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“MOTIVACION LABORAL Y
ENGAGEMENT”
Tabla de Contenidos:
PROTOCOLO .......................................................................................................................... 4
Tema ....................................................................................................................................... 4
Problema ................................................................................................................................. 4
Tipo de Estudio....................................................................................................................... 4
Objetivo General..................................................................................................................... 4
Objetivos Específicos ............................................................................................................. 4
Justificación ............................................................................................................................ 5
Estado de la Cuestión ............................................................................................................. 5
Marco Teórico ........................................................................................................................ 6
INTRODUCCION .................................................................................................................... 9
MOTIVACION ....................................................................................................................... 13
Introducción .......................................................................................................................... 13
Antecedentes de la Motivación Laboral ............................................................................... 16
El comportamiento humano en las organizaciones .............................................................. 17
Concepto de Motivación ....................................................................................................... 18
FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIÓN LABORAL. TÉCNICAS
MOTIVACIONALES ESPECIALES .................................................................................. 19
Introducción .......................................................................................................................... 19
Teoría de la expectativa de Victor H. Vroom (1964) ........................................................... 22
LA IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL. RELACIONES ENTRE CLIMA
LABORAL Y MOTIVACIÓN. ............................................................................................. 24
ENGAGEMENT ..................................................................................................................... 27
¿Qué es el Engagement? ....................................................................................................... 27
Engagement en el trabajo ..................................................................................................... 27
¿En qué influye el Engagement? ¿Cuáles son sus consecuencias? ...................................... 29
EL MODELO DEMANDAS Y RECURSOS LABORALES (DRL) Y EL
DESARROLLO DEL ENGAGEMENT ............................................................................... 30
CÓMO INCREMENTAR EL ENGAGEMENT DE LOS EMPLEADOS ....................... 35
Intervenciones dirigidas a incrementar el Engagement ........................................................ 35
Intervenciones individuales para incrementar el engagement. ¿Qué pueden hacer los
trabajadores para incrementar sus niveles de engagement? ................................................. 36
Intervenciones organizacionales para incrementar el engagement....................................... 39
ORGANIZACIONES SALUDABLES ................................................................................. 43
RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR PÚBLICO NACIONAL .............................. 46
Capital Humano .................................................................................................................... 47
DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................... 50
Problema ............................................................................................................................... 50
Hipótesis ............................................................................................................................... 50
Cálculo del tamaño de la Muestra : ...................................................................................... 51
Instrumentos de Relevamiento de datos ............................................................................... 53
INFORME DEL RELEVAMIENTO DE MOTIVACION-ENGAGEMENT .................. 54
Representatividad del estudio ............................................................................................... 54
Resultados obtenidos ............................................................................................................ 54
CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES .............................................................. 59
ANEXOS ................................................................................................................................. 61
Planilla de datos demográficos ............................................................................................. 61
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Seminario de Graduación
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PROTOCOLO
Tema
Motivación laboral y Engagement1 en el Sector Público Nacional.
Problema
¿Existe relación entre Motivación Laboral y Engagement?
Tipo de Estudio
El presente trabajo es del tipo exploratorio pues intenta indagar acerca de qué
tipo de la relación existe entre Motivación laboral y Engagement identificando y
comparando las variables intervinientes en cada uno de ellos.
El estudio se llevará a cabo en una dependencia de la Administración Pública
Nacional de la ciudad de Mar del Plata 2.
Objetivo General
Identificar la relación existente entre Motivación laboral y Engagement,
entendiendo por engagement como “un estado mental positivo de realización,
relacionado con el trabajo, que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción”
(Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2002).
Objetivos Específicos
1
Engagement: se define como “un estado mental positivo relacionado con el trabajo, que se caracteriza por
vigor, dedicación y absorción” (Schaufeli, Salanova, Gonzalez Romá y Bakker,2002)
2
Por confidencialidad no se menciona el Sector de la Administración Pública Nacional.
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Justificación
Estado de la Cuestión
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Marco Teórico
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Aunque los objetivos puedan diferir entre las organizaciones, los individuos que
participan también tienen necesidades y objetivos importantes para ellos. Mediante la
función de dirección se busca ayudar a las personas a ver que pueden satisfacer sus
propias necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo, que contribuyen a la
realización de las metas de la organización.
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, y se refiere al impulso y esfuerzo por
satisfacer un deseo o meta. 3
Si bien todo empleado trabaja por un sueldo, el peor error que puede cometerse en
una organización es pensar que la única motivación que rige al trabajador es el dinero.
