Está en la página 1de 38

Universidad Tecnológica del Perú

Facultad de Ingeniería

Carrera de Ingeniería Industrial

“INFORME DE VISITA A LA PLANTA DE CONFECCIONES CONSORCIO


MAKITEX”

Trabajo de la Asignatura de Gestión de Operaciones

INTEGRANTES:

CORNEJO HUARACHI ELIZABETH - 1313179


MAGAÑO SAICO YENIFER - 1413829
APAZA SINTI DAYANA –

DOCENTE:

Ing. JOSE JAVIER ZAVALA FERNANDEZ

AREQUIPA – PERÚ
1. Introducción

1.1 Descripción de la organización

El Consorcio Textil Makitex agrupa a micro y pequeñas empresas y personas naturales con
negocio.
El CTM inicia sus actividades en el año 2006, el objetivo de su creación es netamente
productivo, ubicando en un solo lugar a sus integrantes con el fin de compartir el pago de
los costos fijos, porque antes de su existencia todos los talleres se encontraban dispersos,
operativamente no era productivo tener talleres de esa forma y para hacerlos competitivos
es que se les propuso unirlos en un solo local.
Makitex tiene entre sus principales clientes a Francky& Ricky, Michell& CIA de igual
manera realiza trabajos de exportación, para entidades públicas y particulares, este último
teniendo en cuenta la cantidad de producción de mil prendas como mínimo.

1.2 Historia

Makitex es una empresa ubicada en Arequipa – Perú, dedicada a la confección de prendas


de vestir orientadas a un mercado exclusivo, por ello ha consolidado su mercado en Europa
y Estados Unidos, atendiendo a clientes de las más prestigiosas marcas internacionales.
La empresa inicio sus operaciones en el mes de junio del año 2006, teniendo como visión
generar unidades productivas de alto valor agregado, que generen trabajo sostenido y justo.
Su compromiso es proporcionar a sus clientes, con prendas de vestir de alto valor agregado
y servicio diferenciado. Esta es su política que los ha llevado a un crecimiento sostenido
durante los últimos años.
Actualmente tiene implementado el sistema de calidad ISO 9001, el cual contiene los
requisitos del modelo de gestión.

8
1.3 Misión

Articulación productiva segmentada a través de la asociatividad competitiva, generando


riqueza con Responsabilidad Social.

1.4 Visión

Unidades productivas de alto valor agregado, que generen trabajo sostenido y justo.

1.5 Política de la Organización

Makitex satisface a sus clientes con prendas de vestir de alto valor agregado y servicio
diferenciado.
Trabaja con calidad, responsabilidad social y ambiental, previniendo actividades ilícitas y
promoviendo la seguridad y salud de su personal.
Se encuentra comprometida a cumplir con los requisitos de las normas ISO 9001, la
legislación nacional vigente, convenios internacionales y otras leyes aplicables.
Mejora la eficacia de sus sistemas de gestión y revisa sus objetivos periódicamente.
La presente Política es comunicada y entendida dentro de la organización y se encuentra
disponible para el público en general. Asimismo, es revisada para su continua adecuación.

1.6 Organigrama

El organigrama mostrado a continuación es de toda el área operativa de la empresa:

Comité Ejecutivo

9
Administración
de la empresa
Ingeniería
Confecciones

Control de Mantenimient
Habilitado Confección Bordado Alamacén
calidad o

1.7 Descripción del problema de manufactura encontrado en la organización (Diagrama causa


-efecto).

El proyecto se llevó a cabo en una empresa textil, la cual ha utilizado el mismo


método de trabajo, desde su comienzo hasta la actualidad. Esto ha generado diversos
problemas en las áreas de la corporación, entre las que se encuentra las diferentes
áreas, ya que ésta no contaba con el nivel de organización y limpieza adecuado,
además no tenía una clasificación y organización de los herramentales, por lo que se
perdía tiempo en buscar un herramental.

Así mismo, las diferentes áreas de producción no contaban con un sistema de limpieza
conveniente, puesto que los desechos estaban en las mesas de trabajo y en el piso,
debido a que el área carecía de contenedores para la basura.

Las áreas de trabajo no estaban delimitadas por lo que los objetos personales se
mezclaban con las herramientas de trabajo, las cajas donde se encontraban los
herramentales no contaban con etiquetas legibles y se prestaba a la confusión

10
entre los diferentes tipos de herramentales, los trabajadores no contaban con un
botiquín de primeros auxilios.

