GESTION DEL

MANTENIMIENTO
PARA EQUIPO
PESADO
 INDICE

1.Sistema de mantenimiento
2.Historia y filosofía de la gestión de mantenimiento
3.Gerencia de mantenimiento
4.Administración del mantenimiento
5.Programación y planificación del mantenimiento
6.Mantenimiento basado en la confiabilidad
7.Indicadores de gestión
8.Reportes gerenciales
9.Presupuestos y control de costos
 CAPITULO I

SISTEMA DE
MANTENIMIENTO
 CAPITULO I. SISTEMA DE MANTENIMIENTO

 Se debe implementar un sistema que permita cumplir con las

metas de la compañía

 El sistema debe permitir, administrar costos, disponibilidad,

programar reparaciones, intercambios de componentes etc

 El objetivo es tener el control de lo que se hace

 1.1. FACTORES INFLUYENTES
 APLICACION
Control de la aplicación
Control de la pérdida de producción
 MANTENIMIENTO
Organización
Programación
Efectividad del mantenimiento preventivo
Planificación
Monitoreo de condiciones
Programas de cambio de componentes
Carga de trabajo
Recursos
Entrenamiento
Partes
 DISEÑO

Programas de cambio de diseño

Archivos con mejoras del fabricante
1.2. DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIÓN DEL
SISTEMA DE MANTENIMIENTO
 1.2.1. PRODUCCION

 Controlar las perdidas de producción

 Monitorear aplicación

 Inspección del operador

 1.2.2. SERVICIO CAMPO

 Inspecciones de mantenimiento

 Control de operación y aplicación

 Diagnostico

 Compromiso para el registro de información

 Es parte del equipo de Administración de problemas

 1.2.3. PLANEACION

PLANEACION TACTICA (Que debemos hacer)

 Definición clara de metas y objetivos del programa de

mantenimiento
 Definición de pautas de inspección y mantenimiento
preventivo de acuerdo a las especificaciones del
fabricante y caracteristicas de la operación
 Definición de Kits de partes para PM y para desmontaje y
montaje de componentes.
 Definición de stock de partes y componentes
 Controlar, ajustar y pronosticar cambios
 Definición de criterios para la programación del PM
 Análisis de cada detención, orden de trabajo
 Analizar tendencias de todas las estadisticas claves para la
conducción de la operación, producir reportes de las
tendencias de estas estadisticas para la gerencia y el
equipo de administración de problemas
Tipos de reportes:
-Producción,Costos
-Disponibilidad, Utilización, MTBF,MTTR,MR
-Porcentaje de trabajo programado, precisión del servicio
-Ranking de problemas, detenciones por sistema
-Estado de Backlogs
 Análisis de tendencias de parámetros operacionales
componentes
 Desarrollar el programa de reemplazo de equipos
 Desarrollar programa de entrenamiento anual
 Crear y mantener actualizada la biblioteca técnica
 Participar en reuniones de coordinación con Producción/
Operaciones y Mantenimiento
 Formar parte del equipo de administración de problemas
 Seguimiento del progreso de las acciones adoptadas por el
equipo de administración de problemas
PLANEACION LOGISTICA ( Cuando hacer )

 Abrir y cerrar ordenes de trabajo. Auditorear la calidad de la

información
 Mantener actualizada de información (registros) que
permita obtener las estadisticas de Mantenimiento
necesarias para guiar las operaciones
 Producir un detallado lineamiento de carga de trabajo para
el taller y servicio de campo para:
-Actividades: Inspecciones, Programa MP, Matenimiento
correctivo, programa de cambio de componentes, etc.
-Recursos: Mano de obra, partes y componentes
necesarios
 Asistir en establecer cambios de prioridades de reparaciones
programadas y no programadas. Seguimiento a ajustes
realizados.
 Obtener y preparar todas las partes, herramientas e
instrucciones especiales necesarias para realizar las
actividades programadas
 Asegura que se use al máximo la “ ventana de oportunidades”
para reparar.
 Revisar inventario, alertar de posibles desabastecimientos de
partes o componentes
 Coordinar ejecución de programa de entrenamiento
 Implementar y controlar progresos de acciones correctivas
determinadas por el equipo de administración de problemas
 1.2.4. PARTES

 Mantención de inventario

 Asegurar la existencia de partes para el cumplimiento de

los programas de MP, manejo de kits de partes

 Alerta a planificación de deficiencias en stock de

partes.Sugiere soluciones

 Es parte del equipo de administración de problemas

 1.2.5. CENTROS DE REPARACION

 Centro ejecutor de actividades planeadas

 Atención de imprevistos mayores
 Usa al máximo la “ventana de oportunidades” para reparar
 Compromiso con el registro de información
 Es parte del equipo de Administración de problemas
 CAPITULO II

HISTORIA Y FILOSOFIA
DE LA GESTION DE
MANTENIMIENTO
 CAPITULO II. HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA
GESTION DE MANTENIMIENTO
¿ Por qué estamos aquí?

