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DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Autora:
María Cristina Abril Freire
DISEÑO DE
PROCESOS DE
GESTIÓN DEL
TALENTO
HUMANO
María Cristina Abril Freire
2018
i
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
Dr. Galo Naranjo López

RECTOR
Dra. Adriana Reinoso Núñez
VICERRECTORA ACADÉMICA
Ing. Jorge León Mantilla
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO
TÍTULO DE OBRA: DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

ISBN:
Autora:
Abril Freire María Cristina
Diseño y diagramación:
MEGAGRAF
Impresión:
MEGAGRAF-Ambato
Primera Edición, 2018
Tiraje de 500 ejemplares
CONSEJO EDITORIAL UNIVERSITARIO

Adriana Reinoso Núñez
PRESIDENTA
Av. Colombia 02-11 y Chile (Cdla. Ingahurco)

Teléfono: 593 (03) 2521-081 / 2822-960
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Información editorial: editorial@uta.edu.ec
La edición de este libro se da de conformidad a los literales c) y e) del Art. 6.- Atribuciones, DEL REGLAMENTO
PARA LA ELABORACIÓN Y PUBLICACIÓN DE OBRAS O DOCUMENTOS ACADÉMICOS Y/O CIENTÍFICOS; Y,
PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO EDITORIAL UNIVERSITARIO DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE
AMBATO. Y en aplicación al numeral 1, del literal a) del Art. 71.- De las obras publicadas, DEL REGLAMENTO
CARRERA Y ESCALAFÓN DEL PROFESOR E INVESTIGADOR DEL SISTEMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR.
LA AUTORA
María Cristina Abril Freire, nacida en la ciudad

de Ambato, provincia de Tungurahua, Ecuador.
Su formación académica en pregrado se enfoca
en las ciencias del comportamiento humano. Es
Psicóloga Clínica, graduada en año 2008 y
Psicóloga Industrial, graduada en 2010. Se
especializó en el área de Gestión de Talento
Humano y obtuvo un Diplomado Superior en
esta línea del conocimiento en el año 2012.
Es Magíster en Administración de Empresas mención Planeación, titulada en el año 2013 y

obtiene adicionalmente su título de Magíster en Gestión del Talento Humano en 2016.
Ejerce su profesión en Docencia Universitaria desde Noviembre del 2011 en la Universidad

Técnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas, en las carreras de Organización
de Empresas y Marketing y Gestión de Negocios. Imparte las cátedras de: Instrumentación
de la Psicología en la Industria, Desarrollo de la Psicología del Consumo en los Negocios,
Aplicación de la Administración de Personal, Aplicación de la Administración de Recursos
Humanos, Lenguaje y Comunicación. Desde el mes de diciembre del año 2017, fue
designada Directora Académica y Administrativa de la Maestría en Gestión del Talento
Humano, cohorte 2017.
En el campo profesional, tiene 12 años de experiencia, ocupando diferentes cargos en el

área administrativa. Se desempeñó como Asistente del Procesos de Gestión de Recursos
Humanos de la Dirección Provincial de Salud de Tungurahua. Fue Coordinadora General
de Gestión de Talento Humano en Unifinsa Sociedad Financiera. Fue Jefe de Recursos
Humanos en la empresa MasMóvil Cía. Ltda., y Coordinadora General de Recursos
Humanos en Ecuatrán S.A.
V
ÍNDICE GENERAL
LA AUTORA ......................................................................................................................... v
ÍNDICE GENERAL .............................................................................................................. vii
PRÓLOGO ............................................................................................................................. ix
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ xi
CAPÍTULO I .......................................................................................................................... 17
TRABAJO, ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................ 19
1.1 El Trabajo ......................................................................................................................... 19
1.2 La Organización ............................................................................................................... 20
1.3 Gestión de Talento Humano (GTH) ................................................................................. 23
1.4 Contexto actual de la Gestión del Talento Humano ......................................................... 27
CAPÍTULO II ........................................................................................................................ 33
MODELOS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO ...................................................... 35
2.1Modelos de Gestión del Talento Humano ....................................................................... 35
2.1.1 Modelo de Werther y Davis (1996) ............................................................................. 36
2.1.2 Modelo de Harper y Lynch (1992) .............................................................................. 37
2.1.3 Modelo de Zayas (1996) .............................................................................................. 38
2.1.4 Modelo de Idalberto Chiavenato (2002) ...................................................................... 40
2.1.5 Modelo de Beer y colaboradores ................................................................................. 41
2.1.6 Modelo de GTH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC), Cuesta (2005) ......... 42
2.1.7 Modelo de Gestión en Línea o Staff ............................................................................ 44
2.1.8 Modelo de Gestión por Competencias ........................................................................ 45
2.1.9 Modelo de Gestión basado en el Talento.. .................................................................. 47
2.1.10 Modelo integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano – Innovación....... 49
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 53
SUBSISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................................... 55
3.1 Sistemas de Gestión de Talento Humano ....................................................................... 55
3.2 Procesos o Subsistemas de Gestión de Talento Humano ............................................... 60
3.2.1 Admisión de Personas ................................................................................................. 60
3.2.2 Aplicación de Personas ................................................................................................ 62
VII
3.2.3 Compensación de Personas ......................................................................................... 64
3.2.4 Desarrollo de Personas ................................................................................................ 66
3.2.5 Mantenimiento de Personas ......................................................................................... 66
3.2.6 Monitoreo de Personas ................................................................................................ 68
3.3 Procedimientos de Gestión de Talento Humano ............................................................ 69
3.3.1 Diseño de Procesos Administrativos ........................................................................... 69
3.3.2 La Verticalidad y la Horizontalidad ............................................................................ 70
3.3.3 Diseño de Procesos ...................................................................................................... 73
3.3.4 Reingeniería de Procesos ............................................................................................. 73
3.3.5 Factores condicionales de diseño de procesos ............................................................. 74
3.3.6 Perspectiva Estratégica ................................................................................................ 76
3.3.7 Objetivos y Procesos Administrativos......................................................................... 76
CAPÍTULO IV ..................................................................................................................... 77
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ............................ 79
4.1 Diseño de procesos y procedimientos de Gestión de Talento Humano ......................... 79
4.1.1 ¿Qué es el diseño de procesos? ................................................................................... 79
4.1.2 Análisis y Diseño de Procesos ..................................................................................... 79
4.2 Procedimientos de Gestión de Talento Humano ............................................................ 82
4.2.1 Proceso de Gestión del Talento Humano……………………………………………. 84
4.2.1.1 Procedimiento de Planificación de Talento Humano……………………………… 84
4.2.1.2 Procedimiento de Admisión de Personas………………………………………….. 88
4.2.1.3 Procedimiento de Evaluación del Desempeño…………………………………….. 94
4.2.1.4 Procedimiento de Desarrollo de Personas…………………………………………. 98
4.2.1.5 Procedimiento de Mantenimiento de Personas.…………………………………… 103
4.2.1.6 Procedimiento de Monitoreo de Personas…………………………………………. 107
Bibliografía .......................................................................................................................... 112
VIII
PRÓLOGO
Para tener un entendimiento global acerca de la temática desarrollada en el presente

texto, es preciso basar el conocimiento sobre teorías y modelos que brinden el apoyo
requerido, en orden a desarrollar los contenidos propuestos.
En primera instancia, se realiza una descripción teórica sobre los aspectos más
relevantes relacionados al trabajo, la organización y la gestión del talento humano en un
contexto actual, a fin de introducir al lector en el contenido teórico sobre los distintos
niveles de gestión a nivel empresarial.
Se incluye luego, una amplia descripción sobre las nuevas tendencias de la gestión
del capital humano en las organizaciones, exponiendo los modelos más utilizados en la
actualidad sobre cómo gestionar el rédito más importante de la organización, que es el
talento humano.
Se realiza también una descripción técnica sobre el diseño e implementación de

sistemas integrados de Gestión de Talento Humano en las organizaciones, a través de una
revisión bibliográfica de los distintos susbsistemas de Talento Humano, con sus respectivos
procesos y subprocesos que lo conforman.
Finalmente, se propone el diseño de un sistema general integrado de procesos de

Gestión de Talento Humano a fin de que pueda ser adaptado y aplicado en las distintas
organizaciones del ámbito privado y público, de acuerdo a sus necesidades para
satisfacerlas y políticas dispuestas por los entes reguladores de control interno y externo.
Sobre la base de esta descripción teórica, estaremos en condiciones de conocer e

identificar las diferentes directrices que hay que tomar en consideración para la
estructuración de un sistema integrado de Gestión de Talento Humano en las
organizaciones, con el esquema que mejor satisfaga los requerimientos de cada una de
ellas, en función de su línea de negocio, objetivos y demás estrategias que la distingan.
IX
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INTRODUCCIÓN
Desde el aparecimiento de los primeros modelos de administración tradicional hasta
hoy, varios autores han analizado y puesto énfasis en las nuevas tendencias que ofrece la
gestión estratégica de talento humano en las organizaciones líderes con respecto a las
demás, han encontrado que, para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, es un
tema desafiante en razón de su importancia, temática, atributos y supuestos básicos como
los que a continuación se enuncian:
 El logro de una mayor implicación del gerente o responsable de talento humano en

las decisiones de alto nivel, situándolo en una posición realmente estratégica.
 Que los responsables de la Gestión del Talento Humano se conviertan en
profesionales sumamente calificados.
 La elaboración y utilización de herramientas cada vez más sofisticadas, producto del
estudio de especialistas en el campo de la Gestión del Talento Humano y de su
aplicación efectiva, para que mejoren notablemente la gestión empresarial, mediante
la gestión participativa por objetivos, la valoración del potencial humano, el análisis
de cargos y la valoración de resultados.
 La aplicación de las nuevas tecnologías de la informática en la Gestión del Talento
Humano, debido a la variedad, cantidad e importancia de la información presente en
estas unidades de gestión y a la necesidad de disponer de información fiable en el
tiempo apropiado sobre las personas. Este tratamiento supone una ventaja
competitiva para las empresas que disponen de Sistemas de Gestión de Talento
Humano (SGTH).
 Que la captación, retención, formación y desarrollo del talento humano pasa a ser de
vital importancia para la competitividad de la organización contemporánea.
 Se ha pasado de la concepción de la clásica Administración de Personal a la
moderna Gestión de Talento Humano (GTH).
 Que las organizaciones dedican un esfuerzo cada vez mayor al entrenamiento como
inversión en su capital humano, mensurable en la relación entre inversión en
entrenamiento y la masa salarial de la organización; al mismo tiempo se tiene
María Cristina Abril Freire 11

conciencia de que mientras este esfuerzo de la organización en capacitación sea

cada vez mayor, también será mejor la Gestión del Talento Humano.
 La Gestión del Talento Humano tiene como objetivo funcional, organizar a los
colaboradores y relacionarlos socialmente con los esquemas culturales de
contribución y compensación, marcados por la organización. Para lograrlo es
preciso abordar esta doble misión de un modo técnico y de un modo social. El
primero atiende, tanto a la asignación de personal al puesto y a la recepción de su
compensación, como a la valoración económica del rendimiento de la atribución del
costo de la compensación; y el segundo, vincula la competencia y motivación por la
contribución y compensación ofrecida, elementos propios de la política cultural, sin
dejar de lado los condicionantes del mercado laboral.
 Lograr que ambos procesos funcionen es el verdadero reto de las unidades de
Talento Humano, puesto que únicamente logrando su funcionamiento paralelo se
puede conseguir la implicación, competencia, colaboración y efectividad en toda
organización.
La labor de una unidad de Talento Humano consiste fundamentalmente en asignar e

integrar al personal dentro de ella, de acuerdo con criterios organizativos básicos que han
de estar siempre inspirados por los factores culturales que impregnan toda su estructura
organizativa.
La relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura organizacional y la

Gestión del Talento Humano es vital para poder proyectar las líneas generales de un
modelo de gestión del factor humano en la organización. El estudio de esta relación se
produce en el contexto de un marco de análisis que plantea que las personas “constituyen
culturalmente un activo muy importante para el desarrollo de cualquier organización”.
En este sentido se plantea una visión no instrumentalista del factor humano; es decir, que
las personas, además de ejecutar una práctica diaria en la labor, también participan en su
diseño y la interpretan. A partir de esta visión, el análisis del talento humano puede
recuperar el protagonismo del individuo que define, decide y ejecuta la actividad.
12 María Cristina Abril Freire

Asimismo, no se puede comprender el comportamiento de la persona que se relaciona para

ejecutar un trabajo a partir de planteamientos que limitan su función a un mero factor de
producción y/o servicios que, como tal, puede ser pasivamente orientado por normas
elaboradas en función de especificar criterios de costo y rendimiento.
Todo individuo, además de ejecutar y participar en procesos funcionales específicos,

también interpreta constantemente cosas y otros procesos para él y para otros. La
efectividad económico - productiva del factor humano constituye el resultado de procesos
de asignación y de trabajo.
Según los estudios de Gárciga y Cuesta, realizados a partir de 1995, la Gestión del Talento
Humano debe ser conceptualizada como una herramienta que permita relacionar a un
colectivo de personas con un campo culturalmente de valores y tareas.
El factor humano es un elemento básico y estratégico de la práctica gerencial empresarial,

por tanto, de su gestión efectiva depende la correcta ejecución de los planes elaborados. Es
estratégico porque los cambios organizativos no se pueden realizar, lógicamente, sin el
contingente de las personas que los tienen que ejecutar.
En este sentido, Martínez y Herrera, a partir de 1996, proponen una perspectiva dinámica
de la Gestión del Talento Humano en las organizaciones, la gestión del cambio como forma
de obtener la implicación de los colaboradores en el cumplimiento de la misión, la visión y
los objetivos de la organización, lo que significa que la práctica de la Gestión del Talento
Humano se dirija a tres elementos fundamentales:
1) En primer lugar, a la persona. La persona es un “capital” de la organización, con

capacidad para interpretar, decidir y buscar su propia satisfacción.
2) En segundo lugar, a las condiciones de trabajo y compensación. La contribución a
las personas tiene que ejecutarse en correspondencia con su desempeño, así será la

recompensa a su trabajo. En este sentido la Gestión del Talento Humano es una

función que mira en dos direcciones:
a) Busca relacionar a las personas con los distintos puestos y las necesidades
de trabajo que los mismos exigen.
b) Procura relacionar las personas según sus competencias o CDH´s
(Conocimientos, Destrezas y Habilidades) y también su motivación. Aquí
intervienen las condiciones de compensación. Se afirma que la práctica de
asignación (cubrir vacantes de puestos) e integración de personal (aceptar a
las personas en los puestos), es una herramienta para relacionar a las
personas con los esquemas y objetivos de trabajo. Por esa razón, la Gestión
del Talento Humano es una función estratégica, siendo su misión: situar
personas competentes y motivadas en el tiempo y lugar necesarios.
3) En tercer lugar, al Sistema de Gestión de Talento Humano de la organización
(SGTH). La moderna Gestión del Talento Humano se ejecuta según sistemas que,
para su funcionamiento efectivo, tienen que estar sometidos a prácticas y criterios
de control de sus resultados y actualización de sus técnicas, esto de acuerdo a
Martínez y Herrera, 1996 y Chiavenato, 1998.
La Gestión del Talento Humano es una forma de tratar al capital humano de la organización
y como tal, colabora para desarrollarlo según las necesidades técnicas y sociales de cada
empresa. Dicho de otra manera, la función de la Gestión del Talento Humano tiene la
misión de asignar e integrar el capital humano en los esquemas culturales de la división
organizativa de la empresa.
Esta función integradora corresponde a la política cultural dentro de los sistemas integrados
de Gestión de Talento Humano, que tiene como objetivos:
a) Proporcionar a la empresa, personal con las competencias (CDH´s) y el compromiso
necesarios según el puesto y sector organizativo.
b) Mantener la estructura cognoscitiva colectiva de la organización para que pueda
proporcionar las satisfacciones individuales y los beneficios colectivos esperados.