De igual manera, los trabajadores no tenían las condiciones laborales adecuadas puesto
que no contaban con la iluminación requerida para la realización de su trabajo, esto
debido a que algunas lámparas estaban fundidas, por lo que la calidad de su trabajo
podría verse afectada.

Las inadecuadas distribuciones de las diferentes áreas no permitían aprovechar el


espacio existente debido a la presencia de equipo que no era utilizado, como
consecuencia el espacio entre los cortadores se veía reducido.

1.8 Descripción del Proceso Productivo

11
La empresa se dedica a la confección de prendas de vestir a partir de tejidos planos de
algodón para la industria textil. El proceso es conformado por 185 trabajadores
distribuidos en las áreas que serán descritas a continuación:

a) Escogido y habilitado
Esta área cuenta con las siguientes maquinas:
 Cortadora: Esta máquina realiza la operación de corte de la tela, esta operación
es decisiva, una vez realizada es prácticamente imposible corregir errores
graves. Al realizar el corte se pueden utilizar tijeras convencionales o máquinas
cortadoras, entre estas últimas se tienen: máquinas de cuchillas rotatorias, las
cuales son adecuadas para cortes rectos o con curvas graduales.

 Fusionadora: Esta máquina sirve para pegar la tela y entretela mediante resina
termoplástica con la aplicación de calor y presión. Esta máquina se utiliza para
la elaboración de los puños y cuellos de las camisas.

 Planchas

El área de escogido y habilitado se realizan los siguientes procesos:


 Escogido(separación)

12
 Recuperación
 Complementos

b) Ojal-Botón
Proceso final de producción, pero que por cuestión de comodidad esta área está
continua del área de escogido y habilitado.

c) Líneas de Ensamblaje
Después del área de habilitado las prendas pasan a el área de ensamblado, sigue
una línea de producción, y cuenta con un espacio de control de calidad de las
prendas.
El tiempo que demora esta área es de acuerdo al minutaje de las prendas.

13
Se realiza en las líneas de confección. Cada línea de confección tiene las
siguientes maquinas:
 Remalladoras: Con las cuales se hace el ensamble de las partes para formar el
artículo requerido. Ejemplo: Unión de mangas a cuerpos, cerrado de lados, etc.
 Recubridoras: Se utiliza para acabados y adornos de prendas su costura va por
el lado derecho. Ejemplo: Recubre en sisas, faldones, etc.
 Costura Recta: Con las que se realiza costuras finas y preparadas.
 Ojaladora: Con la que se procede hacer ojales en las prendas.
 Botonera: Pegado de botones.
Cada línea de confección tiene los siguientes puestos de trabajo:
 Supervisor(a): Se encarga de controlar y dirigir las operaciones que se efectúa
en la línea.
 Auxiliar de línea: Lleva el control de avíos ingresados a la línea de entrada y de
salida de los lotes de producción.
 Operadoras de Maquinas: Realizan operaciones según su especialidad
(remalladora, ojaladora, botonera)
 Personal de Inspección y limpieza: Limpian las prendas eliminando hilo suelto
y pequeñas machas que pudieran tener las prendas.
El proceso es el siguiente, una vez ingresada la costura a líneas las auxiliares
tienen que igualar los cabes y la sisa con respecto a sus moldes para que
puedan encajar las piezas, una vez igualado se procede a pegar la pechera, a
pegar el cuello, a armar la pechera, a unir hombros, a asentar el cuello, a pagar
mangas, a cerrar lados, a realizar el recubre de faldón, a realizar las aberturas y
al atraque de puño. En paralelo se realizan todos los complementos.
Mención aparte es el tema de Ojal y botón donde aproximadamente 1 ojaladora
y 1 botonera abastecen dos líneas de ensamble. En ojal y botón se procede a
realizar el ojal según los topes y medidas designadas en las pecheras, para
posteriormente marcar para pegar botones mediante la utilización de los ojales,

14
finalmente se pegan los botones y las prendas se envían al revés para el tema
de control de calidad.

d) Fabricación de prendas
Esta área tiene comienzo con una mesa auxiliar y termina con una mesa de
control de calidad.

e) Área de fabricación de prendas RE- distribuida y acondicionada


 Esta área tiene una distribución de línea.
 Personal multihábil.
 Las trabajadoras en esta área trabajan de pie.
 Esta área fue rediseñada por alumnos de la carrera de Ingeniería Industrial de la
Universidad Católica San Pablo.
 Es un área ergonómica.
 Posee un piso especial.
 Tiene cuatro aires acondicionado.

