IMPACTO DEL MACRO ENTORNO EN BAVARIA S.

DIEGO FERNANDO AMAYA BARRETO COD 1311981959

JOHAN MANUEL RIAZA PULIDO COD 1321980507
LUZ ESMERALDA CASTILLO PEÑA COD 1321980904
JENNY MARCELA MARTINEZ BERNAL COD 1321980063
EDWIN ENRIQUE DIAZ COD 1121590022

ESTRATEGIAS GERENCIALES

TUTOR MARIA DEL PILAR RODRIGUEZ PULIDO

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROYECTO DE AULA- PRIMERA FASE
COLOMBIA
2015
 TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO................................................................................................................2
OBJETIVO GENERAL....................................................................................................................2
OBJETIVOS ESPECIFICOS..........................................................................................................3
MARCO TEORICO..........................................................................................................................3
HISTORIA.........................................................................................................................................3
MISION.............................................................................................................................................3
VISION..............................................................................................................................................4
OBJETIVO........................................................................................................................................4
ESTRATEGIA...................................................................................................................................4
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................................................5
ENTORNO MACROECONOMICO...............................................................................................5
FACTORES POLITICOS............................................................................................................5
FACTORES ECONOMICOS......................................................................................................6
FACTORES SOCIO CULTURALES..........................................................................................8
FACTORES TECNOLOGICOS.................................................................................................9
FACTORES ECOLOGICOS.....................................................................................................10
CONCLUSIONES..........................................................................................................................11
BIBLIOGRAFIA..............................................................................................................................12
OBJETIVO GENERAL
Revisar la estrategia, posición y dirección de Bavaria, analizando los factores
externos principales Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.

JUSTIFICACION
Escoji como ejemplo, una compañía con gran trayectoria en el mercado Nacional como lo es
BAVARIA, ya que al ser una de la empresas con mas sostenimiento y crecimiento me sirve como
fundamento de el buen trabajo en cabeza de su líder y que estilo se ha aplicado a lo largo de su
historia Las nuevas tendencias del desarrollo empresarial exigen de las empresas cambios
continuos en sus procesos de transformación de bienes y servicios que incrementen su
productividad. Los avances científicos, tecnológicos y económicos hacen evidente la necesidad de
crear esta especialización, para fortalecer y desarrollar eficientemente las empresas productivas,
con énfasis en la produccion. Lo que se pretende con esta investigación es identificar los estilos de
liderazgo y observar en que posición se ubica la organización en cuanto a las variables X y Y
(producción y personal), para lograr un desempeño óptimo de las personas con cargos directivos
en BAVARIA S.A. Se busca por medio de esta investigación, determinar los niveles de desempeño y
habilidades de los colaboradores por medio de la identificación del estilo de liderazgo que maneja
BAVARIA S.A., proporcionando herramientas que permitan disminuir las debilidades presentadas
en las actividades que se llevan a cabo diariamente, reconociendo que el Talento Humano es la
verdadera ventaja competitiva de los negocios, por lo tanto, es a través de su desarrollo qué las
empresas lograrán posicionarse en un mercado. Este proyecto radica principalmente en dos
aspectos: primero, la fundamentación teórica, adquirida a través de la investigación con material
bibliográfico del tema e identificar los estilos de liderazgo y observar en que posición se ubica la
organización en cuanto a la producción y el personal.

La estrategia que se manejara es llevar a la vida real la utilización de dos herramientas que nos
permita de una manera práctica llegar a resultados en los cuales la empresa pueda basar sus
procesos de retroalimentación en el desempeño de tareas, teniendo como fundamento la
aplicación de dichos instrumentos, para así obtener mejores resultados en la actividad económica
que desarrolle la empresa. Al considerar que la administración es el arte de lograr que las cosas se
hagan por medio de las personas, y que una excelente administración se basa en una buena
información, se justifica que en todas las empresas se deba conducir a identificar cual es el estilo
de liderazgo que predomina en su interior y poder analizarlo y evaluarlo

MARCO TEORICO

OBJETIVO
La sociedad tiene como objeto Principal la fabricación de cervezas; la producción y
transformación de bebidas alimenticias, fermentadas o destiladas, así como la
fabricación, producción, y transformación de toda clase se debidas como
refrescos, refajos, jugos, aguas lisas, aguas carbonatadas, aguas saborizadas y
su respectiva comercialización.

ESTRATEGIA

Para Bavaria es claro que el crecimiento de sus operaciones solo es posible si se

trabaja de forma paralela por el desarrollo de las comunidades aledañas a las
operaciones, por esta razón la compañía trabaja en pro del crecimiento económico
del país y se esfuerza por hacer uso razonable de los recursos naturales.

