las 5 "s" es un concepto sencillo que a menudo las personas

no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura
permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
• Dar una respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y

costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo
e incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar la creación de las condiciones para aumentar la vida útil de los

equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona
quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los

estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la
elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y ajuste.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen
en el proceso productivo.
Conservar el sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación
de las 5 "s".
Reducir las causas potenciales de accidentes y así se aumenta la

conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos
de la compañía.
2.7.6.2 PARADIGMAS QUE IMPOSIBILITAN LA IMPLANTACION DE LAS 5

"S"
En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno

desarrollo de las 5 "s”. La estrategia de las 5 "s" requiere de un compromiso de
la dirección para promover sus actividades, ejemplo, por parte de los
supervisores y apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo
de la dirección con su mirada atenta permanente de la actuación de sus
colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el
proceso de mejora. La importancia que los encargados y supervisores le den a
las acciones que deben realizar los operarios será clave para crear una cultura
de orden, disciplina y progreso personal.
Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5"s" no se desarrollen
con éxito en las empresas los que se detallan a continuación.
a) Paradigmas de la dirección
Paradigma 1 - Es necesario mantener los equipos sin parar

La dirección ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades

suficientes los productos que se fabrican, no acepta fácilmente que un puesto
de trabajo es más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden
y limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo
productivo, pero no se aprecian los beneficios de esta, de ayudar a eliminar las
causas de averías como el polvo, lubricación en exceso y fuentes de
contaminación.
Paradigma 2 - Los trabajadores no cuidan el sitio... para qué perder tiempo

La dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los
niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se
establecen metas para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la
iniciativa. Es seguro que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son
ellos los que se ven afectados directamente por la falta de las 5 "s".
Paradigma 3 - Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando

Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que
realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a
veces presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin
embargo, las actividades de las 5 "s" se deben ver como una inversión para
lograr todos los pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para
el momento.
Paradigma 4 - Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo

Algunas personas consideran que sólo los aspectos visibles y de estética de los
equipos son suficientes. Las 5 "s" deben servir para lograr identificar problemas
profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la
que permite identificar averías o problemas, que se pueden transformar en
graves fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera
etapa en la inspección de mantenimiento preventivo en la planta.
Paradigma 5 - ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la

limpieza...sale más barato¡
El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado únicamente
para realizar la limpieza, impide que el conocimiento sobre el estado del equipo
sea aprovechado por la compañía y se pierda. El contacto cotidiano con la
maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la información hacia los
técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el conocimiento del
operario sobre el comportamiento de los procesos.
b) Paradigma de los operarios
La aplicación de las 5 “s” tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los

operarios.
Paradigma 1 - Me pagan para trabajar no para limpiar.

A veces, el personal acepta la suciedad como condición inevitable de su
estación de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un
puesto de trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo
y la productividad de la empresa.
Paradigma 2. - ¿Llevo 10 años... por qué debo limpiar?

El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una
tarea para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le
debe ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y
contaminación sin control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de
producción asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y
limpiarlas. Sin embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los
trabajadores empiezan a comprender la importancia del orden y la limpieza para
mejorar la calidad, productividad y seguridad.
Paradigma 3 - Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.

Esto sucede cuando al explicar las 5 "s" a los trabajadores, su primera reacción
ante la necesidad de mejorar el orden es la de pedir más espacio para guardar
los elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un
nuevo armario para guardar todo esto...."
Es posible que al realizar la clasificación y el ordenamiento de los elementos
considerados, sobre espacio en los actuales armarios, la mayoría de los
elementos sean innecesarios.
Paradigma 4 - No veo la necesidad de aplicar las 5 "s"

Puede ser muy difícil implantar las 5 "s" en empresas que son muy eficientes o
muy limpias como en el caso de las fábricas de productos personales o
farmacia. Sin embargo, no todo tiene que ver con la eliminación de polvo o
contaminación. Las 5 "s" ayudan a mejorar el control visual de los equipos,
modificar guardas que no dejan ver los mecanismos internos por guardas
plásticas de seguridad que permitan la observación del funcionamiento de los
equipos; o la aplicación de las 5 "s" en el cuidado de nuestras mesas de trabajo
y escritorios.
2.7.6.3 DEFINICIONES
a) ¿Qué es Seiri? (Seiri – Clasificar)
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo, todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente
el piso de trabajo se "llena" de elementos, herramientas, cajas con productos,
carros, útiles y elementos personales y cuesta trabajo pensar en la posibilidad
de realizar el trabajo sin estos elementos. Se busca tener al rededor elementos
o componentes pensando que harán falta para un próximo trabajo. Con este
pensamiento se crean verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan,

quitan espacio y estorban. Estos elementos perjudican el control visual del
trabajo, impiden la circulación por las áreas de trabajo, inducen a cometer
errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden
generar accidentes en el trabajo.
La primera "s" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para
evitar la presencia de elementos innecesarios.
El Seiri consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de

las que no sirven.
• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,

uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar
la agilidad en el trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan

realizar en el menor tiempo posible.
• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y

que pueden conducir a averías.
• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a

errores de interpretación o de actuación.
b) ¿QUÉ ES SEITON? (SEITON – ORDENAR)
Seiton consiste en organizar los elementos que se han clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos

de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez eliminados los elementos innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que se necesitan con frecuencia, identificándolos para
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados
(es el caso de la herramienta).
Seiton permite:
• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el

trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se

emplean con poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se

usarán en el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los

elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspección autónoma y control de limpieza.
• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como

tuberías, aire comprimido, combustibles.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los

operadores de producción.
c) ¿QUE ES SEISO? (SEISO – LIMPIAR)
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Desde el punto de vista del MPT, Seiso implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,
fallos o cualquier tipo de fugas. Esta palabra japonesa significa defecto o
problema existente en el sistema productivo.
La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no
únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
se realice un trabajo creativo de identificación de las Fuentes de suciedad y
contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario,
sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de
evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de
trabajo.
Para aplicar Seiso se debe...
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento

autónomo: "la limpieza es inspección"
• Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de

limpieza y técnico de mantenimiento.
• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre

el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda
delegar en personas de menor cualificación.
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la

acción de limpieza a la búsqueda de las Fuentes de
contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias
d) ¿QUE ES SEIKETSU? (SEIKETSU – ESTANDARIZAR)
Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la

aplicación de las tres primeras "s". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar
acciones de autocontrol permanente, la filosofía debe ser "nosotros debemos
preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos,
estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que
desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
Desde décadas se conoce el principio escrito en numerosas compañías y que
se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de
trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo frases sin un correcto
entrenamiento en estandarización y sin el espacio para que se pueda realizar
estos estándares, difícilmente se podrá comprometer en su cumplimiento.
Seiketsu o estandarización pretende:
• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras

"s"
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección

y un adecuado entrenamiento.
• Las normas deben contener los elementos necesarios para

realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal.
• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe

mantener el equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su

cumplimiento.
• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del MA

(Jishu Hozen).
e) ¿QUES ES SHITSUKE? (SHITSUKE –DISCIPLINA)
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los

métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "s" por largo
tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares
establecidos.
Las cuatro "s" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad
será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de
los productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los
integrantes aplique el Ciclo Deming (PHVA) en cada una de las actividades
diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna
dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5 "s" y el concepto Kaizen o de
Mantenimiento de Calidad MC. Los hábitos desarrollados con la práctica del
ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea
un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica..
• El respeto de las normas y estándares establecidas para

conservar el sitio de trabajo impecable.
• Realizar un control personal y el respeto por las normas que

regulan el funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las

normas en las que el trabajador seguramente ha participado
directa o indirectamente en su elaboración.
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

3. ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL
3.1 RECOPILACION METODICA DE DATOS
Para el diseño del Sistema de Aseguramiento de Calidad aplicado a los

productos UHT, es necesario conocer en detalle los riesgos que conlleva el
proceso de compra de materiales, proceso de producción, empaquetado de los
productos, almacenamiento y finalmente venta de los mismos. Con este motivo
se realizará un análisis de tal manera que se pueda responder a las siguientes
preguntas:
¿Qué es lo que necesita un mayor control?

¿Cuándo es necesario realizar un control?
¿Quién debe realizar este control?
¿Con qué debe realizarse los controles?
¿Dónde se debe registrar los datos sobre los controles?
3.2 PROCESO PRODUCTIVO
a) Estandarización
La estandarización de la leche consiste en un tratamiento por centrifugación
para conseguir que tenga un contenido deseado de materia grasa.
b) Clarificado
El clarificado se realiza para la eliminación de impurezas sólidas de la leche.
c) Homogeneizado
Se realiza para reducir el tamaño de los glóbulos de grasa.
El proceso de homogeneizado se realiza a una presión de 150 bares.
d) Pasteurizado (HTST)
La leche es pasteurizada a una temperatura de 80º C por 15 segundos, para
la destrucción de todos los microorganismos patógenos.
e) Enfriado 1
La leche se enfría a una temperatura de 4º C y es colocada en un tanque de
espera, posteriormente se le agrega las vitaminas.
f) Preparación del Mix
Cocción
En el tanque de cocción se mezclan los ingredientes y otros componentes y se
coce a 80º C por 2 horas.
Enfriado 2
Se enfría el mix a una temperatura de 15º C. unos pocos minutos
g) Homogeneizado
El proceso de homogenizado de la leche y el mix se realiza a una presión de
150 bares.
h) Pasteurizado (HTST)
La leche saborizada es pasteurizada a 80º C por 15 segundos.
i) Enfriado 1
La leche saborizada se enfría a una temperatura de 4º C y se coloca en un
tanque de espera, donde se le agregan esencias, saborizantes naturales y las
vitaminas.
j) Estandarización
La leche chocolatada se estandariza en función al contenido de sólidos no
grasos para un valor entre 17 y 18%; para esto, se enrasa el volumen total de
deseado con agua pasteurizada y enfriada previamente.
k) Homogeneizado
La leche chocolatada se homogeneiza a una presión de 150 bares.
l) Esterilizado (UHT)
Consiste en el calentamiento de la leche saborizada en continuo a una
temperatura de 136º C durante 4 segundos.
m) Enfriado 3
Se realiza hasta un valor ≤ 25 ºC unos pocos minutos.
n) Envasado Aséptico
Es una operación que consiste en introducir un alimento estéril en un
recipiente estéril, en condiciones asépticas. El envasado se lo realiza en una
atmósfera estéril de H2O2 (Peróxido de Hidrógeno). La concentración del
Peróxido de Hidrogeno se controla por lote a partir de la densidad de 1,135
g/cc.
o) Cuarentena, Embolsado y Distribución

La Leche Chocolatada (Chiqui - Choc) entra a una cuarentena de 7 días, a
temperatura ambiente y una pequeña muestra es incubada en cámaras a 36º C
y 55º C para proceder con el análisis microbiológico de seguimiento durante
estos siete días, luego el producto es embolsado y distribuido.
3.2.1 PRODUCTO TERMINADO
El producto terminado es embolsado y embalado en una atmósfera estéril.

Para este motivo se utilizan los siguientes materiales:
Material: Plástico coextrusado, tricapa.
Presentación: Envase plástico tricapa de 170 ml. y 1000 ml.
Código de fabricación: Cada envase lleva impreso con tinta negra en la cara
posterior de la bolsa la fecha de vencimiento.
Bolsa plástica de 170 ml. : DD MM A DD MM ; DD MM B DD MM

Bolsa plástica de 1000 ml.: DD MM A DD MM ; DD MM B DD MM
Donde:
DD MM : Fecha de vencimiento (día/mes) lado derecho.
(A) (B): Indica la línea de envasado.
DD MM : Fecha de envasado (día/mes) lado izquierdo.
Rotulado:
Nombre del producto
Contenido neto, en unidades del Sistema Internacional
Razón social y dirección de la empresa
Número de autorización sanitaria
Número de registro sanitario
Registro único del contribuyente (RUC) de la Empresa
País de origen
Forma de conservación
Ingredientes
Código de barras
Número de registro sanitario: R.S. Nº 001107/98 Cbba. (SENASAG)
Código de barras: 7 772905 000746
3.2.1.1 ALMACENAJE
Tipo de contenedor: Canastillo plástico.

Unidades por contenedor: 20 bolsas de 1000 ml.
100 bolsas de 170 ml.
Disposición: 3 filas de 6 unidades y 1 fila de unidades de 1000 ml.
5 filas de 20 unidades de 170 ml.
3.2.2 CONTROL DE CALIDAD
3.2.2.1 CONTROLES DURANTE EL PROCESO
TABLA 1: Control durante el Proceso

Parámetro/
Etapa del proceso
Característica Límites
Estandarización de la 3,0 ≤ %MG ≤ 3,1
Porcentaje de materia grasa
leche
Porcentaje de acidez 0,13 ≤ %AL ≤ 0,16
Porcentaje de sólidos no 9,0 ≤ %SNG ≤ 10,0
grasos
Estandarización de la Porcentaje de sólidos no 17,0 ≤ %SNG ≤ 18,0
leche chocolatada grasos
Concentración del Densidad del H2O2 1,135 g/cc
H2O2
Fuente: PIL ANDINA LA PAZ
3.2.2.2 EVALUACION DE PRODUCTO TERMINADO

TABLA 2: Análisis organolépticos
Color Café chocolate
Olor Chocolate, fresco
Sabor Chocolate, ligeramente lácteo
Aspecto Homogéneo, ligeramente viscoso
TABLA 3: Análisis físico-químicos de la bolsa

Características Límites
Materia grasa 1,9 ≤ %MG ≤ 2,1
Acidez 0,13 ≤ %AL ≤ 0,15
Sólidos no grasos 17 ≤ %SNG ≤ 18
=0
Intensidad eléctrica
TABLA 4: Análisis microbiológicos

Características Límites
Esporas totales a 36°C ≤ 10 ufc/ml
Esporas termodúricas a 55°C ≤ 10 ufc/ml
3.2.3 CONSERVACION Y USO DEL PRODUCTO
Tiempo de vida útil: 22 días.

Modo de conservación: Lugares frescos, libres de olores extraños y de la
acción directa de la luz solar.
Modo de preparación: Producto para consumo directo.
Uso: Producto para consumo directo, caliente o frío.
3.3 FLUJOGRAMA DEL PROCESO
Para poder determinar los riesgos del proceso productivo se detalla a

continuación el flujograma del proceso por etapas:
FIGURA 2: Flujograma del proceso UHT
Fuente: Elaboración propia..

