SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

Presentado por:
Javier Alonso Rodríguez Nivia
Alexandra Ramírez
Yeny Samira Lozano Palacios

Presentado a la profesora
Andrea Carolina Ramírez fuerte

DICIEMBRE DE 2020

Fundación Universitaria Del Área Andina

Especialización de revisoría fiscal y auditoria forense
Auditoria De Gestión Y Modelos De Control
 Tabla de contenido
INTRODUCCION...........................................................................................................................4
SECTOR ECONOMICO DE POSTOBON....................................................................................4
ORDEN JERARQUICO DE POSTOBON.....................................................................................4
a) Estructura Jerárquica:..............................................................................................................4
b) Áreas funcionales e identificar si están claramente diferenciadas:.........................................5
c) Misión y Visión:......................................................................................................................6
d) Número de empleados:............................................................................................................6
f) Situación de las relaciones personales al interior de la organización:.....................................6
g) Maquinaria y equipos:.............................................................................................................6
h) Principales Proveedores:.........................................................................................................7
i) Clientes:....................................................................................................................................7
SISTEMA DE CONTROL INTERNO...........................................................................................8
CLASES de control interno.............................................................................................................8
El modelo Meci............................................................................................................................8
Modelo coso.................................................................................................................................8
Modelo Coco...............................................................................................................................8
Modelo Cadburi...........................................................................................................................8
Modelo Cobit...............................................................................................................................9
SISTEMA DE CONTROL INTERNO A IMPLemenTAR..........................................................10
CRITERIOS DE INFORMACIÓN DE COBIT............................................................................12
MONITOREAR Y EVALUAR (ME)...........................................................................................13
INTEGRACION DEL MODELO DE CONTROL INTERNO COBIT CON LA EMPRESA
POSTOBON..................................................................................................................................14
MARCO DE TRABAJO DEL PROCESO TI...........................................................................14
COMITÉ ESTRATEGICO DE TI.............................................................................................14
COMITÉ DIRECTIVO.............................................................................................................14
UBICACIÓN ORGANIZACIONAL DE LAS FUNCIONES DEL TI....................................14
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................14
ESTABLECER ROLES Y RESPONSABILIDADES..............................................................14
 SUPERVISION.........................................................................................................................14
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS.......................................................................................14
RELACIONES..........................................................................................................................14
CONCLUSIONES.........................................................................................................................15
REFERENCIAS............................................................................................................................15
 INTRODUCCION
A continuación, daremos una breve reseña de la empresa POSTOBON en Colombia, Hablar de
Postobón es contar la historia de una compañía que ha dejado huella en Colombia gracias a su
innovación, visión de negocios, capacidad de adaptación y transformación, condiciones que le
permiten mantener el liderazgo con compromiso, sostenibilidad y con el desarrollo del país.
La compañía cuenta con la mayor participación de mercado en la industria de las bebidas no
alcohólicas en Colombia y es la empresa con capital 100% colombiano más grande en ingresos
en este sector.
Cuenta con 111 años de historia en los cuales ha sido pionera en el desarrollo de la mayoría de
categorías de bebidas existentes en el mercado colombiano.
¡Actualmente, participa en categorías como gaseosas, aguas, jugos, hidratantes, energizantes y té,
contando con un portafolio de más de 35 marcas y 250 referencias, en el cual se destacan las
marcas gaseosas Postobón, colombiana, Pepsi, Bretaña, Hipinto, ¡Popular, Seven Up, Montain
Dew, Jugos Hit, Tutti Frutti, Mr. Tea, Agua Cristal, Agua Oasis, H2Oh!, Gatorade, Squash, Peak
y Lipton Tea, entre otras.
La compañía cuenta con 66 sedes entre plantas de producción y centros de distribución, los
cuales le permiten llegar al 90% del territorio nacional. Su talento humano asciende a cerca de
12.000 personas.
Las fortalezas en ventas y distribución hacen que las bebidas de Postobón se encuentren
fácilmente en las tiendas, supermercados, grandes superficies y restaurantes y los hogares
colombianos. De igual forma, se pueden adquirir en los Estados Unidos, Reino Unido, Aruba,
España, Curazao, Panamá e Italia.
La compañía pertenece a la Organización Ardila Lülle, una de las principales organizaciones
industriales de América Latina.[ CITATION POS19 \l 9226 ]

SECTOR ECONOMICO DE POSTOBON

La empresa perteneces al sector industrial, ya que su desarrollo económico se centra en la
transformación de materia prima en un producto terminado, y como lo indicamos anteriormente
se dedica específicamente a las bebidas no alcohólicas.