Incluso, a la hora de pensar en un medio para motivar a los empleados y obtener mejores
rendimientos, quizá no sea el dinero la mejor de las opciones. Quizá la sana competencia, la
aceptación y reconocimiento de los logros, las relaciones personales entre superiores y
dependientes, la delegación de autoridad y responsabilidad y la confianza, sean mejores
mecanismos de motivación, cuando se aplican de manera correcta, que el propio incentivo
económico.
Engagement es un término utilizado en el ámbito de las relaciones humanas y la
cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los
trabajadores de una empresa o miembros de una organización. Un trabajador engaged es
una persona que está implicada en su trabajo y entusiasmada con él. 4
Los trabajadores engaged tienen un sentimiento de conexión con su trabajo, en lugar
de ver su trabajo como estresante y demandante lo perciben como retador. Para ellos, el
trabajo es divertido y no una carga.
Es muy probable que los trabajadores engaged se sientan comprometidos con la
organización, sean leales, y estén dispuestos a hacer esfuerzos adicionales que producirán
un buen desempeño.
La incorporación del concepto de Engagement y Motivación del empleado es
importante como marco para la elaboración y diseño de prácticas y políticas de RRHH
orientadas al desarrollo del capital humano, social y psicológico positivo.
La base de análisis en el presente trabajo de investigación es establecer si existe una
relación motivación y engagement, determinando cuál es esa relación y si al aumentar los
niveles motivacionales en el trabajo podremos logar trabajadores engaged.
3
Harold Koontz, Heinz Weihrich (1998), Administración una perspectiva global, México: McGRAW-HILL,
p.501
4
Marisa Salanova –Wilmar Schaufeli (2009), “El engagement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en
pasión” España: Alianza Editorial.
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CAPITULO I
INTRODUCCION
El capital humano es uno de los principales elementos de una organización. Por ello
en el desarrollo de las políticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir
compromisos de gestión sensibles a las necesidades de sus trabajadores.
La motivación es un elemento fundamental para el éxito de una organización ya que
de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos planteados. Lo cierto es
que todavía muchos sectores no han visto la importancia de éstas cuestiones y siguen
practicando una gestión que no tiene en cuenta el factor humano.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribución ha dejado
de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando
paso a otras consideraciones como la flexibilidad, los medios de conciliación y el desarrollo
personal.
Según lo expone Comesaña Federico en su artículo ¿Cómo motivar a los trabajadores
para mejorar el rendimiento de la empresa?, si bien todo empleado trabaja por un sueldo, el
peor error que puede cometer una organización es pensar que la única motivación para el
trabajador es el dinero, ya que la motivación obedece más a un componente psicológico que
económico. Agrega que posiblemente la sana competencia, la aceptación y el
reconocimiento de los logros, las relaciones personales entre superiores y dependientes, la
delegación de autoridad y responsabilidad y la confianza, sean mejores mecanismos de
motivación, cuando se aplican correctamente, que el incentivo económico. Expresa además
que si el objetivo es motivar, es importante ponerse en el lugar del otro, comprender su
comportamiento, sus ambiciones y sus sueños, saber cuáles son sus miedos y limitaciones,
para crear estrategias orientadas no sólo al equipo sino también a la persona misma5.
Los individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de la
organización, son miembros de los sistemas sociales de estas, son consumidores de bienes
y servicios, son miembros de familias, escuelas, etc.
En su libro “Administración de Recursos Humanos (2000: 68)” , Idalberto Chiavenato,
para explicar el concepto de motivación, explica que "motivo es aquello que impulsa a una
persona a actuar de determinada manera o por lo menos que origina una propensión hacia
5
Federico Comesaña ¿Como motivar a los trabajadores para mejorar el rendimiento de la empresa?,
en www.economias.com, 3 de enero de 2008.
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Salanova M.- Schaufeli w. (2009), "El engagement en el trabajo . Cuando el trabajo se convierte en
pasión" España: Alianza Editotial.
7
Ulrich D., (1997), Human resources champios, Boston, MA Harvard Business School Press.
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CAPITULO II
MOTIVACION
Introducción
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Harold Koontz, Heinz Weihrich (1998), Administración una perspectiva global, México: McGRAW-
HILL, p.501
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sociedad; es un tema de interés para todos porque puede ser utilizada por el Psicólogo, el
filósofo, el educador, etc.
La motivación es de importancia para cualquier área; sí se aplica en el ámbito laboral,
se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeño
en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de
atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo intentará. La motivación consiste
fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto
desempeño, por tal motivo se debe pensar ¿qué puede hacer para estimular a los individuos
y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, en tal forma que favorezca tanto los
intereses de la organización como los suyos propios.
Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan"
desempeñar satisfactoriamente su trabajo, la "Motivación Laboral" es parte importante en el
logro de la eficiencia de una organización, debido a que se ha descubierto que la calidad de
los servicios dependen en gran parte de la persona que los brinda.
Se dice que la motivación son todos aquellos factores que originan conductas;
considerándose los de tipo biológicos, psicológicos, sociales y culturales. Es así, que la
motivación en cada persona es diferente, debido, a que las necesidades varían de individuo
a individuo y producen diversos patrones de comportamiento.
Idalberto Chiavenato cuando se refiere al comportamiento humano en las
organizaciones, expresa que no debemos olvidar que las personas poseen características
de personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias particulares, etc.
En este sentido, existen tres premisas que explican el comportamiento humano:
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Concepto de Motivación
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CAPITULO III
Introducción
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embargo, son múltiples los factores que motivan a la gente y el dinero es solamente tenido
en cuenta por quienes trabajan en las organizaciones en momentos precisos cuando se
cobra o cuando no alcanza. Pero la gente no piensa todo el día en cuánto gana para trabajar
de determinada manera. Si se logra entender cuáles son todos los elementos de la
propuesta de valor y motiva a la gente en función de los diferentes factores, la probabilidad
de éxito es mucho mayor.
El autor explica también que las opciones para motivar a la gente son múltiples y de las más
variadas. Los especialistas en general afirman que no se requiere de un gran nivel de
sofisticación en los reconocimientos, fundamentalmente, se trata de prestar atención a lo
que la gente quiere, qué es lo que le resulta significativo y, a partir de ello, darle a entender
que lo que uno está reconociendo se relaciona directamente con lo que hizo.
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La clave de esta teoría está en comprender las metas de los individuos y el vínculo entre
esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y, recompensa y satisfacción de la metas
individuales.
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CAPITULO IV
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El clima organizacional en http://www.gestiopolis.com/el-clima-organizacional/
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CAPITULO V
ENGAGEMENT
¿Qué es el Engagement?
Engagement en el trabajo
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y motivación, (Salanova y Schaufeli, 2009). Engagement se define como “un estado mental
positivo, de realización, relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor,
dedicación y absorción” (Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2002 a, p. 74)
El vigor y la dedicación son los polos opuestos del cinismo y del agotamiento.
Contrariamente a aquellos que padecen burnout, los trabajadores engaged tienen un
sentimiento de conexión energética y efectiva con su trabajo, en lugar de ver su trabajo
como estresante y demandante lo perciben como retador, para ellos el trabajo es divertido y
no una carga.
En esencia, el engagement consiste en cómo los trabajadores viven su trabajo: como
una experiencia estimulante y enérgica, que los motiva a querer realmente destinar tiempo y
esfuerzo (el componente vigor); como una actividad significativa y valiosa (dedicación); y
como algo interesante y apasionante (absorción).
Por lo tanto, los trabajadores engaged tiene un fuerte sentimiento de pertenencia a la
organización, son fieles a la propia organización y rinden más allá de lo que formalmente se
les exige. Son proactivos, buscan y aceptan responsabilidades relacionadas con su
profesión. En el caso que algo les moleste en su trabajo, expresan sus quejas, plantean
alternativas o sugerencias para mejorar. Además tienen valores que coinciden con los que
tiene la organización en la que trabajan.
Gracias a su actitud positiva y alto nivel de actividad, estos empleados generan su
propia retroalimentación positiva, en términos de apreciación, reconocimiento y éxito. Por lo
general, también se sienten muy comprometidos fuera del trabajo, como por ejemplo, en
actividades deportivas, pasatiempos creativos y trabajos voluntarios. Pero a pesar de todo,
no son adictos al trabajo, disfrutan de otras cosas en su tiempo libre y, a diferencia de
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quienes se obsesionan con su trabajo, no les nace ese impulso fuerte e irresistible por
trabajar arduamente, porque para ellos trabajar es agradable.
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CAPITULO VI
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La otra característica del puesto de trabajo, los recursos laborales, son necesarios
para hacer frente a las demandas y ejemplo de ellos son:
recursos físicos: por ejemplo equipos de oficina bien diseñados, climatización
herramientas adecuadas, tecnología adaptada.
recursos de tarea: feedback en el desempeño de las tareas, claridad de rol,
autonomía en el puesto de trabajo.
recursos sociales: apoyo social de los colegas, coaching, espíritu de equipo,
participación en la toma de decisiones.
recursos de la organización: oportunidades de formación, perspectivas para el
desarrollo de carrera profesional, etc.
recursos trabajo-familia o familia-trabajo: flexibilidad horaria, apoyo social por parte
de la familia.