- Mejorar la efectividad de los procesos existentes de

administración de equipos.
- Implementar nuevos procedimientos que permita
complementar nuestro sistema de administración de
equipos.
- Aumentar al máximo el rendimiento de los equipos
entregando el costo mas bajo por tonelada con alta
disponibilidad
 FILOSOFIA DE LA GESTION DEL MANTENIMIENTO

 Una reparacion antes de la falla es una practica entendida

por la organización y evidenciada por el sistema de
mantenimiento con el logro de buenos resultados.

- Disponibilidad Mecánica: 85% a 95%

- Utilización: 85% a 90%
- Trabajo Programado: 80% a 90%
- Presición del Servicio: dentro del 10%
- Programa de intercambio de componentes: dentro del
10%
- Tiempo entre paradas: 60 horas
 CAPITULO III

GERENCIA DE
MANTENIMIENTO
 CAPITULO III. GERENCIA DE MANTENIMIENTO
1. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Conservar la integridad del negocio, todas las practicas corporativas

y los negocios son conducidos de manera que reflejen una
imagen positiva ytransparente

Asegurar el mantenimiento y el uso correcto de los activos

deldepartamento

Analizar reportes operacionales y financieros para tomar acciones

correctivas cuando sea necesario

Revisar y actualizar los nuevos procesos y procedimientos

necesarios para la mejora de eficiencia y calidad,
implementando soluciones
Proveer retroalimentación sobre el desempeño en las tareas que
sean significativas y adecuadas, la retroalimentación es
suministrada de manera específica y oportuna, es suministrada
continuamente, la retroalimentación incluirá lo que el empleado
está haciendo bien ademas de los puntos en los cuales se
necesite mejorar

Proporcionar información para presupuestos, toda la información

necesaria para presupuestos es provista en forma completa,
precisa y de manera regular

Reunirse periodicamente con las otras áreas implicadas en el

negocio para asegurar una buena comunicación que permita
recepcionar de una manera positiva las necesidades a cubrir así
como las oportunidades de mejora
Administrar herramientas, equipos e instalaciones, estos y otros
activos son administrados para mantener su valor y utilidad

Administrar diariamente el desempeño de los empleados, el

desempeño de los empleados es monitoreado para asegurar que
los procesos, procedimientos y herramientas están
correctamente utilizados y priorizados, cuando es necesario
acciones correctivas son tomadas oportunamente

Identificar vacio de habilidades, las habilidades requeridas del

empleado y el inventario de habilidades están correctamente
identificados y programar la capacitación adecuada
Identificar y resolver problemas de desempeño, disponer de una
programación predeterminada periodicamente revisar
procesos y procedimientos para atacar los problemas e
implementar soluciones

Identificar y proveer los recursos necesarios para que los

ejecutores puedan realizar sus tareas de acuerdo a las
expectativas.

Proyectar y evaluar las necesidades de personal , instalaciones,

herramientas y equipo actual y futuras del departamento, esto
permitirá dar un mejor servicio a los usuarios
Establecer indicadores de gestión y parámetros de comparación
adecuados y comunicar a los involucrados para que sepan con
que se compara

Asegurarse que el taller, los mecánicos de campo y taller, sus

herramientas y equipos tengan una apariencia acorde con los
estandares de alta calidad con que se trabajan

Asegurarse que se toman todas las medidas necesarias para

conservar a los empleados valiosos por sus habilidades, los
empleados serán evaluados por sus resultados y basado en las
habilidades y los talentos valiosos para la organización,
discusiones sobre el plan de carrera del empleado seran
conducidas regularmente con ellos para determinar sus
necesidades y deseos
Definir, comunicar y clarificar las expectativas con todos los
empleados, las tareas del empleado están identificadas y las
expectativas correspondientes para cada tarea serán
desarrolladas y comunicadas a cada empleado

Realizar análisis de falla, el análisis de falla es correctamente

conducido y los resultados y conclusiones son implementadas
oportunamente

Analizar las consecuencias del desempeño del personal, las

consecuencias positivas y negativas son correctamente
identificadas y las recomendaciones son realizadas para saber
donde las consecuencias no están alineadas con el desempeño
Identificar actos sub- estandares de seguridad, los procesos
operacionales son observados y evaluados en forma
regular para identificar y resolver violaciones a las normas
de seguridad o situaciones que presenten alto riesgo

Analizar accidentes para determinar causas e implementar

soluciones y evitar accidentes futuros similares, las
soluciones contemplan cambios en los procesos
operacionales, entrenamiento, mejorar el equipo de
protección personal y eliminación de condiciones
inseguras
 CAPITULO IV

ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
 CAPITULO IV. ADMINISTRACION DEL
MANTENIMIENTO
FLUIDOS Y FILTROS

¿ Dígame que bebe, y le diré si podra vivir mucho tiempo ?