15
f) Control de calidad
Cada prenda que sale de línea y tiene ojal y botón, deben pasar por un control
de calidad que tiene ciertos parámetros. En los cuáles se verifica que la prenda
tenga los requisitos según lo solicitado por el cliente, además que cumplan con
las medidas estándares y no tengan defectos (ya sea grasa u otra
contaminación). Si es que no cumpliesen con los estándares y requisitos estos
son devueltos a líneas. Son encargados de ver las prendas de segunda que por
algún defecto mayor no pudieron ser primeras.
g) Bordado
En Makitex se cuenta con un área de bordado en el cual según el diseño
solicitado por el cliente primero es marcado en el lugar donde el cliente lo
solicito puede ser pechera. Una vez marcado se procede a colocar el pelón para
colocar junto con el bastidor para poder bordar la prenda. Las bordadoras son
máquinas automatizadas con las cuales al colocar un diseño predeterminado
solo basta con apretar un botón para bordar. Los pasos a seguir son los
siguientes:
 Recibe prenda terminada sin bordado.
 Trabajos en serie, pero también puede acoplarse a distintos diseños de
planta.
 En esta área todo es automatizado.
 Posee siete máquinas de bordado.
 Una computadora para el diseño a bordar.
 Una mesa

16
h) Transfer
 Posee una máquina que realiza estampado a las prendas.
 Después de este proceso pasa a auditoria final, es por muestreo.
 En esta área no se realiza empaquetado.

i) Auditoría final
Este proceso se encarga de inspeccionar mediante un muestreo de paquetes las
prendas cumplan con los estándares y requisitos del cliente. El muestreo se
basa mediante un AQL que varía según la cantidad del pedido y/o lote. Si es
que se encontrarán defectos se le retorna al área de control de calidad con el fin
de que se recuperen estos defectos.

j) Embolsado
 Este proceso es llevado a cabo después de la auditoria final.
 Tiene turnos muertos.

17
k) Verificación
Una vez realizada auditoría final el área de control de calidad le realiza un
muestreo a las prendas antes de despacharse, pero este control se centra en lo
que es control de grasa y verificación del bordado. Una vez ya verificado se
procede a realizar despacho y cuadrar paquetes por combinación y ordenes de
costura.

l) Desmanche y limpieza
 Productos que se ensuciaron por grasa polvo, entre otras cosas.

m) Mantenimiento
Esta es un área en la cual las maquinas reciben revisión preventiva.
 Desperdicios.
 Huaype
La empresa cuenta con un área recreativa, para la distracción del personal, en
su tiempo libre, también cuenta con un comedor, también cuenta con una sala
de reuniones.
 El terreno de la empresa de la empresa es alquilado.
 Esta empresa exporta todos sus productos mínimos de 1000 prendas.
 En las líneas de confección se distribuye por estilo de ropa.
 Por pedido de los clientes se modifica la distribución de las maquinas
dentro de cada área.
 Después de tres años se cambia las maquinas.
 Por prevención posee máquinas de repuesto.
 El mantenimiento que se realiza a las maquinas son: preventivo, correctivo
y al momento de avería.
 La planta no cuenta con un generador de energía, si se fuera la energía
eléctrica la planta se paralizaría.
 En la empresa existe dos turnos.
18
 Su debilidad es la falta de mano de obra.
 Se realiza análisis de tiempo.

n) Mapa de riesgos

o) Plano de evacuación

19
20
21
22
DAP

Almacen de
1 Materia Prima

Hacia Taller

1 Selección de la tela

2
Armado

3 Cocido

4 Remallado

5 Corte de sobrante/hilos

2 Hacia Empaqueto

6 Planchado

Empaquetado
7

2 Almacen

23
2. MARCO TEÓRICO

2.1 Lean Manufacturing.

Hoy en día, uno de los términos que más se escucha dentro del ámbito empresarial es Lean
Manufacturing (LM) el cual se define como una filosofía de producción, la cual es una
manera de conceptualizar el proceso de producción, desde la materia prima o solicitud de
compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente final.