3.4 MAQUINARIA UTILIZADA
Para todo el proceso ya descrito, se utilizan las siguientes máquinas las cuales
se encuentran dentro del análisis de riesgos, se las describe a continuación con
todas sus características
TABLA 5: Maquinaria Utilizada en el Proceso

ETAPA PROCESO EQUIPO
Estandarización
1 Clarificador
y Clarificado
2 Homogeneizado Homogenizador
Pasteurización y Intercambiador de
3
Enfriamiento placas
Almacenamiento Tanque Isotérmico, con
4
en tanque agitador hélice
Cocción y Tanque mezclador con
5
enfriamiento Mix Chaqueta de vapor
Almacenamiento Tanque Isotérmico, con
6
en tanque agitador hélice
7 Homogeneizado Homogenizador
8 Esterilización Esterilizador Tubos

Envasado
9 Envasadora Aséptica
Aséptico
Almacenaje y
10 Almacén y transporte
Distribución
3.4.1 DESCRIPCION DE LA MAQUINARIA
a) INTERCAMBIADOR DE CALOR DE PLACAS

El Intercambiador de Calor de Placas consta de un paquete de placas de acero

inoxidable, sujetas por un bastidor.
El bastidor puede contener varios paquetes de placas separados, formando
secciones o cuerpos, en las cuales se efectuarán diversos procesos como
pueden ser los precalentamientos, calentamientos finales y enfriamiento. El
medio de calentamiento es agua caliente, el medio de enfriamiento puede ser
agua fría, agua helada o glicolada (con propilenglicol, por ejemplo),
dependiendo de las salidas de temperatura requeridas para el producto.
b) HOMOGENEIZADOR
Los homogeneizadores de alta presión se necesitan generalmente cuando se

precisa una homogeneización de alta eficiencia.
El producto entra al bloque de bombeo y es presurizado por medio del pistón de
la bomba. La presión que se consigue viene determinada por la contrapresión
dada por la distancia entre el émbolo y el asiento en el dispositivo de
homogeneización. La presión P1, siempre se designa presión de
homogeneización. La presión P2, es la contrapresión de la primera etapa o la
presión de entrada de la segunda etapa.
c) CLARIFICADOR O SEPARADOR CENTRIFUGO
La clarificadora, separa en un régimen continuo las partículas sólidas

contenidas en un líquido a través de un proceso de centrifugación. Este proceso
se denomina Clarificación.
En una clarificadora centrífuga de leche, ésta es introducida entre los canales

de separación por el borde exterior del paquete de discos, fluye de forma radial
por el interior de los canales hacia el eje de rotación y abandona dichos canales
a través de una salida axial superior. En su camino a través de los canales, las
impurezas sólidas son separadas y arrojadas por los lados inferiores de los
discos hacia la periferia del rotor de la clarificadora. Allí se reúnen en el espacio
previsto para los sedimentos. Al pasar la leche a lo largo de la anchura radial
total de los discos, el tiempo que tarda en hacerlo permite también la
separación de partículas muy pequeñas.
d) TANQUES ISOTERMICO, CON AGITADOR DE HELICE
En estos depósitos, la leche es tratada con el fin de que sus características

cambien, por ejemplo al agregar ingredientes. Por otro lado, existe la necesidad
de que el producto sea agitado y que la temperatura se mantenga constante.
Este tiene paredes de acero inoxidable equipado con un motor para la hélice.
e) TANQUE MEZCLADOR CON CHAQUETA DE VAPOR
Este tipo de tanque tiene las mismas características que el anterior con la única
diferencia que éste tiene una capa extra (o chaqueta) por la cual pasa vapor
caliente para cocer el producto o bien para enfriarlo, dependiendo de la etapa
del proceso.
3.5 DETERMINACION DE RIESGOS
Los riesgos que se pudieron determinar durante el proceso de fabricación

(según el TABLA 6) que significan un riesgo para el proceso son los que se
detallan a continuación, los cuales se encuentran distinguidos por riesgos
físicos, químicos y biológicos según cada etapa. Es necesario aclarar que estos
riesgos fueron determinados por el proyecto para apoyo al mismo y no así de
implantar un sistema HACCP.
TABLA 6: De riesgos físicos, químicos y biológicos.
ETAPA FISICOS QUIMICOS BIOLOGICOS

Impurezas en el Contaminación con Contaminación
tanque. detergentes, microbiana por mala
Temperatura de desinfectantes higiene, temperatura y
1 enfriamiento Estado de la proteína tiempo de
elevada antes del tratamiento almacenamiento
térmico. inadecuados
Tamaño adecuado Contaminación con Contaminación

de las partículas detergentes, microbiana por mala
2y7 de grasa. Presión desinfectantes higiene
del homogenizador
adecuada
Temperatura y Contaminación con Destrucción de
tiempo de detergentes, microorganismos
3
Pasteurización desinfectantes patógenos
adecuados
Impurezas en el Contaminación con Contaminaciones
tanque. detergentes, microbianas por mala
Temperatura de desinfectantes. Estado higiene, temperatura y
4y6
enfriamiento de la Proteína antes tiempo de
elevada del tratamiento térmico almacenamiento
inadecuadas.
Impurezas Presencia de Presencia de
contaminantes contaminación
5
microbiana.
ETAPA FISICOS QUIMICOS BIOLOGICOS

Temperatura y Contaminación con Destrucción de
tiempo de detergentes, microorganismos.
Ultrapasteurización desinfectantes.
8
adecuados Desnaturalización
proteica,
caramelización.
Bolsas pinchadas, Contaminación con Contaminación
mal selladas detergentes, microbiana por mala
desinfectantes. higiene de la
9
envasadora, sala de
envasado, bolsas.
Bolsas pinchadas, Bolsas hinchadas

hinchadas,
reventadas.
Temperatura,
10
tiempos y
condiciones de
transporte
adecuadas.

4. PROCESO DE APLICACION
4.1 PREREQUISITOS DE PROCESO
4.1.1 REQUISITOS
4.1.1.1 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT
El MPT busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el

trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,
todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorrno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
Las características del MPT más significativas son:

o Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida
del equipo.
o Participación amplia de todas las personas de la organización.
o Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de
un sistema para mantener equipos.
o Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones,
en lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
o Intervención significativa del personal involucrado en la operación
y producción en el cuidado y conservación de los equipos y
recursos físicos.
o Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización
profunda del conocimiento que el personal posee sobre los
procesos.
El modelo original MPT propuesto por el Japan Institute of Plant Maintenance

(JIPM) sugiere utilizar pilares específicos para acciones concretas diversas, las
cuales se deben implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada

paso dado mediante acciones de autocontrol del personal que interviene.
El MPT se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
o Dirección de operaciones de mantenimiento.
o Dirección de tecnologías de mantenimiento.
Los Beneficios del MPT son:
Organizativos
o Mejora de calidad del ambiente de trabajo.
o Mejor control de las operaciones.
o Incremento de la moral del empleado.
o Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto
por las normas.
o Aprendizaje permanente.
o Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y
creatividad sea una realidad.
o Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
o Redes de comunicación eficaces.
Seguridad
o Mejorar las condiciones ambientales.
o Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
o Incremento de la capacidad de identificación de problemas
potenciales y de búsqueda de acciones correctivas.
o Entender el porqué de ciertas normas, en lugar de cómo hacerlo.
o Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
o Eliminar radicalmente las Fuentes de contaminación y polución.
Productividad
o Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
o Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

o Reducción de los costes de mantenimiento.
o Mejora de la calidad del producto final.
o Menor coste financiero por recambios.
o Mejora de la tecnología de la empresa.
o Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del
mercado.
o Crear capacidades competitivas desde la fábrica.
4.1.1.1.1 ELIMINACION DE PERDIDAS
a) EL PRINCIPIO “CERO FALLAS”
Para lograr este principio se debe tener la capacidad de poder establecer

causas que generalmente no son evidentes, es decir que están ocultas. Por
otra parte este tipo de fallas son de naturaleza crónica y se presentan con tanta
frecuencia que en principio son percibidas como restricciones “normales” de la
maquinaria.
Los defectos pueden estar ocultos por dos tipos de factores:
• Factores Físicos:
o La inspección y el análisis defectuosos del deterioro
o Diseño de la máquina dificulta la inspección
o El polvo y la contaminación
• Factores psicológicos:
o Los defectos se ignoran aunque su efecto sea visible
o Subestimación del problema

o El problema se ignora , a pesar de haber síntomas visibles
b) MEDIDAS PARA EL LOGRO “CERO FALLAS”
Para poner al descubierto los efectos ocultos y sus causas se ejecutarán las
siguientes medidas:
• Establecer condiciones básicas

o Limpiar
o Lubricar
o Ajustar
• Mantener las condiciones operativas básicas
• Restaurar todas las funciones deterioradas a sus niveles originales
• Mejorar las debilidades de diseño de la maquinaria
• Reforzar las habilidades de operación y mantenimiento
FIGURA 3: Medidas para el logro “Cero Fallas”

4.1.1.1.2 LOS OCHO PILARES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL
El MPT como estrategia competitiva se sustenta en los siguientes ocho pilares

para ser aplicados en la Planta PIL ANDINA LA PAZ:
a) Mejora Focalizada o Kobetsu Kaizen
Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas con el

proceso productivo”
Las pérdidas pueden ser:
o De los equipos:
• Fallas en los equipos principales
• Cambios y ajustes no programados
• Fallas de equipos auxiliares
• Ocio y paradas menores
• Reducción de velocidad
• Defectos en el proceso
• Arranque
o Recurso humano:
• Gerenciales
• Movimientos
• Arreglo/ acomodo
• Falta de sistemas automáticos

• Seguimientos y corrección
o Proceso Productivo:
• De los recursos de producción
• De los tiempos de carga del equipo
• Paradas programadas
Por lo expuesto anteriormente se sabe que las pérdidas se pueden clasificar en

pérdidas del equipo, recursos humanos y proceso productivo, subdividiéndose
cada una en 8, 5 y 3 pérdidas respectivamente sumando las famosas 16
pérdidas que se busca eliminar en el MPT.
Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles
causas de las pérdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las máquinas
y/ o equipos se deterioran por falta de un buen programa de mantenimiento o
simplemente porque los encargados de observar y corregir estas fallas aceptan
estas pérdidas; cuando debería ocurrir todo lo contrario los equipos deberían
funcionar bien desde la primera vez y siempre.
Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente

manera:
• 10% Mano de obra
• 30% Administración
• 60% Producción
Al ver esta distribución de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las
pérdidas en el área de producción se reducirán más de la mitad de las pérdidas.
b) Mantenimiento autónomo o Jishu Hozen
Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u

operador”
Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos,

lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas
potenciales”
La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar y

prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida útil
del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecánico, sino
de que cada operario conozca y cuide su equipo además ¿Quién puede
reconocer de forma más oportuna la posible falla de un equipo antes de que se
presente? Obviamente el operador calificado ya que él pasa mayor tiempo con
el equipo que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier
varianza en el proceso habitual de su equipo.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
• Contaminación por agentes externos
• Rupturas de ciertas piezas
• Desplazamientos
• Errores en la manipulación
Con sólo instruir al operario en:
• Limpiar
• Lubricar
• Revisar
c) Mantenimiento planeado
Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas”
Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir

y mejorar continuamente el proceso”
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la

falla y la indique con etiquetas con formas, números y colores específicos
dentro de la máquina de forma que cuando el mecánico venga a reparar la
máquina va directo a la falla y la elimina
Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficaz ya

que al mecánico y al operario le es más fácil ubicar y visualizar la falla.
d) Capacitación
Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”.
Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que
instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la
empresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lo
requieran.
e) Control inicial
Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los

costos de su mantenimiento”.
Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se

adquieren máquinas nuevas.
f) Mejoramiento para la calidad o Hinshitsu Hozen
Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero

defectos”.
La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una

máquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsqueda de
una mejora y optimización del equipo.
g) MPT en los departamentos de apoyo
Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la

eficiencia”.
El MPT es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en

almacén, para ello es importante que cada uno haga su trabajo a tiempo
En estos departamentos las siglas del MPT toman estos significados
TABLA 7: Significado de las siglas del MPT para los departamentos de apoyo
T Total Participación de sus miembros
P Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)
M Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos
Fuente: bases del MPT
h) Seguridad Higiene y medio ambiente
Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin

accidentes y sin contaminación”.
Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y

seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo
es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y
herramientas en el área de trabajo.
Relación entre pilares:
Los procesos fundamentales o "pilares" del MPT se deben combinar durante el

proceso de implantación. Debe existir una cierta lógica para la implantación del
MPT en la empresa y esta dependerá del grado de desarrollo que la compañía
posea en su función productiva y de mantenimiento con relación a cada uno de
los procesos fundamentales.
FIGURA 4: Relación entre pilares
Jishu Hozen
Mantenimiento Autónomo
Kobetsu Kaizen
Mejoras Enfocadas
Mantenimiento Hinshitsu Hozen Mantenimiento Áreas

Planificado Mantenimiento de calidad Administrativas
Fuente: Bases del MPT
4.1.1.2 LAS 5 S´s Y SU APLICACION
4.1.1.2.1 COMO IMPLANTAR SEIRI – CLASIFICACION
a) PROPOSITO
El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos
los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de
oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la

"acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se evitan

problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energía.
Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:
• Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en

proceso y producto final.
• El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.
• La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales

ayudan a prevenir los defectos.
• Se mejora el tiempo medio entre fallos de los equipos (MTBF).
• Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo

potencial de accidente laboral.
• El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del

tiempo.
f) JUSTIFICACION
Al no aplicar el Seiri se pueden presentar algunos de los siguientes problemas:
• La planta de producción y los talleres son inseguros, se presentan

más accidentes, se pierde tiempo valioso para encontrar algún
material y se dificulta el trabajo.
• El producto en proceso o final en exceso, los cajones y armarios que

se utilizan para guardar elementos innecesarios crean el efecto "jaula
de canario" el cual impide la comunicación entre compañeros de
trabajo.
• En caso de una señal de alarma, las vías de emergencia al estar

ocupadas con productos o materiales innecesarios, impide la salida
rápida del personal.
• Es necesario disponer de armarios y espacio medido en metros

cuadrados para ubicar los materiales innecesarios. El coste financiero
también se ve afectado por este motivo
• Es más difícil de mantener bajo control el stock que se produce por

productos defectuosos. El volumen existente de productos en proceso
permite ocultar más fácilmente los stocks innecesarios.
• El cumplimiento de los tiempos de entrega se pueden ver afectados

debido a las pérdidas de tiempo al ser necesaria mayor manipulación
de los materiales y productos.
g) IMPLANTACION
El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la identificación de los

elementos innecesarios en el lugar seleccionado para implantar las 5 "s". En
este paso se pueden emplear las ayudas que se detallan a continuación:
• Lista de elementos innecesarios
La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar durante la fase

de preparación. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su
ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su
eliminación. Esta lista es llenada por el operario, encargado o supervisor

durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña Seiri.
• Tarjetas de color.
Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo

existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. En algunas
empresas utilizan colores verde para indicar que existe un problema de
contaminación, azul si está relacionado el elemento con materiales de
producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen al trabajo como
envases de comida, desechos de materiales de seguridad como guantes rotos,
papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza frecuentemente la tarjeta roja
para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un

elemento innecesario son las siguientes:
o ¿Es necesario este elemento?
o Si es necesario, ¿es necesario en esta cantidad?
o Si es necesario, ¿tiene que estar localizado aquí?
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en
la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un
seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede
realizar una reunión donde se decide qué hacer con los elementos identificados,
ya que en el momento de la "campaña" no es posible definir qué hacer con
todos los elementos innecesarios detectados.

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n & & ;e! "o? , & ;
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Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de

las acciones planificadas, como las que se han implantado y los beneficios
aportados. El jefe del área debe preparar este documento y publicarlo en el
tablón informativo sobre el avance del proceso 5 "s". Formato utilizado:
TABLA 8: Formato de registros de control.
Nº ELEMENTO PLAN Y FECHA RESPONSABLE(S) CONTROL REALIZADO EN

PARA ELEMENTO PROCESO, SIN ACCION
Fuente: Elaboración propia.
4.1.1.2.2 COMO IMPLANTAR SEITON – ORDEN
La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde
se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y

marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el
tiempo y en perfectas condiciones.
Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "s" tiene
como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la
maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su
conservación en buen estado.
En las oficinas, Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda
de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la
pérdida de tiempo de acceso a la información. El orden en el disco rígido de una
PC se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.
El no aplicar el Seiton en el sitio de trabajo conduce a los siguientes problemas:

• Incremento del número de movimientos innecesarios. El tiempo de

acceso a un elemento para su utilización se incrementa.
• Se puede perder el tiempo de varias personas que esperan los

elementos que se están buscando para realizar un trabajo. No
sabemos donde se encuentra el elemento y la persona que conoce
su ubicación no se encuentra. Esto indica que falta una buena
identificación de los elementos.
• Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o

movimiento de componentes) puede conducir a deficientes
montajes, mal funcionamiento y errores graves al ser operado. El
tiempo de lubricación se puede incrementar al no saber fácilmente
el nivel de aceite requerido, tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo
esto conduce a despilfarros de tiempo.
• El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso

y de materiales de oficina.
• Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la máquina

con materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso.
Esto conduce a defectos, pérdida de tiempo, crisis del personal y un
efecto final de pérdida de tiempo y dinero.
• La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de

alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el
trabajo.
a) IMPLANTACION
La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y

desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son los que se
detallan a continuación.
• Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes temas:
o Sitio donde se encuentran los elementos.
o Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio

donde aplicarlo.
o Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

realizar en un equipo o proceso de trabajo.
o Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,

productos defectuosos.
o Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y

residuos clasificados.
o Sentido de giro de motores.
o Conexiones eléctricas.
o Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
o Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
o Franjas de operación de manómetros (estándares).

o Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de

trabajo.
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de

estandarización. Un control visual es un estándar representado mediante un
elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La
estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y se puede
decir de modo inmediato si una operación particular está procediendo normal o
anormalmente.
• MAPA 5 “S”
Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que se pretende

ordenar en un área de la planta. El Mapa 5 "s" permite mostrar dónde ubicar el
almacén de herramientas, elementos de seguridad, extintores de fuego, duchas
para los ojos, pasillos de emergencia y vías rápidas de escape, armarios con
documentos o elementos de la máquina, etc.
Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones de

herramientas y útiles son:
o Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su

frecuencia de uso.
o Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar
de uso.
o Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de

uso.
o Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la

secuencia con que se usan.
o Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en

posición al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su
posición inicial.
o Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las

herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.
o Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en

múltiples funciones.
o Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.
o El almacenaje basado en la función consiste en almacenar juntas las

herramientas que sirven funciones similares.
o El almacenaje basado en productos consiste en almacenar juntas las

herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor
en la producción repetitiva.
• MARCACION DE LA UBICACION
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo

para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están
las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se
pueden emplear:
o Indicadores de ubicación.
o Indicadores de cantidad.
o Letreros y tarjetas.
o Nombre de las áreas de trabajo.
o Localización de stocks.
o Lugar de almacenaje de equipos.
o Procedimientos estándares.
o Disposición de las máquinas.
o Puntos de lubricación, limpieza y seguridad
• CODIFICACION DE COLORES
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de

lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color azul puede
servir para aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo marcado
con color azul.
b) CONCLUSION
El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la

marcación y utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para
estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo
más importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.
4.1.1.2.3 COMO IMPLANTAR SEISO – LIMPIEZA
El siguiente cuadro se detallan términos se utilizan para definir el grado de

limpieza, y están relacionados con la efectividad de la misma:
TABLA 9: Objetivos de la limpieza.
TIPO DE LIMPIEZA ESPECIFICACION
Física Elimina de la superficie toda la suciedad visible.
Química Elimina no solo la suciedad visible sino que también

elimina todos los residuos microscópicos que se
pueden detectar con el gusto, olfato, que no son visibles
a la simple vista.
Bacteriológica Que se consigue mediante la desinfección.
Esterilizante Supone la destrucción de todos los microorganismos.
Es importante destacar que el equipo puede estar bacteriológicamente limpio

sin necesidad de estar físicamente o químicamente limpio. Sin embargo es más
fácil de conseguir de forma rutinaria una limpieza bacteriológica si las
superficies en cuestión son en primer lugar limpiadas físicamente.
En las operaciones de la limpieza en la industria láctea el objetivo es

inicialmente conseguir tanto la limpieza química como la bacteriológica. Las
superficies de los equipos son por tanto primero limpiadas con detergentes
químicos y después desinfectadas.
4.1.1.2.4 COMO IMPLANTAR SEIKETSU – LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a

la práctica de las tres primeras "s". Esta cuarta "s" está fuertemente relacionada
con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.
Para mantener las condiciones de las tres primeras "s", cada operario debe
conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas
claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán
poco significado.
Deben darse instrucciones sobre las tres "s" a cada persona sobre sus
responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza
y MA. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto
requiere una formación y práctica Kaizen para que progresivamente se vayan
mejorando los tiempos de limpieza y métodos.
Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:
o Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en

Seiso.
o Manual de limpieza.
o Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S

implantada.
o Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil

acceso, Fuentes de contaminación y mejora de métodos de
limpieza.
Estándar de limpieza del MA facilita el seguimiento de las acciones de limpieza,

lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación. Estos estándares
ofrecen toda la información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento
de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada
día.
4.1.1.2.5 COMO IMPLANTAR SHITSUKE – DISCIPLINA, PROPOSITO
La práctica del Shitsuke pretende lograr el hábito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados.
Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5 "s", ya que
los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos
estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de
los sistemas operativos y en la gestión.
En lo que se refiere a la implantación de las 5 "s", la disciplina es importante

porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras "s" se deteriora
rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las primeras cuatro "s" se
han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de Shitsuke.
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación,

Orden, Limpieza y Estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las
personas y sólo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
a) VISION COMPARTIDA.
La teoría del aprendizaje en las organizaciones sugiere que para el desarrollo

de una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión
de una organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la
dirección de la empresa considere la necesidad de liderar esta convergencia
hacia el logro de metas comunes de prosperidad de las personas, clientes y
organización. Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el
espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de trabajo.
b) FORMACION.
Con las 5 "s" no se trata de ordenar en un documento por mandato. Es

necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender
haciendo" cada una de las 5 "s". No se trata de construir "carteles" con frases,
eslóganes y caricaturas divertidas como medio para sensibilizar al trabajador.
Estas técnicas de marketing interno servirán puntualmente pero se agotan
rápidamente. En alguna empresa es necesario eliminar a través de acciones
Seiri, los "carteles y anuncios" ya que son innecesarios y pierden su propósito
debido a la costumbre.
Estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos en el trabajo se logran

preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de
mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene
descuidada su mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos,
juntas, piezas y recambios que está pendiente de comprar.
c) TIEMPO PARA APLICAR LAS 5 “S”
Es frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se

dejen de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder
credibilidad y los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el
compromiso de la dirección. Es necesario tener el apoyo de la dirección para
sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento
de logros.
d) EL PAPEL DE LA DIRECCION
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del

Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades:
o Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 "s" y

MA.
o Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la

planta.
o Asignar el tiempo para la práctica de las 5 "s" y MA.
o Suministrar los recursos para la implantación de las 5 "s".
o Motivar y participar directamente en la promoción de sus

actividades.
o Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área

de la empresa.
Participar en las auditorias de progreso semestral o anual

o Aplicar las 5 "s" en su trabajo.
o Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
o Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación

de las 5 "s".
e) EL PAPEL DE TRABAJADORES
p "-B "o,?mn ": c c ,G -& ;nc qfgfh/
o Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 "s".
o Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las

lecciones de un punto.
o Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de

trabajo.
o Realizar las auditorias de rutina establecidas.
o Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para

implantar las 5 "s".
o Participar en la formulación de planes de mejora continua para

eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.
o Participar activamente en la promoción de las 5 "s".
f) 5 "s" PARA LA MEJORA DE LA SEGURIDAD

Para conseguir "cero accidentes" en una planta es necesario poner atención a

los defectos menores y esta es la base del MPT. La filosofía implícita del MPT y
de las 5 "s" consiste en "podar el césped". Este modelo mental de actuación
pretende eliminar todo tipo de defectos o fugas en un proceso productivo o
planta industrial. No es posible garantizar la seguridad en el trabajo si no se
logran eliminar todos los pequeños problemas.
Cuando se corta el césped, es posible identificar las rocas ocultas que se

encontraban cubiertas por la hierba alta. Estas rocas ocultas son problemas
serios que permanecen escondidos. Cuando se aplican las 5 "s" en forma
disciplinada se logra eliminar numerosas Fuentes de problemas. Las plantas
que no eliminan los pequeños problemas están más dispuestas a sufrir las
pérdidas de la efectividad global. Estas pérdidas de productividad reducen el
interés por el trabajo, se acumula la fatiga al tratar de mantener los mejores
estándares de productividad, declina la atención y aparece el accidente. Los
accidentes se producen por la combinación de tres factores:
o Factores personales (acciones inseguras)
o Factores de dirección (deficiencia en el manejo)
o Factores mecánicos y de ambiente
Para lograr un mejor resultado en la aplicación de las 5S orientadas a la

seguridad es recomendable identificar por separado las siguientes fugas o
defectos de los equipos:
o Áreas de difícil acceso
o Fuentes de contaminación
o Áreas potenciales de riesgo

o Fallos en los equipos
o Dudas o preguntas sobre el funcionamiento de los equipos
Algunas empresas utilizan tarjetas rojas o de otros colores para identificar estos
problemas. Sin embargo, creemos que las listas de trabajo ayudan a mantener
bajo control las acciones que se deben desarrollar para eliminar los fugas.
Contar con listas o tarjetas específicas para marcar o destacar las áreas de
riesgo potencial ayudan a fortalecer la capacidad de observación de los
problemas potenciales de seguridad. Mezclar los problemas de seguridad con
los defectos de los equipos que no tienen que ver con la seguridad "ocultan" las
acciones de seguridad, por este motivo, sugerimos diferenciar las tarjetas
relacionadas con temas de seguridad o salud.
4.1.1.3 MANTENIMIENTO CONTROL Y CALIBRACION
4.1.1.3.1 PROGRAMA DE PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES DE

LIMPIEZA Y DESINFECION (SSOP´s).
a) ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA LIMPIEZA
Las instalaciones de limpieza de los equipos que entran en contacto con los
productos son una parte esencial de cualquier planta de procesado de
alimentos. Se debe de tener en cuenta que los fabricantes de alimentos están
siempre obligados a mantener altos niveles de higiene; esto involucra tanto a
los equipos de proceso como, naturalmente, al personal implicado en la
producción. Esta obligación se puede considerar desde tres puntos de vista:
1. Como una obligación comercial
2. Como una obligación moral
3. Como una obligación legal
• Obligaciones comerciales
Los productos buenos, saludables, limpios que se mantienen bien y están libres
de riesgos para la salud son obviamente buenos parta el mercado; los clientes
volverán a comprar el mismo producto si están satisfechos con él. Si, por el
contrario, el producto está contaminado, no se conserva bien o está sometido a
reclamamos frente a las autoridades, lo negativo es lo que prevalece, y la
publicidad resultante es muy dañina para el producto.
Los efectos potenciales de una pobre limpieza, unos estándares insuficientes y

una pobre calidad se han de tener en mente en todo momento.
• Obligación moral
La mayoría de los consumidores nunca han visto la fábrica o cómo se han

manejado los productos. Ellos confían en la empresa, ligando su confianza a la
reputación de la misma, y dan por sentado que las operaciones son llevadas a
cabo bajo las condiciones más exigentes de limpieza, y que son realizadas por
un personal que está continuamente vigilante y consciente de estos factores.
• Obligación legal
La ley intenta proteger al consumidor y al comprador en cuanto a la salud y a la

calidad. Los fallos en el cumplimiento de las obligaciones legales, nacionales o
locales, pueden tener como consecuencia una acción muy severa. La ejecución
de esas sanciones puede ser muy dañina para la reputación de la empresa.
Es sabido que más vale prevenir que curar, por lo que la empresa está obligada
a cumplir con los requerimientos legales y mantener unos estándares elevados.
La leche y los productos lácteos por su naturaleza son un medio ideal para el
desarrollo de microorganismos, incluyendo muchos patógenos. Como
consecuencia de esto se tiene mucha más legislación acerca de la leche – su
producción, manejo, procesado, envasado, almacenamiento y distribución- que
legislación sobre otros alimentos. Cada país tiene sus propias normas
nacionales, y a veces locales.
b) OBJETIVOS DE LA LIMPIEZA
Los siguientes términos se utilizan para definir el grado de limpieza, y están

relacionados con la efectividad de la misma:
• Limpieza física – elimina de la superficie toda la suciedad visible;

• Limpieza química – elimina no sólo toda la suciedad visible sino que
también elimina los residuos microscópicos que se pueden detectar con
el gusto o con el olfato, que no son visibles a simple vista;
• Limpieza bacteriológica – que se consigue mediante la desinfección;
• Limpieza esterilizante – supone la destrucción de todos los
microorganismos.
Es importante destacar que el equipo puede estar bacteriológicamente limpio

sin necesidad de estar físicamente o químicamente limpio. Sin embargo, es
más fácil conseguir de forma rutinaria una limpieza bacteriológica si las
superficies en cuestión son en primer lugar limpiadas físicamente.
En las operaciones de limpieza en la industria láctea el objetivo es inicialmente

conseguir tanto la limpieza química como bacteriológica. Las superficies de los
equipos son por tanto primero limpiadas con detergentes químicos y después
desinfectadas.
• Suciedad
¿Qué tipo de suciedad es la que está presente en las superficies de los equipos
de las industrias lácteas y qué es necesario eliminar? Consiste en depósitos
acumulados sobre las superficies y su composición, en este caso particular,
está basada en componentes de la leche que son utilizados por las bacterias
“ocultas” en la suciedad.
• Superficies calientes
Cuando la leche se calienta por encima de los 60ºC, se empiezan a formar

“costras de leche”. Este es un depósito de fosfatos de calcio (y magnesio),
proteínas, grasa, etc., que se puede ver fácilmente en el intercambiador de
calor de placas después de una larga producción, en la sección de
calentamiento y en la primera parte de la sección de regeneración que le sigue.
Los depósitos se acumulan pegados a las superficies, y durante
funcionamientos superiores a ocho horas se puede observar un cambio de color
de estos depósitos de blanquecino a marrón.
• Superficies frías
A las paredes de las tuberías, bombas, tanques, etc., se adhiere una capa de
leche (se trata de superficies “frías”). Cuando se vacía un sistema, la limpieza
ha de comenzar tan pronto como sea posible, o de lo contrario esta película se
secará y será más difícil de eliminar.
• Procedimientos de limpieza
La limpieza de los equipos de las industrias lácteas se hacía inicialmente a

mano (y aún se hace en algunos sitios), mediante cepillos y soluciones de
detergentes, desmontando los equipos y entrando a los tanques para tener a
mano las superficies a limpiar. Esto no solamente era laborioso sino también
muchas veces inefectivo; los productos se reinfectaban a menudo en los
equipos que se habían limpiado inadecuadamente.
Los sistemas de limpieza sin desmontar (en inglés cleaning-in-places, CIP) por
recirculación que se adaptaron a distintas partes de la plante de proceso fueron
desarrollados para conseguir una buena limpieza y unos buenos resultados en
la desinfección.
Las operaciones de limpieza se deben de llevar a cabo de manera estricta de

acuerdo con un procedimiento cuidadosamente estudiado, con el fin de
conseguir el grado requerido de limpieza. Esto significa que la secuencia debe
ser exactamente la misma cada vez.
El ciclo de limpieza en una industria láctea comprende las siguientes etapas:
• Recuperación de los residuos de producto por medio de un arrastre,
drenaje y expulsión con agua o aire comprimido.
• Preenjuagado con agua para eliminar la suciedad suelta;
• Limpieza con detergente;
• Enjuagado con agua limpia;
• Desinfección por calentamiento o con agentes químicos (opcional); si se
incluye este paso, el ciclo finaliza con un enjuagado final, si la calidad del
agua es buena.
Cada etapa requiere un cierto tiempo de realización para conseguir un resultado

aceptable. En el Cuadro 10 se relacionan algunos efectos químicos y las
características de la suciedad.
TABLA 10: Efectos químicos y características de la suciedad depositada.

FACILIDAD DE ELIMINACION
TIPO DE
SOLUBILIDAD PASTEURIZACION PASTEURIZACION
SUCIEDAD
BAJA/MEDIA ALTA/UHT
Azúcar En agua Fácil Caramelización
Difícil
Grasa No en Agua Difícil en álcali Polimerización
Difícil
Proteínas No en Agua Muy fácil en álcali Desnaturalización
Ligeramente en Muy difícil
ácido
Sales Minerales Variable en agua Variable Variable
o en sales de
ácido
Fuente: MANUAL DE INDUSTRIAS LACTEAS
• Recuperación de producto residual
Todos los residuos de producto se han de recuperar de la línea de producción

al final de cada ciclo de funcionamiento. Esto es importante por tres razones:
o para minimizar las pérdida de producto,
o para facilitar la limpieza,
o para reducir la carga contaminantes de los vertidos, que a menudo se
traducen en considerables ahorros en costes de tratamiento de las aguas
residuales.
Se debe dejar un tiempo para permitir que drene el producto de las paredes de
los tanques y las tuberías. Las superficies recubiertas con residuos sólidos, por
ejemplo en las máquinas que manejan mantequilla, se deben de limpiar
mediante rascado. Antes de que comience la limpieza, la leche remanente se
fuerza a salir de las líneas de producción con agua. Si es posible, la leche de
las redes de tuberías se puede drenar mediante soplado con aire o con
impulsión de agua hasta los tanques colectores de leche.
• Preenjuagado con agua
El preenjuagado se debe de llevar a cabo siempre inmediatamente después de

un ciclo de producción. De lo contrario los residuos de leche se secarán y se
acumularán en las superficies, haciéndose más difícil su limpieza. Los residuos
de grasa de leche son más fácilmente arrastrados si el agua de preenjuagado
está caliente, pero la temperatura no debe exceder los 55ºC para evitar la
coagulación de las proteínas.
El preenjuagado debe continuar hasta que el agua que sale del sistema esté
clara, ya que cualquier resto de suciedad incrementará el consumo de
detergente e inactivará el cloro, si se utiliza, en el detergente. Si se tiene
residuos de leche seca sobre las superficies puede ser necesario remojar el
equipo. El remojo ablanda la suciedad y hace que la limpieza sea más eficiente.
La mezcla de agua y leche procedente del preenjuagado inicial se puede

recoger en un tanque para un procesado especial posterior. Al menos el 90%
de los residuos totales, se pueden eliminar mediante un preenjuagado eficiente.
• Limpieza con detergente