Tenemos diferentes fluidos para diferentes compartimientos y

sistemas :
Aceites
- Motores
- Transmisiones
- Mandos Finales
- Sistemas Hidráulicos
Grasas
Refrigerantes
 1. ACEITES
Caracteristicas y ventajas de los aceites

- Aceites probados y certificados que permitan un desempeño

constante y uniforme y de alta calidad
- Que excedan las normas de la industria, esto permite
incrementar la duración de los equipos y la productividad
- Que impidan depositos en los pistones y anillos , reduciendo
los desgastes y consumo de aceite
- Formulaciones para mejor estabilidad que permita plena
protección entre cambios de aceite.

Verifique las publicaciones mas recientes respecto a los

nuevos aceites y sus propiedades
Costo de Lubricación
 2. CONTROL DE LA CONTAMINACION

Espacio entre sistemas Partícula visible Diámetro del cabello

hidráulicos Al ojo humano Humano

5 30 40
80
MICRONS
 “ Lo que no se puede ver puede ser peligroso “

¿ Como ingresan los contaminantes en el sistema ?

- Fábrica

- Acite

- Durante la operación

- Durante el mantenimiento o reparaciones

½ cucharadita de polvo es suficiente para contaminar un
cilindro de 55 galones de aceite
 ¿ Que hacen los fabricantes para impedir la entrada
de los contaminantes?

- Los componentes permanecen cubiertos y protegidos

- El aceite hidráulico se filtra hasta 3 veces
- Los sistemas hidráulicos se purgan al final del proceso de
fabricación
- Uso de filtros de alta eficiencia
- Muestreo y análisis de aceites
 ¿ Que se puede hacer en el campo para minimizar
los efectos de la contaminación ?
- Durante el almacenaje y transferencia del aceite

- Cubra los tambores de aceite

- Limpie los tambores de aceite antes de abrirlos
- No agite el aceite en el tambor
- Use la filtración precisa durante la transferencia
- Use lineas limpias
- Use un sistema de transferencia hermético sin fugas
- No use baldes , embudos y otros recipientes abiertos
-
- Durante la operación

- Repare de inmediato las fugas

- Reemplace de inmediato sellos desgastados
- Controle la temperatura del sistema
- Mantenga los niveles óptimos en los tanques de aceite
- Revise los enfriadores y válvulas de alivio
- Proteja los componentes externos contra averías
- Durante el mantenimiento

- Cambios de filtro
- Quite con cuidado los filtros
- Mantenga los filtros nuevos dentro de la caja
- Cambios de aceite
- Drene cuando el aceite esté templado y agitado
- Drene todo el fluido sucio que pueda
- Llene con aceite nuevo
- Utilice los procedimientos apropiados al tomar las muestras de
aceite
- Siga todas las indicaciones de los programas de muestreo y
análisis de aceites S.O.S.
 3. GRASAS
- ¿ Que caracteristicas y ventajas ofrecen las grasas ?

- - Con Litio, para uso múltiple y aplicaciones generales

- Con Molibdeno (3-5%), para aplicaciones medianas y pesadas
- Artic Platinum, para bajas temperaturas con una alta capacidad
de lubricación en frío
- Desert Gold, para temperaturas mayores a 50°C con
aplicaciones de presión extrema y cargas de impacto
- Resistente a la temperatura y agua para ambientes humedos y
todo tipo de temperaturas
- Con aditivo blanco, para rodamientos antifricción en
alternadores y arrancadores
- El costo de lubricación está generalmente entre el 3% y 5%
del presupuesto total de mantenimiento

Lubrication
Other
Parts &
Equipment
Labour
 4. REFRIGERANTES
- ¿ Que beneficios ofrecen los refrigerantes ?

- Tienen aditivos especiales para el uso en motores diesel que

impiden la corrosión y protege contra las picaduras
- Tienen pocos silicatos que evitan se produscan acumulación de
sólidos y menos problemas de fugas en la bomba de agua
- Tienen aditivos anticongelantes para máquinas que trabajan en
zonas de baja temperatura evitando el congelamiento del sistema
de emfriamiento del motor así como la aparición de fisuras

- “ Elija solamente los mejores fluidos para su equipo, recuerde que

los fluidos son para las máquinas como la sangre es al cuerpo
humano ”

-
5000 horas 10000 horas

Cylinder
Liner
5. FILTROS
- El Humano
- Su nariz filtra el aire que
respira
- Su boca discrimina los
alimentos que consume
- Sus riñones filtran la
sangre que le hace vivir,
moverse, etc
- La Máquina
- Tiene filtros de aire
tambien
- Tiene filtro de combustible
- Tiene diferentes filtros de
aceite para sus sistemas
hidráulicos
- PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS FILTROS