La estrategia de sostenibilidad de la compañía está compuesta por diez

prioridades de desarrollo sostenible:

 Desincentivar el consumo irresponsable de alcohol

 Producir más cerveza usando menos agua
 Reducir el consumo de energía y las emisiones de carbono
 Fomentar la reutilización de empaques y el reciclaje
 Trabajar para que las operaciones tenga cero desperdicios
 Tener cadenas de suministros que reflejen nuestro compromiso
 Beneficiar las comunidades en las que operamos
 Respetar los derechos humanos
 Contribuir con la reducción de VIH/SIDA
 Ser transparentes al informar sobre nuestro progreso

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ENTORNO MACROECONOMICO

FACTORES POLITICOS

Los factores políticos del entorno macroeconómico se refieren a las normas

legales (Leyes, Decretos, Ordenanzas, resoluciones) que estén en vigencia, o que
estén en curso en el Congreso, Asambleas, Municipios, gobierno central o local y
las Instituciones descentralizadas o Departamentos administrativos entre otros y
afecten directamente a la empresa

Legislación colombiana

Leyes de protección al productor

 (LEY 599 DE 2001) legisla para contrabando, usurpacion de marcas y

patentes, La alteración y modificación de la calidad, cantidad, peso o
medida, falsedad en estampilla o el solo uso del sello oficial en cuyos casos
el infractor debe pagar dinero de multa y/o sera penalizado
 El que fabrique, distribuya o de cualquier forma comercialice, licores
destilados o bebidas alcohólicas destiladas, sin la debida autorización
incurrirá en pena de prisión de 5 a 8 años. LEY 488 DE 1998.
Normatividad general

 Prohibición al expendio de bebidas embriagantes a menores de edad (Ley

124 de 1994)
 Reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios que se deben cumplir las
empresas productoras, (Decreto 1618 de 2012).
 Políticas para prevenir el consumo de las bebidas alcohólicas (Ley 8 de
2012)
 Prohibición de consumo de bebidas alcohólicas en tiendas (Ley 232 de
1995)
 Prohibición de consumo de bebidas alcohólicas en vía publica (código
nacional de policía decreto 1355 de 1970)

Impuestos: El impuesto al consumo de cerveza es ad-valorem con el IVA; entre

IVA e impuesto al consumo estamos hablando de un impuesto total del 35%. Las
cervezas importadas tendrán el mismo tratamiento que las de producción nacional.

Arancel La cerveza está gravada con un nivel de arancel del 20%. Este nivel se
aplica sobre el precio CIF de importación.

RENTA El impuesto de renta es el 35% de las ganancias de la empresa a

menos que se encuentre en zona franca en cuyo caso es del 15%.

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

FACTORES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
IVA X X X
Impuesto al
consumo X X X
FACTOR Impuesto de renta X X X
POLITICO
Arancel X X X
Renta X X X
Legislación X X X

HISTORIA

Bavaria S.A. es la mayor cervecería de Colombia, una de las más grandes

de América y la décima del mundo. Fue fundada el 4 de abril de 1889 por Leo
Siegfried Kopp. Con el nombre Sociedad Kopp's Deutsche Brauerei. En 1930 el
Consorcio de Cervecerías Bavaria surgió de la fusión de la Kopp's Deutsche
Brauerei y algunas cervecerías regionales, y cambiaría su nombre a Bavaria S.A.
en 1959. Bavaria S.A. se fusionó con la Cervecería Águila
de Barranquilla en 1967, y posteriormente compraría la Cervecería Unión
(Cervunión), de Medellín, en 1972. La compañía colocaría sus acciones en la
hoy Bolsa de Valores de Colombia en 1981. En 1994 Bavaria S.A. empezó a
producir refrescos y agua embotellada por medio de Refrescos Bavaria y Jugos
Bavaria sin mucho éxito; En el año 2006 Tutti Frutti fue vendida a Postobón junto a
su planta despulpadora; la producción de agua Brisa es vendida en 2009 a Coca-
Cola. En el año 1996 se crearía el Grupo Empresarial Bavaria, que iniciaría su
expansión en 2000 con la compra de Cervecería Leona, y la adquisición de la
Cervecería Nacional de Panamá en 2001, Unión de Cervecerías Peruanas Backus
y Johnston y la Cervecería Andina de Ecuador (hoy Cervecería
Nacional de Ecuador) en 2002. El 19 de julio de 2005, se fusionan Bavaria
con SABMiller en Londres.
El 7 de agosto del 2008, Bavaria, S. A. anuncia la venta de su negocio de aguas a
Coca Cola de Chile S. A. (TCCC) e Industria Nacional de Gaseosas S. A. (Coca-
Cola FEMSA), Esta venta le permite a Bavaria enfocarse en su fortaleza central, la
elaboración y distribución de cervezas y maltas.

MISION
Crecer en el mercado a un consumo per capital anual de 60 litros, asegurando el
liderazgo de nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada
una de las categorías de bebidas y en todos los segmentos del mercado.

VISION
Ser la compañía más admirada en Colombia y un gran contribuyente a la
reputación global de SABMiller por la efectividad de nuestro mercadeo, por la
calidad de nuestros productos, como la mejor fuente de empleo, como el mejor
socio y por nuestra responsabilidad social.

FACTORES ECONOMICOS

Los factores económicos son las condiciones y tendencias de la economía que

pueden afectar la actividad de la empresa .Entre los elementos que se consideran
parte de este factor encontramos

 Crecimiento económico: en el cual podemos destacar factores como

crecimiento o reducción de los mercados, el desarrollo económico de la
región(es), el crecimiento poblacional lo que afecta directamente el precio
interno bruto (PIB) y las decisiones y preferencias de los consumidores.
 Factores que afectan directamente el precio del producto y corresponden a
gastos de producción como son la disponibilidad y especialización del factor
 trabajo, los niveles salariales y la disponibilidad de materias primas,
competencia y la variedad de productos sustitutos.
 A nivel financiero se pueden determinar el grado de estabilidad económica
del país, la balanza de pagos referente a transacciones nacionales y
extranjeras.