La suciedad de las superficies calientes normalmente se lava con detergentes

alcalinos y ácidos, en este orden o en orden inverso, con aplicaciones
intermedias de agua, mientras que las superficies frías se limpian normalmente
con soluciones alcalinas y sólo ocasionalmente con soluciones ácidas.
Para obtener un buen contacto entre la solución de detergente alcalino,

normalmente sosa cáustica (NaOH), y la película de suciedad, es necesario
añadir un agente humectante que disminuye la tensión superficial del líquido.
Normalmente, se utiliza el Teepol (alquil aril sulfonato), un humectante aniónico.
El detergente debe también de ser capaz de dispersar la suciedad y encapsular

las partículas suspendidas para prevenir la floculación. Los polifosfatos son
emulsionantes efectivos y agentes dispersantes que también ablandan el agua.
Los productos más comúnmente usados son el trifosfato de sodio y los
compuestos de fosfato complejo.
Se deben controlar cuidadosamente toda una serie de variables para asegurar

satisfactoriamente los resultados que se obtendrán con una determinada
solución de detergente. Estas son:
o la concentración de la solución de detergente
o la temperatura de la solución de detergente
o el efecto mecánico sobre las superficies a limpiar (velocidad)
o la duración de la limpieza (el tiempo)
• Concentración de detergente
La cantidad de detergente en la solución se ha de ajustar a la concentración

correcta antes de que empiece la limpieza. Durante la limpieza, la solución se
diluye con el agua de enjuagado y con los residuos de leche. También tiene
lugar una cierta neutralización. Por lo tanto, es necesario controlar la
concentración durante la limpieza. Un descuido en este control puede afectar

seriamente el resultado de la limpieza. El control se puede realizar de forma
manual o automáticamente. La dosificación se debe hacer siempre de acuerdo
con las indicaciones del suministrador del detergente, ya que un aumento de la
concentración no necesariamente mejorará los resultados de la limpieza –
incluso puede tener el efecto contrario debido a la formación de espuma, etc. El
uso de demasiado detergente simplemente incrementará innecesariamente los
costes de la limpieza.
• Temperatura del detergente
En general, la efectividad de la solución de detergente se incrementa conforme

se incrementa la temperatura. La solución de detergente siempre tiene una
temperatura óptima de acción que debe ser utilizada.
Como regla general, la limpieza con detergentes alcalinos se debe realizar a la

misma temperatura a la que el producto haya sido expuesto, siendo el mínimo
unos 70ºC. Se recomiendan temperaturas de 68-70ºC en la limpieza con
detergentes ácidos
• Efectos mecánicos de la limpieza
En la limpieza manual se utilizan cepillos para conseguir el efecto mecánico de

limpieza deseado. En la limpieza mecanizada de las redes de tuberías, tanques
y otros equipos de proceso, el efecto mecánico se consigue mediante una
adecuada velocidad de flujo de las soluciones de limpieza. Las bombas de
alimentación de detergentes se dimensionan para conseguir mayores
capacidades que para el transporte de producto, con velocidades de flujo de 1.5
– 3.0 m/s en las tuberías. A estas velocidades el líquido fluye de forma muy
turbulenta. Esto da lugar a un buen efecto de limpieza sobre las superficies del
equipo.
• Duración de la limpieza
La duración de la fase de limpieza con detergentes se debe calcular

cuidadosamente para obtener el efecto óptimo de limpieza. Al mismo tiempo, se
han de tener en cuenta los costes de electricidad, calentamiento, agua y mano
de obra. No es suficiente con rociar la red de tuberías con una solución
detergente. El detergente debe circular un tiempo suficiente para disolver la
suciedad. El tiempo que necesite depende del espesor de los depósitos de
suciedad (y de la temperatura de la solución de detergente). Un intercambiador
de calor de placas con incrustaciones de proteínas coaguladas se debe exponer
a una solución de ácido nítrico recirculándose durante unos 20 minutos,
mientras que un tratamiento de 10 minutos son solución alcalina es suficiente
para disolver la película formada sobre las paredes de un tanque de leche.
• Enjuagado con agua limpia
Tras la limpieza con detergentes las superficies se deben de rociar con agua
durante un tiempo suficiente para eliminar todas las trazas de detergente.
Cualquier detergente saliente del sistema tras la limpieza puede contaminar la
leche. Por lo anterior, todas las partes del sistema se han de drenar
cuidadosamente tras el enjugado.
Se prefiere para el enjuagado agua blanda. Esto previene el depósito de

incrustaciones de cal sobre las superficies limpias. El agua dura con elevado
contenido de sales de calcio debe sufrir un tratamiento de descalcificación en
filtros de intercambio iónico hasta 2-4dH (Grados alemanes de dureza).
Los equipos y las redes de tuberías son prácticamente estériles tras el

tratamiento con soluciones fuertes alcalinas o ácidas a alta temperatura. Pero
es necesario prevenir el crecimiento durante la noche de bacterias en la aguas
de enjuagado remanentes en el sistema. Esto se puede hacer mediante
acidificación de las aguas de enjuagado final hasta un pH menor a 5 por adición
de ácido fosfórico o cítrico. Este entorno ácido previene el crecimiento de la
mayoría de las bacterias.
• Desinfección
La limpieza con detergentes ácidos o alcalinos llevada a cabo adecuadamente

deja el equipo limpio no sólo físicamente sino también químicamente, y en gran
medida bacteriológicamente.
El efecto de limpieza bacteriológica se puede mejorar posteriormente por

desinfección. Esto deja el equipo virtualmente libre de bacterias. Para ciertos
productos (leche UHT, leche estéril) es necesario esterilizar el equipo hasta
dejar las superficies completamente libres de bacterias.
El equipo de las industrias lácteas se puede desinfectar de las siguientes

maneras:
o Desinfección térmica (con agua hirviente, agua caliente, o vapor);
o Desinfección químico (cloro, ácidos, iodóforos, peróxido de hidrógeno,
etc.).
La desinfección se puede realizar por la mañana, inmediatamente antes de que

comience el procesado de la leche. La leche puede ser admitida tan pronto
como se haya drenado todo el desinfectante del sistema.
Si la desinfección tiene lugar al final del día, la solución de desinfectante se

debe arrastrar a continuación con agua para evitar que queden residuos que
puedan atacar las superficies metálicas.
c) SISTEMAS DE LIMPIEZA CIP (CLEANING-IN-PLACE)
El nombre de estos sistemas (CIP) significa que el agua de enjuagado y las

soluciones de limpieza se hacen circular a través de tanques, tuberías y
equipos de proceso sin necesidad de que el equipo se desmonte. El sistema de
limpieza CIP se puede definir como la recirculación de líquidos de limpieza a
través de máquinas y otros equipos dentro de un circuito de limpieza. El paso
de los líquidos a elevada velocidad de flujo sobre las superficies de los equipos
genera un efecto de limpieza mecánica que arrastra los depósitos de suciedad.
Esto es de aplicación a la limpieza de redes de tuberías, intercambiadores de
calor, bombas, válvulas, centrífugas, etc.
La técnica normal de limpieza de grandes tanques es rociar el detergente sobre

las superficies de las paredes interiores más altas y permitir que vaya bajando
sobre las superficies hacia el fondo del tanque. De esta manera el efecto puede
mejorarse en cierta medida mediante el uso de dispositivos de aspersión
especialmente diseñados. La limpieza de tanques requiere grandes volúmenes
de detergentes, que se deben recircular rápidamente.
• Circuitos CIP
La pregunta de qué tipo de equipo se puede limpiar con un mismo circuito viene
solucionada de acuerdo con los siguientes factores:
o Los depósitos de residuos de producto deben ser del mismo tipo, de

manera que se puedan utilizar los mismos detergentes y desinfectantes.
o Las superficies de los equipos a ser limpiados han de ser del mismo
material o, al menos de materiales compatibles con el mismo detergente
y desinfectante a utilizar.
o Todos los componentes del circuito deben estar disponibles al mismo
tiempo para realizar la limpieza.
Las instalaciones de las industrias lácteas se dividen en zonas para realizar la

limpieza, determinándose así un cierto número de circuitos que se pueden
limpiar en diferentes momentos.
Compatibilidad de los materiales de construcción y diseño del sistema
Para conseguir un efectivo sistema de limpieza CIP, los equipos de proceso se

han de diseñar para que se puedan acoplar a un circuito de limpieza CIP, y para
que sean fáciles de limpiar. Todas las superficies han de ser accesibles a la
solución detergente. No se deben tener zonas que el detergente no pueda
alcanzar o zonas a través de la cual no pueda fluir. Las máquinas y las tuberías
se han de instalar de tal manera que se puedan drenar de manera efectiva.
Cualquier oquedad o zona que no pueda ser drenada de agua residual

supondrá que en esas zonas tenga lugar una rápida multiplicación de bacterias
y causar serios riesgos de infección del producto.
Los materiales de los equipos de proceso, tales como el acero inoxidable, los
plásticos o los elastómeros, deben ser de tal calidad que no transmitan ningún
olor o sabor al producto. Deben ser capaces de resistir el contacto con
detergentes y desinfectantes a las temperaturas de limpieza.
En algunos casos las superficies de las tuberías y de los equipos pueden ser
atacadas y pueden contaminar el producto. El cobre, el latón y el estaño son
sensibles a los ácidos y las bases fuertes. Incluso pequeñas trazas de cobre en
la leche da lugar a un sabor a oxidado (aceitoso, sabor a aceite). El acero
inoxidable es el material universal para superficies que estarán humedecidas
con producto en las modernas industrias lácteas. En este caso no se tienen
problemas de contaminación metálica. No obstante, el acero inoxidable puede
ser atacado con soluciones de cloro.
La corrosión electrolítica es bastante común cuando se tienen componentes de

cobre o latón en un equipo o tanque construido en acero inoxidable. En estas
condiciones de riesgo el contaminación es grande. La corrosión electrolítica
puede ocurrir también si se limpia un sistema construido con aceros de
diferentes tipos mediante agentes de limpieza con cationes activos.
Los elastómeros (como los cauchos de juntas) pueden ser atacados con cloro y
agentes oxidantes, que les causan un ennegrecimiento o una rotura,
desprendiéndose partículas de caucho a la leche.
Distintos tipos de plásticos utilizados en la construcción de equipos de proceso

pueden presentar riesgo de contaminación. Varios de los constituyentes de
algunos plásticos pueden ser disueltos por la grasa de la leche. Las soluciones
detergentes pueden tener el mismo efecto. Los materiales plásticos para uso en
las industrias lácteas deben por tanto satisfacer ciertas normas en cuanto a
composición y estabilidad.
• Programas CIP
Los programas CIP en las industrias lácteas difieren según el circuito que vaya
a ser limpiado, que contenga superficies calientes o no. Se distingue entre:
o Programas CIP para circuitos con pasteurizadores y otros equipos con

superficies calientes (UHT, etc.).
o Programas CIP para circuitos con redes de tuberías, tanques y otros
equipos de proceso sin superficies calientes.
La diferencia principal entre los dos tipos es que la circulación de ácido se debe
incluir siempre en el primer tipo para eliminar las proteínas y las sales
incrustadas en las superficies de los equipos de tratamiento térmico. Un
programa CIP para un circuito con pasteurizador, de “componentes calientes”,
puede consistir en las siguientes etapas:
1. Enjuagado con agua caliente durante unos 10 minutos.

2. Circulación de una solución de detergente alcalino (0.5-1.5%)durante
unos 20m minutos a 70ºC.
3. Enjuagado del detergente alcalino con agua caliente durante unos 5
minutos.
4. Circulación de una solución de ácido (nítrico) (05-1.0%) durante unos 20
minutos a 70ºC.
5. Enjuagado con agua fría.
6. Enfriamiento gradual con agua fría durante unos 8 minutos.
El pasteurizador normalmente se desinfecta por la mañana, antes de que

comience la producción. Esto se suele hacer mediante la circulación de agua
caliente a 90-95ºC durante 10-15 minutos después de que de que la
temperatura del retorno sea al menos de 85ºC.
En algunas plantas, tras el preenjuagado con agua, el sistema CIP se programa
para comenzar con el detergente ácido para eliminar primero las sales
precipitadas y romper así las capas de suciedad para facilitar la disolución de
las proteínas mediante la solución alcalina que se aplicaría después. Si se va a
hacer la desinfección con productos químicos clorados, existe un riesgo
inminente de problemas de rápida corrosión si quedan restos en las superficies

de detergente ácido. Entonces, cuando se comience con la limpieza alcalina y
se finalice con la limpieza ácida tras un enjuagado intermedio con agua, la
planta se debe rociar con una solución alcalina débil para neutralizar el ácido
antes de realizar la desinfección con agente químico clorado.
Un programa CIP para un circuito con tuberías, tanques y otros “componentes

fríos” puede comprender las siguientes etapas:
1. Enjuagado con agua caliente durante 3 minutos.

2. Circulación de un detergente alcalino al 0.5-1% a 75ºC durante unos 10
minutos.
3. Enjuagado con agua caliente durante unos 3 minutos.
4. Desinfección con agua caliente a 90-95ºC durante 5 minutos.
5. Enfriamiento gradual con agua durante unos 10 minutos (normalmente
no se realiza el enfriamiento en tanques).
• Diseño de los sistemas CIP
En la práctica no existe limitación para satisfacer las exigentes demandas

individuales en cuanto al tamaño y complejidad de las plantas CIP.
La estación CIP de una industria láctea consta de todos los equipos necesarios
para realizar el almacenamiento, monitorización y distribución de los fluidos de
limpieza a los distintos circuitos CIP. El diseño exacto de la estación viene
determinado por muchos factores, tales como:
o ¿Cómo se van a servir los circuitos CIP individuales desde la estación
central? ¿Cuántos circuitos son “calientes” y cuántos “fríos”?
o ¿Se va a recuperar la leche arrastrada en las aguas de preenjuagado?
¿Esta leche se procesará (por evaporación)?
o ¿Qué método de desinfección se utilizará? ¿Químico, vapor o agua

caliente?
o ¿Las soluciones detergentes se utilizarán solo una vez o se recuperarán
para su reutilización?
o ¿Cuál es la demanda estimada de vapor, instantánea y total, parta
limpieza y desinfección?
Si se analiza la historia de los sistemas CIP se encuentran dos escuelas que

defienden:
1. La limpieza centralizada.
2. La limpieza descentralizada.
Hasta finales de los cincuenta, la limpieza era descentralizada. Los equipos de

limpieza se localizaban en la industria láctea junto al equipo de proceso. Los
detergentes se mezclaban a mano hasta la concentración requerida –un
indeseable y arriesgado procedimiento para el personal involucrado. El
consumo de detergentes era alto, lo que hacía que la limpieza fuese cara.
El sistema CIP centralizado se desarrolló durante los años sesenta y setenta.
Se instalaba en la industria láctea una sola estación CIP central. El agua de
enjuagado, las soluciones calientes de detergente y el agua caliente se
suministraban desde esta unidad por medio de una red de tuberías hasta todos
los circuitos CIP de la industria láctea. Después, las soluciones utilizadas se
retornaban mediante bombas hasta la estación central, y desde aquí a sus
respectivos tanques colectores. Los detergentes recuperados de esta manera
se podías ajustar de nuevo hasta la concentración correcta y ser reutilizados
hasta que estuvieran excesivamente contaminados con suciedad, siendo
entonces vertidos.
Los sistemas CIP centralizados trabajan bien en muchas industrias lácteas,

pero en las industrias que son muy grandes las líneas de comunicación entre la
estación central y los circuitos CIP periféricos son excesivamente largas. Los
sistemas de tuberías CIP contienen grandes volúmenes de líquido, incluso
cuando son “drenadas”. El agua que queda en las tuberías tras el preenjuagado
diluye la solución de concentrado para mantener la concentración correcta.
Cuanto mayor es la distancia, mayores son los costes de limpieza. De esta
manera se justifica que haya cierto movimiento hacia las estaciones CIP
descentralizadas en grandes industrias lácteas al final de los años setenta.
Cada departamento tiene así su propia estación CIP.
Sistemas CIP centralizados
Los sistemas centralizados se utilizan principalmente en pequeñas industrias

lácteas con líneas de comunicación relativamente cortas.
El agua y las soluciones de detergentes se bombean desde los tanques de

almacenamiento de la estación central hasta los distintos circuitos CIP.
Las soluciones de detergente y el agua caliente se mantienen calientes en

tanques aislados. Las temperaturas requeridas se mantienen mediante
intercambiadores de calor. El agua de enjuagado final se recoge en el tanque
de agua de enjuagado y se utiliza como agua de preenjuagado en el siguiente
programa de limpieza. La mezcla leche/agua procedente del primer enjuagado
con agua se recoge en el tanque de leche de enjuagado.
Las soluciones de detergente se deben verter cuando se han ensuciado tras

repetidos usos. El tanque de almacenamiento correspondiente se ha de limpiar
después de este vertido y se debe volver a llenar con nuevas soluciones de
detergente. También es importante vaciar y limpiar los tanques de agua,
especialmente el tanque de agua de enjuagado, a intervalos regulares para

evitar el riesgo de infección de la línea de proceso limpia.
Una estación de este tipo normalmente está muy automatizada. Los tanques
tienen electrodos para monitorización del nivel alto y bajo.
El retorno de las soluciones de limpieza está controlado mediante transmisores

de conductividad. La conductividad es proporcional a las concentraciones
normalmente usadas en la limpieza. En la fase de enjuagado con agua la
concentración de la solución detergente es cada vez más baja. En este valor se
produce un cambio sobre la posición de las válvulas que envían el líquido a
drenaje y no al tanque colector de detergente. Los programas CIP se controlan
desde un controlador de secuencia computarizado. Las grandes estaciones CIP
pueden estar equipadas con múltiples tanques para conseguir la capacidad
adecuada.
Sistemas CIP descentralizados
Los sistemas CIP descentralizados constituyen una atractiva alternativa para las
grandes industrias lácteas donde las distancias entre estación CIP central y los
circuitos SCIP periféricos podrían ser extremadamente largas. La gran estación
CIP central es reemplazada por una serie de unidades más pequeñas
localizadas cerca de los distintos grupos de equipos de proceso de la industria
láctea.
Un sistema CIP descentralizado, también denominado sistema CIP satélite.