- Protegen los diversos sistemas de las máquinas

- Son de uso práctico y ahorran tiempo durante el cambio
- Resisten la humedad y temperaturas hasta 135°C
- Tienen eficiencias de 99,5%
- Máxima capacidad de retención a bajo costo
- Tienen indicadores de servicio de aire con facil lectura del
estado del filtro que permiten un cambio oportuno con mas
ahorro
- Mejora la vida útil de la máquina
 6. PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITE

“El análisis periodico de aceite en todos los compartimientos

de la máquina ayuda a saber lo que está pasando en los
sistemas”

- ¿ Como funciona un programa de muestreo de aceite ?

- Se toma una muestra de aceite usado
- Se manda al laboratorio
- El laboratorio la analiza y emite un diagnóstico
- El experto emite la acción a tomar para corregir el problema
- Se establece un programa de toma de muestras cada 250
horas
VENTAJAS DEL PROGRAMA DE MUESTREO DE ACEITES

- Análisis de desgastes
- Análisis de la condición del aceite
- Control de la contaminación
- Análisis del refrigerante
- Diagnostico de problemas
- Administrar el ciclo económico de componentes
 Sample Trend 1

Date HOO Cu Fe Cr Al Si Pb Mo Na

Jul 18 249 1 28 0 26 15 79 1 5

Jun 5 262 1 25 1 12 14 37 1 6

Apr 5 239 1 11 1 7 8 16 1 5

Mar 2 256 2 13 1 5 8 18 0 5

Jan 9 247 1 12 2 6 6 16 1 6
 Classic Combinations
Primary Secondary Potential Probable
Element Element Wear Cause
Silicon (dirt) Iron, Chrome, Liners, Rings Air Induction
Aluminum Pistons System/Filers
Silicon (dirt) Lead, Bearings Dirt Entry to
Aluminum Crankcase
Iron Chrome Ball & Roller Preload Loss
Bearing or Fatigue
Silicon Iron, Sodium, Gears Dirt Entry
Aluminum
Aluminum Iron, Torque Oil Breakdown
Copper Converter Or Failure
Lead Aluminum Bearings Lack or Lube
Fuel/Coolant
 ¿ Por que hay partículas de desgaste interno ?

- Desgaste por asentamiento, equipo nuevo reconstruido o

reparado
- Ensamblado, ajustes
- Superficies de contacto, ajustes acabado
- Superficies de desgaste, material de embragues
- Tratamiento térmico incorrecto
- Metalurgia inapropiada
- Uso de repuestos de baja calidad
- Uso de aceites inadecuados o de baja calidad
- Aceites con muchas horas de servicio
 ¿ Que tipos de contaminación se presentan ?

- Virutas del maquinado

- Solventes, Selladores, Grasas
- Formación de laca y barniz
- Aglomeración del hollin en partículas mas grandes
- Formación de carbón
- Agua
- Glycol
- Combustible
- Polvo
- Transferencia de aceite de otros compartimientos
 7. Factores de aplicación y mantenimento que
afectan el desgaste
- Uso de aceite equivocado
- Alta temperatura de operación
- Intervalos de cambios de aceite muy largos
- Filtros de aire obstruidos
- Incorrecta relación aire-combustible
- Sobrecarga excesiva del motor o demaciado tiempo de
marcha en vacio
- Calidad del combustible
- Baja temperatura de operación
- Alta humedad, clima, temperatura ambiente o polvo
- Terreno
- Operación inadecuada, severa
 8. CUATRO FACTORES QUE AFECTAN EL
DESGASTE
- Mantenimiento y aplicación
- Condición del aceite
- Contaminación
- Partículas de desgaste interno
 9. ADMINISTRACIÓN DE PROBLEMAS

“ Es una llave hacia el mejoramiento continuo ”

El objetivo de la Administración de Problemas es controlar y

prevenir fallas

¿ Como es el proceso de análisis?

- Identificar el problema
- Cuantificar el impacto
- Priorizar las soluciónes
- Determinar la causa raiz del problema
- Identificar las soluciones
- Ejecutar y verificar los resultados
¿ Que se requiere para el análisis de problemas ?

- Mantener todo tipo de información, registros, informes de

reparaciones, análisis de fallas y evaluaciones, tendencias,
etc
- Entendimiento del producto, aplicación, operación
- Conocimiento y objetividad en el análisis
- Comunicación y trabajo en equipo
- Sentido de propiedad
- Compromiso y diciplina
¿ Que se logra con la administración de problemas ?