Asignar e integrar tienen un mismo objetivo final: hacer funcionar técnica y socialmente
una estructura organizativa específica. Los sistemas integrados de Gestión del Talento
Humano deben tener una serie de atributos que posibiliten la realización efectiva del
trabajo, éstos se clasifican en relación con la calificación requerida para la realización del
trabajo. Se considera que este atributo es decisivo, pero en el caso de los colaboradores,
aquellos deben tener un complemento adicional que es la motivación. Además, se requiere
que la persona tenga capacidad de adaptación a situaciones cambiantes o innovadoras
constituyendo, asimismo, un factor de primera magnitud la adaptabilidad.
Martínez y Herrera manifiestan que partiendo de la esencia del trabajo, en el nuevo siglo
donde la tendencia es que el colaborador se vincule a la empresa física y emocionalmente,
las organizaciones tienen que asumir la formación inicial de su personal y su adecuación
concreta a la actividad que realizan, la cultura y los valores propios de la organización. Esta
capacitación se realiza, tanto en el puesto de trabajo como fuera de él y no se orienta
exclusivamente hacia el cometido concreto que realiza, sino que la misma tiene un carácter
multidisciplinario.
Los sistemas integrados de Gestión del Talento Humano que se proponen, concentran lo
que tradicionalmente se gerencia por separado (en áreas como personal, capacitación,
controles de personal, administración de salarios, higiene y seguridad del trabajo, etc.). Son
sistemas en los que, el centro es el hombre, donde los planes y las acciones interactúan
entre sí y el resto de los sistemas de administración de la empresa, por lo que se define
como: uno de los subsistemas del sistema de administración de la empresa que tiene como
misión: “concebir, planificar, coordinar, ejecutar y controlar las políticas y procedimientos
para el ingreso, permanencia, promoción y terminación de las relaciones laborales de los
dirigentes, técnicos y trabajadores en la empresa, conformando un todo ordenado y
coherente con relaciones afines e interacción mutua para el logro de la misión, las
estrategias y los objetivos establecidos en cada nivel”, (Martínez & Herrera, 1996).
El objetivo principal de este texto es promover y garantizar la excelencia en la aplicación

de los subsistemas de Gestión de Talento Humano como factor esencial del desarrollo de la

administración empresarial, mediante el diseño técnico de procesos estandarizados y el

empleo de colaboradores idóneos y debidamente calificados.
Complementariamente, se pretende:
 Garantizar la elaboración y puesta en práctica de las políticas de talento humano
de las organizaciones.
 Diagnosticar los cambios organizativos y estructurales que se requieran en las
organizaciones, contribuyendo a perfeccionar los métodos y estilos de
administración en función de propiciar una mayor participación, compromiso,
espíritu creativo y motivación de todos los colaboradores para la formación de
una cultura organizacional favorable.
 Preparar a las organizaciones para que sean capaces de reaccionar con rapidez y
efectividad ante los cambios del entorno y las demandas cuantitativas y
cualitativas del capital humano.
 Ejecutar de forma integral y ordenada todo el trabajo de ingreso, permanencia y
salida de los directivos, técnicos y colaboradores de las organizaciones sobre
bases normativas, organizativas y de procedimientos científicamente
fundamentados.

CAPÍTULO I
TRABAJO, ORGANIZACIÓN
Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
CAPÍTULO I
TRABAJO, ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
Este capítulo tiene como objetivo realizar una descripción teórica de los aspectos más
relevantes relacionados al trabajo, la organización y la gestión del talento humano en un
contexto actual, a fin de introducir al lector hacia el contenido teórico sobre los distintos
niveles de gestión en el ámbito empresarial.
1.1 El Trabajo
De acuerdo a varios autores como Mariano Yela, el trabajo se considera como una situación
humana ante la cual el hombre responde con un cierto tipo de conducta. Para llegar a esta
premisa, es preciso reflexionar sobre los siguientes aspectos:
 Aspecto personal.
 Aspecto productivo.
 Aspecto social.
El trabajo es una actividad personal ya que la persona, en toda su integridad, forja su vida
en el trabajo, desarrolla su personalidad e influye en la vida y personalidad de los demás.
El trabajo es una actividad productiva, ya que la persona al trabajar, siempre produce algo
que satisface o pretende satisfacer una necesidad, conveniencia o demanda social.
El trabajo es una actividad social, visto que la persona trabaja en forma interpersonal y
social, trabaja con otros y su trabajo también depende de los otros.
De esta manera, y de acuerdo a Mariano Yela, el “trabajo eficaz, será, pues, aquella
situación humana en la que el trabajador consiga una alta producción a través de la

expresión y desarrollo de su personalidad, en un ambiente técnico e interpersonal que

favorezca su sana incorporación a un grupo y a una sociedad”. (Fernández, 1983).
1.2 La Organización
Por organización, de manera general se entiende al lugar o sitio en el cual, bajo
determinadas regulaciones, se realizaQ funciones específicas convenidas de antemano y que

contribuyen al cumplimiento de la misión de la misma, mediante la producción de un bien o
la prestación de un servicio.
La organización surge primero como una idea de una o varias personas. Las dificultades
principales de toda organización se centran en el proceso por medio del cual, una o más
personas, transforman una idea en un manual de las actividades que dos o más personas
deben realizar.
Si la organización tiene éxito al lograr el objetivo de conseguir colaboradores efectivos o

crear demanda para un nuevo producto o servicio, podrá entonces existir, crecer y
establecerse como tal.
Este sentido de estabilidad surge cuando la organización va más allá de lograr los objetivos
originalmente propuestos y empieza a asumir nuevos retos. Se convierte en una
organización empleadora, brinda sentido de compromiso e identidad a sus colaboradores,
juega un papel importante dentro de la sociedad y permite que se originen sobre ella
ideologías y mitos que por lo general incluyen el supuesto de que la organización debe
sobrevivir, mantenerse y crecer.
La organización es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que

no se hayan seleccionado a las personas que van desempeñar los diversos roles o
actividades a realizar. Por consiguiente, posiblemente la primera y mayor dificultad de
cualquier organización consiste en cómo reclutar, seleccionar, capacitar y asignar a los

colaboradores a sus cargos, para que de esta manera se pueda asegurar una mayor
efectividad y productividad. (Schein, 1982).
Es importante precisar que las organizaciones conforman una parte integral del mundo
actual. El estilo de vida de la sociedad moderna está determinado por las organizaciones, y
éstas afectan tanto a la conducta individual como a la colectiva.
En este sentido, de acuerdo a Rodríguez Fernández, las organizaciones actuales son, en

cualquiera de sus formas, uno de los fenómenos más importantes de esta época, de tal
forma que los demás fenómenos (sociales, psicológicos, políticos, religiosos o económicos)
están enmarcados dentro de algún tipo de organización, siendo la sociedad actual un
producto de ellas.
El concepto de organización ha evolucionado con el tiempo. La primera aproximación es la

que hace Weber, quien en 1922 define como organización al “grupo corporativo como una
relación social que o bien cierra o bien limita la admisión de personas ajenas mediante la
imposición de reglas y normas”.
Etzioni, en 1964, concibe a la organización como una “unidad social que pretende alcanzar
un fin”. Sin embargo, en ese mismo año, Scott tiene una perspectiva más amplia sobre la
organización, concibiéndola como un “colectivo sistemático creado para alcanzar metas
relativamente específicas sobre una base continua”.
Cuatro años más tarde, en 1968, Barnard propone que la organización es “un sistema de
actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas”.
Con el transcurso de los años, en 1975, Porter, Lawyler y Hackman proponen un enfoque
sintético y se plantea que “las organizaciones están constituidas por individuos y grupos,

dirigidos hacia objetivos racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las

que se utilizan elementos de producción, se adoptan decisiones y se asumen riesgos con el
fin de producir bienes y/o servicios y obtener beneficios”.
En el año de 1985, Weinert reúne todos los puntos de vista en la siguiente definición: “Una
organización es un conjunto colectivo con límites relativamente fijos e identificables, con
una ordenación normativa, con un sistema de autoridad jerárquico, con un sistema de
comunicación y con un sistema de miembros coordinados; este conjunto colectivo está
formado por una base relativamente continua dentro de un entorno que lo rodea y se dedica
a acciones y actividades que normalmente tienden a una meta final u objetivo, o a una serie
de metas finales u objetivos”.
Las organizaciones requieren la participación conjunta de un grupo de personas que con sus
competencias (CDH´s) alcancen los objetivos planteados. Al mismo tiempo, éstas deben ser
el medio a través del cual el individuo pueda alcanzar sus propias metas y necesidades de
acuerdo a lo planteado por Maslow en su reconocida “Teoría de la Jerarquización de las
Necesidades”, propuesta en 1954.
Según Mitchell, en 1979, se define al comportamiento organizacional como “la disciplina

que se ocupa del estudio de la conducta de los individuos y de los grupos en el contexto
organizacional”. En este sentido, se plantea un triple nivel de análisis:
 Nivel individual
Características psicológicas y conductuales de los individuos que interaccionan con las
variables ambientales del entorno organizacional.
 Nivel de grupo
El ser humano, social por naturaleza, no trabaja solo. La conducta del individuo en la
organización se da siempre en un grupo; por tanto, se destaca la dimensión social de la
conducta individual.

 Nivel organizacional
El marco organizacional que envuelve la conducta del individuo y de los grupos
determina el comportamiento organizacional, en función de su estructura, tecnología y
entorno.
Del mismo modo, el individuo es un todo único e integrado que aporta a la organización
unos mecanismos y procesos psicológicos (motivación, percepción, personalidad, etc.), que
interactúan con las variables contextuales, determinando la conducta organizacional.
(Guillén y Guil, 2001).
1.3 Gestión de Talento Humano (GTH)

La Gestión de Talento Humano (GTH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias
para dirigir los aspectos de los cargos relacionados con la conducción de personas,
incluidos los procesos de admisión, aplicación, compensación, desarrollo mantenimiento y
monitoreo de personal.
Desde sus inicios, la Gestión de Talento Humano ha atravesado un proceso de evolución

principalmente desde la era de la industrialización clásica (1900 – 1950), época en la que la
administración de personas surge como Relaciones Industriales que ponía énfasis en las
normas y en controles rígidos. Posteriormente, la era de la ,ndustrialización 0oderna (1950
– 1990) concibe la clásica administración de recursos humanos cuyo énfasis hacía en los
objetivos organizacionales para dirigir la empresa y finalmente en la era de la ,nformación
(1990 – actualidad), se empieza a hacer referencia a lo que actualmente se conoce como
Gestión de Talento Humano que enfatiza la libertad y el compromiso para motivar.
El aporte táctico es el que deben aprender y poner en práctica los responsables

departamentales, tratando de llegar a la acción rápidamente, utilizando para ello todos los
mecanismos y medios disponibles; a las unidades de Talento Humano les corresponde el
aporte estratégico. La estrategia consiste en una labor constante de conocer y preparar el
ambiente en su conjunto para conseguir un resultado favorable.

Las modernas unidades de Talento Humano, además de cumplir con sus diarias
ocupaciones, tienen que organizar su administración, para lograr una ininterrumpida
obtención de datos, sistematización de estructuras, previsión de cambios, entre otras
actividades que permiten a las organizaciones desarrollar con plenitud los objetivos
previstos.
En las organizaciones, no siempre son las unidades de Talento Humano las que marcan las
políticas a seguir, ya que estas directrices, muchas veces proceden de la propia Dirección o
Gerencia General; o a su vez, están establecidas de forma tradicional. Aún en estos casos, el
gestor del talento humano siempre ha de tener su propio criterio y ha de tratar de dar su
asesoramiento y dirección más conveniente. (De Lucas, 1983).
Algunas técnicas de la GTH se aplican en forma directa a las personas, que son los sujetos
de su aplicación; otras se aplican indirectamente a ellas, bien sea a través de los cargos que
ocupan o bien mediante planes o programas globales o específicos (Chiavenato, 2000).
La mayoría de los directivos de talento humano tienen una visión muy desarrollada del
valor estratégico de su área, al menos desde la perspectiva de talento humano, pero en
muchas instituciones, el director general y la alta dirección se muestran escépticos ante el
papel de las unidades de talento humano en el buen funcionamiento de la organización.
Aún peor, hay muchas organizaciones en las que los directivos afirman creer que “la gente
son el activo más importante”, pero no entienden cómo la función de talento humano logra
que dicha afirmación se plasme en la realidad.
Los aspectos referidos son fundamentales de considerar porque las nuevas realidades
económicas están presionando a las unidades de talento humano para que amplíen su punto
de mira y abarquen no sólo su tradicional papel operativo, sino también un papel
estratégico. Puesto que la principal fuente de producción de la economía ha pasado del
capital físico al capital intelectual, los directivos de talento humano se ven obligados a

demostrar exactamente cómo crear valor para sus organizaciones. Cabe mencionar que,
además, se enfrentan al reto de ser pilares estratégicos en el desempeño de la actividad
organizacional. (Becker, Huselid y Urlich, 2001).
Es la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas actividades

operativas de la organización, que consisten en admitir, aplicar, compensar, mantener y
monitorear la fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses establecidos
se obtengan tan efectiva y económicamente como sea posible, y a la vez que los objetivos e
intereses de la fuerza de trabajo, sean servidos al más alto grado, en concordancia con los
siguientes aspectos:
 Análisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada colaborador).
 Planeación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los candidatos
de los puestos.
 Inducción y capacitación a los nuevos colaboradores.
 Administración de sueldos y salarios (la forma de compensar a los colaboradores).
 Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
 Evaluación del desempeño.
 Comunicación interpersonal (entrevistas, asesoría, disciplinar). (Jicius, 2004).
La Gestión de Talento Humano (GTH) se refiere a las prácticas y políticas necesarias para
manejar los asuntos que se vinculan con las relaciones humanas del trabajo administrativo
en las organizaciones.
Muchos administradores con planes, organizaciones o controles inadecuados fueron

exitosos debido a que acertaron en la contratación de la gente adecuada para los puestos de
trabajo, así como cuando motivaron, evaluaron y desarrollaron a sus colaboradores.
Wright y McMahan en 1997 definen a la GTH como el enlace de las metas con los
objetivos estratégicos, para mejorar el desempeño de los negocios y desarrollar culturas
organizacionales que acepten la innovación y la flexibilidad. “Es el modelo del despliegue

planeado del talento humano y de las actividades que buscan permitir que una organización
alcance sus metas”.
La administración estratégica de talento humano significa aceptar la función de la GTH

como aliada indispensable en la formulación de estrategias de la organización, así como en
la aplicación de dichas estrategias mediante un conjunto de actividades internamente
consistentes, como reclutamiento, selección, capacitación, evaluación, remuneración de
personal, entre otras. (Dessler y Varela, 2004).
La conducción de personas es un código sobre formas de organizar y tratar a los individuos

en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor realización posible
de sus competencias intrínsecas, alcanzando así una efectividad máxima. (Chiavenato,
2005).
Las organizaciones podrían lograr tener una ventaja competitiva si son capaces de sostener
los siguientes criterios, (Bohlander, Sherman & Snell, 2003)
1. Recursos valiosos
2. Recursos únicos
3. Recursos difíciles de imitar
4. Recursos organizados
A la luz de los conceptos, citas y bibliografía abordados, la Gestión de Talento Humano es

un sistema que incluye: métodos, técnicas, procedimientos y disposiciones orientadas al
mejor aprovechamiento de la competencia humana al servicio de las organizaciones, para
brindar productos y servicios de la mejor calidad, que satisfagan necesidades humanas
colectivas, en un ambiente de armonía superación y progreso, que beneficien a todos los
grupos de interés.