Este aún tiene una estación central para el almacenamiento de los detergentes
ácidos y alcalinos, que son distribuidos individualmente a las unidades CIP
mediante líneas de distribución. El suministro y calentamiento del agua de
enjuagado (y detergente ácido cuando se necesite) se solucionan localmente en
las estaciones satélites.
Estas estaciones operan según el principio de que las distintas etapas del
programa de limpieza se llevan a cabo con un volumen mínimo de líquido
cuidadosamente medido –justo el suficiente para llenar el circuito que va a
limpiar. Se utiliza una bomba de circulación potente para impulsar el detergente
a través del circuito a una elevada velocidad de flujo.
El principio de circulación de pequeñas cantidades de soluciones de limpieza

tiene muchas ventajas. El consumo del agua y vapor, tanto el instantáneo como
el total, se pueden reducir mucho. Los residuos de leche procedente de los
primeros enjuagados se obtienen más concentrados por los que son más fáciles
de manejar y más económicos de evaporar. Los sistemas CIP descentralizados
reducen la carga contaminante de las aguas residuales, si se comparan con los
sistemas CIP centralizados, que utilizan grandes volúmenes de líquido.
El concepto de detergentes de simple uso se ha introducido junto con los

sistemas CIP descentralizados, en oposición a la práctica normal de reciclado
de los detergentes en los sistemas centralizados. El concepto de un solo uso se
basa en la suposición de que la composición de la solución de detergente se
puede optimizar para un circuito determinado. La solución se considera gastada
después de haberse utilizado una vez. En algunos casos, sin embargo, se
puede utilizar para preenjuagado en un programa posterior.
• Verificación del efecto de limpieza
La verificación del efecto de limpieza se debe considerar como una parte

esencial de las operaciones de limpieza. Puede adoptar dos formas: inspección
visual y bacteriológica. Debido al avance de la automatización, las líneas de
proceso hoy en día son raramente accesibles para inspección visual. Esto se
debe reemplazar por una monitorización bacteriológica, concentrada en cierto
número de puntos estratégicos en la línea. Los resultados de la limpieza CIP se
controlan normalmente mediante cultivos de bacterias coniformes. Cuando se

hace un test de limpieza de una superficie, el criterio es encontrar menos de
una bacteria coniforme por cada 100 cm2 de superficie controlada. El resultado
es inaceptable si el recuento es superior. Estos tests se pueden hacer sobre las
superficies de equipo después de haberse realizado el programa CIP. Esto se
aplica a los tanques y a las redes de tuberías, sobre todo cuando se detectan
recuentos excesivamente altos de bacterias en el producto. Las muestras se
toman a menudo del agua de enjuagado final o del primer producto que pasa a
través de la línea tras la limpieza.
Todos los productos se han de controlar en cuanto a calidad bacteriológica en
sus envases para obtener un completo control de calidad de los procesos de
fabricación. El programa completo de control de calidad, además del test de
coniformes, también incluye la determinación del recuento total de
microorganismos y un control organoléptico (catas).
4.1.1.4 HIGIENE, BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA
Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) desde su lugar de procesos y

procedimientos, controlan las condiciones operacionales dentro de un
establecimiento tendiendo a facilitar la producción de alimentos inocuos. Un
adecuado programa de BPM incluirá procedimientos relativos a: manejo de las
instalaciones, recepción y almacenamiento, mantenimiento de equipos,
entrenamiento e higiene del personal, limpieza y desinfección, control de
plagas, rechazo de productos.
Un programa de Procedimientos Operacionales de Limpieza y Desinfección

(SSOP's) es parte integrante de las BPM y debe contener los siguientes
elementos: procedimientos de limpieza y desinfección a seguir antes, durante y
después de las operaciones, frecuencia para la ejecución de cada
procedimiento e identificación del responsable de dirigirlo, vigilancia diaria de la

ejecución de los procedimientos, evaluación de la efectividad de los SSOP's y
sus procedimientos en la prevención de la contaminación y toma de acciones
correctivas cuando se determina que los procedimientos no logran prevenir la
contaminación.
4.1.2 PROCESO
4.1.2.2 MATERIA PRIMA
a) Las bacterias en la leche
Generalmente, existe una concentración bacteriana en el pezón de la vaca al

momento de extraer la misma. En su mayoría se eliminan al comienzo del
ordeño, por esto se separa en un recipiente diferente los primeros chorros del
ordeño para poder descartar las bacterias acumuladas en el pezón.
En el recuento de bacterias de la leche, se puede hacer una diferenciación en

aquellas que son extraídas en condiciones de limpieza, como es el caso de
granjas industriales, así como de condiciones no favorables, como es el caso de
granjas domésticas. Puesto que PIL ANDINA, con el propósito de apoyar el
sector en el cual se ubica, tiene como principales proveedores a granjeros
domésticos.
En la leche considerada de la más alta calidad el recuento de de bacterias, el

contenido de UFC (Unidades Formadoras de Colonias) debe ser de 100.000 por
mililitro.
El enfriamiento rápido a temperaturas por debajo de los 4ºC contribuye en una

gran medida a la buena calidad de la leche en la granja. De esta forma es que
se puede observar el desarrollo bacteriano en temperaturas mayores,

comenzando por los 300.000 UFC/ml, y se consigue estabilizar este recuento
inicial.
FIGURA 4: Influencia de la temperatura sobre el desarrollo bacteriano en la

leche cruda.
Millón bact./ml
900
20ºC
30ºC
500 15ºC
100 25ºC
10
3
2
1
0.3
4ºC
0 4 8 12 16 20 24 28 Hr
b) Recepción de la Leche en la Fábrica.
Normalmente en las granjas, solo se efectúa una valoración general de la

calidad de la leche. La composición y la calidad higiénica son determinadas por
primera vez mediante un cierto número de pruebas a la llegada de la leche a la
industria. De esta manera es necesario realizar las pruebas de calidad
correspondientes antes de que la leche sea procesada.
• Pruebas de Plataforma
Prueba organoléptica
Esta prueba se lleva a cabo inmediatamente al arribo de la leche a la
planta, con el propósito de detectar, mediante el olor y sabor, la calidad
del producto de acuerdo con la siguiente clasificación.
Sin crítica = Excelente

Simple y ligera a hierba = Buena
Ligero a hierba y ligero a oxidado = Regular
Fuerte a hierba y/o ligero a rancio-oxidado = Mala
Muy ácido, pútrida = Inaceptable
Prueba de sedimentación
Esta prueba denominada igualmente lactofiltración, se lleva a cabo con el

propósito de determinar la presencia de partículas extrañas en la leche
mediante su filtración a través de un filtro de algodón. El grado de
limpieza se evalúa por comparación establecida para esta etapa prueba.
Procedimiento
Se filtran 500 ml. de leche a través de un disco de algodón ajustado al

sedimentador estándar, y se compara el grado de sedimentación con la
tabla respectiva de clasificación.
Prueba de alcohol
La finalidad de esta etapa prueba es para determinar la estabilidad de la

leche al tratamiento térmico, ya que una leche con una acidez láctica
mayor de 0.21 %, se coagula al serle aplicado cualquiera de los

tratamientos térmicos empleados en la planta procesadora.
Procedimiento
Se mezcla en un tubo de ensayo 1ml. de la leche bajo examen con un

1ml. de alcohol al 69%, observándose la posible presencia de coágulos
ligeros o definidos.
Dentro de estas pruebas hechas en laboratorio, existen otras que determinan
otro tipo de factores, a continuación se muestra este tipo de pruebas:
• Recuento de Células somáticas
Un gran número de células somáticas en la leche (más de 500.000 por ml)

indica que las vacas sufren alguna enfermedad en las ubres. El contenido
celular se determina mediante dispositivos de recuentos de partículas
especialmente diseñados (contador Coulter, etc.)
• Recuento de bacterias
Para de determinar el número de bacterias se puede utilizar un procedimiento

simplificado de recuento. Se trata del método Leesmemt, donde las bacterias
son incubadas a 30ºC durante 72 horas en una muestra de leche de 0.001ml.
con un sustrato nutritivo. El recuento de bacterias se realiza por medio de una
pantalla especial.
• Contenido en proteínas
Muchas industrias pagan la leche a sus granjeros según el contenido de

proteínas. El análisis de las mismas se hace con instrumentos que operan con
rayos infrarrojos. Con dichos instrumentos se puede realizar hasta 300 análisis
por hora.
• Contenido en grasa
Se pueden aplicar varios métodos para determinar el contenido en grasa de la

leche. El método Gerber es el más utilizado para la leche entera.
• Punto de congelación
Muchas industrias comprueban el punto de congelación de la leche con el

objeto de descubrir si el producto no fue alterado con agua. La leche de
composición normal tiene un punto de congelación comprendido entre -0.54 y -
0.59ºC. El punto de congelación sube si se le añade agua a la leche.
c) El tratamiento térmico
A mediados de los años 1930 Kay y Graham anunciaron la detención se la

enzima fosfatasa. Esta enzima esta siempre presente en la leche cruda y se
destruye mediante una combinación tiempo/temperatura que es la adecuada
para conseguir una pasteurización eficiente.
Combinación Tiempo/Temperatura
La combinación de temperatura y tiempo de mantenimiento es muy importante

ya que determina la intensidad del tratamiento térmico. En la siguiente figura se
muestra la curva del tratamiento térmico con efectos letales sobre las bacterias
Coniformes, del Tifus y sobre la Tuberculosis.
FIGURA 6: Efecto letal sobre las bacterias.
TIEMPO
2hr
1hr
20min
10min
5min
2min
1min
10s
60 65 70 75 80 85 90 95 T(ºC)
BACTERIA COLI
BACTERIA DEL TIFUS
BACTERIA DE LA TUBERCULOSIS
MICROCOCOS RESISTENTES AL CALOR
d) Factores limitantes del tratamiento térmico
El tratamiento térmico intensivo en la leche es deseable desde el punto de vista

microbiológico. Sin embargo, ello supone aumentar el riesgo de aparición de
defectos en el sabor, valor nutritivo y apariencia en la leche. Las proteínas
presentes en la leche son desnaturalizadas a altas temperaturas. Esto significa
que las propiedades para la elaboración de queso a partir de la leche son
dañadas de forma drástica por un tratamiento térmico intensivo. La elección en
la combinación tiempo/temperatura debe ser optimizada para conseguir un
efecto adecuado tanto desde el punto de vista microbiológico como desde el

punto de vista de calidad.
A continuación se analizan las diferentes categorías establecidas en el
tratamiento térmico:
TABLA 11: Categorías establecidas en el tratamiento térmico.
PROCESO TEMPERATURA ºC TIEMPO

Termización 63-65 15 s
Pasteurización LTLT 63 30 min
Pasteurización HTST de la leche 72-75 15-20s
Pasteurización HTST de la nata <80 1-5 s
Ultra Pasteurización 125-138 2-4 s
Esterilización UHT 135-140 Unos pocos seg.
Esterilización en el envase 115-120 20-30 min
4.1.2.3 REQUISITOS: FISICOS, QUIMICOS Y BIOLOGICOS (O

MICROBIOLOGICOS)
Para los requisitos físicos, químicos y biológicos, es necesario realizar un

estudio, el cual cubrirá peligros microbiológicos y químicos, se extenderá desde
la recepción de materia prima en la planta hasta el almacenamiento y
distribución.
La leche entera líquida, adicionada con vitaminas, envase plástico coextrusado

tricapa, con una vida útil de 22 días mantenida a temperatura ambiente. Una
vez abierto el envase consumir dentro de las 48 horas. Será consumida por la
población general, incluidos niños y ancianos.
El análisis de peligros es fundamental para:
• Definir las medidas preventivas que controlarán los peligros identificados
• Proceder a un eventual rediseño del proceso
• Determinar los puntos críticos de control (PC)
Con este motivo se preparó un cuadro de peligros por cada etapa del proceso,
y las medidas preventivas para cada una de estas.
TABLA 12: Análisis de peligros.
ETAPA PELIGROS MED. PREVENTIVAS
Recepción Salmonella Control de proveedores
leche cruda Mycobact. Bovis • auditoría
L. monocytógenes • especificaciones
E. coli O157:H7 Refrigeración desde el

ordeño
S. aureus
Residuos de
antibióticos
Enfriamiento Contaminación BPM
ambiental
ETAPA PELIGROS MED. PREVENTIVAS
Pasteurización Supervivencia de Tiempo y Temperatura

patógenos correctos
Enfriamiento Contaminación BPM

ambiental
Envasado Recontaminación con BPM y SSOP’s

patógenos
Contaminación con
Control de proveedores
mat. del envase
Distribución Crecimiento de Control de tiempo y

microorganismos temperatura
Fuente: HACCP & BPM
Donde:
BPM: Buenas Prácticas de Manufactura
SSOP’s: Procedimientos Operacionales de Limpieza y Desinfección
Los peligros varían de un producto a otro por factores como las materias primas
empleadas, los procesos a los cuales son sometidas, el tipo de envase, las
formas de comercialización del producto terminado y su uso final; también
varían de una planta otra aún para productos del mismo tipo, por factores como
la diferente procedencia de la materia prima, la formulación, los equipos y
utensilios utilizados en el proceso, el tiempo de proceso y de almacenamiento.
Las amplias variaciones que se pueden dar en los peligros, hacen necesario
que tanto el análisis de éstos como la subsecuente determinación de PC sean
hechos para cada producto y para cada planta en particular, lo cual en este
proyecto no se contempla por ser un diseño y no así implantación del mismo.
4.1.2.4 PUNTOS DE CONTROL: TEMPERATURA, PRESION, TIEMPO Y

VELOCIDAD DE ROTACION.
Los Puntos Críticos de Control (PC) definidos como las etapas, prácticas,
procedimientos, proceso o fase de una operación en la cual la pérdida de
control puede traducirse en un riesgo inaceptable para la salud del consumidor,
serán aquellos puntos del proceso donde estará centrada la atención durante el
mismo para asegurar la inocuidad del alimento.
Los PC definidos en el análisis, serán aquellos puntos del proceso en los que la
aplicación de una medida de control elimina o reduce el peligro hasta un nivel
aceptable, es decir hasta donde no signifique un problema de salud para el
consumidor. Un buen análisis de peligros facilitará determinar las etapas
realmente críticas para la inocuidad del producto, ya que en la práctica lo
deseable es mantenerlos en un mínimo, tal que sea posible dar la máxima
atención a las medidas preventivas esenciales para la inocuidad.
a) ALGUNOS PC COMUNES EN PROCESOS DE ALIMENTOS
• Enfriamiento rápido
• Cocción
• Mantenimiento en caliente
• Pasteurización
• Cloración del agua/hielo
• Adición de acidulantes
• Adición de sal
• Sellado de envases
• Recalentamiento
La determinación de los PC, por ser considerado el "corazón" de HACCP, es un

trabajo que demanda ser exhaustivos y tener el conocimiento y experiencia
para no omitir ningún PC o para considerar otros que realmente no lo son.
Para un adecuado análisis de peligros, el Códex Alimentarius ha propuesto una

herramienta muy útil, que es el árbol de decisiones que permite por medio de
preguntas y respuesta, llegar con relativa facilidad a determinar los puntos
realmente críticos en el proceso.
FIGURA 7: Árbol de decisiones.