ORDEN JERARQUICO DE POSTOBON

ORGANIZACIÓN E INFRAESTRUCTURA:

a) Estructura Jerárquica:
Postobon S.A. y sus Avalistas tienen 25 plantas productoras, las cuales se encuentran localizadas
en las ciudades de Bogotá, Medellín, Bello, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Pereira,
Dosquebradas, Duitama, Cúcuta, Cartagena, Santa Marta, Montería, Valledupar, Villavicencio,
Neiva, Pasto, Buga, Chigorodó, Barrancabermeja y Mariquita.

Postobón S.A. y sus Avalistas cuentan con marcas propias y con la franquicia de Pepsi, Seven
Up y Canadá Dry para Colombia.
La producción de bebidas gaseosas se realiza en 20 plantas o centros de producción que poseen
34 líneas, con una capacidad instalada de 30.000.000 de cajas unitarias por mes.
Se producen presentaciones en empaques retornables de vidrio en los tamaños 250 ml, 350 ml,
1125 ml, además bebida en cilindros de acero inoxidable, para los equipos dispensadores premix
y postmix instalados en el mercado.
Los productos en empaques no retornables lata de 355 ml, Pet de 0.6, 1.65, 2.25, 2.5, 3, 125l y
10 onzas plasticshield vidrio se producen en Bogotá y Medellín para todo el país. Para el
suministro de estos empaques se tienen alianzas estratégicas con fabricantes de estos tipos de
envases.

b) Áreas funcionales e identificar si están claramente diferenciadas:

Una compañía que está organizada funcionalmente, está separada en divisiones mayores en base
a: producción, mercadotecnia y finanzas:
Vicepresidencia Financiera:
* División Nacional Organización y Sistemas
* División Nacional de Contabilidad
* División Nacional Comercial
* División Nacional de Tributación
* División Nacional de Tesorería
* División Nacional de Presupuestos
Asistencia Operativa Presidencia:
* División Nacional Técnica
* División Nacional Ingeniería
* División Nacional Gestión Calidad
* División Nacional Logística
* Jefatura Nacional Comercio Exterior
* Gerencia de planta
Vicepresidencia de Mercadeo:
* División Nacional Mercadeo Gaseosas
* División Nacional Mercadeo Aguas
* División Nacional Mercadeo Jugos
Vicepresidencia de Ventas:
* División Nacional Distribución
* Gerencia Nacional Servicio al Cliente
* Gerencia Desarrollo nuevos canales
* Gerencias Regionales Ventas
División Nacional Jurídica
División Nacional Relaciones Individuales
División Nacional Relaciones colectivas

c) Misión y Visión:
Misión: Ser la compañía líder en desarrollo, producción y mercadeo de bebidas refrescantes no
alcohólicas para satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores.
Visión: Ser una compañía competitiva, reconocida por su dinamismo, en desarrollo y ofrecer
bebidas que superen las expectativas de los consumidores y clientes.

d) Número de empleados:
Cuenta con 2.913 colaboradores. Del total de sus empleados, únicamente 249 se encuentran
sindicalizados.

e) Tipo de contratación:
El 31,59% son empleados directos
El 31,03% temporales
El 30,24% tienen contrato para distribución
El 5,53% tienen contrato de outsourcing y
El 1.61% son practicantes del Sena.

f) Situación de las relaciones personales al interior de la organización:

El ambiente laboral es uno de los campos de batalla más complejos en los que una persona debe
batirse a lo largo de su vida. Además, es posiblemente el único en el que uno no elige al resto de
la gente que le rodea.
Son amables con sus compañeros y respetuosos con sus jefes y precisamente por eso en el
mundo laboral nos encontramos con multitud de problemas interpersonales que la empresa te
exige superar para conseguir realizar tu trabajo con eficacia.