- Minimizar las paradas y maximizar la disponibilidad de los

equipos
- Optimizar costos ( $/ton )
- Evitar la repetición de fallas
- Maximizar la vida del equipo
- Reforzar la seguridad en las operaciones
- Promover la satisfacción del equipo de trabajo
Funciones del equipo de administracion de problemas

- Reuniones mensuales

- Publicación de agenda, descripcion de asuntos

- Asignar responsabilidades

- Establecer programa y fechas de termino

- Publicar progresos
 9.1. INFORMACION
Registros
- Ordenes de trabajo
- Bitácora diaria
- Historia de garantía
- Historia de la vida del
componente
- Reportes de inspecciones
y evaluaciones
- Adición de fluidos
- Muestreo de aceites
Información
- Paradas por sistema
- Detenciones por sistema
- Costo por sistema
- Disponibilidad, MTBF,
MTTR
- Análisis de Falla
- Análisis de Tendencias
“ Registros que no generan información e información que
no es usada por el equipo de administración de problemas
para tomar acción o decisiones son de poco valor y una
perdida de tiempo “
Paradas Demoras Costos

Programadas Diagnostico Labor

No programadas Reparaciones Partes
Antes de la falla Cambio de componentes Inventario
Despues de la falla PMs Perdida producción
 CAPITULO V

PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACION DEL
MANTENIMIENTO
 CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION
DEL MANTENIMIENTO
1. PLANIFICACION

1.1. PROCEDIMIENTOS DE UN PLAN DE TRABAJO

Debe de haber un procedimiento de planificación de trabajo bien
documentado que incluya flujo de procesos y que contemple los
siguientes
puntos:

Todos los trabajos preventivos y correctivos deben de planificarse

formalmente

Los trabajos planificados pasarán a través de las áreas involucradas

para evaluar la condición de los equipos, disponibilidad de
recursos y eliminar las solicitudes de trabajo duplicado
 CAPITULO V. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACION
DEL MANTENIMIENTO
Cada trabajo debe de tener un procedimiento de ejecución
desarrollado y publicado con instrucciones de pre-inspección,
desmontaje, armado,evaluación, seguridad, riesgos y asesoría
de medio ambiente

Se realizarán inspecciones previas en las tareas pertinentes

antes de la ejecución de un trabajo
Se hará un estimado de los recursos y horas hombre ha utilizarce así
como el costo de los trabajos

Se establecerán los criterios de realización de trabajos, como por

ejemplo la duración del trabajo

El área de planeamiento previa coordinación con las áreas

involucradas asignará prioridades a los trabajos

Se asignará a un grupo la responsabilidad de la ejecución del trabajo

Se debe especificar todas las partes de las que consiste el trabajo

Los trabajos se autorizarán basándose en la prioridad y el costo

Se revisará toda la información despues de la evaluación e
inspección final para verificar en que condiciones se entregó el
trabajo

Se hará uso de Lista de partes de aplicación y partidas de materiales

1.2. Niveles de planificación del trabajo

¿Es el nivel de horas hombre utilizadas en trabajos planificados un

80%
del total de horas empleadas en el mantenimiento?

 Menos del 30%

 Entre 30% y 60%
 Entre 61% y 80%
 Mas de 80% ( Nivel óptimo )
1.3. Calidad de los planes de trabajo

Los planes de trabajo deben de incluir los siguientes elementos:

Información de seguridad y medio ambiente derivado del análisis de

riesgos, instrucciones de maniobras,procedimientos, normas y
autorizaciones para trabajos de alto riesgo, requisitos de equipos
de protección persona

Metodo de trabajo a usar, revisado y autorizado

Inspecciones previas

Coordinación con otros grupos de trabajo

Estimación de la duración del trabajo, empleo de carta Gantt si es
necesario

Estimado de mano de obra requerido y estimación de costo

Lista de materiales requeridos para el trabajo

Lista de herramientas o equipos especiales, por ejemplo gruas, gatas,

soportes, bombas hidráulicas
Metodo de transporte de partes, herramientas, materiales y equipos
al lugar de trabajo

Lista adecuada de planos, manuales, especificaciones técnicas del

equipo y datos de operación

Inspección final del trabajo incluyendo pruebas, evaluaciones y

demas información que se considere necesaria
“ El concepto de trabajo planificado se aplica a todos los
trabajos que tienen todos los detalles predeterminados
antes de su realización, ya sea a través de estandares de
trabajo o a través de una orden de trabajo completamente
detallada ”
1.4. Monitoreo del trabajo planificado

El nivel de trabajo planificado debe de ser monitoreado, comparar los

resultados con estándares de trabajo, documentar e informar
sobre las variaciones con relación a lo estructurado
inicialmente.