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Iniciativa personal
Work Engagement Conducta extra-rol
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Marisa Salanova-Wilmar Schaufeli (2009), "El engagement en el trabajo. Cuando el trabajo se convierte en
pasión" (Pág. 126) España: Alianza Editorial.
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CAPITULO VII
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Vázquez, C., Hervás G., y Ho S. M. (2006) "Intervenciones Clínicas basadas en la Psicología
Positivas: Fundamentos y aplicaciones". Psicología Conductual, Vol. 14,Nº 3, 401-432
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III. Actividades volitivas: son aquellas que están dirigidas a modificar los objetivos y
motivaciones y existen tres tipos:
a) el establecimiento de metas personales: establecer y perseguir objetivos
personales significativos es decisivo, ya que motiva a las personas a
desarrollar sus fortalezas y talentos. Es importante perseguir metas
personales porque proporcionan un sentido de propósito y significado,
refuerza la autoestima y la creencia sobre la eficacia. Cuando se trata de
aumentar el engagement, los objetivos intrínsecos, que se persiguen porque
son gratificantes en si mismos, son superiores a los extrínsecos, que se
persiguen por recompensas externas, tales como el dinero o status.
b) búsqueda del flow: el flow se produce cuando hay un equilibrio entre los retos
y las competencias al realizar una actividad determinada.12
Al repetir la actividad que causa el flow, las competencias de uno mismo se
desarrollan y la próxima vez será necesario un reto mayor para experimentar
el flow. Para experimentar flow es necesario estar abierto a nuevas
experiencias, dispuesto a aprender cosas nuevas y siempre buscar nuevos
retos.
Para no disminuir el flow, el nivel de reto en el trabajo debe aumentar
continuamente, y de esta forma, también se desarrollan las competencias de
los empleados. 13
c) desarrollo de estrategias de afrontamiento: se refiere a enseñar a los
empleados a ser resilientes (capacidad de afrontar la adversidad). Esto se
traduce es darle recursos a los empleados para hacer frente a las demandas
estresantes.
Existen personas que, cuando se enfrentan a un reto importante, les sirve
para crecer personalmente, para fortalecerse e incluso para prosperar. Creen
12
Csikszenrmihalyi M.(1990): "Flow, the psychology of optimal experience". Nueva York: Harper y
Row.
13
Rodríguez, A.M.; Cifre, E., y Salanova ,M.(2008), "Cómo mejorar la salud laboral generando
experiencias óptimas". Gestión Práctica de riesgos laborales, Nº 46, Febrero de 2008, 20-25.
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Sinergias organizacionales:
clima laboral: las organizaciones que mantienen y potencian un buen clima
laboral, tienen pocas quejas y se caracterizan porque sus empleados
manifiestan bienestar psicológico y contribuye a la retención de talentos.
estos buenos resultados la convierten en una buena empresa para trabajar.
las organizaciones que van adquiriendo sus propias competencias, aprenden
de sus propias experiencias (learning organizations).
Todas estas sinergias se relacionan entre ellas creando interacciones positivas que se
acumulan en el tiempo generando espirales de ganancias tanto para los empleados como
para las propias organizaciones. Esto incrementa a su vez los niveles de bienestar y
engagement de los empleados.
Las principales estrategias que desde las organizaciones se pueden implementar para
mejorar el engagement entre los empleados se dividen en cuatro grandes bloques:
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mayor reto para la organización es lograr el ajuste entre las necesidades de ambos,
cuanto mayor ajuste, mayor engagement. Para comprobar los niveles se pueden ir
realizando chequeos mediante cuestionarios cada cierto tiempo, y en caso de ser
necesario realizar works shops o talleres de trabajo. Mediante los proceso de
socialización los nuevos empleados son expuestos a la cultura y valores de la
organización (sus valores y expectativas). Las sugerencias de los empleados son
claves en los momentos de evaluación, ellos son los expertos sobre su bienestar
psicosocial y tienen interés en mejorar su situación.