g) Maquinaria y equipos:
Nuestros equipos son de la más alta tecnología para garantizar que nuestros procesos se
mantengan bajo control y entreguen productos que cumplan con las especificaciones establecidas
por las normas nacionales en internacionales, contamos con líneas H&K, KRONES, MEYER, O-
H, CARBALLO, y CROWN, entre otras.
El servicio y el mejoramiento continuo de los procesos constituyen la base de nuestra gestión, así
logramos brindar a los consumidores la mejor opción del mercado, en cuanto a calidad y
servicio.
La estandarización bajo el modelo de la norma ISO 9000 y el sello de conformidad ICONTEC,
nos permiten asegurar que en todas las etapas del proceso, cumplimos con nuestro compromiso.
La capacidad instalada permite cubrir las necesidades de producto que se presentan durante los
meses de mayor demanda, que suelen ser del orden de un 30 % adicional.

h) Principales Proveedores:
Clase Nombre:
Nacional Cristalería Peldar S.A. 15,26
Nacional Incauca S.A 14,15
Nacional Productos Quaker 7,10
Nacional Tetrapak 4,75
Nacional Pepsicola Panamericana 3,73
Nacional Enka de Colombia 2,09
Nacional Holasa S.A. 2,03
Extranjero Poliolefinas Internacionales 0,87
Extranjero Titan Steel Corporation 0,78
SubTotal 1,65

i) Clientes:
Los clientes locales que atiende el Grupo Postobon son supermercados, cadenas de comida
rápida, tiendas, graneros, panaderías, cafeterías, industrias, entidades militares etc, para un total
de 395.000 sin incluir las rutas de hogares.
Para las ventas a crédito que representan aproximadamente el 20%, los principales clientes son:

* Almacenes Éxito S.A. * Carulla Vivero S.A.

* Olímpica S.A. * Carrefour
* Cacharrería La 14 * Sodexho de Colombia S.A.
* Frisby * Proveemos
* Dogger * Makro de Colombia
* La Locura * Comfamiliar
* Jenos Pizza * Cine Colombia[ CITATION POS11 \l 9226 ]
 SISTEMA DE CONTROL INTERNO
En el desarrollo de los ejes temáticos de la especialización de auditoria de Gestión, podemos
describir que el proceso del sistema de control interno en la compañía es un mecanismo de
verificación, evaluación, control con el objetivo de mitigar los errores y fraudes que se puedan
cometer en las diferentes áreas de la compañía.
A demás de brindar una seguridad razonable dentro de la organización, dar una eficiencia y
eficacia en cada proceso cumpliendo con las políticas, manuales y procedimientos para así dar
cumplimiento a la normatividad de auditoria como a las entidades que nos regulan.
Los modelos de control interno tienen dentro de su estructura o elementos del control interno
muy similares para el desarrollo su proceso de auditoría, pero algunos se han desarrollado con
más especificaciones o dirigidos a la nascida de las empresas por eso a continuación daremos las
diferencias de cada modelo de control interno.