Fuente: Códex Alimentarius

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b) r
El árbol debe considerarse un instrumento de ayuda para la determinación de

los PC en algunos Planes HACCP, no el instrumento infalible y válido en todos
los casos. Como es obvio, el árbol de decisiones se usa luego de concluido el
análisis de peligros y su uso está previsto para aquellas etapas donde se
identificaron peligros significativos. Se comienza por aplicar las preguntas del
árbol en el orden especificado, a cada uno de estos peligros y luego la
secuencia de acuerdo a las respuestas que se obtengan, así :
P1. Existen medidas preventivas en ésta etapa?
Si la respuesta es SI, se pasa a la P2. Si la respuesta es NO, se deduce que si

no hay medidas preventivas, no hay peligros y por tanto la etapa no sería un
PC. Conviene formular la pregunta suplementaria : El control en ésta etapa es
necesario para la inocuidad ?. Si la respuesta es SI, quiere decir que hay algún
peligro que fue omitido en el análisis y será entonces necesario modificar la
etapa, el proceso o el producto mismo. Pero si la respuesta es NO, la etapa no
es en definitiva un PC.
P2. La etapa ha sido diseñada de manera específica para eliminar o

reducir la probabilidad de ocurrencia de un peligro hasta un nivel
aceptable?
Si la respuesta es SI, la etapa se considera un PC. Si la respuesta es NO, se

pasa a la pregunta siguiente. Es de notar que en el caso de la leche
pasteurizada la etapa de pasteurización es el típico ejemplo de un paso del
proceso cuya finalidad es eliminar los patógenos de la leche.
Determinación de Puntos de Control (PC)

TABLA13: Proceso de leche entera pasteurizada.
RESPUESTAS AL
MEDIDAS
PC
ETAPA PELIGROS ARBOL DECISIONES
C?
PREVENTIVAS
P1 P2 P3 P4
Salmonella Control de proveedores

Recepción de leche
Mycobact. bovis auditoría
cruda especificaciones Sí No Sí Sí No
Listeria Monocytógenes
Refrigeración desde el
E. coli O157:H7 ordeño
S. aureus
Residuos de antibióticos
Contaminantes del GMP

Enfriamiento Si No Si Si No
ambiente
Contam. cruzada con SSOP’s

Homogeneización Sí No Sí Sí No
equipos
Residuos de agentes
desinf. del equipo
Contaminantes del GMP

Enfriamiento Si No Si Si No
ambiente
Tiempo y Temperatura
Pasteurización Supervivencia de Sí Sí Sí
correctos
patógenos
Recontaminación con GMP y SSOP’s

Envasado
patógenos
Contaminación con mat. Sí No No No
del envase Control de proveedores
Control de tiempo y
Distribución Crecimiento mi mesófilos Sí No Sí No Sí
temperatura
P3. Podría la contaminación con el peligro identificado aparecer o

incrementarse hasta niveles inaceptables?
La respuesta demanda combinar la información proveniente del análisis con la

experiencia práctica del proceso en el lugar específico, para evaluar si puede
haber contaminación cruzada, si las condiciones de tiempo/temperatura se
alteran, si el ambiente o los equipos pueden contaminar el alimento, o si el
efecto sumado de estos fenómenos se puede presentar en etapas siguientes. Si
la respuesta es NO, la etapa no es un PC. Si la respuesta es SI, se formula la
siguiente pregunta.
P4. Una etapa siguiente eliminará o reducirá el peligro hasta un nivel

aceptable?
Si la respuesta es SI, la etapa no es un PC y la aplicación del árbol concluiría

para ese peligro y se pasaría a aplicar en el siguiente, pero si la respuesta es
NO, la etapa es un PC.
Una manera útil de simplificar el uso de árbol de decisiones, es el uso de un

formulario (adjunto) en el que aparecen las respuestas al árbol de decisiones
para cada etapa del proceso y en cuya última columna se concluyen cuáles son
PC.
Se tendrá en cuenta, que hay procesos en los cuales es posible eliminar los
peligros en un PC, como sería el caso de la pasteurización a los tiempos y
temperaturas indicados, de un producto lácteo; en otros procesos no obstante,
sólo será posible reducir el peligro hasta niveles aceptables como sería el caso
de la refrigeración que impide el crecimiento de microorganismos presentes en
un alimento, pero no los elimina del mismo.
Una distinción importante, es la que debe hacerse entre lo que es un Punto

Crítico de Control (PC) y un Punto de Control (PC), el que es entendido como
una etapa del proceso en la cual la pérdida de control no implica un riesgo

significativo para la salud.
c) DEFINICION DE LOS LIMITES CRITICOS
Una vez los PC han sido determinados, es necesario definir los criterios de
control con base en los cuales las medidas preventivas se pondrán en
ejecución, criterios también conocidos como Límites Críticos (LC), los que
marcarán la diferencia entre lo aceptable y lo inaceptable para la inocuidad del
alimento, lo que quiere decir si estamos dentro o fuera de control.
Tipos de Límites Críticos
• Qúimicos. p.e. pH, aW, sal, cloro, residuos
• Físicos. p.e. tiempo, temperatura, ausencia de metales o cuerpos

extraños
• Microbiológicos. Su vigilancia no facilita la toma inmediata de acciónes,

por lo cual se recomienda evitar su uso
Hay que destacar que un Límite Crítico estará asociado a un factor medible que
cumpla dos características: la de poder ser vigilado rutinariamente y la de
producir un resultado inmediato para decidir en el curso del proceso cuando se
está a punto de perder el control, y poder tomar con oportunidad las acciones
que eviten fallas de inocuidad en el alimento.
Límites críticos basados en datos subjetivos como la evaluación sensorial o

inspección visual, tendrán que ilustrarse con especificaciones claras de
ejemplos de lo que se considera inaceptable, utilizando fotografías, dibujos, etc.
d) ALGUNOS LIMITES CRITICOS FRECUENTES EN PROCESOS DE

ALIMENTOS
• tiempo y temperatura
• pH
• actividad acuosa aW
• cloro residual libre
• unidades relativas de luz (RUL’s)
• límites máximos de residuos
• espesor
• límites permisibles de aditivos
• datos sensoriales del producto
• porcentaje de sal
• niveles de histamina
En ocasiones, puede resultar más seguro para la inocuidad del alimento, fijar
valores objetivo, usados como criterio de control más estricto que un Límite
Crítico, de manera que al no ser satisfecho ese valor objetivo, se está en
oportunidad de aplicar los correctivos en el proceso antes de desviarse de los
Límites Críticos y de esta manera mantener el control en el PC. Así por ejemplo
en el caso del presente proyecto, si fijó un valor objetivo de 80ºC como
temperatura para la pasteurización de la leche que de ser cumplido, esto
asegura que siempre, aún con una leve variación de la temperatura el producto
será aceptable.
TABLA 14: Limites en proceso de leche entera pasteurizada.
Medidas Límites
PC Peligros
Preventivas
Pasteurización Supervivencia Temperatura Temp. 79-

de patógenos y 80-81º C
Tiempo Tiempo: 15
correctos seg.
Valor
Objetivo: 80
º C - 15
seg.
Distribución Crecimiento Control de 10-15 ºC (o

mesófilos temperatura temperatura
y tiempo ambiente)
Tiempo: 5
días
Los criterios microbiológicos, poca utilidad tienen como Límites Críticos en un

plan HACCP por cuanto no cumplen con la característica deseable de dar un
resultado inmediato para decidir sobre el proceso ; tan solo ahora algunos
métodos rápidos como la bioluminiscencia por ATP para estimar la eficacia de
la limpieza en superficies o equipos, han demostrado alguna utilidad al
respecto.
De gran utilidad en la definición de los Límites Críticos, es el Control Estadístico

del Proceso, que mediante determinaciones repetidas permite establecer sobre
bases estadísticas los valores a utilizar como tales y a la vez facilita la actividad
siguiente de vigilancia, para asegurar que el alimento cumple consistentemente
con los criterios de control especificados en los PC.
4.2 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
4.2.1 CONTROL: QUE SE CONTROLA, QUIEN CONTROLA, DONDE

CONTROLA, COMO CONTROLA (INSTRUMENTOS), COMO
REGISTRA, CUANDO CONTROLA.
4.2.1.1 MONITOREO O CONTROL DE PUNTOS CRITICOS DE CONTROL
El monitoreo constituye la vigilancia mediante observación, medición y análisis

sistemático y periódico de los Límites Críticos en un PC para asegurarse de la
correcta aplicación de las medidas preventivas y de que el proceso se
desarrolla dentro de los criterios de control definidos, es decir es la seguridad
de que el alimento se procesa con inocuidad continuamente.
En tal sentido, el monitoreo debe cumplir con los propósitos fundamentales de:
• Garantizar la vigilancia del PC en el proceso
• Detectar rápidamente una pérdida de control en un PC de manera

simple, mediante un resultado rápido
• Proporcionar la información con la oportunidad necesaria para su uso

proactivo en la toma de acciones correctivas y con fines de
documentación y verificación del sistema.
a) EL MONITOREO O CONTROL IDEAL
• Que sea continuo
• Que mida el 100% de los eventos
• Que entregue un resultado rápido
• Que sea fácil de ejecutar
• Que sea automatizado
• Que sea estadísticamente válido
Cuando no es posible el monitoreo continuo, es importante establecer intervalos

suficientemente confiables para realizarlo a fin de mantener el proceso bajo
control, para lo cual puede ser útil también el Control Estadístico del Proceso.
De ésta manera se puede encontrar por ejemplo, que en el almacenamiento en
frío de la leche, sea suficiente monitorear la temperatura del equipo de frío cada
4 horas.
b) ASPECTOS A PRECISAR EN EL MONITOREO O CONTROL DE PC
o QUE se va a monitorear
o COMO se va a monitorear
o CUANDO se va a monitorear
o DONDE se va a monitorear
o QUIEN va a monitorear
Al ser una condición esencial del monitoreo la de generar resultados rápidos

para la toma de decisiones (acciones correctivas), el análisis microbiológico
tendrá escasa utilidad en la aplicación de éste principio ; en cambio el
monitoreo de la temperatura durante la distribución (transporte/expendio) de la
leche, o el monitoreo de tiempo y temperatura en el termoresgistrador del
pasteurizador en el proceso de éste mismo producto, serán de suma utilidad por
la posibilidad de tomar decisiones en línea si el monitoreo indica que se está
por salir de los límites críticos, o simplemente se ha perdido el control de éstos.
TABLA 15: Monitoreo o control de PC en Proceso de Leche Entera

Pasteurizada
Monitoreo
PC Limites Método Frec. Respons
Pasteurización Tiempo, Termo- Contin. Superv.

Tº
registro Proceso
Distribución Tiempo, Termó- C/4 hs. Transp.

Tº
metro Expend.
4.2.2 ACCIONES CORRECTIVAS
Establecer las acciones correctivas
Cuando los resultados del monitoreo indican una desviación por fuera de los
Límites Críticos en un PC, procede la toma de acciones correctivas, pero como
la filosofía de HACCP tiene fundamento en prevenir la ocurrencia de los

peligros, es lógico deducir que las acciones correctivas tendrían que ser
definidas antes que nada para evitar desviaciones de los Límites Críticos, es
decir para no perder el control en un PC.
Pero como siempre es posible que se pierda el control, se enfrenta la necesidad

de incluir en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad acciones tanto para
prevenir, como para corregir desviaciones. Las primeras serán sin duda, las que
brinden la mayor seguridad de que el alimento será inocuo.
Una clara definición de las acciones correctivas en el plan de ejecución del

Sistema, y la designación de un responsable debidamente entrenado y que de
preferencia haya participado de la elaboración del plan de ejecución del
Sistema, evitará que sean tomadas subjetivamente y así mismo despejará las
dudas y confusiones cuando sea imprescindible tomarlas.
TABLA16: Tipos de Acción Correctiva
Tipo Acción Responsable
1. Para • ajustar proceso antes que salga Operario, supervisor,

de los L. C.
prevenir jefe de producción
desviaciones • Enfriamiento rápido
según se defina en el
• Aumentar cocción SISTEMA
• añadir sal, cloro, azúcar, etc.
• Calibrar instrumentos.
2. Para • ajustar proceso para regresarlo a • Operario,

control supervisor
corregir
desviaciones • evaluar producto • Jefe producción
• decidir destino del producto
• otro proceso
• reproceso
• destrucción
• liberación ?
TABLA 17: Acciones Correctivas en Proceso de Leche Entera Pasteurizada
PC Límites Desviación Acciones Correctivas
Pasteurización 79º C Temperatura Para prevenir desviación

inf. A 79º C
15 seg. • retorno de leche a tanque de
leche cruda si no se cumple
80º C
valor objetivo de 80ºC
valor
objetivo • reproceso de la leche
• registro e informe a control

de calidad y mantenimiento
Responsable : acción automática,

pero vigilada por supervisor de

producción
Para corregir desviación :
• parar el proceso
• destinar leche a otro

proceso, o reprocesar si
fuera factible, o desechar si
es necesario.
• ajuste del proceso : revisión

termoregistrador y válvula
de retorno ; calibración
sensor de temperatura
• registro e informe a control

de calidad
Responsables : producción,
mantenimiento
Distribución 10-15 º Temperatura Para prevenir desviación

C superior a
• calibración termómetro
15ºC
10º C
• registro e informe
valor
objetivo Responsable : transportador -
expendedor
Para corregir desviación

• evaluar el producto y decidir

destino
• revisión/corrección equipo
registrar.
Responsable : transportador,
expendedor
Como se precisó anteriormente, hay variaciones notorias en los PC entre

productos, entre plantas, lo cual implica a su vez variaciones también en las
desviaciones, circunstancia que hace imprescindible que se elaboren planes
específicos de acciones correctivas para cada PC para cada producto, cada
proceso y cada planta en particular.
La importancia de las acciones correctivas para garantizar la inocuidad del

alimento, lleva a que sea recomendable incluso que luego de ocurrida una
desviación, el plan de acciones y la disposición final de productos se haga en
acuerdo con la inspección oficial, cuando ésta existe en la planta.
Y algo que no puede olvidarse en la aplicación de éste principio, es el

documentar debidamente tanto las desviaciones como las acciones correctivas,
por la utilidad que esto tendrá para efectos de la verificación.
4.2.3 MEDIDAS PREVENTIVAS
4.2.4.1 ESTABLECER UN SISTEMA DE REGISTROS Y

DOCUMENTACION
Quizás una de las diferencias marcadas entre un enfoque sistemático como lo

es HACCP y los sistemas tradicionales de control, radica en la utilidad de la
información derivada de su aplicación, para servir no sólo como soporte
documental de las acciones ejercidas para controlar los PC, sino como
instrumento para la toma de decisiones al poder ser usada con carácter
proactivo para anticiparse a la ocurrencia de los peligros, es por eso que se
incluyo este punto dentro del Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
a) BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE REGISTRO Y DOCUMENTACION
• Evidencia documentada del control en PC
• Permiten un seguimiento retrospectivo y prospectivo del proceso y del

alimento
• Constituyen prueba en casos de litigio
• Facilitan la verificación del Plan HACCP
• Facilitan la gestión en los aspectos relacionados a la inocuidad y el

desarrollo de productos
Los productores y elaboradores de alimentos desarrollan de rutina varias de las

actividades relacionadas con los principios de HACCP, pero casi nunca son
registradas y documentadas, no obstante que es casi obvio que los registros
son la referencia válida y el historial sobre la producción de un alimento.
Al reconocer las utilidades y beneficios de un sistema de registro y

documentación, se llega a la necesidad de dejar en claro la importancia de
asignar un número de referencia a cada plan; de ésta manera cada producto
puede ser identificado con facilidad y se facilitan por ejemplo las referencias
cruzadas entre registros de un mismo alimento.
Es obvio que los registros estarán concentrados en los PC y en los aspectos

relacionados con su control, por lo cual la documentación incluirá ante todo los
registros de reporte de PC, Límites Críticos, vigilancia y acciones correctivas,
conjunto de información que ha de considerarse de interés especial, ya que
concentra los datos más valiosos relacionados con el control, en los cuales la
verificación oficial concentrará su mayor atención.
b) DOCUMENTACION DE INTERES ESPECIAL EN UN PLAN DE

EJECUCION DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
• Diagrama de flujo del proceso
• Registros sobre :
o PC del proceso
o Límites críticos
o Vigilancia (monitoreo) de PC
o Desviaciones y acciones correctivas
o Verificación
o Modificaciones al Plan
Pero además, la documentación se complementará con la información referida

a otros aspectos sistemáticos del plan de ejecución del Sistema, como la
integración y capacitación del equipo de ejecución; términos de referencia del
estudio; datos sobre ingredientes, materias primas y control de proveedores;
registros sobre calibración de equipos; actas de reuniones del equipo de
ejecución y manual de procedimientos del Plan.
El hecho de que los registros, en especial los relacionados con la vigilancia de

PC y con acciones correctivas, serán completados por operarios de línea,
requiere que su diseño facilite su interpretación y la correcta inclusión de los
datos pertinentes. Además siempre tendrán el espacio para incluir la fecha/hora
de la toma del dato y la firma o identificación del operario responsable de la
vigilancia.
c) DOCUMENTACION SUPLEMENTARIA EN UN PLAN DE EJECUCION

DEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
• Conformación del equipo de ejecución y su entrenamiento
• Datos sobre ingredientes y materias primas
• Registros del control a proveedores
• Documentación sobre calibración de equipos
• Actas de reunión del equipo HACCP
• Manual de procedimientos del Plan de Ejecución
• Buenas Prácticas de Manufactura - SSOP’s (Procedimientos

Operacionales de Limpieza y Desinfección)
5 ANALISIS DE COSTOS
El análisis de costos estará subdividido en dos grandes partes así como lo está
el Sistema propuesto en este proyecto. Ambas partes serán calculadas
individuamente para poder obtener luego un solo resultado, tanto del costo de
implantación del sistema así como del beneficio que traerá el mismo a la
fábrica.
5.1 COSTO DE MPT Y 5´s
Una de las preocupaciones más frecuentes entre los dueños de plantas de

manufactura es: ¿Cuál será el costo de implementar MPT?
El costo de implementar MPT es una fórmula cuyos elementos componentes ya

existen en cada planta:
• Programas de mantenimiento existentes
• Edad del equipo
• Ritmo de Implementación
Algunas plantas tienen excelentes programas de mantenimiento y su equipo

está en muy buen estado, su costo será menor que para aquéllas plantas con
pobres o ningunos planes de mantenimiento.
Si se quiere una implementación rápida, el costo anual se incrementará.
El costo de implementar el MPT no es importante, es posible comparar a este

con una cirugía necesaria. Entonces la idea cambiará:
¿Cuál es el costo de NO implementar MPT?