Para la implementación de LM es un área de producción, de servicio o diseño, se tiene una


serie de pasos ya establecidos que pueden expresarse de diferentes formas, pero todos con
el mismo fin. El Value Stream Management (Administración de la cadena de valor) es un
proceso para planear y ligar las iniciativas de Lean a través de la información y el análisis
de datos, y consiste en 8 pasos los cuales son: comprometerse con la manufactura esbelta,
elegir el proceso, aprender acerca de la manufactura esbelta, hacer mapa del estado actual,
determinar los medibles, hacer el mapa del estado futuro, crear planes kaizen e
implementar los planes kaizen.

2.2 Historia de la Manufactura esbelta.

La historia inicia con Sakichi Toyoda, visionario e inventor. En 1894, Toyoda inició la
fabricación de telares manuales, las cuales eran baratos, pero requerían de mucho trabajo.
Se deseo era crear una máquina que pudiera tejer la tela, y esto lo llevo a hacer muchos
experimentos con los que, intentándolo una y otra vez, logró conseguir lo que quería.
Realizando este trabajo, de prueba y error, generó la base del Toyota Way, el genchi

24
genbutsu (ir/Observar/entender). Más tarde, fundó la compañía Toyota Automatic Loom
Works, empresa que aún forma parte del corporativo Toyota hoy en día.
Uno de sus inventos fue un mecanismo especia que detenía de manera automática el telar
cuando un hilo se trozaba, invento que se convertiría en uno de los pilares del sistema de
producción Toyota, llamado jidoka (automatización con toque humano).

Después de vender la patente de la maquina a una compañía inglesa, en 1930 Sakichi y su


hijo iniciaron la construcción de Toyota Motor Company. Sakichi, más que hacer dinero
con la compañía, deseaba que su hijo, Kiichiro, dejara una huella en la industria mundial,
tal como él o había hecho con sus máquinas de hilar. Kiichiro, después de estudiar en la
prestigiosa Universidad Imperial de Tokio la carrera de ingeniería mecánica, siguió los
pasos de su padre: aprender haciéndolo por sí mismo en el piso de producción.
Kiichiro construyó Toyota con la filosofía de su padre, pero agregó sus propias
innovaciones. Por ejemplo, la técnica justo a tiempo (Just in time, JIT) que fue su
contribución. Sus ideas fueron influidas por sus visitas a la planta Ford en Michigan, así
como el sistema de supermercados americanos para surtir los productos en los estantes
justo a tiempo conforme los utilizaban los operadores en la línea de producción.

2.3 El principio de la reducción de costos.

Producción esbelta, también conocida como sistema de producción Toyota, que quiere
decir hacer más con menos, menos espacio, menos esfuerzos humanos, menos maquinaria,
menos materiales, siempre y cuando se le esté dando al cliente lo que desea. Los clientes
constantemente tienen a las compañías bajo presión para reducir los costos y los tiempos
de entrega, así como tener la más alta calidad. El pensamiento tradicional dicta que el
precio de venta es calculado por el costo más el margan de utilidad que se desea. Pero en
el ambiente económico de hoy, eso es un problema. Los clientes pueden marcar el precio y
no obtener las ganancias que se espera. Bajo estas circunstancias, el único camino para
obtener una ganancia es eliminando desperdicios de los procesos, y por lo tanto,
reduciendo los costos.

25
Los clientes frecuentemente establecen el precio y también demandan la disminución de
éstos. Por eso es tan importante la eliminación de desperdicios, ya que es la base para
maximizar las ganancias.

2.4 Valor agregado.

Cuando se aplica el sistema de producción Toyota, se inicia examinando los procesos de


manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pregunta en este sistema de
producción siempre es “¿Qué es lo que el cliente espera de este proceso?” (Tanto para el
cliente del siguiente proceso dentro de la línea de producción, como para el cliente
externo), Esto se define como valor. A través de los ojos del cliente, puede observarse un
proceso y separar los pasos que agregan valor de los que no. Se puede aplicar a cualquier
proceso.

2.5 Desperdicios

Toyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de


manufactura, los cuales se describen a continuación:

 Sobreproducción. Producir artículos para los que no existen órdenes de


producción; esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo
cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, así
como el costo de mantenerlo.