Aspectos que se toman en cuenta en el monitoreo del trabajo

planificado

a) Comparar los cálculos hechos en la planificación del trabajo con

los valores reales en tiempo y costo
b) Manejo de ordenes de trabajo permanentes y control del uso
correcto
c) Monitoreo de los estandares de trabajo para determinar el nivel
de uso
1.5. Mejoramiento del proceso de planificación

Revisar las estimaciones hechas en la planificación del trabajo de

acuerdo a la comparación con los valores reales para establecer
estandares de trabajo mas precisos

Revisar las ordenes de trabajo y determinar si se tuvo un uso

correcto en lo que se refiere a cantidad, descripción y
completación

Identificar las causas de retraso en los trabajos, equipo, partes,

herramientas, procedimientos, personal, etc. El registro de los
retrasos es muy importante para facilitar la identificación de los
problemas
Analizar el trabajo adicional o re-trabajo e identificar cuando ocurre y
por que, para tomar acciones correctivas y eliminar la posibilidad
de recurrencias.
1.6. Identificación de un Trabajo Estándar

Que criterios se toman en cuenta para que un trabajo se convierta

en “Standard Job”

a) Impacto significativo en la producción

b) Riesgo significativo para la seguridad o medio ambiente
c) Costo de mantención considerable
d) Trabajos complejos desde un punto de vista técnico o logístico
e) Actividades preventivas y de predicción rutinarias
f) Tareas repetitivas
g) Tareas que sean críticas para la calidad de producción

“ El objetivo es que el 80% de los trabajos planificados deben usar

planes de Standar Job ”
2. PROGRAMACIÓN

2.1. Procedimiento de programación y asignación de recursos

Los procedimientos de programación deben de considerar los

siguientes
elementos escenciales:

Un mecanismo formal de programación que desarrolle un programa

semanal basado en una fecha de vencimiento para el trabajo
preventivo y prioridad para el trabajo correctivo, el que es
revisado diariamente para entregar un programa diario de trabajo

Un programa o bosquejo y publicación final del programa de trabajo

para el próximo periodo
Los trabajos son asignados al programa basándose en una
consideración de las amplias prioridades de operaciones

Información precisa sobre la disponibilidad de mano de obra sobre

una base semanal

Revisión de disponibilidad de recursos, partes, herramientas, mano

de obra, etc. , solo los trabajos totalmente provistos de recursos
serán incluidos en el programa semanal.

Mecanismos para facilitar los eventos no programados, entregar

asesoramiento sobre como evaluar los eventos no programados
y decidir respecto a su prioridad
Mecanismo para medir y administrar el trabajo pendiente ( Backlog )

Reunión periodica de revisión con todas las áreas involucradas para

priorizar los trabajos y publicar los programas a tiempo
permitiendo una completa preparación de los mismos
“ El objetivo es que el 80% del trabajo correctivo y el 100% del
trabajo preventivo sean programados ”
2.2. Monitoreo del trabajo pendiente ( Backlog )

Generalmente los Backlogs tienen su origen en las inspecciones

hechas en campo o durante la operación de los equipos

Los Backlogs generan ordenes de trabajo que deben de ser

revisadas regularmente y son re-evaluadas las prioridades según
los requerimientos

Los Backlogs deben de ser medidos, informando su estado en forma

regular, por lo menos mensualmente
2.3. Monitoreo del cumplimiento del programa

Revisar los programas preventivos no considerados o retrasados,

determinar las razones y tomar acciones correctivas para avanzar
con dicho trabajo

Establecer un sistema de medición formal del nivel de cumplimiento

con el programa, las variaciones, resultados o acciones de
mejoramiento deben de estar informadas y documentadas

2.4. Mejoramiento en la programación

El monitoreo y la medición formal y regular a un amplio rango de
elementos permite un mejoramiento continuo, ajuste de
prioridades, niveles de recursos, logistica, personal, equipos etc.
 CAPITULO VI

MANTENIMIENTO
BASADO EN LA
CONFIABILIDAD
 CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LA
CONFIABILIDAD
La industria requiere:
 Uso eficiente de todos los recursos para enfrentar

competencia global
 Procesos transparentes de gestión y niveles más exigentes

de desempeño
 Gestión de planta y equipos más complejo con menos

recursos pero de mayores habilidades

 Aumentar el valor a accionistas como métrica clave de éxito,

con enfoque no sólo a ingresos y costos sino también a la

base instalada de capital.
 CAPITULO VI. MANTENIMIENTO BASADO EN LA
CONFIABILIDAD
Traducido en:
 reducción de inversiones y base capital adoptando
soluciones de gestión
 Mejor efectividad de activos, en
disponibilidad/utilización/calidad, vía confiabilidad
inherente y mejores tácticas de mantención
 menor costo de ciclo-de-vida vía mejores decisiones en
diseño & construcción y prácticas óptimas de mantención
 focalización en resultados al establecer clara
responsabilidad sobre activos
Retornos apropiados pueden generarse vía:
• producción económicamente óptima,
• controlando costos, y/o
• haciendo el mejor uso de base capital de la
organización Factores