II. estrategias basadas en el diseño y cambio de puestos de trabajo: tienen como
objetivo incrementar los recursos laborales disponibles (ambiente físico y social),
para prevenir y optimizar el bienestar psicológico y con ello la calidad de vida laboral
y organizacional. Ello se basa en el poder motivacional de los recursos laborales y su
influencia sobre el engagement. Los puestos deben mantener al empleado motivado
por su trabajo, que las demandas se ajusten a sus competencias y que sean
espacios tanto físicos como sociales y psicológicos donde puedan desarrollarse tanto
individual como social y profesionalmente. Algunas técnicas de diseño y rediseño de
puestos pueden ser hacer los puestos mas variados y diversos (para prevenir la
fatiga física y mental), hacerlos más complejos y completos (para estimular el
desarrollo de competencias), dar autonomía a los empleados (para satisfacer las
necesidades de control).
III. estrategias basadas en el liderazgo y las relaciones interpersonales: un buen líder
debería combinar tanto una orientación hacia la tarea como a aspectos
socioemocionales. Algunas competencias del supervisor que han mostrado ser
efectivas para incrementar la motivación y el engagement de los empleados son:
atender, reconocer y recompensar el buen desempeño de los empleados.
gestionar los problemas en el grupo en forma abierta, mediante reuniones
grupales y entrevistas individuales.
informar a los empleados sobre posibles cambios, rotaciones, despidos, etc.
cara a cara.
ayudar en el establecimiento de metas y objetivos, en la planificación del
trabajo.
IV. formación y desarrollo de carrera, potenciando las competencias: la formación en el
trabajo o formación continua, supone un proceso de aprendizaje continuo y activo a
lo largo de todo el ciclo vital de la persona, que está directamente relacionado con el
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trabajo que realiza el empleado y que pretende algún cambio en las conductas o
experiencias de los empleados (Salanova y Llorens, 2007).
Para que la formación sea efectiva y aumente los niveles de engagement de los
empleados, se debe producir un aumento en las creencias de eficacia de los
trabajadores, así como la creencia de que lo que han aprendido puede ser utilizado
en su día a día laboral. Es importante que los empleados tengan un plan de
desarrollo de carrera, que se especifique los objetivos últimos y lo que se espera de
él.
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CAPITULO
VIII
ORGANIZACIONES SALUDABLES
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puede intervenir en las organizaciones con buenas prácticas para alcanzar estatus de
saludables. Estas líneas de desarrollo son:
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CAPITULO IX
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Ante ésta situación, se hace necesario llevar adelante un profundo cambio, crear una
verdadera estrategia, pero para esto es prioritario el conocimiento que es un elemento clave
para la trasformación de cualquier sistema humano, en este caso la Administración Pública.
De todo esto se desprende que dadas las actuales condiciones que caracterizan a
nuestra Administración Pública no será muy sencillo mejorar su imagen y orientar su
funcionamiento al servicio eficiente y eficaz de la gente, para ello será necesario trabajar
fuertemente sobre el personal consiguiendo su bienestar, jerarquización y su capacitación,
ya que si lo hacemos podremos obtener mayor eficiencia que será recibida directamente por
la sociedad en su conjunto.
Capital Humano
Debemos reconocer que las personas son mas importantes que los factores
productivos dentro de la organización y que el ser humano recibe influencias de factores
externos y no puede despojarse de esas fuerzas por el solo hecho de estar trabajando, y
todos éstos factores se deben tener en cuenta.
Un empleado con beneficios en su desempeño, buen salario y motivado, se sentirá
parte de la organización.
Como ya se dijo en Punto 2.3, la motivación es aquella fuerza que impulsa al individuo
a actuar de determinada manera o tener un determinado comportamiento en una situación
concreta. La motivación es de vital importancia para el desarrollo de cualquier actividad por
parte del individuo y por lo tanto también lo es en su contexto laboral.
En todos los ámbitos de la existencia humana interviene la motivación como
mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas; ya que ésta
representa un fenómeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la
sociedad, es un tema de interés para todos porque puede ser utilizada muy
provechosamente, sobre todo cuando se necesita "que el empleado haga".
La motivación es de suma importancia para cualquier área, pero sobre todo en el
ámbito laboral, se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un
mejor desempeño en su trabajo y esto se traduce en la mejora de todo el sistema público.
Si analizamos los factores que llevan a ingresar a la Administración Pública Nacional
podemos decir que se torna conveniente hacerlo a este sector y no al sector privado por las
siguientes cuestiones: un empleo estable (en el caso que ingresen a la planta permanente),
jornada corta de trabajo, horario establecidos que se cumplen ya que muchas veces esto en
el sector privado no es así, facilidad en la mayoría de los casos de conseguir ingresar a
estos a través de conocidos (es muy común ver familias enteras trabajando en la misma
repartición), en muchas situaciones no se necesita experiencia previa ya que la tarea es
meramente de carácter administrativo. Pero una vez que las personas se encuentran dentro
del sistema se tornan cada vez más exigentes en cuanto a las remuneraciones y pierden
absolutamente la motivación para desarrollar la tarea encomendada.