En esta etapa crucial de la competitividad global, el implementar el

Mantenimiento Productivo Total ya no es un asunto de ver si es conveniente
implementarlo o no. Tampoco es algo que "está de moda". Mientras al nivel de
sus orígenes el MPT era algo simplemente innovador, hoy se ha convertido en
una estrategia de supervivencia.
MPT es capaz de traer al equipo a una condición igual que cuando era nuevo o
aún mejor.
Anteriormente se mostró los beneficios que conlleva implementar el MPT. Estos

beneficios pueden ser diferenciados ahora por económicos y no económicos.
Puesto que el presente análisis muestra el beneficio económico lo detallamos a
continuación:
o Eliminar pérdidas que afectan la productividad de la planta.

o Reducción de los costes de mantenimiento.
o Menor coste financiero por recambios.
o Mejora de la tecnología de la empresa.
o Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del
mercado.
o Crear capacidades competitivas desde la fábrica.
Todo esto puede ser resumido en la forma de implantar el MPT con los 8 pilares
y de la misma forma las 5´s. A continuación se presenta un cuadro de
clasificación para poder realizar el calculo del costo del MPT y de las 5´s:
TABLA 18: Clasificación de los costos para MPT.
MPT PILARES DESCRIPCION CLASIFICACION
a) Mejora Focalizada o Objetivo: “Eliminar Costo por implantar y

Kobetsu Kaizen sistemáticamente las por capacitación.
grandes pérdidas
ocasionadas con el
proceso productivo”
b) Mantenimiento Objetivo: “Conservar y Costo por capacitación.

autónomo o Jishu mejorar el equipo con la
Hozen participación del usuario
u operador”
c) Mantenimiento Objetivo: “Lograr Costo por implantar y
planeado mantener el equipo y el por capacitación.

proceso en condiciones
optimas”
Objetivo: “Aumentar las

d) Capacitación
capacidades y Costo por capacitación.
habilidades de los
empleados”.
e) Control inicial Objetivo: “Reducir el

deterioro de los equipos Costo por implantar.
actuales y mejorar los
costos de su
mantenimiento”.
MPT PILARES DESCRIPCION CLASIFICACION
Objetivo: “Eliminar las Costo por capacitación.

f) MPT en los pérdidas en los
departamentos de procesos administrativos
apoyo y aumentar la
eficiencia”.
Objetivo: “Tomar
Costo por implantar.
g) Mejoramiento para la acciones preventivas
calidad o Hinshitsu para obtener un proceso

Hozen y equipo cero defectos”.
Objetivo: “Crear y
Costo por implantar.
mantener un sistema
'v e ! Rx] e yE
w que garantice un
,? "G,: - ambiente laboral sin
accidentes y sin
contaminación”.

TABLA 19: Clasificación de los costos para las 5´s.
5´S DESCRIPCION CLASIFICACION
a) CLASIFICACION Significa retirar de los Costo por implantar y

(SERI) puestos de trabajo todos por capacitación.
los elementos que no
son necesarios para las
operaciones de
producción o de oficina
cotidianas.
b) ORDEN ( SEITON) Costo por implantar y

La práctica del Seiton
por capacitación.
pretende ubicar los
elementos necesarios
en sitios donde se
puedan encontrar
fácilmente para su uso y
nuevamente retornarlos
al correspondiente sitio.
Costo por implantar

c) LIMPIEZA (SEISO) En las operaciones de la
(Sistema CIP)
limpieza en la industria
láctea el objetivo es
inicialmente conseguir
tanto la limpieza química
como la bacteriológica.
5´S DESCRIPCION CLASIFICACION
d) LIMPIEZA Creación de los hábitos Costo por capacitación.

ESTANDARIZADA ( para conservar el lugar
SEIKETSU) de trabajo en perfectas
condiciones.
Pretende lograr el hábito Costo por capacitación.

e) DISCIPLINA,
de respetar y utilizar
PROPOSITO
correctamente los
(SHITSUKE)
procedimientos,
estándares y controles
previamente
desarrollados.
A partir de esta clasificación es posible realizar un detalle de costos, los cuales

son solamente aproximados porcentuales ya que al ser implantado el Sistema
estos pueden variar según la profundidad de aplicación.
En la Tabla 20 se detalla el costo de aplicación tanto por capacitación como por

implantación de cada una de las partes del MPT y de las 5´s.
El costo de implantación por capacitación está formulado porcentualmente

según el salario mensual de cada obrero. Por ejemplo si un obrero gana Bs.
400 al mes y la capacitación le cuesta a la empresa el 10% de su salario, daría
un total de Bs. 40 por mes por capacitarlo.
TABLA 20: Costos de implantación para MPT.
MPT PILARES IMPLANTACION COSTO ANUAL
a) Mejora Focalizada o • Capacitación 0.27 % al inicio/obrero

Kobetsu Kaizen
• Materiales para 80 $us / año

la implantación
b) Mantenimiento • Capacitación
0.27% al inicio/obrero
autónomo o Jishu
Hozen
c) Mantenimiento • Capacitación
0.27 % al inicio/obrero
planeado
• Materiales para 115 $us/año

la implantación
d) Capacitación • Capacitación 0.27 % una vez al año/obrero
1500.00 a 3000.00 $us

• Materiales para (Sistema CIP ), dependiendo
e) Control inicial
la implantación de la profundidad de la
implantación(*)
MPT PILARES IMPLANTACION COSTO ANUAL
f) MPT en los • Capacitación 0.27 % una vez al

departamentos de apoyo año/obrero
g) Mejoramiento para la • Implantación (BPM,

calidad o Hinshitsu BPH, CPC, etc). Aseguramiento de
Hozen Calidad.
Aseguramiento de
h) Seguridad Higiene y • Implantación (BPM,
Calidad.
medio ambiente BPH, CPC, etc).
(*) Este costo está calculado para una planta similar a PIL ANDINA La Paz,
según la capacidad de la misma.
El cálculo porcentual que se realizó para obtener los costos de implantación, se
basan en el jornal diario o bien el salario de un empleado, de la siguiente
manera:
4DIASCAPACITACION AÑO 1.38%SALARIO_DE_UN_OBRERO($us)

COSTO_ANUAL = * *100 =
AÑO 288DIASDETRABAJO AÑO
1.38%
AÑO 0.27% SALARIO _ DE _ UN _ OBRERO($us )
COSTO _ ANUAL _ DETALLADO = =
5 PILARES _ TPM AÑO
Puesto que cada empleado tiene un salario distinto, es posible hacer una
aproximación porcentual. Además de esto, el cálculo se basa en la pérdida de
producción diaria por la capacitación. El Sistema de Limpieza CIP tiene este
intervalo de costo (entre $us 1500-3000) ya que la compra y reparación de
accesorios, bombas, instrumentos de calibración y medición, así como la mano

de obra por esta reposición son necesarias. Es necesario además recalcar que
el costo de implantación no es fijo e incluso puede ser menor al calculado,
dependiendo de la profundidad de la implantación.
Por otro lado los costos calculados en moneda norteamericana a diferencia de

los porcentuales, fueron determinados por un aproximado de materiales
necesarios para el mantenimiento e implantación del MPT. Así como en todos
los casos este costo puede elevarse o disminuir según la profundidad de la
implantación.
Para la Tabla 21, el cálculo de costos para las 5´s tuvo el mismo trato que para
los del MPT.
En la tabla 21 se detalla los costos para las 5´s:
s{z2us5|i}# p "-@" nc ,G & ; Gc qi~B/

T
5´S IMPLANTACION COSTO ANUAL
a) CLASIFICACION • Capacitación 0.15% una vez al año

(SERI)
b) ORDEN ( SEITON)
• Adquisición de 200 $us al año
estantes y
reacondicionamiento
de lugares para este
uso.
c) LIMPIEZA (SEISO) • Implantación del }[q

Sistema CIP de
-,? p vD
Limpieza w r
"
& &
, - & ;

d) LIMPIEZA
• Capacitación
ESTANDARIZADA ( 0.15% una vez al año
SEIKETSU)
e) DISCIPLINA, • Capacitación
0.15% una vez al año
PROPOSITO
(SHITSUKE

v10-U&-"["9-8& & "XVV 5 , W 3s{j j sC D
Yr r
e+ & & F c, ,S/
1DIA .CAPACITACI ON AÑO 0 .34 % del .salrio .de .un .obrero ($ us )

COSTO . ANUAL = * * 100 =
AÑO 288 DIAS .DE .TRABAJO AÑO
Asumiendo que se aplicará el sistema CIP de limpieza óptimo ($us 3000 de

costo por implantación) se puede resumir la implantación del MPT y de las 5´s
se obtiene:
TABLA 22: Resumen de costos de implantación de MPT, 5´s y Sistema CIP.
COSTO DE COSTO DE
HERRAMIENTA IMPLANTACION CAPACITACION
$us $us
1.38*salario de un
MPT 195 $us al año
obrero / año
0.34*salario de un
5´S 200 $us al año
obrero / año
CIP 3000 $us una sola vez -
3395 $us el primer año
1.72*salario de un
COSTO PARCIAL 395 $us al año (a partir
obrero($us) / año
del segundo año)
El COSTO TOTAL debe ser calculado de la siguiente forma:
COSTO TOTAL = COSTO DE IMPLANTACION + COSTO DE CAPACITACION
COSTO TOTAL = $us 3395 + (1.72 * salario de un obrero)* (cantidad de

obreros a ser capacitados)
5.2 COSTO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Al implementar un Sistema de Aseguramiento de Calidad integrando un sistema

HACCP, BPM y BPH se evitan tres tipos de costos, estando los mismos
representados por los costos del consumidor, los costos de la industria y los
costos del estado.
Los costos del consumidor son los incurridos al realizar un tratamiento médico
una vez contraída una enfermedad transmitida por el alimento o también
pueden estar representados por la disminución de sus ingresos producida por
no poder trabajar a causa de tal enfermedad. Por otro lado tenemos los costos
de la industria, los cuales pueden estar representados por retiros de mercadería
en el mercado, reproceso de mercadería o una mala imagen producida a la
empresa por comercializar un producto contaminado. Por otro lado los costos
del estado se ven incrementados por refuerzos de la vigilancia epidemiológica y
acciones que debe toman frente a los brotes de enfermedades.
En este caso, lo que se pretende es obtener el costo de la industria, el cual esta

representado por las pérdidas de materia prima o bien productos terminados en
mal estado.
Los costos que se muestran en la Tabla 4, se los presenta a partir de un estudio

previo dentro la planta de la empresa.
TABLA 23: Costos de implantación de BPH y BPM
DESCRIPCION COSTO $us/año
a) Capacitación en Buenas 115

prácticas de higiene personal
b) Capacitación en Buenas
200 (Incluidos dentro del Sistema CIP)
prácticas de higiene de lavado y
sanitización de utensilios y
máquinas de trabajo (parte del
costo del sistema CIP)
c) Cotización de material de
limpieza de máquinas 100
TOTAL 415
TABLA 24: Costos de implantación de Controles y Registros.
DESCRIPCION COSTO $us/año
a) Capacitación de empleados de
planta en calibración, control y 80
llenado de registros.
b) Capacitación para monitoreo de 50

controles y registros.
TOTAL 130

5.3 BENEFICIO POR LA IMPLANTACION DEL SISTEMA INTEGRAL DE

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PARA LOS PROUCTOS UHT (SIAC)
La planta procesadora de Leche PIL ANDINA S.A. La Paz, actualmente no tiene

grandes pérdidas de materia prima ni de productos terminados. El problema
como se mencionó al inicio de este Proyecto es la aceptación que deben tener
estos productos en el mercado, basado en el deterioro o descomposición de
productos durante la venta. PIL ANDINA debe reponer estos productos lo cual
representa una pérdida incluso mayor a la que podría observarse en la de la
materia prima.
Entonces el beneficio que trae este Sistema, es la disminución de la cantidad

de productos deteriorados y en mal estado en los puntos de venta de la ciudad
de La Paz y El Alto.
Puesto que existe una gran cantidad de puntos de venta el cálculo del beneficio
será netamente porcentual.
TABLA 25: Beneficio por implantar SIAC.

DESCRIPCION PORCENTAJE
2.5 % de productos terminados en

PERDIDAS ANUALES
puntos de venta (*)
REDUCCION DE PERDIDAS ESPERADA

1%
POR IMPLANTAR EL SIAC
BENEFICIO POR IMPLANTAR 1.5% DE PERDIDAS AL AÑO
Fuente: Elaboración propia

(*)Estadística utilizada tomando en cuenta que de cada 1000 lt. de leche 25 son
devueltas a la planta aproximadamente, por reclamo de reposición, ya sea por
deterioro o mal estado.
En cuanto al beneficio que el SIAC trae al proceso de fabricación, podría

destacarse que el MPT junto a las 5´s son parte importante de dicho beneficio.
Si bien el costo que representa la implantación es elevado, los beneficios serán
observados a futuro. Para poder hacer un estimado de los beneficios que traen
el MPT y las 5´s como herramientas fundamentales del Sistema Integral de
Aseguramiento de Calidad, es necesario contar con una información más
detallada de las paradas de maquinaria por fallas, por mantenimiento o bien por
otro tipo de factores como la seguridad y la inocuidad alimenticia; pero esto no
es posible como se lo mencionó en el Capítulo 1 en el punto 1.4 (Límites), es
por eso que solo se presenta un cuadro de forma en que la fábrica se beneficia
con estas herramientas.
CUADRO 26: Beneficios en la producción.

HERRAMIENTA BENEFICIO
MPT, beneficios por:

• Maximizar la eficacia de los equipos.
• Obtener un sistema de • Cero averías en los equipos.
Mantenimiento Productivo para toda • Cero defectos en la
la vida del equipo producción.
• Promover el MPT mediante • Cero accidentes laborales.
motivación de grupos activos en la • Minimizar los costes.
empresa
HERRAMIENTA BENEFICIO
• Reduce las causas

potenciales de accidentes
5¨s, beneficios por:
• Controles periódicos sobre
• Clasificar. (Seiri) las acciones de
• Orden. (Seiton) mantenimiento.