1.4 Contexto actual de la Gestión del Talento Humano

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo,
como una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente del talento humano
es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones.
Actualmente se identifica al conocimiento como talento o capital humano de tal manera que
algunas organizaciones a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros
a “su capital intelectual”. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más
importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos
financieros y materiales de una organización. Es el capital humano quien puede multiplicar
el recurso financiero a través de sus decisiones. Para competir dentro de un entorno
globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas
se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las
personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y
flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto se debe luchar por obtener el compromiso del
talento humano el cual solo se alcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial. El
verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la organización
es precisamente el talento humano. (Carpio, 2003).
Las competencias son: conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes, aptitudes y

experiencias, etc., que poseen las personas. Como todo recurso, esto también se puede
generar, transformar, desarrollar y agotar; en adición, se los considera como potenciales
exigidos a las personas en un momento dado. (Fernández, 2005).
El talento humano suma los procesos responsables de los insumos humanos y comprende
todas las actividades relacionadas con la investigación de mercado, reclutamiento y
selección de personal, así como su integración a las tareas organizacionales.
Constituye adicionalmente procesos transparentes, ágiles y modernos, de manera que

coadyuven efectivamente a las organizaciones para disponer de los funcionarios más

idóneos y calificados, para responder a los propósitos y necesidades de las organizaciones.

(Chiavenato, 2005).
Es el proceso educativo, aplicado de manera sistemática y organizada, a través del cual las
personas aprenden conocimientos, destrezas y habilidades en función de unos objetivos
organizacionales definidos. (Chiavenato, 2006). Todos los individuos poseen un potencial
creativo, un talento que se debe no solo desarrollar, sino utilizar adecuadamente, mientras
se permanece en este plano físico.
Qué tanto se está usando este talento, qué impide el hacerlo, cómo se puede usarlo
adecuadamente en función del crecimiento personal, en todo aquello que favorezca; entre
otras cuestiones, son aspectos que sin duda alguna sorprenden cada día. Al respeto, las
organizaciones cuentan con un número determinado de personas que las componen y en
donde hay talentos que requieren ser activados en función no solo de optimizar resultados
que favorezcan a dicha organización, sino también al crecimiento de cada persona, dándole
la oportunidad de usar adecuadamente el talento que tiene. Desafortunadamente, muy poca
importancia se le ha dado a ello ya que los altos mandos han descuidado las maneras,
estímulos a emplearse a fin de mantener un nivel elevado de satisfacción interna.
Frente a esto, Lourdes Maritza Pérez comenta que para las organizaciones del nuevo siglo,
el capital ha dejado de ser el principal recurso, el principio activo de las organizaciones de
hoy es el talento humano, también llamado “capital intelectual”; para lo que Tom Peters
manifiesta que el talento se ha convertido en la base de la productividad de las
organizaciones.
Pilar Jericó por su parte, expresa que se debe tomar en cuenta que el talento, es un medio
que está escaso y además que, aunque todos saben que el talento es el bien más preciado y a
la vez escaso en las organizaciones, no se sabe gestionarlo de forma efectiva.
Es preciso revisar brevemente lo que se está haciendo en algunas organizaciones en la

actualidad: “administrar el recurso humano”. Cuando se utiliza el término “recurso
humano”, se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en

consideración que éste es el capital principal de las organizaciones, el cual posee

competencias y otras características que le dan vida, movimiento y acción a las mismas.
El primer paso en este cambio de paradigma es sustituir el término “Administración de

Recurso Humano” por “Gestión del Talento Humano”. La Gestión del Talento Humano es
un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor
para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. Se lleva a cabo a través de un
conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades,
compromisos y actuación en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo
en el entorno actual y futuro. Como se evidencia, esto va mucho más allá de la contratación
o formación de un talento individual.
De esta forma aparece la siguiente interrogante: ¿Qué es Gestión del Talento Humano?. La
Gestión del Talento Humano es, entonces, la capacidad de las organizaciones para atraer,
motivar, fidelizar y desarrollar a los profesionales más competentes, más capaces, más
comprometidos y sobre todo, dar su capacidad para convertir el talento individual, a través
de un proyecto ilusionante y desafiante, en talento organizativo.
En el libro “La Gestión del Talento”, Pilar Jericó define al profesional con talento como
“un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener
resultados superiores en un entorno y organización determinados”. Dicho de otra manera,
es la materia prima que constituye el talento organizativo.
Según la organización o la época han existido diferentes tipos de talentos. Por ejemplo,
existe el talento comercial, el talento directivo, el talento de líder, el talento técnico, el
talento administrativo; dependiendo así de sus funciones, objetivos y aporte de valor a la
organización. Jericó destaca al mismo tiempo, un tipo diferente de talento: el innovador y
emprendedor. Se trata de una clasificación transversal, “ya que cualquier profesional desde
su rol puede innovar”. Este tipo de profesionales son los que más valor añadido aportan en
las organizaciones.
Las causas de lo expuesto, conciernen al sector empresarial, ya que existe una ausencia de
conocimientos al alcance, manejo adecuado del talento de las personas en miras de

potencializar habilidades y creatividad que favorezcan a todos. Se aplica un escaso nivel de

atención en proporcionar los medios adecuados para que el talento pueda manifestarse.
Adicionalmente, existe una ausencia de reconocimiento, poca participación en la toma de
decisiones, poca o casi nula integración de incentivos motivacionales, poca cohesión de
equipos de trabajo, remuneraciones bajas, carencia de liderazgo proactivo y participativo,
comunicación inadecuada, entre otros aspectos.
Desde luego, al presentarse algunas de las causas citadas, todo ello redunda en el
desperdicio de ese gran capital humano que es el talento y se pierde el uso de su
potencialidad que grandes beneficios proporcionaría a todos.
La definición de talento, entonces señala al conjunto de dotes intelectuales que constituyen

el llamado “capital humano”, que es considerado como el activo intangible que la
organización atrae y mantiene para el desarrollo estratégico de la misma. Este capital
humano se traduce en las competencias naturales o adquiridas por los individuos para el
desarrollo adecuado de una ocupación o rol.
La Real Academia Española de la Lengua (RAE), refiere a la persona inteligente o apta

para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la
capacidad de resolver problemas dado que tiene los conocimientos, habilidades, destrezas y
experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en
una determinada actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de
la ocupación.
Entones, la definición de talento humano se entiende como la capacidad de la persona que

entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada
ocupación, asumiendo sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes
propias. Sin embargo, no se entenderá sólo el esfuerzo o la actividad humana, sino también
otros factores o elementos que movilizan al ser humano, tales como: competencias,
experiencias, motivación, intereses, vocación, aptitudes, potencialidades, salud, entre otros.

El talento se puede considerar un potencial; y lo es, en el sentido de que una persona

dispone de una serie de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en
función de diversas variables presentes en su desempeño cotidiano.
Por lo dicho, el talento es una manifestación de la inteligencia emocional y es una aptitud o

conjunto de aptitudes o destrezas sobresalientes para realizar una tarea determinada en
forma exitosa.

CAPÍTULO II
MODELOS DE GESTIÓN
DE TALENTO HUMANO
CAPÍTULO II
MODELOS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
En este capítulo se realizará una amplia descripción de las nuevas tendencias de la gestión
del capital humano en las organizaciones, refiriendo además, modelos más utilizados en la
actualidad, en la gestión del medio más importante de la organización, que es el talento
humano.
2.1 Modelos de Gestión del Talento Humano
Los nuevos preceptos acerca del factor humano y de la Gestión del Talento Humano han
sido incorporados en mayor o menor medida de acuerdo a cada organización, y se ha
desencadenado una necesidad de contar con un sistema de talento humano acorde a los
requerimientos organizacionales, conforme a lo planteado por Velásquez y Miguel en
2001, especialmente cuando sostienen que gracias al producto de factores como: las
personas, la estructura, la tecnología y el entorno, se ha llevado a la concepción de
diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión del talento humano.
Cuesta, en el año 2005, agrega que la nueva concepción sistémica y la búsqueda de la

sinergia de la actual GTH impulsó la búsqueda de modelos conceptuales y funcionales de
la Gestión de Talento Humano ya que manifiesta que “se incentiva la búsqueda de
modelos propios, autóctonos, reflejando las peculiaridades de la empresa ajustada a la
cultura organizacional y a la cultura del país”
De acuerdo a las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la información

y las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una
posición más protagónica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de la
organización, por lo que se hace necesario, optimizar al capital humano mediante la
aplicación de adecuados modelos de gestión que garanticen el tránsito hacia la moderna
gestión del talento humano.

Esto lo plantea Fleitas en el año 2002, cuando explica que los modelos de GTH
desarrollados internacionalmente demuestran la necesidad de que en las actividades de
gestión interactúen acciones de diseño “ingenieril”, técnico-económicas, organizativas y
de comportamiento humano con vistas a lograr convertir el talento humano en una fuente
de ventaja competitiva sustentable de las organizaciones.
A continuación, se detallan algunos modelos clásicos, junto con otros contemporáneos,

mismos que requieren un nuevo tratamiento y concepción, reconociendo su valor
indiscutible y el papel que juega la GTH. Cada uno de estos modelos tiene ventajas y
desventajas; por tanto, es preciso analizar la situación específica de la organización y de
su entorno, para que se implemente alguno de ellos.
2.1.1 Modelo de Werther y Davis (1996)

Este modelo concibe a la organización como un sistema compuesto por varias áreas que
mantienen una sinergia e interactúan entre sí, desarrollando diversas actividades que son
claves para el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.
Plantea la interdependencia entre las actividades claves del talento humano, que son
agrupadas en cinco categorías y que actualmente son trascendentes en la Gestión de
Talento Humano; se consideran también los objetivos sociales, organizativos, funcionales
y personales que rigen a la organización. Sin embargo, este modelo no cuenta con una
proyección estratégica del capital humano, aunque es positivo el papel inicial que le
otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer
el sistema y muestra a la auditoría como elemento de retroalimentación y de continuidad
en la operación de la GTH.

Imagen N°1.- Modelo de Werther y Davis

Fuente.- Investigación directa
Elaborado por.- Ma. Cristina Abril Freire
2.1.2 Modelo de Harper y Lynch (1992)

Partiendo del plan estratégico, se realiza la previsión de necesidades en interdependencia
con una serie de actividades claves de talento humano (análisis y descripción de puestos,
curvas profesionales, promoción, planes de sucesión, formación, clima y motivación, etc.)
desarrolladas a través del conocimiento del personal con que cuenta la organización. Con
estos elementos se logrará una optimización del capital humano, para lo cual se requiere
de un seguimiento constante verificando la coincidencia entre los resultados obtenidos y
las exigencias de la organización. El modelo tiene carácter descriptivo ya que sólo
muestra las actividades relacionadas con la GTH para lograr su optimización, pero no en
su dinámica y operación.

RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN
Evaluación del potencial

humano
Inventario de personal
Valoración de puestos
Análisis y descripción de
puestos
Plan de sucesiones
Curvas profesionales,
promocionales
Clima y motivación
Selección del personal
Formación
Planes de comunicación
Evaluación del desempeño
Sistemas de retribución e
incentivos
Auditoria
Previsión de
necesidades
OPTIMIZACION DE LOS RH
SEGUIMIENTO
Imagen N°2.- Modelo de Harper y Lynch

2.1.3 Modelo de Zayas (1996)

Se destaca el carácter sistémico de la GTH, planteando una interdependencia entre los
tres subsistemas: el subsistema de organización, el de selección y desarrollo de personal,
y el formado por el hombre y las distintas interacciones que el mismo establece. A partir
de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y
de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del
análisis y descripción de los cargos y ocupaciones; determinando así sus exigencias y
requerimientos y las características que deben poseer los colaboradores. Todo ello
servirá de base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la

formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal
que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen.
En la mayoría de los modelos de Gestión de Talento Humano existentes se hace énfasis

en las tecnologías, los procesos y las funciones, por lo que se enfocan de forma
fragmentada en las personas y las interrelaciones que integran el subsistema social. Este
subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la
GTH ya que es un producto de la interrelación entre la organización, las políticas, las
normativas y los métodos con las personas a fin de dar cumplimientos con los objetivos
propuesto con eficiencia y eficacia con miras de lograr un alto nivel de satisfacción
laboral.
Aspectos Técnico - Organizativos Aspectos Socio - Psicológicos
Subsistema
Subsistema de Selección
Organizativo Subsistema Social
y Desarrollo
PE Reclutamiento Esferas:
Misión Selección Cognitiva
Objetivos Formación Afectiva
Métodos de Dirección Capacitación Social
Administración de Salarios Desarrollo
Seguridad Laboral
Eficiencia, Eficacia, Satisfacción Laboral
Imagen N°3.- Modelo de Zayas


2.1.4 Modelo de Idalberto Chiavenato (2002)

Chiavenato plantea que los principales procesos de la moderna gestión del talento
humano se centran en seis vertientes: en la admisión de personas relacionado
directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y
evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas;
en la retención del personal (capacitación) y en el monitoreo de las personas basados en
sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados
por las condiciones externas e internas de la organización.
Influencias ambientales externas Influencias ambientales internas

 Leyes y reglamentos  Mision Organizacional
 Sindicatos  Vision, objetivos, estrategias
 Condiciones académicas  Cultura organizacional
 Competitividad  Naturaleza de las tareas
 Condiciones sociales y culturales Procesos de RH  Estilo de liderazgo
Aplicación de Compensación de Desarrollo de Mantenimiento de Monitoreo de

Admision de personas
personas personas personas personas personas
 Disciplina
 Reclutamiento  Diseño de cargos  Remuneración  Entrenamiento  Bases de datos
 Higiene, seguridad y
 Selección  Evaluación del  Beneficios y  Programas de calidad de vida  Información
desempeño servicios cambio  Relaciones con los gerencial
 Comunicación sindicatos
Resultados Finales Deseables
Productos y servicios
Prácticas éticas y Calidad de vida en el
competitivos y de alta
responsables trabajo
calidad
Imagen N°4.- Modelo de Idalberto Chiavenato


2.1.5 Modelo de Beer y colaboradores

Los autores de este modelo, abarcaron todas las actividades clave de GTH en cuatro
áreas con las mismas denominaciones de esas políticas. En él se explica que la
influencia de los colaboradores (participación, involucramiento) es considerada central,
actuando sobre las restantes áreas o políticas de talento humano (sistema de trabajo,
flujo de TH y sistemas de recompensas).
Sistemas de trabajo
Influencia de los
empleados
Flujo de RH Sistemas de
recompensas
Imagen N°5.- Modelo de Beer y Colaboradores

Posteriormente, Cuesta, en 1999, modifica el modelo al incluir la auditoría de GTH

centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de

GTH, además agregó nuevos componentes, así como una serie de indicadores y técnicas.
Este modelo integra los elementos funcionales, estructurales, tecnológicos, dinámicos y
de contenido que caracterizan este proceso, con pleno conocimiento de las limitaciones
que implica la construcción de modelos.
Auditoria
Grupos de Interés (calidad)
 Accionistas
 Directores
 Empleados
 Gobierno
 Sociedad
 Sindicato Políticas de RH
Consecuencias a largo
 Influencia de los Resultados plazo
empleados  Compromiso  Bienestar individual
 Flujo de RH  competencia  Eficacia en la
 Sistemas de trabajo
Factores de Situación organización
 Sistemas de
 Características de la  Bienestar social
recompensa
Fuerza de Trabajo
 Estrategia
Empresarial
 Filosofía de la
Auditoria
Dirección
(calidad)
 Mercado de trabajo
 Tenología
Imagen N°6.- Modelo de Beer modificado por Cuesta

2.1.6 Modelo de GTH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC),

Cuesta (2005)
A partir del modelo de Beer modificado por Cuesta en el año de 1999 y considerando
otros elementos adicionales, surge este modelo funcional, que también es concebido por
Cuesta en 2005, e implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
En dicho modelo quedan concentradas todas las actividades clave de GTH en los cuatro
subsistemas de GTH:

 Flujo de talento humano: Inventario de personal, selección de personal,

colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, movilización, recolocación.
 Educación y desarrollo: Formación, planes de carrera, planes de comunicación,

organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y
tareas.
 Sistemas de trabajo: Organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional,

exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
 Compensación laboral: Sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social,

sistemas de motivación, etc.
GRUPOS DE INTERES
FACTORES DE BASE
DIRECCIÓN
ESTRATEGICA  Empleados
 Caracterización de las
 Directivos
personas que trabajan
 Accionistas
 Cultura organización
 Sindicato
 Atractivo de la
 Gobierno
organización
 Sociedad
 Tecnología de las taras
COMPETENCIAS LABORALES  Humanidad
 Leyes y valores de la Y
sociedad ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
SUBSISTEMAS Y POLITICAS DE GRH

 Flujo de recursos humanos
 Educación y desarrollo de los RH
 Sistemas de trabajo
 Compensación laboral
RESULTADOS
AUDITORIA AUDITORIA
 Compromiso
O CONTROL DE O CONTROL DE
 Competencia
GESTIÓN (CM) GESTIÓN (CM)
 Congruencia
 Costos eficaces y productividad del
trabajo
CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO

 Bienestar individual
 Eficacia y eficiencia de la organización
 Bienestar social INTERNO
ORGANIZACIONAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Imagen N°7.- Modelo de GTH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC)


2.1.7 Modelo de Gestión en Línea o Staff
Los órganos que se aplican a la creación y distribución del producto o servicio, que es lo
que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, éstos son los
órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Talento Humano es un órgano de
“staff”.
Con el cambio de las funciones de talento humano se espera que la dirección en línea
desempeñe muchas actividades de talento humano tradicionales. Esto es posible por la
automatización de herramientas y procesos de talento humano.
Se espera que los directivos de línea se enfoquen en:
 Realizar más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender

tanto del personal de talento humano.
 Fomentar el cambio y ayudar a los colaboradores durante el proceso, comunicar

la visión y la dirección empresarial, explicar las necesidades de cambio, reforzar
y respaldar las nuevas directrices.
 Manejar sistemas de gestión por resultados.
 Reconocer la necesidad de reestructuración y reingeniería, y poner el proceso en

marcha.
 Hacer un seguimiento de los indicadores empresariales y de talento humano que

midan la eficacia de una estrategia en la empresa.
 Compartir responsabilidades con talento humano de la empresa, en el desarrollo

de los colaboradores, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se
ofrezcan oportunidades para desarrollar sus competencias.
La GTH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea; en cambio, para
el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función está dada para los
departamentos de asesoría y consultaría, los cuales sólo dan recomendaciones de cómo
mejorar el funcionamiento de un área “X”; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan

órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantean las políticas
de la organización, únicamente da recomendaciones; por esta razón, el departamento de
talento humano es un staff dentro de la organización.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el dilema de
que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su
departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan
que los jefes de talento humano (staff), exclusivamente están para ayudarlos y prestarles
servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar
los problemas que en este se presenten. (Werther y Davis, 2000).
2.1.8 Modelo de Gestión por Competencias
1. Confección del catálogo de competencias:
A partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se

identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
2. Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido:
Una vez identificadas las competencias, se debe trabajar en la descripción clara de cada uno
de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.
3. Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de trabajo:
De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las

posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con
conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo en
una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que
permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento que no
exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.
Cómo se define este modelo
Los cambios en las operaciones son los que traerán los beneficios más importantes. Este
modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios, ya que los nuevos
estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la identificación de los

requerimientos de competencias en la operación, así como contar con ellos en tiempo y

forma. Para que este modelo de GTH sea operativo deberán definirse nuevos roles,
responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar los conocimientos que hoy
tienen los colaboradores de una organización en particular, sino también para que esta
"capacidad colectiva de hacer" aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas,
nuevas tecnologías, socialización de los conocimientos, etc.
Restricciones del modelo
 Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida del esquema de
pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo
descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.
 El miedo a la fuga:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un
inversionista, se puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (a través de una
reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de
un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo
vivo, por lo que el capital humano por sí mismo no se puede comprar o vender
directamente en el mercado. Si un colaborador elige renunciar a su trabajo, quizás
debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma
industria, entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo haber hecho
para aumentar las habilidades del colaborador se pierde para la firma al momento en
que el colaborador sale por la puerta de la organización.

2.1.9 Modelo de Gestión basado en el Talento
PREVISIÓN GESTIÓN DESARROLLO
ESTUDIO DE CLASIFICACIÓN VALORACIÓN DE

PUESTO PROFESIÓN PUESTOS
EMPRESA CLIENTES
RECLUTAMIENTO DESARROLLO DE
PREVISIÓN
SELECCIÓN PERSONAS
PLANIFICAR LA DESARROLLO DE
FORMACIÓN
FORMACIÓN EQUIPOS
SISTEMAS DE SUGERENCIAS Y RECONOCIMIENTOS
Imagen N°8.- Modelo de Gestión basado en el Talento

La única persona que puede invertir en capital humano, con la confianza absoluta de que no
lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin su remuneración, es el mismo
individuo en quien se hace la inversión.
Las tendencias o, como lo plantean algunos teóricos de la Era del Talento, las “batallas que
se avecinan” están situadas en cuanto a que las personas “talentosas” tenderán a
acostumbrarse a nuevos entornos laborales donde siempre estará presente la movilidad
laboral.
Por otro lado, las organizaciones son capaces de implicar e involucrar al personal, ya que se
invierten los sistemas de control por parte de la gestión, asumiendo que el talento es
importante retenerlo; aunque también hay que considerar que no debe mal interpretarse de
que se debe “hacer lo que quiera”, sino considerando el espacio de desarrollo al que pueda
alcanzar el personal para un mejor nivel de su organización.

La especial atención que se presta al desarrollo del personal, no solo asume la perspectiva
técnica como actualmente se realiza, sino que las organizaciones que lideren la Era del
Talento tendrán también concientización respecto al desarrollo personal y, sobre todo, a la
motivación de las personas para su permanencia en la organización.
Por último, su aceptación y promoción del equilibrio vida/trabajo, en donde el aporte de la

persona pueda desarrollar correctamente sus capacidades dentro del lugar de trabajo y que
sea un aporte dentro de la comunidad de aprendizaje que entregue a los equipos de trabajo.
Algunos aportes a la innovación estratégica en función del talento:
a) Cultura.-
 Ser más abierta y tolerante.

 Implicar más riesgos y errores.
 Moverse con mayor rapidez.
b) Liderazgo.-
 Más confianza.
 Apoyo.
 Autonomía.
 Aliento.
c) Actividades y relaciones labores.-
 Mayor flexibilidad.
 Un mejor uso de los equipos de trabajo.
 Redes.
 Comunicación efectiva.
d) Oportunidades de mejora y desarrollo.-
 Más horas de formación.

 Más tipos de aprendizaje, los colaboradores son responsables.

 Una filosofía diferente menos planes de sucesión: los líderes y los emprendedores
emergen.
Estas distintas prácticas dan el escenario de la proyección de las organizaciones con gestión
asumidas de la Era del Talento. Por tanto, las tareas de la gestión por talento se resumen en
la correcta utilización de los elementos y factores que se encuentran en la Imagen N°8.
2.1.10 Modelo integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano –

Innovación,
Para los efectos de esta aproximación conceptual y práctica, se sostiene que es uno de los
prerrequisitos empresariales clave en el marco de la competencia internacional y más aún,
en el contexto nacional. Desde la perspectiva económica, el autor David Ricardo expresaba
en su obra “La Riqueza de las Naciones”, su importancia en la generación de bienestar
nacional; en la perspectiva organizacional, autores como Theodore Levitt en 1965, Peter
Drucker en 1986, Tushman Michael y O´reily Charles en 1998, Affuah Allan en 1999 y
más recientemente, Porter Michael en 2002, Hamel Gary en 2003, , y Valdes Luigi en
2003, han explicado sus conceptos, técnicas y metodologías para clarificar e impulsar el
proceso de innovación en las organizaciones.
Sin embargo, desde la perspectiva de la Gestión de Talento Humano o en su más

actualizada tendencia: capital humano, gestión humana o del talento, es mucho el camino
por recorrer. En este sentido, lo que se tiene por delante son retos, entendimiento y
ejecución de prácticas de gestión de talentos que apalanquen y apoyen los procesos de
creatividad e innovación en las organizaciones.
Ante ello, la decisión de elegir la acción desde la gestión de talentos es una que, desde la
mirada de Savater Fernando, en 2003, invita a asumir la acción del ser vinculada a la
previsión, pero en igual forma, a lo imprevisto: “es intentar prever jugando con lo
imprevisible y contando con su incertidumbre”. La contribución desde la gestión de
talentos pasa por la combinación de un conocimiento, imaginación, decisión y acción. La
innovación no llega al azar.

Es un mismo propósito. Por ello, el objetivo de este primer papel de trabajo es el de

contribuir en la clarificación de un marco de actuación para los profesionales de talento
humano en el proceso de innovación a través de la identificación y descripción de un
modelo en el cual la gestión del talento y los profesionales de TH tengan algo que decir y
hacer con respecto a los procesos de creatividad e innovación en las organizaciones; sean
éstas públicas, privadas, grandes, pequeñas y hasta su propia empresa.
Se esboza en forma resumida, las dimensiones del modelo, dando cuenta, de una manera
general y orientadora, los nueve factores a considerar en el proceso de innovación:
1.- El contexto externo, en el cual se identifican las oportunidades para nuevas ideas,
nuevos productos o servicios. En el contexto de un proceso corporativo de innovación es
uno de los primeros elementos a considerar. Su estudio es clave para el impacto en la
organización.
2.- La estrategia, como el blanco de actuación estratégico que contenga la innovación

como norte, en virtud de los requerimientos de sus actores claves.
3.- La cultura organizacional, que ofrezca las condiciones en un ambiente de trabajo que
facilite la generación de ideas, confianza y aprendizaje es clave como suelo fértil para la
creatividad e innovación.
4.- Tecnología organizativa, tomando en cuenta la actividad de investigación y desarrollo,

así como los subprocesos de la gestión del capital humano.
5.- Arquitectura organizacional e innovación, como la expresión de la estrategia y los

procesos que mejor combinen los recursos y las competencias que apalanquen la
innovación: estructura organizativa, esquema de control, planificación de carrera y la
estructura de cargos.
6.- La gestión de la innovación, desde su creación, almacenamiento, depresión y

aplicación tanto en los productos y servicios como en el mejoramiento del proceso.

7.- El liderazgo, requerido para una organización basada en el aprendizaje o como la

describió Peter Senge en 1995, en su libro “La Quinta Disciplina”: la organización
inteligente.
8.- Gestión y dirección del talento humano, el cual hace referencia a la planificación,
organización, dirección, coordinación y control del talento humano con las competencias
que materialicen y den cuenta de la coherencia con los valores de creatividad e innovación
y los procesos de negocios.
9.- La dinámica relacional, entre las dimensiones mencionadas; es un abrir y cerrar

continuo de procesos desencadenantes y contribuyentes a la innovación en las
organizaciones. También implica la interacción de la organización con los organismos e
instituciones que conforman el sistema nacional de innovación de un país, sus clientes, el
estudio y la gestión de la inteligencia competitiva (mercado competitivo); los consumidores
en general (innovación en marketing) y la información del ciclo de sus productos y
servicios actuales (ya sea para mejorarlos o sustituirlos).
A continuación su representación gráfica:

Contexto Externo: Económico Político
Cultura Organizacional
Estrategia Tecnología
I
N
T
E
R
N Clientes
A Arquitectura Organizativa
C
I
O Gestión de la
N Innovación Productos y
Liderazgo Consumidores
A Servicios
L
Gestión del Talento

Humano
Imagen N°9.- Modelo integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano


A modo de conclusión, se puede mencionar que todos los autores citados, coinciden en que
la persona no es sólo un recurso más dentro de las organizaciones, sino el único capaz de
conducirlas al éxito y competitividad. Se trata de un capital que hay que optimizar a partir
de una visión renovada y dinámica, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción
entre lo social y lo económico. Incluso, hay quienes califican su rol como socio-estratégico
debido a que no se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente con la persona,
quien es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad.
Los modelos descritos tienen diferentes rasgos que son resaltados según la perspectiva de
cada autor, esto los lleva a enfatizar distintos factores como: el carácter estratégico, la
auditoría, las políticas o el entorno.
Debe decirse que todos los modelos son valiosos, pero que deben tomarse solamente como
una base. Lo que determinará su aplicación y utilidad será el análisis de la organización
específica, esto con el objetivo de aplicar un determinado modelo o con el de lograr
cambios a partir de la aplicación de un paradigma de talento humano distinto al que ha
empleado hasta un determinado momento.

CAPÍTULO III
SUBSISTEMAS DE GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO
CAPÍTULO III
SUBSISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
El punto focal del capítulo se centra en desarrollar una descripción técnica sobre el diseño e
implementación de sistemas integrados de gestión de talento humano en las organizaciones,
a través de una revisión bibliográfica de los distintos susbsistemas de talento humano y
cada uno de los procesos y subprocesos que lo conforman.
3.1 Sistemas de Gestión de Talento Humano

La Gestión del Talento Humano (GTH) está comprometida con la excelencia de
organizaciones triunfantes y la aportación de capital científico en plena era de la
investigación. (Chiavenato I. , 2002).
Los seis subsistemas de la actual GTH son:
1. Admisión: Quién debe trabajar en la organización.
2. Aplicación: Qué deberían hacer las personas.
3. Compensación: Cómo retribuir a las personas.
4. Desarrollo: Cómo mejorar a las personas.
5. Mantenimiento: Cómo retener a las personas en el trabajo.
6. Monitoreo: Cómo saber lo que hacen y lo que son.
La gestión de talento humano implica varias actividades como la descripción y el análisis
de cargos. Existen cinco procesos interrelacionados estrechamente e interdependiente.
(Maslow, 1994)
1. Proceso de Provisión de Personas, utilizado para incluir nuevas personas en la
empresa.

2. Proceso de Aplicación de Personas, utilizado para diseñar las actividades que ellas
realizarán en la empresa.
3. Proceso de Mantenimiento de Personas, utilizado para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias a las actividades de las personas.
4. Proceso de Desarrollo de Personas, utilizado para capacitar e incrementar el
mejoramiento profesional y personal.
5. Procesos de Seguimiento de Personas, utilizado para acompañar y controlar las
actividades que ejecutan y verificar los resultados.
Varios autores (Dalziel, Cubero, & Fernandez, 2006) proponen un modelo de gestión por
competencias, relacionando a ocho subsistemas:
1. Diseño y evaluación del puesto de trabajo.
2. Selección y contratación.
3. Evaluación del desempeño.
4. Valoración del potencial.
5. Remuneración.
6. Formación y desarrollo.
7. Planificación de la sucesión.
8. Planes de carrera.
Por otra parte (Alles, Desempeño por Competencia: Evaluacion de 360°, 2008) propone un
modelo de gestión por competencias que involucra a tres subsistemas:
1. Reclutamiento y selección

2. Evaluación
3. Formación y desarrollo
 Capacitación.
 Entretenimiento.
 Planes de carrera.
 Planes de sucesión.
Por otra parte (Gonzales, 2006) propone un modelo de gestión en donde la gestión de
talento humano se compone de cinco subsistemas:
1. Subsistema de Provisión de Recursos Humanos
 Planeación RH.
 Reclutamiento.
 Selección del personal.
2. Subsistema de Aplicación de Recursos Humanos
 Socialización organizacional.
 Diseño de cargos, descripción y análisis de cargos.
3. Subsistema de Mantenimiento de Recursos Humanos
 Compensación (remuneración).
 Beneficios sociales.
 Higiene y seguridad en el trabajo.
 Relaciones sindicales.
4. Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos
 Entrenamiento.