 Espera. Los operadores esperan observando las maquinas trabajar o esperan por
herramienta, partes, etcétera. Es aceptable que la maquina espere al operador, pero
es inaceptable que el operador espere a la máquina o a la materia prima.

 Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la


producción es un desperdicio. Esto puede causar daños al producto o a la parte, lo
cual crea un re trabajo.

26
 Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto. No tener claros los
requerimientos de los clientes causa que en la producción se hagan procesamientos
innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto.

 Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o productos


terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos,
productos dañados, costos por trasportación, almacenamiento y retrasos.

 Movimiento innecesario. Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal


durante sus actividades, tales como mirar, buscar, acumular partes, herramientas,
también caminar puede ser un desperdicio.

 Productos defectuosos o retrabajos. Producción de partes defectuosas. Reparación


o retrabajo, scrap, reemplazos en la producción e inspección significan manejo,
tiempo y esfuerzo desperdiciado.

2.6 Definición del método de las 5S´s.

Las 5s es un método de origen japonés, el cual permite que la clasificación, el orden, la


limpieza y estandarización se vuelvan un hábito en el área de trabajo, desarrollando así
una cultura laboral.
Éste método se puede utilizar en cualquier tipo de empresa y área de trabajo de la misma.

2.7 Definición de cada una de las 5S´s.

La metodología de las 5s recibe ese nombre porque representa los 5 pasos que se deben
seguir para cumplirla, los cuales se expresan en palabras japonesas que comienzan con s,
a continuación, se mencionan más detalladamente:

27
1. Seiri (Clasificación). La palabra Seiri significa identificar, clasificar y separar los
materiales necesarios de los innecesarios y eliminar éstos últimos. Es muy común que
en el lugar de trabajo se acumulen muchas cosas como herramientas, máquinas, hojas,
libretas, libros que no son muy necesarios y sin embargo forman parte del área de
trabajo. El exceso de todo este tipo de objetos crea problemas como la pérdida de
tiempo al buscar lo que se requiere, falta de espacio, malas condiciones de trabajo,
estrés y condiciones inseguras, ya que también generan accidentes. Los impactos que
seiri tiene en el área de trabajo, es que ésta sea más productiva y segura, sin embargo,
su principal impacto es la seguridad.

2. Seiton (Orden). Ya que se hayan clasificado todos los elementos y eliminado todo
lo innecesario, se debe organizar los elementos que estén clasificados como
necesarios, de tal manera que se le asigne un lugar a cada uno ellos. Para esto, se
requiere analizar bien el área de trabajo, lo que permitirá establecer una ubicación que
facilite la identificación, uso y devolución de los elementos, lo que ayuda a cumplir
con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

3. Seiso (Limpieza). Una vez que se tengan solamente los elementos necesarios y
que estén debidamente identificados y ubicados, es necesario que éstos se dejen en las
mejores condiciones para su uso. Por lo que en seiso se busca identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, con el objetivo de que todo esté en buen estado para su uso. Para
que aplicar correctamente seiso se debe adoptar la limpieza como parte del trabajo
diario.

4. Seiketsu (Estandarizar). Seiketsu consiste en estandarizar las actividades de una


forma visual, para asegurar que los logros obtenidos se mantengan. Es son necesario
establecer un sistema que permitan tener una retroalimentación rápida de la situación,
para ello se utilizan los controles visuales. Un ejemplo de dichos controles visuales
son las etiquetas rojas para fallas, gráficas e indicadores de proceso, paneles con
siluetas, etc.

28
5. Shitsuke (Disciplina y hábito). Shitsuke significa lograr obtener el compromiso en
todo el personal, para trabajar de forma permanente con las normas establecidas en las
4´s anteriores.

2.8 Beneficios de las 5S´s.


• Ayuda a reducir los accidentes.
• Permite identificar visualmente las herramientas de trabajo.
• Mejora el clima laboral, las condiciones de trabajo y la motivación del personal.
• Permite aprovechar mejor los espacios de trabajo, de tal forma que se disminuyen los
movimientos innecesarios.
• En consecuencia de los anteriores beneficios, otros aspectos como la calidad,
productividad y competitividad se mejoran.
• Ayuda a generar una cultura de trabajo.

4. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

Se realizó el diagnostico por observación directa al visitar la planta textil


Markitex
De cada una de las secciones implicadas en la fabricación de prendas
textiles (habilitado, líneas de producción, bordado, control de calidad)

La información recogida es la siguiente:

29
Falta de
personal
Maquinas
defectuos
as

LÍNEA DE PRODUCCIÓN Infraestructu


ra
trabajo
el area de
inadecuada en
iluminacion

Poca supervicion
de calidad

Falta de
supervisores de
calidad
Imperfect
os en tela
Exceso
de
control
CONTROL DEde engrase
calidad ntrol de
CALIDAD en
maquina
Calidad
de la costura
s
imperfecciones
las
Verificacion de

30
4.1. IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DE LOS DEFECTOS PRIORITARIOS

Mano de Obra: Los trabajadores no cuenta una capacitación continua, en


el horario de la tarde no se cuenta con personal seguro para cumplir los
pedidos solicitados; así como la concentración de cada persona en el
desarrollo de su labor.
Máquina: Falta de mantenimiento que se le debe dar a la máquina
continuamente especialmente a las de confección, para paros innecesarios
en la fabricación de prendas.
Medio Ambiente: Temperatura inadecuado en temporadas del año, no se
procura limpieza en el área de trabajo a la hora de fabricar ya que se
consumen alimentos a la vez que se va elaborando las prendas y no hay
orden adecuado a la hora de la junta de restos de tela después de un
proceso, la cual se acumula y se convierte en un estorbo a la hora de
realizar el trabajo.
Material: No hay una adecuada clasificación en cuanto a materiales a
utilizar, no hay un lugar en específico para cada tipo.

Método y condiciones de trabajo: No se tiene un uniforme adecuado para


realizar sus funciones cómodamente, existe desorganización a la hora de
rotación de personal
4.3. TÉCNICA A UTILIZAR

La técnica que se utilizará en el proyecto es el método de las 5s, el cual permite que la
clasificación, el orden, la limpieza y la estandarización se vuelvan un hábito en el área de
trabajo, desarrollando así una cultura laboral.
Está metodología se puede utilizar en cualquier tipo de empresa y área de trabajo de la
misma.

4.4 VARIABLES A ESTUDIAR

Las variables que se utilizarán como indicadores en la implementación de las 5s serán:


• el tiempo en búsqueda de herramentales,

31
• el número de personas que estaban capacitadas inicial y finalmente,
• el porcentaje obtenido en la auditoría.

Utilizando la identificación de defectos, se procede a fijar los criterios bajo los


cuales serán valorados los defectos para así determinar las herramientas de
manufactura esbelta que se van a utilizar en cada uno de éstos.

5. PROPUESTA DE SOLUCIÓN

32
De acuerdo a la evaluación realizada por medio de observación directa
anteriormente de los defectos de la empresa, las herramientas de manufactura
esbelta a utilizar en los defectos prioritarios en el presente trabajo son:

5.1. Aplicar el método de las 5´ S

Hicimos la implementación de las tres primeras S, lo que nos ayudara a poder


solucionar algunos problemas que existen en el área de producción.

Primera S: Clasificación

Clasificación: La elaboración de los moldes de tarjetas y la selección e


identificación del área de trabajo.

Toda planificación debe tener en cuenta los recursos que se utilizarán para la
implementación, se establecerá que se utilizaría

 Pliegos de cartulina para la elaboración de los moldes de tarjetas


 Plumones para la elaboración de los letreros.
 Pegamento o cinta esckos

33
El diseño y la elaboración del formato de moles de las tarjetas se realizarán con la
colaboración del coordinador de las líneas de producción, jefe de inspectores de
calidad, jefe del área de producción y con la aprobación del gerente de la empresa.

Se implementará un formato sencillo para su fácil llenado y colocación. Este


formato de las tarjetas contiene: el área en donde se encuentra, el nombre del
elemento y la cantidad de objetos incluidos bajo la misma tarjeta. Además en la
tarjeta existe un espacio destinado para colocar la disposición posible del artículo
que puede ser: Transferir si se trata de elementos u objetos que puedan servir en otra
área; eliminar si son artículos que no pertenecen al área y no sirven; por
inspeccionar si se trata de objetos que requieren de una revisión más detallada o no
sabemos si puedan servir a alguien. Finalmente, el formato contiene un espacio para
comentarios o dudas.
ordenar y remover materiales innecesarios del lugar de trabajo.