Todas estas razones crean un clima de trabajo especial donde se solicita todo y no se
da mucho a cambio, la medida del desempeño individual se encuentra dada solamente por
las características propias de cada persona ya que el medio donde se mueve no incentiva
demasiado y no existen premios ni castigos, todos los empleados son iguales, tanto los que
trabajan como los que no lo hacen y esto tiende a adormecer la iniciativa y la creatividad, la
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falta de competencia hace que no se impulsen cambios por lo tanto las acciones deben
autogenerarse, lo cual lleva mucho mas tiempo del esperado, se puede decir que en la
actualidad casi ninguna de las reparticiones que funcionan dentro del Estado nacional,
provincial y municipal se encuentran exentas de estas características.
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CAPITULO X
DISEÑO METODOLÓGICO
Hipótesis
Existe una relación directa entre Motivación laboral y Engagement
Variables e indicadores:
Variables: Indicadores:
Desempeño
Vigor
Imagen Institucional. Dedicación
Absorción
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El individuo o unidad de análisis es cada uno de los 184 empleados que conforman la
Dependencia de la Administración Pública Nacional.
Dado que la población es finita (184 empleados), para calcular el tamaño de la muestra
se utilizará la siguiente fórmula:
Donde:
14
Mario Orlando Suárez Ibujes (2012): "Interaprendizaje de probabilidades y Estadística
Inferencial".Ecuador Offset M & V.
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n= tamaño de la muestra.
e= límite aceptable de error muestral que, generalmente suele utilizarse un valor que varía
entre el 1% (0.01) y el 9% (0.09), valor que queda a criterio del encuestador.
El valor Z y e para un grado de certeza con el que se va trabajar, se obtiene de una Tabla de
apoyo por niveles de confianza y entonces para un valor de certeza del 94 % y un límite
aceptable de error del 6 % el valor Z es 1.88.
n= 105.35
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En función del tipo de variables de las que se pretende obtener información, se emplearán
los instrumentos que se comentan a continuación:
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CAPITULO XI
Dado que el tema a relevar era sensible tanto respecto del tema en sí como de la
percepción de participación que podía generarse, se consideró adecuado no generar un
contacto directo entre el evaluador y los participantes, por lo tanto la metodología consistió
en hacer llegar a los empleados un sobre con los dos instrumentos y también para
garantizar mayor anonimato, se eliminaron datos requeridos de la "Planilla de datos
demográficos" como eran: sector, cantidad de gente que trabaja en la sección, si tiene
personas a cargo, estado civil y cantidad de hijos.
De los 105 trabajadores a los que se les entregaron los sobres conteniendo los instrumentos
de relevamiento de datos, 86 lo devolvieron con los instrumentos completados, lo que
constituye el 81.9 %. Dado el grado de sensibilidad en los empleados respecto a las variable
evaluadas se considera que el grado de participación del estudio es altamente satisfactorio.
Resultados obtenidos
CASOS %
BAJO 0 0
MEDIO 11 12,79
ALTO 73 84,88
MUY ALTO 2 2,33
TOTALES 86 100,00
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alta conexión grupal, lo cual genera un clima apropiado para el desarrollo de las personas y
el buen clima laboral.
El desempeño se avalúa por la motivación del empleado, el ánimo y energía que siente al
hacer su trabajo, sentirse cómodo en su lugar de trabajo. En el grupo examinado se
verificaron valores altos de desempeño, ya que las respuestas se ubicaron entre los valores
siempre y casi siempre en un alto porcentaje de los casos.
La variable satisfacción en el trabajo, abarca la dimensión retribución, condiciones de
trabajo, reconocimiento del puesto, seguridad de empleo y oportunidades de progreso, y en
los casos analizados se observan valores altos (entre siempre y casi siempre) y valores
medios (algunas veces). Se presentaron valores mas bajos en lo que se refiere a la
consideración de las capacidades laborales, el reconocimiento del esfuerzo y dedicación.
Con los resultados obtenidos podemos afirmar que estamos frente a una debilidad en la
organización, y es por ello que deberá prestar mayor atención en éstas variables y realizar
acciones para revertir la situación.