Precio Calidad y confiabilidad de Producto

Ingreso

Utilidad Disponibilidad y productividad de Proceso y

Cantidad
generada equipo
Costo
Control/reducción de Costo
Retorno de
Inversión
Fijo
Tamaño Equipo/flota
Capital
empleado
Trabajo
Repuestos/Inventario producto
Objetivo Parámetro Clave Factores Claves Impulsadores
 Mantención preventiva/predictiva efectiva
 Propiedad de Equipo y cuidado del operador
Confiabilidad (TMEF)  Análisis de falla-raíz y confiabilidad

 Diseño robusto de equipo

 Buena planificación y programación

Mantenibilidad (TMPR)  Mantenedores calificados

 Equipo diseñado para mantenibilidad

Disponibilidad
 Disponibilidad de recursos
de Equipo
Demoras Admin  Procesos efectivos de mantención

 Buena gestión de abastecimientos

Demoras Logísticas  Facilidades y recursos adecuados
 Dotaciones adecuadas

Efectividad
de Activo
 Balanceo de tácticas de mantenimiento
MP & MPd  Cobertura y frecuencia óptimas de inspección
 Planificación y Programación
Costo
Capital  Planificación y Programación
Correctivo Planificado  Gestión de Abastecimientos
 Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva
Costo de Costo
Vida Mantención
Correctivo No-planif.  Mantención Preventiva/Predictiva Efectiva
Costo
Operación
Fallas Mantención Preventiva/Predictiva
Efectiva
ENFOQUE PIRAMIDAL

Saltos Cuánticos
Rediseño
de Procesos

Empoderamiento
(TPM) Mejoramiento
Confiabilidad Continuo
(RCM)

Planificación & Tecnología Control

Programación Informática
Tácticas Métricas Gestión de
Abastecimientos

Liderazgo

Estrategia Organización &

Recursos Humanos
 Estructura Estratégica para
Reducción de Costos
Modelo de Negocio de Excelencia Operacional
Ventaja de Aprendizaje Ventajas de Proceso
Metas/Métricas
Transferencia Integridad
Mantenimiento Estabilidad y Seguridad/Higiene/
Globales
Materia Basado en Optimización
Prima
Mejor Práctica Operacional
Confiabilidad de Procesos Ambiente

Transferencia Gestión de Abastecimiento y Cadena Logística Producción Base

Tecnológica Metas/Métricas
Globales
Estrategia Eficiencia de la Ventaja de Crecimiento
Comercial Organización
Ciclo de Vida
de Activos Crecimiento
Metas/Métricas
Globales

Ventaja de Medición
Adquisición de
Sistema de Gestión & Métricas Operacionales
Tecnologías
Excelencia
Operacional !
 Objetivos del Mantenimiento

Antes: Preservar el activo físico

Ahora:Mantener la función de los activos en el rango necesario
para satisfacer el proceso global.
Puede
Desempeño

Margen de deterioro

Necesita
Falla

Tiempo
 un Ejemplo…..
300 (l/m)

200 (l/m)
Desempeño
300 (l/m)
Margen de deterioro

Falla 200 (l/m)

Tiempo
 El Mantenimiento y la Confiabilidad

Confiabilidad Operación libre de incidentes

Aumento del retorno de los activos

Operación estable y predecible

Optimización del rendimiento de las unidades
Reducción de gastos
Eliminación de riesgos de accidentes
 El Mantenimiento y la Confiabilidad

Número de Fallas
Patrón de Falla con Mtto. basado en el Tiempo 2,000

PM Tradicional Fallas Post Mantenimiento

1,500

1,000
Tiempo

500

Patrón de Falla con Mtto. basado en la Condición

Tiempo siguiente a paradas de planta planificadas

Tiempo

Basado en la Confiabilidad
 Rutinas de Mantenimiento

Antes: Prevención de fallas

Ahora: Evitar, reducir o eliminar la consecuencia de la falla

Contexto Confiabilidad Consecuencias

Operacional de la falla

Plan de Mtto. Plan de Mtto.