 Desarrollo personal.
5. Subsistema de Control de Recursos Humanos
 Base de datos y sistemas de información.
 Auditoría de recursos humanos.
Actualmente es muy competitivo e incierto el entorno empresarial, junto con las exigencias
de la sociedad del conocimiento, el desarrollo de nuevas tecnologías de la información y
cambios en la estructura de la fuerza de trabajo, son determinantes de una realidad que
plantea nuevos retos para las organizaciones.
Es evidente que la calidad del capital humano y la aplicación práctica de desarrollo de las
fuentes son los factores clave de las organizaciones de éxito y de la competitividad. Las
organizaciones difícilmente pueden competir sin colaboradores altamente calificados y sin
la inversión continua en el capital humano. Por otra parte, el progreso de cualquier
organización depende, en gran medida, de tener personas con talento. Por lo tanto, la
capacidad para tratar con el talento y la gestión del talento efectivamente han sido y serán
los mayores desafíos. Un estudio recientemente llevado a cabo, encontró que la gestión del
talento humano se está convirtiendo en una de las principales herramientas de
competitividad empresarial. (CIPD, 2009; Deloitte, 2010)
En cuanto se refiere a la búsqueda y retención del capital intelectual, las áreas o unidades
funcionales de talento humano están obligadas a tratar con una serie de tareas exigentes. El
campo más importante para mejorar los procesos y estrategias de la gestión del talento
humano son:

1. La construcción de suficientes reservas de talento en cada nivel.
2. La creación de una cultura de tal manera que hace que los colaboradores quieran
permanecer en la organización.
3. La identificación de diferencias entre las habilidades existentes de los candidatos
para los puestos de trabajo.
4. La creación de una política que propicie el crecimiento de la carrera profesional y el
desarrollo personal (Fegley, 2006).
La gestión del talento es un conjunto de procesos para la creación de bases de datos de
capital intelectual (grupo de personal calificado). Esta perspectiva pone de relieve el
concepto de grupos de talento y enfatiza el desarrollo de reservas de talento que se centran
en proyectar al colaborador hacia las necesidades de personal que demandan las
organizaciones y la gestión de la progresión de los colaboradores a través de las distintas
posiciones. (Lewis & Heckman, 2006).
La gestión de personal se centra en todos los colaboradores, mientras que la gestión del
talento se centra en "colaboradores clave " o "talento”. Es necesario distinguir la gestión del
talento de la formación profesional que está muy centrada en el hecho de que un
colaborador de una determinada posición es capaz, lo más rápidamente posible (en
términos de semanas hasta meses), para tomar la posición en la que se coloca. La gestión
del talento trabaja con una perspectiva más amplia temporal y profesional. También es
necesario distinguir la gestión del talento de los procesos de adaptación que se centran en
todos los colaboradores una vez que ingresan a laborar en una organización (Hroník, 2007).

3.2.- Procesos o Subsistemas de Gestión de Talento Humano
Cuando se menciona sobre la gestión de personas, se hace referencia a las actitudes y

aptitudes, que tienen cada ser humano, para desenvolverse en diferentes áreas y puestos de
trabajo
Gestionar al capital humano es uno de los métodos que más transformaciones ha tenido a lo
largo de los años, no solo se ha tocado aspectos tangibles y concretos, también se han
modificado los elementos conceptuales e intangibles. En adición, muchos métodos han
cambiado orientándolos hacia un objetivo central para presentar varias características y
perfiles que garanticen una adecuada conducción de personas.
Como se sabe, las empresas y organizaciones más exitosas que alcanzan la excelencia han
aportado representativamente con capital intelectual, más que cualquier cosa. El factor
humano es uno de los más importantes en el medio de la globalización de negocios, el
fuerte impacto del cambio y el desarrollo tecnológico, para casi todas las organizaciones.
Las personas, las cuales forman parte de una empresa, son los colaboradores de la misma.
Es parte esencial que ellos entiendan todos los objetivos empresariales en los cuales se está
desarrollando la empresa, ya que a través de ellos se tendrá un nivel de cumplimiento más
efectivo de la organización. Posteriormente cada una de las áreas de trabajo deben tener su
supervisor para que de esta manera se evita cometer errores y se pueda realizar una
retroalimentación en caso de necesitarlo (Chiavenato I. , 2007).
3.2.1 Admisión de Personas

En el proceso de admisión de personas que la empresa contrata y selecciona para ocupar un
cargo o puesto, el proceso de reclutamiento y selección del personal debe tener una
planificación estratégica, para que llegue al objetivo al cual se encaminaron. Este es uno de
los procesos que cuenta con cuatro pilares fundamentales:
 Análisis de necesidades de la empresa.

 Reclutamiento.
 Selección.
 Incorporación a la empresa.
Los procesos del subsistema de Admisión de Personas son: reclutamiento de personas y

selección de personas.
a) Reclutamiento de personas
A través de éste, la organización atrae candidatos del mercado de recursos humanos (MRH)
para abastecer al proceso selectivo (selección de personal). Funciona como un proceso de
comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo. El objetivo es
atraer candidatos con el perfil requerido, para el proceso de selección de personal.
b) Selección de Personas
Es el escogitamiento del mejor candidato para el cargo. Mediante este proceso una
organización elige de entre una lista de candidatos, la persona que mejor satisface los
criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones
del mercado. Para ello recolecta y emplea información de candidatos reclutados
externamente a fin de escoger el que recibirá la oferta de empleo.
En este sentido, hay que realizar una adecuada planificación y principalmente se debe
determinar una valorización y análisis del puesto, condiciones que posibilitarán una
adecuada selección del personal; sin ellas, no se sabría hacia dónde se dirige la
organización, al ignorar los requerimientos que el puesto requiere. El análisis de puestos
intenta determinar: qué tareas ejecutar, cuándo se van a realizar las tareas, dónde se van a
realizar, cómo se van a realizar y por quién serán realizadas (Dessler, administracion de
recursos humanos, 2011)”.
Concluyendo, la organización va a realizar una serie de actividades para que los candidatos
que hubieren sido aprobados por sus competencias ocupen un determinado puesto. Cuando

se habla de reclutamiento se hace referencia a que la empresa está buscando candidatos en

un sentido más orientado hacia la selección del mejor capital humano.
El gráfico muestra cómo se realiza el proceso de selección y cuáles son las razones por las
cuales ciertos candidatos son rechazados.
Imagen N°10.- Proceso de Selección de Personal

3.2.2 Aplicación de Personas
En la actualidad, en el medio laboral es muy común ver cómo nuevas personas llegan a las
empresas u organizaciones, y por muchas causas no encuentran una adecuada adaptación o
capacitación que les ayude a su pronta integración a ellas.
Según (Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, 2006) la efectividad de las

acciones en equipo fuera de su cargo o en conjunta alianza con sus demás colaboradores
dependerá de la forma en que cada uno realice su trabajo y así se integre al entorno laboral.

Lo dicho, se relaciona íntimamente con la forma en que se llevan a cabo los programas de
inducción o de entrenamiento para cada una de las secciones y su correspondiente conexión
entre ellas.
a) Orientación de las personas

Esta etapa es previa e imprescindible dentro de las demás actividades del personal, que no
puede ignorarse al iniciar la relación laboral. Las empresas que deseen desarrollar una
cultura organizacional fuerte, son las que a su vez dan mucha importancia a lo que podría
llamar socialización de los recién llegados.
La orientación o inducción es un término utilizado para referirse a la introducción del

nuevo personal, convirtiendo a un extraño en un colaborador, facilitando su acomodación al
ambiente laboral y sus relaciones con pares y supervisores.
Un programa formal de orientación generalmente cubre los siguientes aspectos:

 Historia de la organización y sus políticas generales.
 Descripción de los productos y servicios de la organización.
 Organización jerárquico-funcional de la organización.
 Políticas y prácticas del personal.
 Normas y medidas de seguridad.
 Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa y rutinas de
trabajo.
b) Evaluación del desempeño

La tarea de evaluar el desempeño es un aspecto básico de la gestión de capital humano en
las organizaciones constituye una función esencial que de una u otra manera suele
efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene
información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben
emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
(Chiavenato I. , 2007).

Contar con una forma de evaluación adecuada, permitirá a las unidades funcionales de
talento humano verificar el cumplimiento de todos sus procedimientos, generando
positivamente una mejor valoración de las actividades que realizan todos sus colaboradores
y estableciendo un orden de ideas que puntualicen el impacto de la evaluación sobre la
gestión de talento humano (Harris, Administracion de Recursos Humanos, 1997).
3.2.3 Compensación de Personas
La mayoría de personas desean ser apreciadas tanto a nivel gerencial como a nivel
operativo. Nunca se deja de experimentar la fuerza de querer sentirse valorado y
recompensando por lo que se hace, incluso los individuos se sienten autosuficientes e
independizados; y en el ámbito empresarial actual, sucede algo similar, ya que las personas
que trabajan en las organizaciones desean, de la misma manera, ser estimuladas y
reconocidas por su desempeño laboral. Las recompensas vienen a ser algo imprescindible y
muy importante ya que los gerentes disponen de limitadas estrategias para estimular a sus
colaboradores (Cabrera, 2003).
Ciertos elementos que se toman en cuenta para recompensar el desempeño de los

colaboradores son:
 Adecuar la recompensa a las personas.
 Adecuar el premio a lo logrado.
 Ser oportuno y específico.
Cuando se trata este tema, se hace referencia a una perspectiva individual relacionada con
una mejor calidad de trabajo y de vida, dado que las recompensas deben superar las
expectativas y satisfacer las necesidades del personal, pues de no ser así, los colaboradores
no estarán lo suficientemente satisfechos. Por esta razón, las recompensas tanto monetarias
como simbólicas deben ser repartidas de una manera equitativa para evitar conflictos entre
los colaboradores (Alles, Dirección Estratégica de Recursos Humanos, 2006) (Harris,
Administracion de Recursos Humanos, 1997) (Cabrera, 2003).

Por ello, es importante que existan sistemas de compensaciones basados en el diseño de la

actividad y que estén sujetas a las necesidades de los individuos.
a) Remuneración
La remuneración es una forma eficaz de compensar la responsabilidad de realizar las
actividades encomendadas a los colaboradores dentro de las organizaciones y es una
contribución que cada persona realiza en función de sus objetivos trazados para el puesto.
Es también un medio efectivo como instrumento de motivación.
Los sistemas remunerativos mejoran algunos aspectos en la efectividad organizacional

como:
 Motivar al personal a unirse a la organización (sentido de identidad y pertenencia).
 Influir sobre los colaboradores para que acudan a su trabajo (disminuir el índice de
ausentismo laboral).
 Los motivan para actuar de manera efectiva (alineamiento estratégico).
 Reforzar la estructura de la organización para especificar la posición de sus
diferentes miembros (sistemas integrados de compensaciones).
b) Programas de incentivos
Una forma de levantar el ánimo de los colaboradores son los incentivos. El reconocimiento
por un trabajo bien hecho por parte de los superiores, puede hacer que en el colaborador se
fomente un sentido de gratitud hacia lo que está haciendo. Los incentivos permiten
mantener a los colaboradores contentos y satisfechos, ya que ellos realizarán un mejor
trabajo y se desempeñarán con mayor esfuerzo en sus labores para un mejor nivel de la
productividad en la organización. Otra forma de incentivar también es otorgando
recompensas económicas a los colaboradores por su sentido de pertenencia, a fin de que se
sientan formado parte del crecimiento de la organización durante el tiempo que se han
servido de ella (Ivancevich, 2005).

3.2.4 Desarrollo de Personas
Este proceso permite mostrar cómo se desarrollan las personas y las organizaciones a través
del aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento. Los procesos de desarrollo de
personas se relacionan estrechamente con la educación. Educar (del latín educare) significa
extraer, traer, arrancar, es decir, representa la necesidad de traer del interior del ser humano
sus potencialidades; por tanto, significa preparar a las personas en su cargo. El propósito de
educar es preparar al colaborador para el ambiente dentro y fuera del trabajo.
Esto es un tipo de influencia, ya que los individuos crean un ambiente social durante su
permanencia dentro de una organización, por tanto se adaptan a los valores sociales y a las
normas establecidas. Las personas reciben influencias, modifican su comportamiento y
cambian, de la misma manera, todos sus principios para adaptarse a los de la organización.
Entrenamiento
Es el nombre genérico que se utiliza para potenciar la capacidad de la gente mediante el
conocimiento, el aprendizaje, el intercambio, etc., con sus divisiones:
a) Capacitación
La capacitación es mental, enfocada a colaboradores con un nivel de educación aceptable.
Orientada al conocimiento.
Un colaborador nuevo puede tener experiencia en trabajos anteriores o su ingreso al

mercado laboral puede ser reciente. En cualquiera de estos casos, es importante o muy
probable que requiera capacitación, ya que uno de los propósitos de la capacitación es
enfocarse en que el personal mejore su desempeño en el ámbito laboral.
Un factor importante para las organizaciones es considerar que una capacitación está hecha
para reforzar conocimientos, destrezas y habilidades, y de esta manera hacer frente a los
cambios repentinos que puedan surgir en el mundo de los negocios (Bedolla, 2008).

Una capacitación continua significará que los colaboradores estén preparados para seguir
avanzando y para mejorar las oportunidades que se le presenten, ya sea dentro o fuera de la
organización. Uno de los efectos más importantes de una correcta capacitación es que
resulten beneficiosos tanto para la compañía como para los colaboradores.
El adiestramiento de los colaboradores de la empresa es necesario para:

 Preparar al colaborador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.
 Prevenir riesgos de trabajo.
 Incrementar la productividad.
 Mejorar las aptitudes del colaborador.
b) Adiestramiento
Orientado a la habilidad y la destreza con el objetivo de realizar actividad física.
c) Formación
Orientada a principios, valores. Enfocado a personas con nivel de educación superior.
3.2.5 Mantenimiento de Personas
Uno de los desafíos más grandes para una organización es enfrentarse a los empresarios de
la competencia. Hoy en día, encontrar y retener a los buenos colaboradores es muy difícil
pues hay competencia desleal y la retención de éstos es una pieza clave para el éxito de un
negocio.
Existen ciertos niveles de rotación personal que son todavía considerados como aceptables
en una organización. Esto significa que por la llegada de nuevos colaboradores se pueden
mejorar algunas ideas y enfoques; sin embargo, cada organización tiene sus estrategias ya
diseñadas para retener a los colaboradores de alto rendimiento como un plus o ventaja
competitiva a diferencia de resto de organizaciones (Dolan, 2003).

a) Relaciones con los colaboradores

Tener una buena relación con los colaboradores es fundamental en una organización porque
son la parte más importante de cualquier negocio. Por tanto, se deberá considerar cómo se
va a interactuar con ellos y cómo a las organizaciones les gustaría que los colaboradores
interactúen unos con otros. Si las organizaciones no se enfocan en el tema a través de la
aplicación de las estrategias adecuadas, se podría perder a excelentes colaboradores. En un
negocio es tan importante tener colaboradores con altos estándares de efectividad y lograrlo
requiere establecer normas (Lacalle, 2010),
b) Higiene, seguridad y calidad de vida

Son actividades que se relacionan estrechamente, pues se orientan y garantizan las
condiciones personales dentro de las distintas áreas de trabajo, a fin de que las
organizaciones sean capaces de manejar todos los aspectos relacionados a la salud física y
mental de sus colaboradores.
Está muy estrechamente relacionado con el diagnóstico de enfermedades y su prevención.