CASOS %
BAJO 2 2,33
MEDIO 43 50,00
ALTO 39 45,35
MUY ALTO 2 2,33
TOTALES 86 100,00
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TOTALES VALOR
VIGOR 376,83 4,38
DEDICACION 368,40 4,28
ABSORCION 333,17 3,87
El vigor se evalúa mediante seis ítems, que se refieren a los altos niveles de energía
y resiliencia (capacidad que tiene una persona o un grupo de recuperarse frente a la
adversidad para seguir proyectando el futuro), no fatigarse con facilidad, y la persistencia
frente a las dificultades. Aquellos que presentan altos puntajes en vigor generalmente tienen
mucha energía, entusiasmo y resistencia cuando trabajan, mientras aquellos que presentan
bajos puntajes, tienen menos energía, entusiasmo y resistencia en lo que concierne a su
trabajo. En el grupo analizado el valor alcanzado (4.38) se encuentra en la escala entre 3.52
y 4.99 con lo cual el nivel alcanzado podemos decir que es medio-alto.
La dedicación se evalúa mediante cinco ítems que se refieren al sentido o significado
del trabajo, a sentirse entusiasmado y orgulloso por su labor, y sentirse inspirado y retado
por el trabajo. Aquellos que presentan altos niveles en dedicación se identifican fuertemente
con su trabajo porque la experiencia es significativa, inspiradora y desafiante. Por lo tanto,
ellos generalmente se sienten entusiasmados y orgullosos en relación a su trabajo. Aquellos
que presentan bajos puntajes, no se identifican con su trabajo porque ellos no consideran la
experiencia como significativa, inspiradora o desafiante, y no se sienten ni entusiasmados, ni
orgullosos, en relación a su trabajo. El valor alcanzado en el estudio realizado es 4.28 en la
escala media entre 3 y 4.5 por lo que también podemos afirmar que el valor dentro de la
ésta escala es alto.
La absorción se evalúa mediante seis ítems que describen el estar felizmente
inmerso en el trabajo y presentar dificultad para dejarlo, de tal forma que el tiempo pasa
rápidamente y uno se olvida de todo a su alrededor.
Aquellos que presentan altos puntajes en absorción, están usualmente contentos de
involucrarse en su trabajo, se sienten inmersos en él y presentan dificultad para dejarlo
porque la actividad los impulsa.
Como consecuencia de ello, se olvidan de todo alrededor y el tiempo parece volar. Los que
presentan bajos puntajes en absorción, no se sienten involucrados o inmersos en el trabajo,
no presentan dificultad en dejarlo ni dejan de poner atención a su entorno ni al tiempo que
transcurre.
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El resultado obtenido en los casos analizados es de 3.87 valor que se ubica en el tramo
medio entre 1.6 y 4.1valor que dentro de la media es alto.
0,1279
0,232
BAJO
MEDIO
ALTO
MUY ALTO
0,8488
Gráfico 1 Motivación
0,0232 0,0232
BAJO
MEDIO
0,4534
ALTO
0,5
MUL ALTO
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VARIABLE
4,5
4,4
4,3
4,2
4,1
4 VARIABLE
3,9
3,8
3,7
3,6
VIGOR DEDICACION ABSORCION
Gráfico 3
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CAPITULO XII
Los resultados obtenidos nos permiten afirmar en primer lugar que existe relación
entre Motivación Laboral y Engagement y que la relación existente entre ambos conceptos
es una relación directa ya que para valores medios y altos de motivación se obtuvieron
valores medios y altos de engagement, y al aumentar los niveles de motivación también
aumentaron los de engagement.
Es así entonces que podemos afirmar que "cuanto más motivado para el trabajo está
un empleado (trabajador), se registran niveles más altos de engagement".
Esto nos permite reflexionar acerca de la importancia de la motivación en el ambiente
laboral, porque aquellos trabajadores que están motivados demostraron estar implicados en
su trabajo y comprometidos con la organización.
Hay que motivar a los empleados, "para que quieran" y "para que puedan"
desempeñar satisfactoriamente su trabajo. La "Motivación Laboral" es parte importante en el
logro de la eficiencia, debido a que la calidad de los servicios depende en gran parte de la
persona que los brinda.
Como ya se dijo, un trabajador engaged es una persona que está implicada en su
trabajo y entusiasmada con él, están satisfechos con su trabajo, se sienten comprometidos y
leales a la organización en la que trabajan y tienen menos intenciones de dejarla por otra
organización, éstos sentimientos se observaron en los trabajadores encuestados.