CLASES DE CONTROL INTERNO

Como podemos evidenciar en el eje cuatro, encontramos varios modelos de control interno, cada
uno con sus diferentes características que se aplican en su momento a empresas específicas, y
otros modelos a nivel general, dentro de estos modelos encontramos LOS SIGUIENTES:
El modelo Meci
utilizado en Colombia desde los años 1993 y dirigido específicamente a las instituciones
estatales. Este tiene las siguientes características dos módulos de control, seis componentes de
auditoria, trece elementos a desarrollar y un eje trasversal dirigido a la información y
comunicación
Modelo coso
este se desarrolla en los años 1985 con el ánimo de realizar auditorías a empresas trasnacionales
del sector privado, ya en los años de 1992 este modelo es tomado como estándar internacional en
estados unidos y como principal guía de los países latinoamericanos como control interno, este
modelo tiene tres características, se establecen cinco componentes aplicables a la auditoria y
establecen una forma piramidal para el desarrollo de la auditoria de control interna.
Modelo Coco
este sistema es desarrollado en los años de 1995 en Canadá, donde fórmulas más lineamientos
como son veinte criterios, que en los modelos ya existentes y tiene la particularidad que no
funciona en forma piramidal sino en relación con todos los participantes dentro de la compañía
para que estos puedan diseñar, desarrollar, modificar y evaluar el buen desarrollo del control
interno de la compañía.
Modelo Cadburi
este modelo nace en gran Bretaña en el año 1992 por el comité cadburi, compuesto por el comité
de información financiera, la bolsa de Londres y la profesión contable dirigido principalmente
este modelo de control interno a las áreas contables para el análisis más exhaustivo de los estados
financieros, y el control de las sociedades, se realza en el modelo tres aspectos fundamentales :
primero las funciones del consejo administrativo de las empresas, segundo la baja información
financiera que conlleva a un bajo nivel de confianza y tercero la baja capacidad por parte de los
auditores para ofrecer una fiabilidad en los informes financieros donde sea clara y comprensible
dicha información para los usuarios que soliciten dicha información; esto quiere decir que este
modelo hace énfasis en la auditoria de gestión contable y financiera, con estándares
internacionales.
Modelo Cobit
este sistema de auditoria nace en el año 1996 por el gobierno de las tecnologías de varios países
investigación de ISACA(Information Systems Audit And Control Association) está enfocado en
el control y auditoria de los sistemas de información y de tecnología, enmarcando todas las áreas
de la compañía y los usuarios como administradores, usuarios, auditores, donde se avalúa y se
monitorea todos los procesos del negocio la seguridad de la tecnología, sistemas que procesan
dicha información, computadores corporativos y personales.
“ISACA define el riesgo tecnológico como: “El riesgo de negocio asociado al uso, propiedad,
operación, participación, influencia y adopción de las tecnologías de la información (TI) en la
organización”. Desde este punto de vista, no se debe entender el riesgo tecnológico como un
riesgo independiente, sino como un riesgo que está íntimamente vinculado al uso de la
tecnología como parte del modelo de negocio”. (Nahun Frett, 2014)
 SISTEMA DE CONTROL INTERNO A IMPLEMENTAR
Como hemos visto ya los diferentes modelos de control interno, nos basaremos en el MODELO
COBIT como modelo de control interno para implementar en la empresa Postobon S.A., por los
siguientes motivos:
a) La empresa utiliza la tecnología en todos sus procesos y la comunicación por redes, este
método es con la finalidad de cubrir en cada proceso la revisión por monitoreo de todas
las áreas, a través de los sistemas de información en tiempo real o a cortes de resultados
mas frecuentes.
b) La orientación a negocios es el tema principal de COBIT. Está diseñado para ser utilizado
no sólo por proveedores de servicios, usuarios y auditores de TI, sino también y
principalmente, como guía integral para la gerencia y para los dueños de los procesos de
negocio.[ CITATION GOV07 \l 9226 ]
c) Los aspectos metodológicos que se utilizaran en la implementación de la auditoria de
control en la empresa será en tres etapas; la primera se realizara una evaluación y
diagnóstico de la situación de los controles de sistemas de la información, en la segunda
etapa se realizara un monitoreo de los objetivos de la empresa, los lineamientos que se
desarrollan por cada área de la empresa, los alcances que se pueden obtener de los
controles de monitoreo en cada una de las operaciones que realice en las actividades
diarias; y la tercera etapa, se realizara el levantamiento de la información y se obtendrán
pruebas de muestras para la implementación de la norma COBIT con el propósito de
identificar los posibles obstáculos, identificar los engranajes para la adaptación en los
procesos ya existentes, y por último la elaboración del informe de auditoría plasmando
los hallazgos, mejoras y obstáculos puntuales para resolver.
d) Una respuesta a los requerimientos de determinar y monitorear el nivel apropiado de
control y desempeño de TI son las definiciones específicas de COBIT de los siguientes
conceptos:
e) • Benchmarking de la capacidad de los procesos de TI, expresada como modelos de
madurez, derivados del Modelo de Madurez de la Capacidad del Instituto de Ingeniería
de Software
f) • Metas y métricas de los procesos de TI para definir y medir sus resultados y su
desempeño, basados en los principios de Balanced Scorecard de Negocio de Robert
Kaplan y David Norton
g) • Metas de actividades para controlar estos procesos, con base en los objetivos de control
detallados de COBIT La evaluación de la capacidad de los procesos basada en los
modelos de madurez de COBIT es una parte clave de la implementación del gobierno de
TI. Después de identificar los procesos y controles críticos de TI, el modelo de madurez
permite identificar y demostrar a la dirección las brechas en la capacidad. Entonces se
pueden crear planes de acción para llevar estos procesos hasta el nivel objetivo de
 capacidad deseado. COBIT da soporte al gobierno de TI (Figura 2) al brindar un marco
de trabajo que garantiza que:
h) • TI está alineada con el negocio
i) • TI habilita al negocio y maximiza los beneficios
j) • Los recursos de TI se usan de manera responsable
k) • Los riesgos de TI se administran apropiadamente La medición del desempeño es
esencial para el gobierno de TI. COBIT le da soporte e incluye el establecimiento y el
monitoreo de objetivos que se puedan medir, referentes a lo que los procesos de TI
requieren generar (resultado del proceso) y cómo lo generan (capacidad y desempeño del
proceso). Muchos estudios han identificado que la falta de transparencia en los costos,
valor y riesgos de TI, es uno de los más importantes impulsores para el gobierno de TI.
Mientras las otras áreas consideradas contribuyen, la transparencia se logra de forma
principal por medio de la medición del desempeño.[ CITATION GOV07 \l 9226 ]