Factores económicos relevantes en la operatividad de Bavaria:

 Crecimiento económico mundial y nacional debido al mayor dinamismo de

la económica y al aumento del gasto de los consumidores. Aumento del
precio interno bruto (PIB) como consecuencia del incremento de la
demanda especialmente de economías avanzadas.
 Disminución de la inflación por la disminución de precios de los alimentos,
transporte y vestuario.
 Devaluación del peso Colombiano respecto al dólar por la reactivación
económica de Estados Unidos.
 Disminución del desempleo
 Incremento de la venta de cerveza impulsado por el crecimiento del
comercio minorista y de las ventas entre compañías relacionadas.
 Incremento en las restricciones al consumo de alcohol en tiendas.
 Paro de transportadores que dificulta la distribución del producto.
 Preferencia del mercado por el consumo de cerveza frente a los otros
licores es del 66%.
 La apertura del TLC con Estados Unidos sugiere un reto competitivo al ser
Estados Unidos un país con alta producción de cervecera, y por la
desgravación arancelaria futura. En la actualidad no existen diferencias
arancelarias para producto nacionales e importados
 Los tratados comerciales favorecen la importación de materia prima con
cero aranceles
 Contrabando

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

FACTORES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
FACTOR Crecimiento
X X X
ECONOMICO económico
PIB X X X
Inflación X X X
Devolución del peso X X X
colombiano
Disminución del X X X
desempleo
incremento del X X X
mercado minorista y
ventas inter
compañías
 restricciones al
consumo de alcohol X X X
Paro de
transportadores X X X
Preferencia del
mercado X X X
TLC con estados
unidos X X X
Importación de
materia prima X X X
contrabando X X X
Aranceles X X X

FACTORES SOCIO CULTURALES

Bavaria como industria cervecera hace un valioso aporte social al país,

desarrollando programas de inversión social en poblaciones vulnerables, cuyo
objetivo principal es mejorar la calidad de vida de los individuos afectados o en
situación de vulnerabilidad los cuales están ubicados en los alrededores de las
plantas de producción o hacen parte de la cadena de valor de la compañía.
Bavaria cuenta con planes de acción y con estrategias de inversión social. Algunos
de los programas bandera de la compañía son:
1-Programa Zonas libres de pobreza extrema.
2-Programa Rafa Bachiller. cuyo objetivo principal es que todos los tripulantes de
los camiones se gradúen como bachilleres.
3- Programa de Apoyo en educación para los hijos y nietos de tenderos como de
jóvenes oriundos de las comunidades cercanas a las plantas de le compañia.
4- Programa Camino al progreso. el cual pretende capacitar a los tenderos para
que sean mejores empresarios.
5- Programas de microcrédito como de capital semilla.
6- Programa Voluntario Corporativo UNI2.
7-Contribuir a la reducción del VIHA/SIDA
8- Respetar los derechos humanos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

FACTORES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
FACTOR Disminución de X X X
SOCIO la tasa de
CULTURAL natalidad
 Actitud de X X X
consumo
Distribución de X X X
la población

Nivel educativo X X X
Calidad de vida X X X
Paros civiles X X X

FACTORES TECNOLOGICOS

La historia de la cerveza nos muestra en sus inicios un proceso netamente

artesanal en el cual no era importante la cantidad producida sino la calidad y
aceptación de sus seguidores, es por esto que dentro del análisis de nuestra
empresa BAVARIA S.A abordamos el desarrollo tecnológico el cual está ligado no
solo al proceso de producción, envase y transporte del producto, sino a los
proyectos de desarrollo sostenible de la compañía y sus áreas de influencia.
En sincronización con los lineamientos de sostenibilidad se hace notoria la
presencia de alta tecnología, maquinas con menores niveles en consumo de
energía, reducción en la emanación de gases a la atmosfera, menor gasto de
agua, además cuenta con la planta de producción más grande de latino américa y
un amplio análisis y aplicación tecnológico en todas las áreas de la compañía.
Considero que la automatización es un arma de doble filo y más en las
condiciones actuales de nuestro país, por un lado es algo ideal para el empresario
tener un alto grado de tecnificación y automatización de su sistema productivo,
esto le permite estar vigente en el mercado y poder entrar en el mercado global
con sus productos siendo reconocido más allá del área local o regional. Por otra
parte la disminución en la necesidad de mano de obra en este caso de operarios.

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

FACTORES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
AUTO-
MATIZACION X X X
NIVEL DE
FACTOR
TECNOLOGIA X X X
TECNOLOGICO
FLEXIBILIDAD
DE
PROCESOS X X X
FACTORES ECOLOGICOS

Bavaria se ha interesado en los impactos ambientales centrándose en ciertos

aspectos.

AGUA: Producir más cerveza utilizando menos agua es una prioridad que la
compañía ha adoptado, para implementarla en toda su operación.
ENERGIA Y CO2: En Bavaria se hace seguimiento permanente al consumo de
energía de sus operaciones, tanto por el costo de la compra y generación, como
por las emisiones de gases de efecto invernadero, derivadas de la utilización de
combustibles fósiles para su producción.

CERO DESPERDICIOS: Gran parte de los desperdicios se convierten en recursos

valiosos para la producción de alimentos para animales, fabricación de papeles de
envoltura, aprovechamiento de plásticos y como materias primas de otras
industrias.

OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO

FACTORES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Producir más
cerveza usando
menos agua X X X

Reducción en
consumo de energía X X X

Reciclaje X X X

Energía Renovable X X X

Reducción en
FACTOR Dióxido de Carbono X X X
ECOLÓGICO
Neveras
ambientales
refrigerantes X X X

Materiales de
empaque, reúso y
reciclaje X X X

Producción local de
la cebada X X X

0 Desperdicios X X X

LIDERAGO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

1. . Estilos de Liderazgo en la Organización 5.2.1.1. Generalidades En todo grupo humano
siempre han existido los lideres, esto se da en toda situación donde se interrelacionan los
seres humanos. El líder siempre esta en contacto cercano, lo cual produce en el grupo la
interacción de una serie de pautas de conductas de aptitudes, expectativas y roles. El
liderazgo no es unidireccional, sino que exige interacción constante en el grupo, por lo que
debe de buscar los medios de cómo lograr que los demás participen de su conducción, y
con el objeto de tener un panorama conceptual se expone lo siguiente: No es difícil
reconocer en un grupo las personas con actitud de líder, en otras palabras líder es: " Es
aquel que organiza, que empuja, que propone, que habla, que dice lo que hay que hacer,
como y cuando. Líder es aquel que sobresale en un grupo, el que se hace notar más"13 .
Cuando esa persona empieza a organizar alrededor de una idea, de un proyecto, de un
conflicto social, ya toma el rol de líder en un campo específico, el líder campesino,
estudiantil, juvenil, etc. El líder tiene sus seguidores, gente que lo reconoce como tal y
hacen lo que el sugiere, propone o impone. 12 GOFFE, Rob y JONES, Gareth. El carácter
organizacional: cómo la cultura corporativa puede crear o destruir negocios. Barcelona:
Ediciones Granica, 2001. p.30-34. 13 PAZ PARRA, Jorge Ignacio. El liderazgo y la gerencia.
Revista Universitaria EAFIT No. 102. 27 Los líderes verdaderos muestran a los
colaboradores la forma de avanzar, tienen la capacidad emocional de vencer la duda y
poseen la energía cuando otros están cansados, y son optimistas en las más duras
circunstancias. El líder debe combinar armónicamente el ser, el hacer y el tener: si se nace
para tener, se deja de ser y todo el hacer se centra en el tener; pero si, se es todo lo que se
hace, el ser se centra en el hacer y de esta manera se está teniendo. 5.2.1.2. Definiciones
de Liderazgo Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como
la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos". Proceso en el cual influyen lideres sobre sus seguidores y viceversa, para
lograr los objetivos de una organización a través del cambio14 . Las calidades de líder están
presentes en todas las personas, pero sólo algunos encuentran el camino para realizarlas.
Liderazgo es aquello que hace que el grupo logre determinar que es lo que desea, los
elementos y colaboración que requieren y los componentes de la acción. El liderazgo es el
proceso dinámico de influir en los demás para seguir tras el logro de un objetivo común. El
comportamiento de un individuo también puede influir cuando éste está involucrado en la
dirección de las actividades de los seguidores15 . 14 ROBERT N. Lussier, CHRISTOPHER F.
Achua, Liderazgo Teoría Aplicación, Desarrollo de Habilidades, Thomson learning 2004,
Pág. 6. 15 IBID 28 FIGURA 1. ELEMENTOS CLAVES DE LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.
Fuente. ROBERT N. Lussier, CHRISTOPHER F. Achua, Liderazgo Teoría Aplicación, Desarrollo
de Habilidades, Thomson learning 2004, Pág. 6. Los líderes se hacen a sí mismos mediante
el esfuerzo personal y el afán de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar
que tiene pericia y empatía. La empatía es la capacidad de ponerse en el lugar de otra
persona, experimentando en uno mismo sus ideas y sentimientos. Como conocimiento,
experiencia y habilidad es una actividad, la pericia es el fruto de la destreza y del trabajo
arduo. La mayoría de los líderes primero alcanzan la maestría en un área funcional y luego
avanzan hacia el ámbito del generalista, Un requisito para ser un buen líder es ver el
liderazgo con responsabilidad. Peter F. Druker en su libro “Post-Capitalist Society”
manifiesta que, el prototipo de la organización moderna es la orquesta sinfónica, pues
debe ser especializada y será efectiva si se concentra en una sola tarea. En una orquesta
sinfónica todos Liderazgo Influencia Líderes y seguidores Cambio Personas Objetivos
Organizacionales 29 los músicos son especialistas en sus instrumentos, pero se subordinan
a una tarea común y tocan una pieza musical al mismo tiempo16 . Chiavenato, Idalberto
(1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos". Liderazgo en psicología social: Se refiere al rol de la
personalidad en el análisis de grupos pequeños. En sociología: Es la influencia que se
puede ejercer sobre una colectividad. Liderazgo se puede definir como el arte de inducir a
los subordinados a cumplir las tareas con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez e
intensidad en la ejecución del trabajo. La confianza refleja experiencia y habilidad técnica.
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto”17 . Se logra entender que el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición
tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras
personas; a los colaboradores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes. 16 Peter F. Druker, Post-Capitalist Society. 17 Rallph M. Stogdill, resumen de
teorías e investigación del liderazgo. 30 En segundo, el liderazgo entraña una distribución
desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer
aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres
primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor
Burns18 argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo
pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo
de un líder, puedan elegir con inteligencia. Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda
una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para
la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis19, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte
de las organizaciones están sobre administrado y sublideradas. Una persona quizás sea un
gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las
habilidades del líder para motivar. 18 www.zzss.com.ar/articulos/015.liderazgo-
definicion.pdf 19 IBID 31 Otras personas tal vez sean líderes eficaces, con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
 mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes
que también tiene habilidades de líderes. Existe otro concepto que afirma que el liderazgo
es el proceso de persuasión o el ejemplo por el que un individuo o equipo de liderazgo
induce al grupo a perseguir objetivos sostenidos por el líder o compartidos por sus
seguidores. En otras palabras, líder es: "aquella persona que tiene la capacidad de influir
sobre los demás para encauzar sus esfuerzos"20 . 5.2.1.3. Importancia del Liderazgo La
importancia del liderazgo es amplia, por lo que a continuación se presenta en forma de
resumen: Es importante por ser un medio que permita la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la
supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas
organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control
han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del
liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los

líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del
staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien
del equipo o de la organización. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas
de esta manera. A menudo el liderazgo autocrático tiene altos niveles de ausentismo
y rotación del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificación, el estilo autocrático
puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrático

Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y
se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo
de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de
seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o
cuando están en juego largas sumas de dinero .

3. Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos
líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir
a los demás. De todas formas los líderes carismáticos tienden a creer más en si
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organización
entera podrían colapsar el día que el líder abandone la empresa. En los ojos de los
seguidores, el éxito está ligado a la presencia del líder carismático.

4. Liderazgo participativo o democrático

Apesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes
participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el
proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el
trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en
control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por
una recompensa económica.
Ya que la participación democrática lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más
importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo ‘Laissez-faire’

Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que
dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los
líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A
menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse
solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las

personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a
fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto
el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando
alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo
servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de
liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo naturaldicen que es una buena forma de trabajo en un
mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros creen que en situaciones
de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que
utilizan otros estilos de liderazgo.

8. Liderazgo orientado a la tarea

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir
el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero
no tieneden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas
para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obeceder completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les
da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está
como él desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de
los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten
su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas
organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el
liderazgo transaccional.
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante
en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar
valor.

ESTILO DE LIDERAZGO EN BAVARIA

El fortalecimiento de un Mundo Sociable, donde la cerveza sea la opción del consumidor
moderado y responsable, ha sido una prioridad de la compañía, comprometida a fondo con la
moderación y la erradicación del consumo de alcohol en menores a través de programas de
educación a padres, madres, niños, niñas y adolescentes, y la capacitación constante a tenderos y
comerciantes. Bavaria también está enfocada en construir un Mundo Resistente y un Mundo
Limpio, en los cuales el cuidado del agua y del medio ambiente sean ejes fundamentales. La
empresa ya se acerca a la meta establecida para el año 2020 de utilizar tres litros de agua por cada
litro de cerveza producido, un importante desafío para la industria mundial que actualmente
muestra un promedio de cinco litros para este indicador. El desafío que plantea Prosperar es
gestionar más ampliamente los residuos, identificando oportunidades para que estos sean
revalorizados y reutilizados para llegar a la meta de que las operaciones produzcan cero
desperdicios. Por último, se plantea un nuevo eje de trabajo para contribuir a un Mundo
Productivo donde la agricultura, en particular aquella producida por familias y pequeños
productores y productoras mujeres jefas de hogar, tenga un rol preponderante en la seguridad
alimentaria, las buenas prácticas agrícolas, el comercio justo y el desarrollo del mundo rural.
Bavaria tiene amplias posibilidades de contribuir en este ámbito: la cebada representa, junto con el
agua, la principal materia prima de la cerveza. El desafío es incorporar más hectáreas y
productores locales que produzcan cultivos de excelencia durante los próximos años. Cabe resaltar
que, en 2014, se sembraron 1.214 hectáreas en la zona cudiboyacense, con apoyo de asistencia
técnica y capacitación para los campesinos y campesinas que forman parte de los programas de la
empresa. El presente Informe de Desarrollo Sostenible -que también constituye la Comunicación
de Progreso de la empresa en el marco de su participación en la iniciativa del Pacto Global de
Naciones Unidas- presenta la estrategia Prosperar al conjunto de grupos de interés de la empresa,
esperando mostrar el camino recorrido y los retos que enfrenta Bavaria hacia el futuro, e invitando
a más personas e instituciones a unirse en alianza para contribuir al bienestar y la prosperidad en
el país y en el planeta
Bavaria cuenta con una extensa cadena de distribución y abastecimiento representada, por
ejemplo, en la red de tenderos distribuidos por toda Colombia. Allí existen innumerables
oportunidades para mejorar las condiciones laborales e impulsar la innovación en los negocios. Las
comunidades también forman parte de la misma: ya sea porque son vecinas de una planta o como
consumidores de un producto como la cerveza, que usualmente tiene una fuerte identificación
local. El objetivo es aportar como compañía a lo largo de toda la cadena de valor al desarrollo del
país y al bienestar de las personas para construir un mundo más próspero. Con este lineamiento, la
empresa ha implementado diversos programas e iniciativas. Estas apuntan al desarrollo de los
proveedores, de los trabajadores y trabajadoras de la compañía, y de quienes participan en la red
de distribución y los tenderos que comercializan los productos. EL CONTEXTO Uno de los nuevos
objetivos propuestos durante la actual discusión sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las
Naciones Unidas, consiste en promover el crecimiento económico de manera sostenible, inclusiva
y sustentable, donde el empleo -pleno y productivo- y las condiciones de trabajo sean dignos para
todas las personas, con miras a contribuir en la reducción de la pobreza. En este sentido, las
alianzas público-privadas son fundamentales. La articulación entre diversas empresas a través de
sus cadenas de abastecimiento y distribución puede aportar de manera significativa a este desafío.
En Colombia, según cifras de la CEPAL, el 98,7% del empleo lo proveen las micro y pequeñas
empresas. Sin embargo, estas presentan índices de producción bajos y escasa innovación en sus
procesos. Una empresa grande puede provocar un “efecto multiplicador” donde, a través de la
creación de empleos y el aumento de la producción en su cadena de valor, contribuya al desarrollo
de los países y de las comunidades a nivel local. del empleo lo proveen las micro y pequeñas
empresas. UN MUNDO PRÓSPERO < 36 > 98,7% UN MUNDO UN MUNDO PRÓSPERO PRÓSPERO <
37 > Número de pequeñas empresas involucradas en programas para mejorar los ingresos y la
calidad de vida % de mujeres La Red de Mentores Bavaria apoya a los emprendedores y
emprendedoras en temas tales como estructura y modelo de negocio, consolidación operativa,
gobierno corporativo, estructura financiera y financiamiento, mercadeo y ventas, y gerencia del
negocio. Este servicio está disponible para los emprendedores más destacados y con mayor
potencial que participan en Destapa Futuro. La red, creada en el año 2009, está conformada por
ejecutivos voluntarios de Bavaria y de otras empresas, entre los cuales se encuentran
vicepresidentes, directores, gerentes y profesionales especializados en diferentes áreas de
desarrollo de la Compañía, quienes donan entre ocho y doce horas al año en sesiones de asesoría
para los emprendedores.