Selección del área de tarjetas

Se establecerá que el área de las tarjetas pertenecientes al área de producción estará


dentro de la oficina del jefe de producción.

Implementación de Estrategia de Tarjetas

El mejor modo de poner en práctica el programa de tarjetas es completarlo en el


área rápidamente, si es posible en uno o dos días, porque si se deja dilatar el
proyecto caerá el entusiasmo y la moral del personal involucrado. Por esta razón se
determinaría en conjunto con el Jefe de Recursos Humanos que el tiempo destinado
para la implementación de este pilar seria de 30 minutos diarios durante dos días
para terminar de colocar las tarjetas. Antes de la colocación de tarjetas se realizaría
un recordatorio de los conocimientos impartidos en el curso y se les explicaría el
formato de la tarjeta. El primer paso sería separar los elementos necesarios de los
innecesarios y simultáneamente adherir las tarjetas El siguiente sería transportar y
apilar en el área de tarjetas rojas los elementos innecesarios. Algunos objetos que no

34
podían ser movidos al área designada solo se les adherirá la tarjeta. La aplicación
tendría una duración prevista de dos días y luego se procedería a tabular cada una de
las tarjetas colocadas con su respectiva numeración para posteriormente evaluar y

35
determinar que disposición tendrán estos elementos. Es importante realizar un
seguimiento a los elementos con tarjeta roja para que estos sean destinados a otras
áreas o eliminados debemos tener en cuenta un levantamiento de la información, se
llevaría a cabo una reunión en el área de producción con los supervisores de calidad
y jefe de producción, en la cual se discutirá la disposición que tendrían los
elementos con tarjetas, y se procederá a eliminar, transferir o reordenar dichos
elementos.

Evaluación:

El ejercicio de colocar las tarjetas resultaría muy bueno por la participación de los
colaboradores en las áreas, además que se estima que dure dos días
aproximadamente. Se identificaría diversos elementos y/o herramientas que ocupan
un espacio innecesario, siendo algunos catalogados para transferirlos a otras áreas o
eliminarlos si no son necesarios.

Segunda S: Orden

Clasificación y Orden son dos pilares asociados, los cuales funcionan bien juntos,
nunca por separado. No importa lo bien que se ordene las cosas, ya que si muchos
de estos elementos son innecesarios, el Orden tendrá poco efecto. Luego de
clasificar los elementos se debe identificarlos en su lugar de trabajo o de almacenaje
de forma que se comprenda fácilmente y por cualquier persona la labor o
disposición de dichos elementos. Para el efecto son utilizaremos la estrategia de los
indicadores y la estrategia pintura.

Planificación: Después de la implementación de las tarjetas el área presentaría una


panorámica más amplia, lo que motivará a la siguiente reunión de planificación, en
la cual debe participar el jefe de producción ,los supervisores de calidad y
coordinadores de líneas de producción y Durante la planificación de esta fase se
tomará en consideración los siguientes puntos:

36
Determinación de las sub-áreas dentro del área de producción: Una vez
determinado el flujo de proceso en el área de producción se debe elaborar una lista
de todas las sub-secciones o áreas y las mesas de trabajo que necesitaban se

37
identificadas. Además se planificará el cambio de ubicación de todas las máquinas
de confecciones que están en leasing inhabilitadas pues ocupan un gran espacio
innecesario.

Determinación de recursos: Para disminuir los costos del proyecto inicialmente,


los letreros de identificación de las sub-áreas serían realizados por el mismo
personal, por lo que el asistente del jefe de producción realizará las plantillas de las
letras en la computadora con las cuales se pintarían los letreros; se determinaría
además que serán necesarias:

 Galones de pintura amarilla

 Galones de pintura roja.

Del departamento de mantenimiento se conseguirán tablas de madera, los cuales


servirían para los letreros y si es que no se encontraran se tendrá que comprar.
Implementación de estrategia de indicadores: La implementación de la estrategia de
indicadores se dará paulatinamente, ya que las personas que cooperarían con la
elaboración de los letreros pertenecen al área de producción y su colaboración era
cuando ellos podían.