• Uso de elementos de control
• Limpieza (CIP). (Seiso) visual.
• Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) • Mejora la estandarización

• Mejora el ambiente de
Disciplina. (Shitsuke)
trabajo
Reduce pérdidas

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
De acuerdo al Proyecto presentado en cuanto al Diseño de un Sistema de

Aseguramiento Integral de Calidad para los productos UHT, caso PIL ANDINA
La Paz, se puede concluir lo siguiente:
• Los objetivos específicos han sido cumplidos en su totalidad de acuerdo a la

siguiente relación:
o Se han establecido los requisitos (propuestos), para un sistema de

aseguramiento integral de calidad.
o Se han establecido medidas preventivas y correctivas para ser
aplicadas en caso de variaciones en el proceso productivo.
o Se ha establecido un sistema de control, verificación y medidas
preventivas que ayudan a asegurar la calidad de los productos.
o Se ha integrado en el Sistema de Aseguramiento de Calidad,
herramientas de mantenimiento y control de la maquinaria antes,
durante y después del proceso.
• El análisis de costos realizado está planteado en dos partes, una de

capacitación y la otra de implantación. Para el caso del costo por
capacitación como se aclara en la fórmula de la página 152, es necesario
realizar la multiplicación por la cantidad de obreros para poder obtener el
Costo Total.
Por tanto se concluye que el Costo Total calculado correctamente, estará
expresado en Dólares Americanos como unidad única de cálculo para este
fin.
• Los ahorros esperados, después de haber implantado el sistema serán

obtenidos en el mediano plazo (de dos a tres años).
Finalmente se concluye que el Diseño de un Sistema de Aseguramiento Integral

de Calidad para el mejoramiento de los productos UHT en la fábrica de
productos lácteos PIL ANDINA La Paz, es adecuado para dicha fábrica y que
este Proyecto puede ser implantado en su totalidad.
6.2 RECOMENDACIONES
Para que el Sistema de Aseguramiento Integral de Calidad pueda ser

implantado de una forma efectiva, se recomienda que:
• Exista un departamento de Aseguramiento de Calidad en el cual se tenga un

equipo de trabajo para controlar y verificar el desarrollo del sistema;
especialmente en la parte de la capacitación la persona encargada deberá
ser antes bien capacitada y con un buen carácter administrativo y de
dirección.
• La empresa debe dar a conocer a todo el personal (tanto empleados de
planta como a los de administración) que ésta se encuentra aplicando el
Sistema Integral de Aseguramiento de Calidad a través de afiches e
incentivos, para que la respuesta tanto de los que están siendo capacitados
como los que no, sea que la empresa está avanzando en calidad y
responsabilidad.
• Durante el proceso de implantación tendrá que existir una retroalimentación
constante, utilizando evaluaciones continuas tanto verbales como escritas
para la mejora continua de este sistema.
• Para la implantación deberá existir un manual de funciones y de esta

manera el trabajo será mas ordenado y eficaz.
• Para la implantación del Sistema, es necesario el compromiso de todo el
personal administrativo principalmente, así como de personal de planta. Los
objetivos y metas deben ser claros y tienen que ser mesurables para una
posterior evaluación.
GLOSARIO
• CIP: Cleaning-In-Place. Esp.: Limpiando en el Lugar.

• HACCP: Hazard Analysis and Critical point. Esp.: Análisis de Peligros y
Puntos Críticos de Control
• HTST: High Temperature Short Time. Esp.: Alta Temperatura Corto Tiempo.
• MPT: Mantenimiento Productivo Total.
• UHT: Ultra High Temperatura. Esp.: Temperatura Ultra Alta
BIBLIOGRAFIA
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NUEVO MANUAL DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
Edición Ampliada y Corregida
AMV Ediciones, Ediciones Mundi Prensa
Año 2001.
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IDE CESEM, España,

CALIDAD TOTAL
Texto
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AMV Ediciones (Versión en español), Mundi Prensa
Año 2003.
Lionel Stebbing, ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

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obtención del Sello IBNORCA en sociedad comercial agropecuaria TUSEQUIS
LTDA. Para el producto Jamon Stege.
Universisdad “Nuestra Señora de La Paz”
La Paz – Bolivia, 2000
Tecnológico de Monterrey, INGENIERIA DE LA PRODUCCION

Mantenimiento Productivo Total
Centro de Sistemas Integrados de Manufactura
Año 2001
http://www.map.es/csi/metrica3/calidad.pdf
http://www.usuarios.intercom.es/calidad/calidad/recnorma.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/TPMindustrial
.htm#INTRO
http://www.panalimentos.org
TABLA DE CONTENIDO
TITULO PAGINA
TABLA DE CONTENIDO…………………………………………………………………….I
LISTAS ESPECIALES………………………………………………………………………IV
RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………………...VII
1. MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 1

INTRODUCION ............................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ........................................................................ 1
1.2 PROBLEMATICA GENERAL ............................................................................... 2
1.2.1 DEFINICION DEL PROBLEMA ............................................................................ 2
1.3 OJETIVOS ........................................................................................................... 3
1.3.1 OBJETIVO GENERAL................................................................... 3
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................... 3
1.4 LIMITES............................................................................................................... 4
1.5 ALCANCES.......................................................................................................... 5
1.6 JUSTIFICACIONES ............................................................................................. 6
1.6.1 JUSTIFICACION SOCIAL ............................................................. 6
1.6.2 JUSTIFICACION ECONOMICA..................................................... 6
1.6.3 JUSTIFICACION TECNICA ........................................................... 7
1.6.4 JUSTIFICACION ACADEMICA ..................................................... 7
2. MARCO TEORICO ................................................................................... 9
2.1 ANALISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO ................................................................ 9
2.2 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD .......................................................................10
2.3 PROCEDIMIENTOS............................................................................................15
2.3.1 FORMATO DE LOS PROCEDIMIENTOS ................................... 18
2.4 SISTEMA INTEGRAL DE CALIDAD ....................................................................20
2.4.1 PROGRAMA DE CALIDAD ......................................................... 21

2.4.2 PLAN DE CALIDAD..................................................................... 22
2.4.3 MANUAL DE CALIDAD ............................................................... 22
2.5 AUDITORIAS DE CALIDAD ................................................................................28
2.6 SISTEMA DE ANALISIS DE RIESGOS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL
(HACCP) .........................................................................................................................31
2.6.1 ANALISIS DE RIESGOS ............................................................. 33
2.7 KAIZEN - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT ..................................37
2.7.1 LAS METAS DEL MANTENIMIENTO MPT ................................. 38
2.7.2 MEDIDORES DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO............ 38
2.7.3 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL .... 38
2.7.4 INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
TOTAL.................................................................................................... 39
2.7.5 FACTORES CLAVE PARA EL EXITO DE UN PLAN DE
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL MPT ................................... 39
3. ANALISIS Y DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL .................... 52
3.1 RECOPILACION METODICA DE DATOS ...........................................................52
3.2 PROCESO PRODUCTIVO..................................................................................52
3.2.1 PRODUCTO TERMINADO.......................................................... 55
3.2.2 CONTROL DE CALIDAD............................................................. 56
3.2.3 CONSERVACION Y USO DEL PRODUCTO .............................. 58
3.3 FLUJOGRAMA DEL PROCESO ................................................. 58
3.4 MAQUINARIA UTILIZADA...................................................................................60
3.4.1 DESCRIPCION DE LA MAQUINARIA......................................... 60
3.5 DETERMINACION DE RIESGOS........................................................................62
4. PROCESO DE APLICACIÓN ................................................................. 65
4.1 PREREQUISITOS DE PROCESO.......................................................................65
4.1.1 REQUISITOS............................................................................... 65
4.1.1.1 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ................................. 67
a) EL PRINCIPIO “CERO FALLAS” .............................................................................67
b) MEDIDAS PARA EL LOGRO “CERO FALLAS” .......................................................68
4.1.2 PROCESO................................................................................. 113
A) LAS BACTERIAS EN LA LECHE.................................................................... 113

B) RECEPCIÓN DE LA LECHE EN LA FÁBRICA. ................................................. 114
C) EL TRATAMIENTO TÉRMICO ...................................................................... 117

4.2 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD .....................................................................131
4.2.1 CONTROL: QUE SE CONTROLA, QUIEN CONTROLA, DONDE
CONTROLA, COMO CONTROLA (INSTRUMENTOS), COMO
REGISTRA, CUANDO REGISTRA. ..................................................... 131
4.2.2 ACCIONES CORRECTIVAS ..................................................... 133
4.2.3 MEDIDAS PREVENTIVAS ........................................................ 137
5 ANALISIS DE COSTOS........................................................................ 141
5.1 COSTO DE MPT Y 5´s......................................................................................141
5.2 COSTO DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD..................................................152
5.3 BENEFICIO POR LA IMPLATACION DEL SISTEMA INTEGRAL DE
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PARA LOS PROUCTOS UHT (SIAC) .......................154
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................ 157
6.1 CONCLUSIONES .............................................................................................157
6.2 RECOMENDACIONES .....................................................................................158
GLOSARIO.................................................................................................. 160
BIBLIOGRAFIA............................................................................................ 161
}
}
LISTA DE TABLAS
TITULO PAGINA
TABLA 1: Control durante el proceso……………………………………………56

TABLA 2: Análisis Organolético……..……………………………………………57
TABLA 3: Análisis físico-químico de la bolsa……………………………………57
TABLA 4: Análisis microbiológico…………………………………………………57
TABLA 5: Maquinaria utilizada en el proceso……………………………………60
TABLA 6: De riesgos físicos, químicos y biológicos……………………………63
TABLA 7: Significado de las siglas del MPT para
Los departamentos de apoyo…………………………………………....................73
TABLA 8: Formato de registros de control..………………………………………79
TABLA 9: Obejetivos de la limpieza…….…………………………………………85
TABLA 10: Efectos químicos y características de la
suciedad depositada………………………………………………………….………97
TABLA 11: Categorías establecidas en el tratamiento térmico………………..119
TABLA 12: Análisis de peligros………….………………………………………..120
TABLA 13: Proceso de leche entera pasteurizada…………….……………….126
TABLA 14: Límites en procesos de leche entera pasteurizada…………….…130
TABLA 15: Monitoreo o control de PC en proceso
de leche entera pasteurizada…………………………………………..………….133
TABLA 16: Tipo de acción correctiva……………..……………………………...134
TABLA 17: Aciones correctivas en proceso
de leche entera pasteurizada……………………………………………………..135
TABLA 18: Clasificación de los costos para MPT………………………………143
TABLA 19: Clasificación de los costos para las 5´s…………………………….145
TABLA 20: Costos de implantación para MPT………………………………….147
TABLA 21: Costos de implantación

para las 5´s……………………………………..……………………………………145
TABLA 22: Resumen de costos de implantación
de MPT, 5´s y Sistema CIP ………………………………………………………..151
TABLA 23: Costos de implantación de BPH y BPM……………………………153
TABLA 24: Costos de implantación de controes y registros…………………..153
TABLA 25: Beneficio por implantar SIAC………………………………………..154
TABLA 26: Beneficios en la producción ………………………………………….156
LISTAS DE FIGURAS
TITULO PAGINAS
FIGURA 1: Evolución de la Calidad del Producto……………………………..13

FIGURA 2: El Proceso UHT………………………………………………………..59
FIGURA 3: Medidas para el logro “Cero Fallas”……………………………….74
FIGURA 4: Relación entre pilares……………………………………………......74
FIGURA 5: Influencia de la temperatura sobre el desarrollo
Bacteriano en la leche cruda ……………………………………………………114
FIGURA 6: Efecto letal sobre las bacterias……………………………………118
FIGURA 7: Árbol de decisiones…………………………………………………124
RESUMEN EJECUTIVO
El presente Proyecto de Grado tuvo por objeto el diseño de un Sistema Integral

de Aseguramiento de Calidad para la Planta Industrializadora PIL ANDINA del
deparatamento de La Paz, la misma que se encuentra ubicada en la ciudad de
El Alto. Esta empresa dependiente del Grupo Gloria, se dedica a la
alebaoración de productos como leche natural, leche laigth, leche extra calcio,
leche en polvo, quesos, yogurts, dulce de lehce, crema de leche, matequilla y
yokul entre otros.
Con este motivo, se utilizo como un ejemplo para la propuesta del Sistema los
productos que se elaboran con la técnica de ultrapasteurización UHT (Ultra
High Temperature) ya que la empresa realizó una gran inversión en la misma y
las ventas de estos productos estan asendiendo por su aceptación en el
mercado.
Siendo que la empresa comenzó a implantar normas y técnicas de calidad y de

aseguramiento de calidad, el presente Proyecto utilizó en forma integrada
herramientas de calidad como las Buenas Prácticas de Higiene y Manufactura,
controles y registros, así como herramientas de Manufactura de Clase Mundial,
especificamente el Mantenimiento Productivo Total, las Cinco Eses (5´s) y el
Programa de Procedimientos Operacionales de Limpieza y Desinfección.
El Sistema fue desarrollado con el apoyo del personal del Deparatamento de

Calidad y del Departamento de Producción, durante el año 2003 y 2004 en
diferentes etapas cumpliendose de esta manera los objetivos trazados desde el
inicio de proyecto.

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PROCESO DE APLICACION 1

DISEÑO DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO INTEGRAL DE

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La Planta Industrializadora de leche PIL, de La Paz fue creada mediante

PIL Andina ofrece al consumidor una variedad de productos como leche

La capacidad instalada de la planta es de 54,000 litros

Los objetivos que tiene la empresa son:

Promover apoyar e incentivar la producción lechera a nivel del productor

Ofrecer un mercado seguro en la región para este rubro de la producción

Industrializar la leche, cruda fresca para obtener, en primer lugar, productos

1.2 PROBLEMATICA GENERAL

La problemática general del presente proyecto, es mantener y/o asegurar la

Por tanto, se puede apuntar a la mejora o innovación del sistema de calidad de

1.2.1 DEFINICION DEL PROBLEMA

El proceso UHT no está debidamente controlado, por falta de registros y

presión, además de no contar con un programa de mantenimiento de la

De la misma manera los controles de proceso necesitan ser mejorados, es por

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un Sistema de Aseguramiento Integral de Calidad para el mejoramiento

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a) Establecer los requisitos (propuesta), para el diseño de un sistema

Debido a que el mercado competitivo se encuentra en una situación de

Actualmente la fábrica PIL ANDINA La Paz, no se encuentra aplicando ningún

El proyecto se limita a diseñar un sistema que verifica la calidad de los

El presente Proyecto está solamente dirigido a diseñar y proponer a la Fábrica

Finalmente el Sistema de mejoramiento continuo, estará delimitado conforme al

Un Sistema de Aseguramiento Integral de Calidad requiere para poder alcanzar

Es importante que el sistema establezca los papeles y funciones específicas de

1.6.1 JUSTIFICACION SOCIAL

La elaboración de cualquier producto alimenticio siempre lleva consigo una

1.6.2 JUSTIFICACION ECONOMICA

De la misma manera que un producto mal elaborado o con deficiencias en el

sistema de aseguramiento de la calidad para que de esta manera pueda

1.6.3 JUSTIFICACION TECNICA

Puesto que se trata con productos lácteos, es necesario enfocar el estudio

Materia prima: leche contaminada o en mal estado, en parte por

1.6.4 JUSTIFICACION ACADEMICA

El Aseguramiento Integral de la Calidad tiene que estar basado en un proceso

Actualmente PIL ANDINA no cuenta con un sistema que asegure la calidad de

Finalmente con el motivo de integrar diferentes estudios, será necesario el

2.1 ANALISIS DEL OBJETO DE ESTUDIO

El producto ultra pasteurizado que es fabricado mediante el proceso UHT, se

Estos productos lácteos, están elaborados en base a leche fresca y pura,

Se produce en dos presentaciones: Envase plástico tricapa de 170 ml.

2.2 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD1

El compositor alemán Richard Wagner, al preparar sus dramas musicales era

Es importante que el sistema establezca los papeles y funciones específicas de

De todo esto, podemos observar que el Aseguramiento de Calidad es una

programa para seguirlo, pero la puesta en práctica es responsabilidad de la

Para comprender mejor esta nueva filosofía de calidad, entendamos primero

No es el control o la inspección de la calidad. El control y la inspección

No es una actividad de verificación minuciosa. No es responsable de

No es un productor de papeleo. El Aseguramiento de Calidad busca el

demostrar el cumplimiento de las especificaciones bajo las cuales trabaja la

No es un área de costos excesivos. Para toda empresa, el diseño,

No es una cura para todos los males. El Aseguramiento de Calidad no

El Aseguramiento de Calidad entonces es un sistema efectivo en cuanto a

El Aseguramiento de Calidad nace a partir de la relación cliente - proveedor,

FIGURA 1: Evolución de la Calidad del Producto

Fuente: Ejemplo utilizado en Empresas Españolas para productos y servicios

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD = ADMINISTRACION + CONTROL DE

Entonces el Aseguramiento de Calidad consiste en tener y seguir un conjunto

La calidad ahora no está referida únicamente al producto terminado, sino, a