AMBITO COMPETITIVO
Día a día, Bavaria se prepara no sólo para aumentar su mercado, sino
que siempre está planeando aumentar su participación ante la
competencia, mejorando en muchos aspectos: capacitación de sus
empleados, optimización de su distribución y desarrollo de programas
más técnicos y agresivos en mercadeo y ventas, aumento en la calidad
del servicio, concursos de excelencia en ventas y agresivos planes de
presencia total en el punto de venta. Bavaria ha sabido mantener su
posición de liderazgo a lo largo de los años.

A pesar de un fuerte ataque de la competencia al mercado, Bavaria

respondió con campañas de publicidad, nuevas presentaciones y
promociones al consumidor.

Bavaria y su vinculación en las actividades relacionadas con los

proyectos de la comunidad colombiana

Bavaria, como una de las compañías más grandes del país, tiene una
activa participación en los proyectos de la comunidad, como apoyar
programas de protección al medio ambiente, proyectos de reforestación,
asesoría a los cultivadores de cebada y compra de su producto. Es
también el mayor patrocinador de actividades deportivas, dando su
respaldo a la selección colombiana de fútbol y a otros 16 equipos
profesionales de fútbol, baloncesto profesional, billar, y del deporte criollo
nacional, el Tejo, así como también a eventos de la serie mundial de tenis
ATP. Apoya las actividades culturales a través de la Fundación Mario
Santo Domingo, hace aportaciones a la construcción de viviendas y
escuelas y en general, colabora en las fiestas y ferias del país, como es
el caso del famoso Carnaval de Barranquilla, Feria de Cali y Carnaval de
Blancos y Negros, en Pasto.

Exportación

Se exporta a Estados Unidos, España, Francia, Inglaterra y Ecuador y las

marcas son: Club Colombia, Aguila, Póker, Clausen, Club y Pony Malta.
Las exportaciones en Bavaria no pesan debido a los volúmenes de venta
que maneja dentro del país.

Marcas

Cerveza Aguila

Es la cerveza popular, del sabor y la alegría. Aguila es una de las

cervezas más antiguas de Bavaria. Empezó a producirse en la
Cervecería Barranquilla y Bolívar, atendiendo la demanda en esta región.
Tradicional en la costa, desde que salió al mercado en 1913, este
producto fue escalando paulatinamente en las preferencias del gusto
popular.

Cerveza Costeña

Cerveza Costeña es una cerveza tradicional de Bavaria. Durante los

años 60 llegó a ser la primera marca de distribución nacional con una
gran acogida entre los conocedores de cerveza, asociando su nombre a
eventos de carácter regional y nacional, convirtiéndose rápidamente en la
marca más popular de su época.

Cerveza Póker

Cerveza Póker es la cerveza líder en el occidente del país, el eje

cafetalero y la zona del río Magdalena. Se caracteriza por ser una
cerveza popular y regional. Para promocionarle en 1992, se lanzó una
campaña que hacía énfasis en la amistad: "Por los amigos".
Cerveza Club Colombia

Esta cerveza nació a finales de los años cincuenta, con el nombre de

Club 60. Desde el principio fue considerada como una cerveza premium
extra seca y por ello mismo, pudo competir con éxito en el mercado
exterior. Este hecho incidió en su cambio de nombre por el de Club
Colombia, para ser identificada con su país de origen. Además es
reconocida como una bebida para personas exigentes, gente de buen
gusto, que respira éxito, gente que disfruta al máximo de las cosas
buenas de la vida. Se disfruta en lugares perfectos, cálidos y
acogedores, cargados de buen gusto.