Todo el personal de producción se involucrará en el momento de colocar los letreros


que serían los siguientes:

 Mesa de corte

 Mesa de inspección

 Mesa de control de calidad

 Zona de producto terminado

38
 Zona de empaque

 Zona de confección

Además de colocar estos letreros se re-elaboraron los números de series de las


máquinas, pues con el desgaste tenían poca visibilidad.

Implementación de estrategia de pintura: La estrategia de pintura se debe de poner


en práctica en suelos y pasillos, marcando las áreas de paso de la planta
diferenciándolas de las áreas de trabajo. En la presente área se delimitará todas las
máquinas de confecciones, la mesa de corte, mesa de inspección, mesa de control de

39
calidad, armario de avíos, zona de productos terminados, zona del bidón de agua.
También se realizará un pintado a toda el área lo que beneficiaría la implementación
de las 5S’s pues creará un ambiente de trabajo más agradable y lograría que los
trabajadores aumenten su motivación para trabajar, mejorando el aspecto del área.

Evaluación: Luego de implementar Orden se puede identificar las zonas dentro del
área con mayor facilidad lo que demuestra el buen resultado de este pilar. Sin
embargo quedaría pendiente colocar algunos letreros indicadores para ciertas mesas
que a criterios del personal y de los supervisores son necesarios.

Tercera S: Limpieza significa inspección, ya que cuando se limpian equipos o


máquinas se puede ir revisando su funcionamiento para evitar averías y daños
futuros, es decir se busca desarrollar un mantenimiento preventivo.

Planificación: Para implementar este pilar se tomarán en cuenta las siguientes

acciones: día de limpieza en confecciones, elaboración del mapa 5S’s y elaboración


de la lista de chequeo.

Día de limpieza: Se realizará un día de limpieza en las áreas de confecciones, corte


y empaque como inicio del tercer pilar.

Con el objetivo de poder encontrar las causas principales de parada que tienen en
común de maquina por falla de las diversas máquinas.

Causas de para de máquina identificadas en el diagrama de causa y efecto.

 La máquina se salta alguna puntada esto puede ser ocasionado debido a


que el hilo de la canilla o bobina no está bien devanado o que la aguja está
mal colocada.

40
 En ciertas telas se salta la puntada, esto es principalmente cuando la
prenda es sintética, se debe colocar una tira de papel de seda debajo de la
costura y se debe coser junto con el pespunte.

 Las puntadas son irregulares, se debe a que los dos hilos no se


entrelazan en el medio de las dos capas de tela. Se debe corregir regulando
la tensión del hilo superior.

 El hilo superior se rompe, esto puede ser ocasionado porque se está


utilizando un hilo demasiado grueso para la aguja y esta roza al pasar por el

41
ojo de la aguja. En este caso, se debe cambiar por una aguja más grande o
con el ojo más grande.

 La aguja de la máquina se rompe, una de las causas es cuando se tira


con fuerza de la tela durante el trabajo, la aguja se va ladeando y es agarrada
por el transportado. Se debe dirigir la tela tirando suavemente de ambos
lados de la tela y dejar que sea la máquina la que la transporte.

Con respecto a la limpieza inicial, como parte del mantenimiento autónomo dentro
de las partes de la máquina, se dividirá en tres actividades principales:

 Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos: Una limpieza profunda fuerza a


los operarios a tocar cada parte del equipo. Esto incrementa su interés y su
resolución para no permitir que se ensucie de nuevo. La limpieza inicial
representará algo de dificultad para los operarios debido a que al principio no se
comprende la idea y se piensa que deben de realizar el mantenimiento de las
máquinas.

 Descubrir todas las anomalías: Una anormalidad es una deficiencia, desorden,

ligera irregularidad, defecto, falla o fisura: cualquier condición que pueda


derivar en problemas. Se espera que la implementación del mantenimiento
autónomo represente un alto grado de dificultad así que para ello se desarrollará
lecciones de punto único que permitirán a los trabajadores aprender a conocer
las anormalidades usando hojas especialmente preparadas con diagramas
simples que ilustren en un solo punto, por ejemplo, el cambio de aguja de una
máquina. Se planea utilizar dos tipos de tarjeta, una verde para problemas que

42
los operarios puedan manejar por sí mismos y otra de color rojo para los que
necesitan la ayuda del mecánico de la línea.

 Corregir las pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del


equipo: Es primordial aumentar la confiabilidad de los equipos establecidos.

43
44