De la misma manera, sirve para evitar la ocurrencia de accidentes en los sitios de trabajo, y
también para implementar los servicios médicos que se requieran, ya sea para enfermería,
primeros auxilios, en tiempo total o parcial, y esto según el tamaño de la organización, las
relaciones éticas y la cooperación con la familia de los colaboradores (Much, 2006).
3.2.6 Monitoreo de Personas
Supervisar, es un término que se aplica en la administración para dirigir actividades de

otras personas pero a la misma vez se ha vuelto una costumbre aplicarlo solo en niveles
jerárquicos inferiores. Un supervisor es una pieza clave dentro de las organizaciones ya que
de él dependerá que la calidad de trabajo sea mayor, y el rendimiento sumado a las buenas
actitudes por parte de los colaboradores, sean aspectos a mejorar. Un supervisor es el que
dirige y evalúa el desempeño de todos los colaboradores (Cabrera, 2003).
Un supervisor debe tener ciertas caracteristicas como:

 Conocimento del trabajo: Este punto implica que el supervisor debe conocer toda
la tecnología implementada en la organización, la maquinaria, las características de
los materiales, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.
 Conocimiento de sus responsabilidades: Saber cuáles son las políticas,
reglamentos, normas, valores y costumbres que se aplican dentro de la organización.
 Habilidad para instruir: Adiestrar a sus colaboradores para obtener los resultados
esperados y óptimos en cuánto a sus niveles de desempeño.
 Hablilidad para dirigir: Identificar a sus colaboradores, fomentando confianza; así
el mismo deberá tener la conviccion necesaria para lograr la credibilidad adecuada
hacia su trabajo.
Las funciones de un supervisor son:

 Proyectar.
 Dirigir.
 Desarrollar.
 Controlar.
3.3.- Procedimientos de Gestión de Talento Humano

3.3.1 Diseño de procesos administrativos
El diseño de procesos administrativos ayuda a la empresa a direccionar las estrategias y las

actividades para optimizar el talento humano de la organización, con la finalidad de cumplir
con sus objetivos colectivos.
Para comprender los procesos administrativos se analizan algunos conceptos de varios

autores:
En este contexto se considera al diseño organizacional como la planeación conceptual de

los procesos por medio de los cuales se integran los diferentes sistemas de la organización
en un todo coherente, con el fin de darle un sentido a la actividad de cada uno, y un enfoque
de unidad conceptual a la organización (Torres, 2014)

De acuerdo con este concepto, para diseñar un proceso en la organización, se debe integrar
a todo el talento humano, para que todos hablen y entiendan el mismo concepto, con esto la
empresa será más efectiva, y aprovechará los recursos económicos y humanos con los que
cuenta.
Los objetivos organizacionales, en gran medida, se alinean con los procesos

administrativos, pues al trazarlos los definen. Una organización definida por
departamentos, incluirá varios niveles de supervisión y diversos pasos de control sobre
ciertos procedimientos. Pero una empresa emprendedora puede decidir, por ejemplo, que
los pagos a proveedores no deben demorar más de quince días, y se deben aprovechar los
pagos de contado para obtener descuentos sustanciales como objetivos de costos (Torres,
2014).
De lo dicho se concluye, que los procesos deben diseñarse de acuerdo a las necesidades de
la empresa, los cuales deberán tener un control, por medio de niveles jerárquicos, que
ayuden a lograr cada uno de los objetivos planteados.
Los procesos pueden ser:

 Procesos compartidos. - Son vitales para las unidades estratégicas y se ejecutan
por las áreas de apoyo administrativo.
 Procesos de soporte. - Apoyan a la ejecución de los procesos claves que estén
definidos dentro de la cadena de valor de la organización y de los compartidos,
ejecutados también por las áreas de apoyo.
 Procesos corporativos. - Procesos comunes a toda la organización, orientados a
garantizar el desarrollo armónico del nivel corporativo y las unidades de actividad.
3.3.2 La verticalidad y la horizontalidad

Los procesos administrativos también pueden ser clasificados como procesos verticales u
horizontales en función del modo de organización del trabajo que determinen. Los de tipo
vertical responden a configuraciones organizacionales rígidamente estructuradas y

especializadas funcionalmente; estos procesos se instalan en unidades administrativas, y

áreas funcionales. (Distelzweig, 2006)
Esto se debe a que, en el diseño de este proceso, que se aplica a nivel administrativo, se
determina un solo mando alto o superior, que generalmente es el único que figura, o es
conocido. Asimismo, una desventaja de este proceso es que los colaboradores en la parte
inferior de una estructura vertical pueden sentirse menos valorados que aquellos en las
posiciones más altas de la cadena de mando.
Ejemplo de un proceso administrativo vertical:
gerente
gerente gerente
administrativo financiero
jefe de jefe de
recursos servicios contador
humanos generales
Imagen N°11.- Proceso Administrativo Vertical

La estructura horizontal difiere de la vertical por su menor número de capas estructurales.

Cada departamento consta de varias áreas laterales funcionales supervisadas por un
individuo, es el caso de un gerente de producto o líder del proceso que informa a la alta
dirección. Ampliando, el departamento de desarrollo de productos puede consistir en las
zonas laterales funcionales de análisis de mercado, investigación, planificación de
productos y pruebas de productos. El gerente de productos es el responsable del resultado
final.
Los colaboradores pueden lograr una mayor satisfacción en una estructura horizontal
debido a su mayor libertad y autonomía. El uso de equipos de función transversal también
puede conducir a altos niveles de cooperación en toda la organización. El fuerte énfasis en
la innovación puede llevar a ideas que mantengan a la organización por delante de la
competencia. La ausencia de múltiples capas estructurales proporciona una comunicación y

procesos de presentación de informes más fluidos, haciendo que la organización sea más
ágil y adaptable a los cambios.
Ejemplo de un proceso administrativo horizontal:
Imagen N°12.- Proceso Administrativo Horizontal

Según Idalberto Chiavenato, “Se toma la administración como proceso para hacer énfasis
en que los administradores, sin importar sus niveles ni funciones, se comprometen
continuamente en actividades interrelacionadas, como planear, organizar, dirigir y
controlar, para alcanzar los objetivos deseados” (Chiavenato, 2004).
Según James Stoner “Organización es un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la

autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos
puedan alcanzar las metas de la organización.” (Stoner, 2002)
En la organización se dan diferentes tipos de procesos:

 Procesos clave. - Los que representan la razón de ser de una unidad o departamento,
el objeto principal de actividad.
 Procesos de soporte. - Que tienen como misión apoyar a uno o más procesos clave.
 Procesos que crean y gestionan infraestructuras y posibilitan los anteriores.
 Procesos de gobierno que orientan y dirigen todos los procesos, marcando la
estrategia de la organización.

3.3.3 Diseño de procesos

La sistematización de los procesos facilita y da soluciones a las organizaciones mediante un
análisis y una verificación detallada de la información. La importancia en un proceso es el
planear organizar, dirigir, controlar actividades, ya que cumple con la secuencia y los
principios organizacionales en la elaboración de las mismas. Al diseñar un proceso, se da la
forma de cómo se desea elaborar la ejecución de ciertas actividades, definiendo el valor que
se desea lograr con las operaciones y con los objetivos que se estimarán al momento de
llevarlo a cabo, con un rendimiento esperado, para su posterior evaluación en miras de
evidenciar la mejora que se implementó. (Jay & Barry, 2010)
3.3.4 Reingeniería de procesos

Es una corrección total y básica en la re-estructuración de los diseños de procesos, con el
fin de mejorar de una manera efectiva el rendimiento a nivel de costos, servicios y en la
agilidad al cumplir funciones. La reingeniería tiene una finalidad específica, para lo cual se
basa en adoptar enfoques centrados e innovadores a través de la ayuda de tecnologías de la
información, estilos de liderazgo y análisis de procesos a ejecutar.
En la reingeniería de procesos se podría involucrar la interacción que se tiene con el cliente,

lo cual pertenece al proceso de servicios al tratar encontrar de qué manera interactuar con
los clientes, sean estos sean internos o externos. (Jay & Barry, 2010)
La orientación de equipos y una adecuada colaboración, permite que cada área de trabajo
interactúe de forma efectiva con los objetivos empresariales, al trabajar en equipo se debe
tener en claro lo que se debe hacer, lo que se desea lograr y el tiempo en que se cumplirá.
El mejoramiento de procesos conlleva actividades sistematizadas que se elaboran a través

de los flujos, con el fin de ser mejorados. El propósito es optimizar recursos para
incrementar la producción, la calidad, el precio, etc., para lo cual se analiza detenidamente
cada diagrama de flujo y las distintas gráficas de procesos, pues la combinación de técnicas
y métodos simplifica los procesos (Dessler, 2001).

3.3.5 Factores condicionales de diseño de procesos

a) Intensidad de capital
En este punto se hace referencia a la interacción entre la maquinaria y los colaboradores del
proceso productivo. Hay tareas que se desarrollarán manualmente o industrialmente, por
tanto, las nuevas e innovadoras tecnologías de elaboración amplían la necesidad de capital
necesario. Al adquirir equipos, se necesita de una gran cantidad de dinero, por más que la
compra se realice de manera gradual; por tanto, la organización tiene que hacer
desembolsos rotativos por tiempos determinados, siendo necesario hacer inversiones de
capital, de acuerdo a las necesidades (Garcia Solarte, 2009).
b) La flexibilidad
La flexibilidad dependerá de la facilidad con las que cada colaborador utilice la maquinaria
que está bajo su custodia. De acuerdo a la variación de actividades y producción, los planes
de elaboración o producción analizan y establecen un ciclo de vida para el producto o
servicio. Los equipos a operar deberán ser de tipo innovador y universal y los
colaboradores, capaces de ejecutar y maniobrar con amplia confianza y asumir sus
responsabilidades.
La flexibilidad hace referencia también, a los recursos óptimos requeridos y al factor crítico
que se debe considerar en cada estrategia a ejecutar, a fin de promover menores tiempos y
más productividad. (Garcia Solarte, 2009)
c) Integración vertical
La organización necesita y consume recursos, tales como: materia prima, insumos, energía
entre otros. Al ejecutar los procesos de la cadena de suministros de la empresa, aumenta el
nivel o grado de integración vertical y una de las ventajas de esta interacción es que se
puede encontrar la aceptación para mejorar la demanda o la participación en el mercado,
además permite el ingreso de los productos o servicios de la empresa en otros mercados
con mayor rapidez. La integración vertical puede generar ahorros si cuenta con las
capacidades necesarias para lograr una sistematización de actividades de menor valor o
costo (Garcia Solarte, 2009).

d) Participación del cliente en el proceso

La colaboración del consumidor refleja en qué porcentaje y de qué forma interviene en el
proceso productivo. En los servicios de contacto con el consumidor, su participación es
variable de acuerdo con sus necesidades y exigencias, por tanto, se deben elaborar procesos
estratégicos y tácticos (Garcia Solarte, 2009).
e) Naturaleza de la demanda
La capacidad de atender las necesidades ante la demanda de bienes y servicios que se van a
ofrecer, la estacionalidad, la moda y otras características, son parte de la demanda estimada
que se desea satisfacer. Los precios de cada bien y servicio a consumir se fijan en los planes
estratégicos corporativos, tomando en cuenta factores como los costos de publicidad,
elaboración, transporte, fuerza de venta, entre otros aspectos. La productividad puede
proporcionar diferentes opciones de ventajas competitivas, por lo que se debe realizar la
coordinación en el momento de elección de diseño y precio de los procesos en la
elaboración de los productos (Garcia Solarte, 2009).
f) Nivel de calidad del bien o servicio

Una de las armas más importantes es la calidad del bien o servicio que ofrece la
organización, pasando a ser parte de la ventaja competitiva de gran amplitud en el entorno
organizacional actual, ya que el porcentaje que se pueda ofrecer, afectará directamente a la
elección del diseño del proceso productivo. Para la calidad del producto interviene el grado
de automatización que se utilice en el proceso (Garcia Solarte, 2009).
g) El efecto aprendizaje
De acuerdo a los estudios que se han realizado, la capacitación y efecto de aprendizaje son
expresiones al progreso de la productividad. La curva de experiencia se ha incrementado en
las relaciones laborales y las organizaciones que desearen enfrentarse con precios bajos y
altos volúmenes de producción deberán poner de manifiesto algunos beneficios, en menor
tiempo de trabajo por unidad por ejemplo; con esto, el costo unitario de mano de obra es
menor (Garcia Solarte, 2009).

3.3.6 Perspectiva estratégica

A medida que se estudia y se aplica la administración de las operaciones, es fácil
preocuparse por los aspectos económicos y por la ingeniería del proceso de conversión y
olvidar el propósito más importante de su razón de ser. Esto es lo que en efecto ha sucedido
en muchas de las organizaciones y los resultados han sido onerosos desde el punto de vista
organizacional (Ruiz, 2000).
3.3.7 Objetivos y procesos administrativos
Los objetivos determinan también el capital y otros recursos monetarios necesarios. Los
sistemas y equipos que se utilicen; las clases de materiales que se empleen; las clases de
información que se desarrollen, se difundan, se utilicen; las cualidades del personal o su
perfil; el número de personas que emplee la organización y otros factores relacionados
(Laborde, 2014).

CAPÍTULO IV
DISEÑO DE PROCESOS DE
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
CAPÍTULO IV
DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
La esencia de este capítulo es, proponer el diseño de un sistema integrado de procesos de

Gestión de Talento Humano, a fin de que pueda ser adaptado e implementado para su
implementación en las distintas organizaciones, de acuerdo a sus diferentes necesidades, y
posibilidades, circunstancias y políticas dispuestas por los entes reguladores de control
interno y externo.
4.1.- Diseño de procesos y procedimientos de Gestión de Talento

Humano
4.1.1 ¿Qué es el diseño de procesos?

De forma general, un proceso es una secuencia de operaciones que transforman unas
entradas (inputs) en unas salidas (outputs) de mayor valor.
De forma particular, un proceso productivo es la secuencia definida de operaciones que

transforman unas materias primas y/o productos semielaborados en un producto acabado de
mayor valor.
Para saber qué operaciones son de valor añadido, se debe definir la “función final” de la
bombilla: dar luz en una lámpara eléctrica; lo que en términos administrativos es el “core”
del negocio.
Toda operación que en el proceso productivo aporte algo a la bombilla para que finalmente
de luz colocada en una lámpara eléctrica, será valor añadido. (Vilda, 2004)

4.1.2 Análisis y diseño de procesos

Cuando se analizan y se diseñan los procesos de transformación de recursos en bienes y
servicios, se pueden plantear las siguientes cuestiones:
 ¿Está diseñado el proceso para lograr una ventaja competitiva en términos de
diferenciación, respuesta o bajo costo?
 ¿El proceso elimina pasos que no agregan valor?
 ¿El proceso maximiza el valor para el cliente según lo percibe el cliente?
 ¿El proceso permitirá atender pedidos con presteza?
Ciertas herramientas ayudan a comprender las complejidades del diseño y rediseño del
proceso. Son maneras sencillas, para que tengan sentido, de mostrar lo que sucede o debe
suceder en un proceso. Entre ellas están:
 Diagrama de flujo.
 Grafica de la función-tiempo.
 Diagramas del proceso y diseño preliminar del servicio.
a) Diagrama de flujo
Es un esquema o dibujo del movimiento de materiales, productos o personas. Es una
representación gráfica de un proceso; cada paso del proceso se representa por un símbolo
que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo
del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso.
En los casos en que se analizan los procesos para su implementación y mejoramiento

buscando darle cumplimiento a los requisitos de la norma ISO 9001, es importante que se
conozcan cada una de las actividades propias de estos procesos (Giopp, 2005).
b) Gráfica de función-tiempo
Si al diagrama de flujo se agrega tiempo en el eje horizontal, se obtiene la gráfica de
función-tiempo o mapeo de procesos. En este instrumento, los nodos indican actividades y
las flechas indican la dirección del flujo en el tiempo, que se dibuja en el eje horizontal. La

gráfica permite que los usuarios identifiquen y eliminen desperdicios, como pasos
excedentes, duplicidades y demoras. (Ruiz, 2000).
c) Diagramas del proceso

Comprenden símbolos, tiempo y distancia, con la finalidad de ofrecer una forma objetiva y
estructurada para analizar y registrar las actividades que conforman un proceso. Permiten
centrar la atención en las actividades que agregan valor. (Ruiz, 2000)
Imagen N°13.- Diagrama de flujo funcional

En este sentido, ha de tenerse en cuenta el entorno de trabajo de la aplicación, por ejemplo,

si se va a hacer un sistema centralizado o distribuido en dos escalones (cliente y servidor) o
en tres escalones (cliente, servidor de procesos y servidor de datos.). Para facilitar a los
programas el acceso a los datos de estos ficheros, se les proporciona un Sistema Gestor de
Base de Datos, cuyo acrónimo es SGBD. (Cornelio, 2004)

4.2.- Procedimientos de Gestión de Talento Humano

MACROPROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Imagen N°14.- Flujograma Macroproceso de Gestión de Talento Humano


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Imagen N°15.- Diagrama Caracterización del Proceso de Gestión de Talento Humano


4.2.1 PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
PROPÓSITO GENERAL.-
Implementar, ejecutar, actualizar y gestionar los subsistemas de Gestión del Talento
Humano a través de la administración de los procedimientos estructurados fin de dar
cumplimiento a las políticas establecidas.
ALCANCE GENERAL.-
Desde la creación/actualización de los perfiles de cargos por competencias, hasta la

desvinculación del colaborador en los casos de renuncia voluntaria, visto bueno, jubilación
patronal o muerte.
4.2.1.1 PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE TALENTO

HUMANO
PROPÓSITO.-
 Levantar perfiles por competencias, estableciendo las responsabilidades de cada

cargo, considerando CDH´s, educación, formación y experiencia como condiciones
requeridas por los ocupantes de cada cargo, para el desempeño efectivo de sus
funciones.
ALCANCE.-
 Desde la creación/actualización de los perfiles de cargos por competencias hasta la
obtención de los perfiles de cargos creados o actualizados.
DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.-
DEFINICIONES:
 CDH´s: Conocimientos, destrezas y habilidades (competencia).

 Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

 Formación: Instrucción formal (nivel académico).

 Capacitación: Cursos, seminarios, talleres.
 Habilidades: Aptitudes específicas para el desarrollo de una actividad determinada.
 Experiencia: Tiempo en que el candidato ha desarrollado actividades similares a las
requeridas.
ABREVIATURAS:
 GG: Gerente General

 GTH: Gestor de Talento Humano
 RA: Responsable de Área
 E: Evaluadores
 S: Sistemas
RESPONSABILIDAD.-
 RESPONSABLE DIRECTO:
GTH
 INVOLUCRADOS:
GG, RA
PROCEDIMIENTO.-
 GTH junto con el GG o RA, realizan un taller en el cual se determinan las
actividades y competencias requeridas para el desempeño de cada cargo de acuerdo
a las diferentes áreas o unidades de trabajo.
 GTH levanta la información correspondiente a: datos generales del cargo; relaciones
internas y externas de trabajo; misión, actividades, responsabilidades y requisitos
del cargo; competencias (conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que
deberá reunir el ocupante del cargo) y condiciones de trabajo.
 GTH se asegura que la información recolectada se ajuste a la realidad del cargo y se
complemente con información adicional útil para el Departamento de Gestión de
Talento Humano, para completar el documento “Descripción funcional y perfil por
competencias”.

 La información de los perfiles es administrada por GTH.

 Los perfiles son difundidos al personal a través de la intranet institucional.
 Los perfiles son revisados y actualizados por GTH anualmente, de preferencia
durante el primer trimestre de cada año, o cuando surja la necesidad de crear un
nuevo cargo.
 GTH realiza la comparación del perfil ideal del puesto vs. el perfil del aspirante
(títulos académicos, certificados de capacitación y experiencia laboral)
determinando las brechas y acciones a tomarse para asegurar que el aspirante
cumpla con los requisitos necesarios para el desempeño del cargo.
 GTH y los RA establecen las acciones necesarias para el personal que no cumpla
con los requisitos del perfil en el Plan de Capacitación
 Los RA se encargan de comunicar las actividades y responsabilidades de los cargos
bajo su supervisión.
 En la ficha electrónica de personal se registran los datos personales del colaborador.
 Los documentos de respaldo se archivan en el file individual de cada colaborador.
INDICADORES Y METAS.-
Tabla N°1.- Indicadores y Metas Procedimiento N°1
NOMBRE
DEL FÓRMULA META PERIODICIDAD
INDICADOR
Reducir en un 90% las
Diferencial de Competencias ideales – brechas existentes entre
Anual
competencia competencias reales. perfiles ideales y perfiles
reales de los colaboradores.
REFERENCIAS.-
 NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
 Descripción Funcional y Perfil por Competencias

ANEXOS.-
 Diagrama de Flujo de Levantamiento de Perfiles por Competencias





























Imagen N°16.- Flujograma Procedimiento de Planificación de Talento Humano


4.2.1.2 PROCEDIMIENTO DE ADMISIÓN DE PERSONAS
PROPÓSITO.-
 Reclutar, evaluar, seleccionar y contratar al personal idóneo, integrándolo en base a
los valores, normas y políticas de la organización, transfiriendo el conocimiento
necesario para el desempeño efectivo de sus funciones.
 Proporcionar a la organización una fuerza laboral efectiva, mediante la evaluación
de niveles de competencia de los postulantes, asegurando el ingreso del personal
más idóneo.
ALCANCE.-
 Desde la Requisición de Personal por parte de las diferentes áreas o procesos de la
organización, hasta el proceso de inducción del nuevo colaborador.
DEFINICIONES:
 CDH´s: Conocimientos, destrezas y habilidades (competencia).

 Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.
 Formación: Instrucción formal (nivel académico).
 Capacitación: Cursos, seminarios, talleres.
 Habilidades: Aptitudes específicas para el desarrollo de una actividad determinada.
 Experiencia: Tiempo en que el candidato ha desarrollado actividades similares a las
requeridas.
ABREVIATURAS:

 E: Evaluadores
 S: Sistemas

RESPONSABILIDAD.-
GTH
 INVOLUCRADOS:
GG, RA
PROCEDIMIENTO.-
 El Proceso de Reclutamiento, Selección e Inducción de Personal se da inicio con la
Requisición de Personal autorizada por los RA Y GG.
 GTH determina la fuente de reclutamiento más idónea para el proceso: base de
datos de aspirantes (físico y electrónico), publicaciones en prensa local,
universidades, medios informáticos como intranet e internet, referidos entre otros.
 Una vez realizado el proceso de reclutamiento, se revisan las hojas de vida de los
aspirantes, validando: Formación Académica, Experiencia, y demás actividades
desarrolladas por ellos; preseleccionando a los candidatos que cumplen con los
requisitos básicos del perfil y convocándolos a una entrevista preliminar.
 GTH convoca a entrevista preliminar donde se validan los CDH´s de los postulantes
a través de la aplicación de pruebas psicotécnicas de evaluación.
 Las pruebas psicotécnicas se dividen en dos tipos de reactivos: las pruebas de
conocimientos técnicos y las pruebas de evaluación psicológica
 Las pruebas de conocimientos técnicos deben ser elaboradas por GTH, GG y RA. Y
corresponden a un cuestionario de preguntas específicas sobre los conocimientos
básicos que deberán tener los postulantes que hubieren sido convocados a este punto
del proceso.
 Las pruebas de evaluación psicológica son aplicadas por GTH de acuerdo al perfil
del cargo vacante. En este caso, la batería de pruebas de evaluación psicológica se
detalla de la siguiente manera:
1) Test HTP (House, Tree, Person) para evaluar personalidad.
2) Test MBTI para evaluar personalidad y estilos de comunicación.
3) Test I.C. para medir atención y concentración.
4) Test Wonderlic para medir C.I. (coeficiente intelectual).

5) Test Grid Gerencial para evaluar habilidades gerenciales.

6) Encuesta Estilo Personal de Aprendizaje y Solución de Problemas.
 GTH realiza el Informe de Selección que contiene la Matriz Comparativa de
Requisitos del Puesto y en base a los resultados obtenidos, se escoge una terna
conformada por los candidatos más opcionados a cubrir la vacante. Los candidatos
con mayor puntaje son llamados para continuar con el proceso.
 Los aspirantes preseleccionados se someterán a una entrevista con el RAy con GG.
La decisión es tomada por las dos personas, previo acuerdo de los responsables del
área solicitante.
 El GG o el RA es el encargado de firmar el Informe de Selección y colocar el (los)
nombre (s) del personal seleccionado.
 GTH informa a los candidatos sobre los resultados del proceso. A los no
favorecidos, se les comunica la finalización del proceso.
 GTH solicita un examen pre-ocupacional al candidato escogido y la documentación
complementaria para que sea archivada en el File de Personal.
 Es responsabilidad de los RA el proporcionar el espacio físico y las herramientas
necesarias para la realización de las actividades del nuevo colaborador.
INDUCCIÓN GENERAL:
 GTH se encarga de elaborar el programa de inducción y de coordinar con cada
expositor los horarios de intervención, previa autorización de GG.
 El esquema del programa de inducción incluye:
1) Bienvenida general a la empresa, a cargo de GG.
2) Misión, Visión, Valores Corporativos, a cargo de GG.
3) Prestaciones y beneficios que otorga la organización, a cargo de GTH.
4) Lineamientos generales en el área de trabajo, a cargo de RA.
5) Recorrido por las instalaciones de la organización, a cargo de GTH.
 El programa de inducción está sujeto a variantes dependiendo de la necesidad de la
organización.
 GTH controla la participación de los expositores y se da seguimiento para que el
desarrollo del plan sea el correcto.

 GTH provee del Manual de Bienvenida, que incluye información adicional de la

organización.
 GTH coordina la entrega de uniformes y equipos de protección personal necesarios.
 GTH direcciona al personal a su Área, consulta al RA para designar el tutor del
entrenamiento al puesto las actividades a inducir.
NOMBRE
INDICADOR
Coste contratación total del Garantizar en un 90% la
Coste de
periodo / número de nuevos efectividad de los procesos de Anual
Contratación
contratados en el periodo. selección de personal.
Número de nuevos Cubrir en un 90% el número
Número de
contratados / número total de total de vacantes generadas en Anual
contratación
vacantes generadas. la Compañía.
Garantizar en un 90% que los
Número de nuevos
candidatos seleccionados
Selección contratados / número total de Anual
cumplan con el perfil del
candidatos.
cargo que van a cubrir.
Garantizar en un 90% que las
Tiempo Tiempo entre la recepción de contrataciones de nuevos
necesario para la requisición de personal y la colaboradores en la Compañía Anual
contratar contratación. se efectúen en los tiempos
previstos.
Promover que el 90% de
vacantes generadas dentro de
la Compañía puedan ser
Número de promoción interna cubiertas a través de
Promoción
/ número total de puestos promociones internas (siempre Anual
interna
contratados. y cuando los postulantes
internos cumplan el perfil y
pasen satisfactoriamente las
pruebas de evaluación).
Garantizar en un 90% la
Número de contratados
permanencia de los nuevos
presentes después de un año /
Calidad contratados en la Compañía Anual
número total de contratados
un año después de su ingreso a
en el período.
la misma.

REFERENCIAS.-
 NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
 Requisición de personal.
 Matriz Comparativa de Requisitos del Puesto.
 Programa de Inducción.
ANEXOS.-
 Diagrama de Flujo de Reclutamiento, Selección e Inducción

Imagen N°17.- Flujograma Procedimiento de Admisión de Personas


4.2.1.3 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
PROPÓSITO.-
 Evaluar el desempeño de los colaboradores de la organización, en base al

cumplimiento de las funciones y responsabilidades descritas en los perfiles de
cargos por competencias y a través del establecimiento de parámetros de
efectividad, en la consecución de metas y objetivos institucionales.
ALCANCE.-
 Desde la planificación de la evaluación del desempeño, hasta el DNC´s.
DEFINICIONES:
 DNC´s: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

 Evaluación de 90º: Auto-evaluación.
 Evaluación de 180º: Auto-evaluación y evaluación de jefe o inmediato superior.
 Evaluación de 270º: Auto-evaluación, evaluación del jefe o inmediato superior y
evaluación de un par o de un cliente.
 Evaluación de 360º: Auto-evaluación, evaluación del jefe o inmediato superior,
evaluación de un par o de un cliente y evaluación de un subalterno.
ABREVIATURAS:

 E: Evaluadores
 S: Sistemas

RESPONSABILIDAD.-
GTH
 INVOLUCRADOS:
GG, E
PROCEDIMIENTO.-
 La Evaluación del Desempeño de los colaboradores en la organización, se realiza en
forma anual, en el transcurso del último trimestre de cada año.
 El modelo de Evaluación del Desempeño es de 360°, excepto para los casos en los
que no exista la figura de un jefe o inmediato superior, de un par o de un cliente o
de un subalterno, para cuyos sasos se aplicará la Evaluación de 90°, 180° o 270°,
según corresponda.
 Los evaluadores califican el desempeño del personal a ellos asignado, mediante el
sistema de Evaluación de Desempeño de 360°, cuya administración es
responsabilidad de GTH.
 El personal que tenga un tiempo de permanencia mayor a seis meses, es sometido a
las evaluaciones de desempeño, el que haya cumplido su período de prueba en la
organización es evaluado mediante el Registro Evaluación Tiempos de Prueba.
 Los criterios de evaluación utilizados en el proceso, guardan directa relación con el
puesto de trabajo, para garantizar su transparencia.
RETROALIMENTACIÓN AL PERSONAL:
 El evaluado, GTH y los RA, analizan los resultados de las evaluaciones del
desempeño.
 GTH y los RA determinan las acciones a tomar, entre éstas, actividades de:
capacitación, auto desarrollo, reentrenamiento y todas aquellas que se consideren
necesarias para mejorar el desempeño del personal.

NOMBRE
INDICADOR
(Número de colaboradores Incrementar en un 90% el
Evaluación del con evaluación satisfactoria / índice de desempeño
Anual
Desempeño total colaboradores satisfactorio de los
evaluados)*100. colaboradores evaluados.

REFERENCIAS.-
 NORMA ISO 9001: 2018
REGISTROS.-
 Evaluación del Desempeño
 Evaluación Tiempos de Prueba
ANEXOS.-
 Diagrama de Flujo de Evaluación del Desempeño

Imagen N°18.- Flujograma Procedimiento de Aplicación de Personas


4.2.1.4 PROCEDIMIENTO DE DESARROLLO DE PERSONAS
PROPÓSITO.-
 Capacitar a los colaboradores de la organización, a fin de promover el mejor

desempeño de las actividades y la consecución de objetivos institucionales,
estableciendo políticas de desarrollo profesional con la ejecución de planes
continuos de capacitación.
 Desarrollar y ejecutar programas de capacitación: cursos, seminarios, talleres y
actividades que promuevan el mejoramiento de los conocimientos, destrezas y
habilidades, para potencializar a los colaboradores de la organización.
ALCANCE.-
 Desde el DNC´s hasta la ejecución y efectividad de la Capacitación.
DEFINICIONES:
 DNC´s: Diagnóstico de Necesidades de Capacitación

 Capacitación: Adquirir conocimientos vía educación formal. (formación)
 Desarrollo: Mejorar el desempeño de actividades futuras, independientemente de las
actuales.
 Ambientar: Proceso por el que se aprenden y cumplen las normas organizacionales.
ABREVIATURAS:

 E: Evaluadores
 S: Sistemas

RESPONSABILIDAD.-
GTH
 INVOLUCRADOS:
GG, RA
PROCEDIMIENTO.-
CAPACITACIÓN:
 GTH identifica y evalúa los requerimientos de capacitación a través de un proceso
de DNC´s, mismo que se desarrolla por varias fuentes: calificación de competencias
(ingresos, movilizaciones, promociones), evaluación de desempeño, actualización
de funciones, o necesidades identificadas por dificultades actuales o potenciales en
el desempeño y otras fuentes validadas.
 GTH elabora el Plan de Capacitación en función de las necesidades identificadas en
los casos anteriormente mencionados. Estos planes son modificados de acuerdo a
las necesidades de la organización o a los proveedores del servicio, aspectos que
aprueba el Gerente General de la organización.
 GTH emite informes técnicos de los proveedores de capacitación, se revisan los
contenidos del programa de capacitación en conjunto con los RA de trabajo para
validarlos.
 GTH selecciona los proveedores calificados y coordina la ejecución de los
programas de capacitación, de acuerdo a los cronogramas establecidos en el Plan de
Capacitación.
 La evaluación del Impacto de la Capacitación impartida por parte del proveedor, es
registrada por el personal capacitado, luego de cada evento, y en los siguientes siete
días hábiles de haber finalizado.
 La efectividad de la capacitación es evaluada por el RA, en función del impacto que
provoca en el rendimiento del personal, mediante el registro Efectividad de la
Capacitación.