Cerveza Light

En el mercado colombiano no hay cervezas ligeras (Light). El potencial

para una cerveza de este tipo en Colombia es limitado, ya que su
mercado potencial estaría alrededor de un 2% del mercado cervecero
nacional.

Mercado

En Colombia, la gran mayoría de los consumidores acostumbran a tomar

cerveza fría, sin embargo, aún se mantiene la costumbre en algunas
regiones, como en la Andina, de consumirla a temperatura ambiente.

La cerveza se mercadea en enfriadores de vidrio frontal. En los últimos

años, los enfriadores de este tipo se están imponiendo en el mercado
colombiano, pues cumplen varias funciones: exhibición, enfriamiento,
autoservicio por parte de los consumidores y también como material
publicitario en el punto de venta. SE cuenta con dispensadores en los
restaurantes y enfriadores en las tiendas para poder ofrecer al mercado
cerveza a temperatura ideal.
En cuanto a las marcas, Bavaria no vende marcas importadas, pero en el
mercado sí hay importación de cervezas extranjeras, aunque éstas sólo
representan un 2% del mercado cervecero. La mayoría de cervezas
importadas vienen en lata y se venden principalmente a través de
distribuidores locales en puntos de venta como supermercados y
restaurantes.

Con respecto a los refrescos, el interés nuestro está en ampliar su

distribución, combinándola con programas más agresivos de mercadeo.
En Colombia, el mercado de refrescos está dominado por las bebidas de
cola. Las bebidas dietéticas tienen una baja participación y tienden a
desarrollarse a largo plazo.

PUBLICADO POR ANGEL PEDRAZA EN 0:18 NO HAY COMENTARIOS:

FORTALEZAS EMPRESARIALES.

 Refuerzo del programa de gestión del desempeño para los niveles

directivos y profesionales, y estensión de este programa a todo el
personal operativo
 Establecimiento de las metas interfuncionales de las diferentes
areas de la compañia, con el fin de mejorar entre ellas la
colaboracion y el trabajo en equipo
 Evaluación de las competencias para cargos directivos y
profesionales de las áreas de ventas, distribución y técnica, y
creación de los programas de desarollo para el mejoramiento de
habilidades y competencias en esas posiciones.
 Definición de los parámetros para el otrogamiento del incentivo de
corto plazo e iniciación del correspondiente plan de
comunicaciones
  Realización de los ajustes d ela remuneración de los empleados,
con base en la evaluación de su desempeño individual y en las
condiciones del mercado laboral.
 Refuerzo del programa de entrenamiento directivo para estimular el
mejoramiento de la gestión del desempeño y la motivación y el
apoyo a los empleados
 Aumento del índice de satisfacción de los trabajadores frente al
clima laboral y las iniciativas desarrolladas por la compañia

PUBLICADO POR ANGEL PEDRAZA EN 23:40 NO HAY COMENTARIOS:

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

RENOVACIÓN DEL PORTAFOLIO DE MARCAS

1. Relanzamiento, en junio del 2009, de la marca Cola & Pola e

introducción de su nueva presentación en envase pet de 1.500
cm3.
 2. Lanzamiento de Águila y Águila Light en sus nuevas
presentaciones de botellas no retornables de 200 cm3, para
estimular su consumo como acompañante de comidas y en el
hogar.
3. Ejecución de las campañas “Miércoles de fútbol Águila”, “Jueves
Águila” y de la promoción “Las rondas del medio millón Águila”,
orientadas a crear nuevas ocasiones de consumo e incrementar la
frecuencia del mismo.
4. Patrocinio con la marca Águila de importantes fiestas folclóricas y
culturales, como el Carnaval de Barranquilla y el Festival de la
Leyenda Vallenata en Valledupar.
5. Continuación de la campaña “Águila Light con comidas”, con el fin
de crear nuevas ocasiones de consumo de cerveza e incrementar
el volumen de ventas en los segmentos hogares y femenino.
6. Presentación de la promoción “105 años de Pilsen”, cuyo objetivo
fue incrementar el volumen de ventas entregando premios
(recompensas) a las comunidades, a través de la recuperación de
parques y la dotación de salones comunales.
7. Patrocinio con Club Colombia del Torneo Masters de Golf.
8. Patrocinio con Pony Malta del Campeonato Nacional de Bicicross.

MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN.

1. Realización de una extensa encuesta sobre las necesidades de los

clientes, con el fin de enfocar esfuerzos en el mejoramiento del
servicio y la satisfacción de los clientes.
2. Ejecución exitosa, luego de numerosas pruebas, del nuevo modelo
de servicio de ventas, basada en una redefinición de funciones y
actividades, para obtener una mejor percepción entre los clientes
del servicio y asegurar el cumplimiento de los indicadores clave del
desempeño de ventas.
3. Aumento de la cobertura de la preventa hasta alcanzar al 68% de
los clientes base, lo cual permitirá mejorar indicadores como
cobertura, distribución numérica y ejecución en el punto de venta.
PARTICIPACIÓN EN EL VALOR TOTAL DEL MERCADO DE BEBIDAS
AUMENTADA.