Figura: Governance Institute

El marco de trabajo COBIT se basa en el siguiente principio (Figura 5): Para proporcionar la
información que la empresa requiere para lograr sus objetivos, la empresa necesita invertir en, y
administrar y controlar los recursos de TI usando un conjunto estructurado de procesos que
provean los servicios que entregan la información empresarial requerida. El marco de trabajo
COBIT ofrece herramientas para garantizar la alineación con los requerimientos del negocio.
Figura: Governance Institute

CRITERIOS DE INFORMACIÓN DE COBIT

Para satisfacer los objetivos del negocio, la información necesita adaptarse a ciertos criterios de
control, los cuales son referidos en COBIT como requerimientos de información del negocio.
Con base en los requerimientos más amplios de calidad, fiduciarios y de seguridad, se definieron
los siguientes siete criterios de información:
1. La efectividad tiene que ver con que la información sea relevante y pertinente a los
procesos del negocio, y se proporcione de una manera oportuna, correcta, consistente y
utilizable.
2. La eficiencia consiste en que la información sea generada con el óptimo (más productivo
y económico) uso de los recursos.
3. La confidencialidad se refiere a la protección de información sensitiva contra revelación
no autorizada.
4. La integridad está relacionada con la precisión y completitud de la información, así como
con su validez de acuerdo a los valores y expectativas del negocio.
5. La disponibilidad se refiere a que la información esté disponible cuando sea requerida por
los procesos del negocio en cualquier momento. También concierne a la protección de los
recursos y las capacidades necesarias asociadas.
6. El cumplimiento tiene que ver con acatar aquellas leyes, reglamentos y acuerdos
contractuales a los cuales está sujeto el proceso de negocios, es decir, criterios de negocios
impuestos externamente, así como políticas internas.
7. La confiabilidad se refiere a proporcionar la información apropiada para que la gerencia
administre la entidad y ejerza sus responsabilidades fiduciarias y de gobierno.
 MONITOREAR Y EVALUAR (ME)
Todos los procesos de TI deben evaluarse de forma regular en el tiempo en cuanto a su
calidad y cumplimiento de los requerimientos de control. Este dominio abarca la
administración del desempeño, el monitoreo del control interno, el cumplimiento
regulatorio y la aplicación del gobierno. Por lo general abarca las siguientes preguntas de
la gerencia: • ¿Se mide el desempeño de TI para detectar los problemas antes de que sea
demasiado tarde? • ¿La Gerencia garantiza que los controles internos son efectivos y
eficientes? • ¿Puede vincularse el desempeño de lo que TI ha realizado con las metas del
negocio? • ¿Se miden y reportan los riesgos, el control, el cumplimiento y el desempeño?
A lo largo de estos cuatro dominios, COBIT ha identificado 34 procesos de TI
generalmente usados (ver figura 22 para la lista completa). Mientras la mayoría de las
empresas ha definido las responsabilidades de planear, construir, ejecutar y monitorear
para TI, y la mayoría tienen los mismos procesos clave, pocas tienen la misma estructura
de procesos o le aplicaran todos los 34 procesos de COBIT. COBIT proporciona una lista
completa de procesos que puede ser utilizada para verificar que se completan las
actividades y responsabilidades; sin embargo, no es necesario que apliquen todas, y, aún
más, se pueden combinar como se necesite por cada empresa. Para cada uno de estos 34
procesos, tiene un enlace a las metas de negocio y TI que soporta. Información de cómo
se pueden medir las metas, también se proporcionan cuáles son sus actividades clave y
entregables principales, y quién es el responsable de ellas.
Para resumir, los recursos de TI son manejados por procesos de TI para lograr metas de
TI que respondan a los requerimientos del negocio. Este es el principio básico del marco
de trabajo COBIT, como se ilustra en el cubo COBIT (figura 22).
INTEGRACION DEL MODELO DE CONTROL INTERNO COBIT CON LA EMPRESA
POSTOBON
MARCO DE TRABAJO DEL PROCESO TI
En este marco se incluye la estructura y relaciones de procesos de la TI, administrando y
controlando los procesos de cada área por medio de la medición del desempeño, el cumplimiento
de metas de calidad, la propiedad y evaluar la integración del proceso especifico de la empresa
con el proceso TI.
COMITÉ ESTRATEGICO DE TI
Es importante integrar un comité a nivel de consejo directivo, para que asegure el cumplimiento
y se maneje de manera adecuada.
COMITÉ DIRECTIVO.
Establecer un comité ejecutivo con la gerencia ejecutiva del negocio y de las TI, para así
determinar las prioridades del control interno de se debe ejecutar en los diferentes niveles del
proceso o de servicio de la compañía.
UBICACIÓN ORGANIZACIONAL DE LAS FUNCIONES DEL TI.
Ubicar el control interno dentro del proceso de la estructura de la empresa, dentro del proceso
más importante estratégico de la empresa Postobón.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Establecer una estructura organizacional del control interno y externo que refleje las necesidades
de la empresa, para ajustar así los requerimientos de las personas y estrategias internas de la
compañía.
ESTABLECER ROLES Y RESPONSABILIDADES
Establecer y definir los roles y las responsabilidades para el personal del control interno y definir
los usuarios con autoridad de los controles internos de la TI.
SUPERVISION
Establecer practicas adecuadas para supervisar las funciones de la TI y garantizar asi los roles y
responsabilidades se cumplan y ejerzan de manera apropiada, y revisar en general si se cumple
los indicadores claves del desempeño.
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Asegurarse que los consultores y personal contratado cumplan con las políticas, manuales y
procedimientos de la organización.
RELACIONES
Mantener y establecer una estructura optima de enlace, comunicación y coordinación entre los
funcionarios del TI y otros interesados dentro del proceso empresarial como son los directivos,
ejecutivos, unidades de negocio, usuarios individuales, proveedores, empresa de seguridad,
gerente de riesgo, y la gerencia.[ CITATION GOV07 \l 9226 ]