Son muchos los elementos que influyen en la motivación laboral tales como,
ambiente confortable, la comunicación dentro de la organización, la cultura organizacional,
los incentivos, la satisfacción en el trabajo etc. y todos dependen exclusivamente de las
políticas que aplique la Organización a sus recursos humanos, ya que muy pocos son los
elementos que se encuentran en manos del personal, y ese es el gran desafío que hoy
deben enfrentar las Organizaciones.
En el grupo analizado un alto porcentaje de empleados registró niveles altos de
motivación (84.88%) y su análisis junto con las variables del Engagement también nos
permiten concluir que los empleados analizados se sienten con altos niveles de energía
mientras trabajan, tienen deseo de esforzarse en el trabajo que realizan incluso ante
dificultades. Ellos se implican en el trabajo que cumplen, tienen entusiasmo, orgullo por la
organización donde trabajan y reto por el trabajo.
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ANEXOS
Esta prueba es completamente anónima y la información contenida sólo será utilizada para
fines de investigación.
1. Sexo: M F
2. Edad:
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Anexo II
Las siguientes preguntas se refieren a sentimientos de las personas en el trabajo. Por favor,
lea cuidadosamente cada pregunta y decida si se ha sentido de esta forma. Si nunca se ha
sentido conteste "0" (cero), y en caso contrario indique cuántas veces se ha sentido así
teniendo en cuenta el número que aparece en la siguiente escala de respuesta (de 1 a 6).
Nunca Casi nunca Algunas veces Regularmente Bastantes Casi siempre Siempre
veces
0 1 2 3 4 5 6
Ninguna vez Pocas veces al Una vez al Pocas veces al Una vez por Pocas veces Todos los
año mes o menos mes semana por semana días
1. En mi trabajo me siento lleno de energía
2. Mi trabajo tiene sentido y propósito
3. El tiempo vuela cuando estoy trabajando
4. Soy fuerte y vigoroso en mi trabajo
5. Estoy entusiasmado con mi trabajo
6. Cuando estoy trabajando “olvido” todo lo que pasa alrededor de mi
7. Mi trabajo me Inspira
8. Cuando me levanto por las mañanas tengo ganas de ir a trabajar
9. Soy feliz cuando estoy absorto en mi trabajo
10. Estoy orgulloso del trabajo que hago
11. Estoy inmerso en mi trabajo
12. Puedo continuar trabajando durante largos periodos de tiempo
13. Mi trabajo es retador
14. Me “dejo llevar” por mi trabajo
15. Soy muy persistente en mi trabajo
16. Me es difícil “desconectar” del trabajo
17. Incluso cuando las cosas no van bien, continúo trabajando
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Anexo III
Cuestionario Motivación Laboral
5 4 3 2 1
Muy
Casi Algunas pocas
Siempre siempre veces veces Nunca
Los beneficios económicos que recibo en mi
1 trabajo satisfacen mis necesidades básicas
2 En mi trabajo me encuentro motivado
Mis capacidades profesionales son
3 consideradas en mi trabajo
4 Se reconocen mi esfuerzo y dedicación
Mi trabajo me posibilita beneficios sociales
5 adecuados (vacaciones, licencias)
Los beneficios de salud que recibo en la
6 organización satisfacen mis necesidades.
7 Me siento seguro y estable en mi trabajo
8 Me gustaría cambiar de empleo
Mi trabajo me da oportunidades de crecimiento
9 económico y profesional
He cumplido las expectativas que tenía al
10 comenzar a trabajar
Me siento con ánimo y energía para realizar
11 adecuadamente mi trabajo
La tecnología con la que trabajo me permite
12 evolucionar en mis conocimientos
Mi trabajo me permite conciliar las
responsabilidades personales con las
13 laborales
Soy lo suficientemente flexible para adaptarme
14 a situaciones cambiante
Mis aportes e ideas son tenidos en cuenta y
15 valoradas por mi superior
El flujo de comunicación en mi grupo de
16 trabajo es adecuado
Las relaciones con mis compañeros motivan a
17 tener un mejor desempeño en mi trabajo
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Valores de Instrumentos
UWES
% VIGOR DEDICACION ABSORCION
MUY BAJO <5 <=2,50 <=1,40 <=1,20
BAJO 5-24 2,6-3,51 1,41-2,99 1,21-2,5
MEDIO 25-74 3,52-4,99 3-4,99 2,6-4,1
ALTO 75-95 5-5,99 4,6-5,5 4,2-5,1
MUY ALTO >95 >=6 >=5,6 >=5,2
MOTIVACION
BAJO 5-30
MEDIO 31-55
ALTO 56-80
MUY ALTO >=80
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BIBLIOGRAFIA
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