1. Alcance de eventos y apalancamiento para atraer mas

consumidores.
2. Oportunidades de consumo logradas en forma controlada.
3. Disciplina de cumplimiento de precios mejorada y márgenes de
detallistas reducidos.

TRANSICIÓN DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN FINALIZADA.

1. Preventa expandida hasta alcanzar el 70% de las ventas totales.

2. Abastecimientos complementarios desarrollados y optimizados
mejoras en servicios a detallistas logradas y monitoreadas.
3. Clientes convertidos en embajadores de marcas

PUBLICADO POR ANGEL PEDRAZA EN 23:17 NO HAY COMENTARIOS:

MATRIZ DOFA

Oportunidades
Crecimiento de la población infantil.
Participación activa de las marcas en actividades relacionadas con el consumo de estas bebidas. Por
ejemplo en actividades dirigidas al consumidor joven.
Diversificación de la economía generando ingresos durante el año.
Disposiciones, practicas y eventos gubernamentales asociadas al consumo de este tipo de bebidas.

Amenazas

Presencia de grupos al margen de la ley los cuáles dificultan la distribución del producto.
Incremento en el consumo de bebidas de más bajo costo.
Agotamiento de los recursos económicos por inestabilidad laboral de la población.
Entrada de nuevas bebidas y refrescos al país.
Diversificación de productos y aumento de nuevas presentaciones en las bebidas y refrescos.
Reorganización territorial en las diferentes capitales y municipios, implementando nuevas obras
civiles, cerramiento, desplazamiento de establecimientos y cierre de vías de acceso.
Políticas que aprueben una mayor facilidad de la incursión de productos importados.
Incursión de empresas con tecnologías y UEN's similares.

Debilidades

Las promociones y actividades diseñadas para realizarse a nivel nacional aplican únicamente a un
consumidor joven.
Infraestructura deterioriada de la imagen en la realización de eventos (Dumies, Vallas, inmobiliario,
tarimas, etc)
A diferencia de Coca-Cola para Pony Malta se han implementado programas de distribución que
afectan los ingresos de los contratistas.
Agotados de productos ya que la capacidad instalada en algunas épocas del año no alcanza para
suplir la demanda nacional.

Fortalezas
Posicionamiento y trayectoria como bebida nacional los cuáles han conllevando al reconocimiento
por los consumidores.
Grupo de distribuidores con más experiencia y años de trabajo en la compañía.
Mayor cubrimiento del mercado.
Gran respaldo económico de la compañía en la asignación de presupuestos robustos para la
negociación con clientes y la participación en actividades y eventos a nivel nacional.
Modificación de la imagen de la marca generando novedad y modernidad.
Mejor tecnología de punta para llevar a cabo el proceso del producto.
El ingreso de los Desarrolladores de Marca que personaliza el interés de la compañía para con sus
detallista como socios estratégicos.
Equipo comprometido y con experiencia a nivel nacional.

CONCLUSIONES

Bavaria es una empresa altamente productiva que ha encontrado en el monopolio

del mercado su estabilidad actual; cuenta con procesos productivos bien definidos,
y estrategias encaminadas no solo a la productividad sino también enfocadas en el
desarrollo y bienestar social.

Sin embargo, a través del estudio de su entorno podemos evidenciar procesos

económicos y políticos que amenazan su operatividad como son las políticas de
consumo, las políticas de importación y los tratados de libre comercio que se han
firmado o que se encuentran actualmente en proceso de negociación.

En la creciente preocupación sobre cuidado ambiental y renovación de recursos

sostenibles existe una fuerte presión por parte del entorno dirigida a los procesos
de producción con el fin de evitar la contaminación ambiental y de fuentes
hídricas y a la implementación de empaques biodegradables amigables con el
medio ambiente. Aunque para este factor la empresa tiene programas importantes
en marcha es un campo importante de análisis.
Teniendo en cuenta que la finalidad del proceso productivo de Bavaria es la
comercialización y consumo de sus productos y que los efectos e incidencias del
consumo de los mismo son ampliamente regulados y vigilados a nivel nacional no
solo políticamente sino también socialmente, se puede concluir que el entorno
socio cultural de la empresa es un punto crítico a tratar a través de la conciencia
social de educación al consumo, de desarrollo social para la disminución de
indicies de pobreza y procesos educativos que aumenten los niveles educativos y
el nivel de calidad de vida de la población.

Son muchas las variables que afectan el entorno de una empresa y muchos los
puntos de vista que pueden aplicarse a cada factor lo cual hace que la tarea de
análisis no sea simple pero si muy interesante para la formación académica y
profesional

BIBLIOGRAFIA

http://lorenasilvamu.blogspot.com/

http://www.franciscoesquivel.com/docs/Introduccion.pdf

http://www.semana.com/sostenibilidad/articulo/con-suma-responsabilidad/117850-3

www.actualicese.com

www.fedesarrollo.org.co

www.dinero.com

http://proyectobavaria.blogspot.com/2013/04/caracteristicas-de-la-empresa.html

www.bavaria.com

http://www.buenastareas.com/ensayos/Automatizacion/2455299.html

http://www.elheraldo.co/tendencias/en-colombia-se-consumen-mas-cervezas-que-licores-
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