 GTH junto con los RA evalúan las causas, motivos, razones o circunstancias de
capacitaciones y/o entrenamientos no efectivos, se plantean las acciones correctivas
y se da seguimiento a su cumplimiento.
 Las Solicitudes de Capacitación que surjan por necesidades de desarrollo propias
del cargo son presentadas por el personal y validadas por el RA, para decidir su
aplicación dentro del puesto.
 Para el caso de charlas, visitas, pasantías, cursos de actualización, entre otras
actividades de desarrollo, se utiliza el registro de Solicitud de Capacitación sin que
ésta sea sujeta a evaluación.
 Los colaboradores que participen en cursos, presentan una copia del certificado de
aprobación o participación, para ser archivado en su file personal.
ENTRENAMIENTO Y REENTRENAMIENTO EN EL PUESTO DE

TRABAJO:
 Se comunica al personal de la organización el ingreso del nuevo colaborador. El
responsable o “tutor” del mismo, realiza el entrenamiento en el puesto y área de
trabajo y llena el registro de Entrenamiento al Puesto en un tiempo máximo de un
mes después del ingreso del colaborador en la organización.
 Completado el registro, será entregado a GTH para su respectivo archivo en el
correspondiente file personal.
Tabla N°4.- Indicadores y Metas, Procedimiento N°4
NOMBRE
INDICADOR
Coste de formación
Anual
/ nómina de sueldos.
Coste de formación / número Garantizar en un 90% la
Coste de total de empleados. efectividad de los procesos de Anual
capacitación capacitación para el personal
Presupuesto / Coste real de la Compañía. Anual
% del presupuesto para la
Anual
formación.

Promover en un 90% que los

colaboradores capacitados
RSI (ROI) de Retorno Sobre la Inversión de puedan socializar e impartir
Anual
formación formación. los conocimientos adquiridos
en programas de formación y
capacitación.
Número medio de horas de
Anual
formación por empleado.
Promover que el 100% de los
Horas de formación por
colaboradores de la Compañía Anual
función, puesto, edad.
Participación participen al menos en un
Número de empleados programa de capacitación al
formados / número total de año. Anual
empleados.
% de empleados formados. Anual
Garantizar en un 90% el
Número de horas clase cumplimiento de las horas de
Programa de
impartidas / Número de horas capacitación propuestas para Anual
formación
clase propuestas. cada colaborador en la
Compañía.
% de empleados que han Garantizar que el 90% de los
adquirido la competencia colaboradores capacitados Anual
Certificados de después de la formación. adquieran las competencias
formación Número de empleados deseadas después de haber
inscritos a la formación / participado en los programas Anual
número total de empleados. de formación.

REFERENCIAS.-
 NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
 Plan de Capacitación.
 Efectividad de la Capacitación.
 Evaluación de Impacto.
 Solicitud de Capacitación.
 Informes Técnicos de los proveedores.
 Entrenamiento al puesto.

ANEXOS.- (Ver Anexo 1)

 Diagrama de Flujo de Capacitación.
Imagen N°19.- Flujograma Procedimiento Desarrollo de Personas


4.2.1.5 PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO DE PERSONAS
PROPÓSITO.-
 Identificar los factores psico-sociales que pueden influir en la salud física y mental,
rendimiento y satisfacción del personal, para promover las condiciones de trabajo
necesarias, en orden a lograr un nivel de satisfacción adecuado.
ALCANCE.-
 Desde la planificación de la medición de clima laboral, aplicación de reactivos e
interpretación de datos y resultados, hasta la elaboración e implementación del Plan
de Mejora de Clima Laboral.
DEFINICIONES:
 Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo
ABREVIATURAS:

 E: Evaluadores
 S: Sistemas
RESPONSABILIDAD.-
GTH.
 INVOLUCRADOS:
GG, RA

PROCEDIMIENTO.-
 GTH planifica la realización del proceso de Medición de Clima Laboral en forma
anual, de preferencia durante el último trimestre del año o cuando GG lo solicita.
 GTH elabora el Cuestionario de Medición de Clima Laboral, para identificar los
factores que afectan el ambiente laboral y detectar oportunidades de mejora.
 GTH se encarga de aplicar el cuestionario de Medición de Clima Laboral a todos y
cada uno de los colaboradores de la organización, a través de la intranet
institucional.
 Los colaboradores de la organización disponen de siete días hábiles para completar
el cuestionario de Medición de Clima Laboral.
 GTH recepta los cuestionarios llenos que son entregados por los colaboradores de
la organización a través de la intranet institucional.
 GTH realiza el análisis e interpretación de resultados en base a la tabulación de
datos de los cuestionarios aplicados.
 GTH conjuntamente con los RA, estructura un Plan de Clima Laboral, priorizando
los factores de mayor criticidad y recurrencia, para tomar rutas de acción.
NOMBRE
INDICADOR
Porcentaje de empleados en el
Incrementar en un 90% el
rango más alto del estudio de
Satisfacción del nivel de satisfacción y
satisfacción y expectativas del Anual
cliente interno expectativas del cliente
cliente interno (medición de
interno.
clima laboral)
Porcentaje de empleados en el
Incrementar en un 90% el
rango más alto del estudio de
nivel de identidad y
Cultura cultura organizacional
compromiso de los Anual
Organizacional (cumplimiento del plan de
colaboradores con la
mejoramiento de la cultura
Compañía.
organizacional).


REFERENCIAS.-
 NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
 Cuestionario Medición de Clima Laboral.
ANEXOS.- (Ver Anexo 1)

 Diagrama de Flujo de Medición de Clima Laboral.

Imagen N°20.- Flujograma Procedimiento de Mantenimiento de Personas


4.2.1.6 PROCEDIMIENTO DE MONITOREO DE PERSONAS
PROPÓSITO.-
 Desvincular a los colaboradores que cesen en sus funciones dentro de la

organización, efectuando las acciones correspondientes en cada departamento
involucrado, precautelando su patrimonio y garantizando la seguridad de la
información.
ALCANCE.-
 Desde la presentación de la carta de renuncia, el aviso de despido o la notificación
de jubilación normal, por incapacidad o muerte; hasta la elaboración del Acta de
Finiquito o hasta el trámite respectivo en el IESS en casos de jubilación.
DEFINICIONES:
 Renuncia: Documento con el cual el colaborador notifica su deseo de terminar las

relaciones contractuales con el empleador.
 Despido: Notificación que hace el empleador con respecto al cese de funciones al
colaborador que ha infringido la ley o el reglamento interno de trabajo.
 Desahucio: Notificación que hace el empleado o el empleador a través del Inspector
de Trabajo con respecto al cese de funciones de un colaborador.
 Acta de Finiquito: Documento por medio del cual un trabajador acepta la
liquidación de sus haberes pendientes de pago y si fuere el caso, de las
indemnizaciones a las que tiene derecho. Por medio de este documento se legaliza la
terminación de la relación laboral, evitando reclamaciones posteriores del
trabajador. La legalización de actas de finiquito se formalizan ante el inspector de
trabajo, con la presencia del trabajador y del empleador o su delegado y su mutuo
acuerdo.

ABREVIATURAS:

 E: Evaluadores
 S: Sistemas
RESPONSABILIDAD.-
GTH
 INVOLUCRADOS:
GG, S
PROCEDIMIENTO.-
 Se inicia el Proceso de Desvinculación de Personal, cuando GTH recibe la carta de
renuncia, la carta de despido o la notificación de jubilación de un determinado
colaborador.
 GTH suspende las remuneraciones, los beneficios y prestaciones institucionales del
colaborador desvinculado.
 GTH solicita al colaborador desvinculado la devolución de suministros,
herramientas y equipos de trabajo que se encuentren bajo su custodia, y en los casos
que sea necesario, se firmará un acta de entrega-recepción, con fines de descargo
contable.
 GTH solicita la desactivación de las claves de usuario y cuentas de correo
electrónico interno y externo.
 GTH realiza el Aviso de Salida IESS, la revisión y recepción de activos y la
elaboración de Liquidación de Haberes y Acta de Finiquito.
 GTH solicitará las suspensión de los beneficios institucionales como créditos de
consumo o descuento a las diferentes casas comerciales con las que se mantenga un
convenio.

 GG y GTH tomarán en consideración los artículos correspondientes a la LOEP y

LOSEP para funcionarios de instituciones públicas y al Código de Trabajo
colaboradores de empresas del sector privado, vigentes para sujetarse a las
disposiciones descritas y tipificadas en estos cuerpos legales.
 GTH gestiona en el Ministerio de Relaciones Laborales a través de su portal de
Actas de Finiquito On-Line para realizar el proceso de entrega – recepción del Acta
de Finiquito y liquidación de haberes al colaborador desvinculado.
 Con la aceptación del Ministerio de Relaciones Laborales a través de su portal de
Actas de Finiquito On-Line, el GTH hace la entrega-recepción del Acta de Finiquito
y de la liquidación de haberes al colaborador desvinculado en la Inspectoría de
Trabajo.
 Los colaboradores que abandonan voluntariamente la organización completan la
entrevista de salida para identificar las causas que permitirán gestionar acciones
correctivas para garantizar la retención del personal.
NOMBRE
INDICADOR
(Número de retiros Disminuir en un 90% el índice
Retiros
voluntarios / Dotación de rotación de personal por Anual
voluntarios
efectiva año t)*100. retiros voluntarios.
Disminuir en un 90% el índice
(Número de otros retiros /
Otros retiros de rotación de personal por Anual
Dotación efectiva año t)*100.
otros retiros.

REFERENCIAS.-
 NORMA ISO 9001:2018
REGISTROS.-
 Entrevista de Salida

ANEXOS.-
 Diagrama de Flujo de Desvinculación de Personal.
 Diagrama de Flujo de Desvinculación de Personal - Anexo – De la competencia y
procedimiento.
Imagen N°21.- Flujograma Procedimiento de Monitoreo de Personas


Imagen N°22.- Flujograma de la Competencia y Procedimiento (Monitoreo – Anexo)


BIBLIOGRAFÍA
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DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
L a limitada oferta de mano de obra calificada en el sector manufacturero
es un fenómeno que la autora constató muy de cerca al haber sido
administradora y propietaria durante doce años de una Pyme de confección
de prendas de vestir. Fue entonces que identificó la oportunidad de
utilizar los conocimientos adquiridos mediante su formación académica
para conjugarlos con algunos de los aspectos sociales y empresariales,
dirigiendo su mirada a la resolución de un problema de la comunidad
relativo a la brecha existente entre las necesidades educativas de potenciales
operarios y los requerimientos empresariales.
¿Cómo se forma en un operario las competencias que las empresas

requieren para que éste se convierta en un fuerte puntal del incremento
de la calidad y productividad?
En este libro se encuentra el desarrollo del perfil por competencias

construido con una metodología diseñada para ello, y que responde a
esta interrogante. Además, se puede ver cómo se van entrelazando los
hilos de dos realidades diferentes para formar un tejido de soporte a la
competitividad de las empresas del sector textil.
La Autora
ISBN

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DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL

Dr. Galo Naranjo López

TÍTULO DE OBRA: DISEÑO DE PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

CONSEJO EDITORIAL UNIVERSITARIO

Av. Colombia 02-11 y Chile (Cdla. Ingahurco)

María Cristina Abril Freire, nacida en la ciudad

Es Magíster en Administración de Empresas mención Planeación, titulada en el año 2013 y

Ejerce su profesión en Docencia Universitaria desde Noviembre del 2011 en la Universidad

En el campo profesional, tiene 12 años de experiencia, ocupando diferentes cargos en el

Para tener un entendimiento global acerca de la temática desarrollada en el presente

Se realiza también una descripción técnica sobre el diseño e implementación de

Finalmente, se propone el diseño de un sistema general integrado de procesos de

Sobre la base de esta descripción teórica, estaremos en condiciones de conocer e

 El logro de una mayor implicación del gerente o responsable de talento humano en

María Cristina Abril Freire 11

conciencia de que mientras este esfuerzo de la organización en capacitación sea

La labor de una unidad de Talento Humano consiste fundamentalmente en asignar e

La relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura organizacional y la

12 María Cristina Abril Freire

Asimismo, no se puede comprender el comportamiento de la persona que se relaciona para

Todo individuo, además de ejecutar y participar en procesos funcionales específicos,

El factor humano es un elemento básico y estratégico de la práctica gerencial empresarial,

1) En primer lugar, a la persona. La persona es un “capital” de la organización, con

María Cristina Abril Freire 13

recompensa a su trabajo. En este sentido la Gestión del Talento Humano es una

14 María Cristina Abril Freire

El objetivo principal de este texto es promover y garantizar la excelencia en la aplicación

María Cristina Abril Freire 15

administración empresarial, mediante el diseño técnico de procesos estandarizados y el

16 María Cristina Abril Freire

María Cristina Abril Freire 19

expresión y desarrollo de su personalidad, en un ambiente técnico e interpersonal que

determinadas regulaciones, se realizaQ funciones específicas convenidas de antemano y que

Si la organización tiene éxito al lograr el objetivo de conseguir colaboradores efectivos o

La organización es un plan de actividades humanas que no empieza a funcionar hasta que

20 María Cristina Abril Freire

En este sentido, de acuerdo a Rodríguez Fernández, las organizaciones actuales son, en

El concepto de organización ha evolucionado con el tiempo. La primera aproximación es la

María Cristina Abril Freire 21

dirigidos hacia objetivos racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las

Según Mitchell, en 1979, se define al comportamiento organizacional como “la disciplina

22 María Cristina Abril Freire

1.3 Gestión de Talento Humano (GTH)

Desde sus inicios, la Gestión de Talento Humano ha atravesado un proceso de evolución

El aporte táctico es el que deben aprender y poner en práctica los responsables

María Cristina Abril Freire 23

24 María Cristina Abril Freire

Es la dirección que se ocupa de planear, organizar y controlar las diversas actividades

Muchos administradores con planes, organizaciones o controles inadecuados fueron

María Cristina Abril Freire 25

La administración estratégica de talento humano significa aceptar la función de la GTH

La conducción de personas es un código sobre formas de organizar y tratar a los individuos

A la luz de los conceptos, citas y bibliografía abordados, la Gestión de Talento Humano es

26 María Cristina Abril Freire

1.4 Contexto actual de la Gestión del Talento Humano

Las competencias son: conocimientos, destrezas, habilidades, actitudes, aptitudes y

Constituye adicionalmente procesos transparentes, ágiles y modernos, de manera que

María Cristina Abril Freire 27

idóneos y calificados, para responder a los propósitos y necesidades de las organizaciones.

Es preciso revisar brevemente lo que se está haciendo en algunas organizaciones en la

28 María Cristina Abril Freire

consideración que éste es el capital principal de las organizaciones, el cual posee

El primer paso en este cambio de paradigma es sustituir el término “Administración de