CONCLUSIONES
En el proceso de control interno de la empresa Postobón S.A. en la ejecución de la revisión y
monitoreo por medio del método Cobit, que se realiza a sus transacciones y transferencias de los
datos de la parte administrativa y contable, ha permitido la evaluación de los controles
establecidos, detectar las posibles debilidades y los riesgos potenciales de la empresa.
Por medio de la norma del control interno Cobit se está en una capacidad de dar continuidad con
la gestión empresarial, continuar con la gestión de calidad y la implementación del proceso del
método de control sugerido, se deben desarrollar políticas y procedimientos para el buen
funcionamiento entre los procesos empresariales junto con el proceso de control interno, sin
embargo se requiere un plan de seguimiento en la integración de la TI, para el personal
responsable de cada área administrativa o contable para un mayor fortalecimiento en la
integración del control interno, evaluar por medio de indicadores y auditorias más constantes
para que el desarrollo y cumplimiento hasta que esté en un punto de equilibrio y el monitoreo sea
más independiente en el tiempo, solo donde las auditorias sean más requeridas y los informes
finales estén dentro del plan de entrega a las directivas generales.
y no menos importante formalizar los riesgos potenciales y la mitigación por medio de acciones
correctivas para mejorar el sistema de información de la ejecución empresarial al sistema de con
trol, para que vayan de la mano.

REFERENCIAS
Bermudez, J. M. (2017). Revisoria Fiscal. Ecoeediciones , 13.
elkin, N. m. (14 de 08 de 2010). Auditorias.
GOVERNACE INSTITUTE AUDITOR. (2007). Obtenido de
https://biblioteca.info.unlp.edu.ar/uploads/docs/cobit.pdf
POSTOBON . (28 de 06 de 2011). POSTOBON S.A. Obtenido de
http://postoboncitos.blogspot.com/2011/06/orden-jerarquico-de-nuestra-empresa.html
POSTOBON S.A. (2019). POSTOBON DE COLOMBIA SAS. Obtenido de
https://www.postobon.com/la-compania/quienes-somos