Bfbfjbfndjwehfrdfrwefre Bfbfjbfndjwehfrdfrwefre
frefjbrefjfreferffreferf frefjbrefjfreferffreferf
frjfbejffreferffreferf frjfbejffreferffreferf

Falla ferferfferferferfreferfer

gfergfurffrferferffsdcd
ferferfferferferfreferfer

gfergfurffrferferffsdcd
fregfueffreferferfcdcsdc fregfueffreferferfcdcsdc
fetgtgtrgtrgtrg fetgtgtrgtrgtrg

Correr a la falla Disponibilidad

Seguridad
Optimización de ciclos
Falla Medio Ambiente
Mínimo Costo Optimización
Estabilización de Inventario
Conocimiento
de procesos
del Equipos
 RCM - Definición

Proceso lógico para desarrollar los

requerimientos de mantenimiento de los
equipos en su contexto operativo.
 RCM - Definición

Confiabilidad Recursos de
Tiempo de Ciclo Mantenimiento
Presupuesto
MTBF Inventario
Disponibilidad

Contexto Operacional Mano de obra

Riesgo Servicios

RCM

"Balanceando Confiabilidad
y
Recursos de Mantenimiento”
 Las 7 preguntas básicas

• Identificar el Equipo o sistema a analizar

• Determinar las funciones

• Determinar que constituye una falla funcional

• Identificar los modos de falla que causan la falla funcional

• Identificar los impactos de que ocurran esas fallas

• Usar diagrama de decisión RCM

• Consolidar desde la perspectiva económica, técnica y operacional

 Selección del Definir Identificar Seleccionar Implementar y
Identificar
Equipo Definir Efectos de Tacticas Ajustar el
Fallas Modos de
(Evaluar Fallas y usando Plan de
Funciones Funciones Fallas
Criticidad) Consecuencias Lógica RCM Mantenimiento

Seleccionar y Priorizar Equipos

 Evaluar producción y procesos de soporte para identificar los

recursos físicos claves.

 Evaluar el valor de cada recurso físico para la empresa

 Criticidad de la operación

 Costo del tiempo de detención

 Cost de reparación

 Definir los límites entre recursos físicos

 Determinar el nivel de anáilsis a ser usado
 0
100
200
300
400
500
600
700
800
1-
F eb

3-
F eb

5-

Baldadas
F eb

7-
F eb

9-
F eb
11
-F
eb
13
-F
eb
15
-F
eb
17
-F
eb
19
-F
eb
21
-F
eb
23
-F

Fechas
eb
25
-F
eb
27
-F
eb
Evaluación del Recurso

29
-F
eb
2-
M
ar
Producción Equipo Seleccionado

4-
M
ar
6-
M
ar
8-
M
ar
10
-M
ar
12
-M
ar
14
-M
ar
16
-M
ar
 Definir el Equipo /Sistemas Laterales

Control de señales
Luz de control de presión
Enfriador Luz de freno de mano
Indicador de nivel de estanque

Potencia Eléctrica
Estanque
- 24 VDC Sistema Hidráulico
LHD Dirección

Controles Mecánicos: (Sistema de vaciado, Frenos

– Estanque dirección y frenos)
Palanca
– Dirección
Rueda
– Freno
Pedal
– Freno de Mano
Potencia
Mecánica
 Selección del Definir Identificar Seleccionar Implementar y
Identificar
Equipo Definir Efectos de Tacticas Ajustar el
Fallas Modos de
(Evaluar Fallas y usando Plan de
Funciones Funciones Fallas
Criticidad) Consecuencias Lógica RCM Mantenimiento

Definir Funciones y Estándares de Desempeño

 Definir funciones primarias, secundarias y protectoras.

 Primarias: generalmente obvias

 Secundarias: evidentes, a menudo no tan obvias

 Protectoras: a menudo escondidas

 Establecer el nivel esperado de desempeño para cada función.

 Cuantificar los límites de desempeño

 Definir las funciones del sistema

Funciones
Generar trabajo capaz de mover X tons.
Caudal - Z L*min
Mantener dirección bajo control Generar trabajo
Ser capaz de activar el sistema de frenos
Presión - X ± A psi
Ser capaz de mantener el líquido hidraúlico en su interior
Mantener la presión y temperatura dentro de rangos establecidos
Mantener la limpieza del aceite dentro de rangos establecidos
…….

Sistema
Hidráulico

Temperatura - Y grados
Válvula de seguridad - H psi
Sobre voltaje - U%
Volumen - N Lts.
Protección Líquido hidráulico
Limpieza - W ppm
 Selección del Definir Identificar Seleccionar Implementar y
Identificar
Equipo Definir Efectos de Tacticas Ajustar el
Fallas Modos de
(Evaluar Fallas y usando Plan de
Funciones Funciones Fallas
Criticidad) Consecuencias Lógica RCM Mantenimiento

Fallas Funcionales
 Hacer la relación entre falla y desempeño.
 Falla total

 Falla parcial

 Fallas intermitentes

 Los tipos posibles de fallas.

 Técnica, seguridad, tolerancias de mantenimiento y operación.

 Reconocer la diferencia entre una falla y un componente haciendo

su trabajo.
 La importancia del ambiente operativo en la definición de falla.
 Falla Funcional
Incapaz de generar trabajo para mover X Tons.
Incapaz de mantener el control de la dirección del equipo
Incapaz de activar el sistema de frenos
Incapaz de de mantener el líquido hidráulico en su interior
Incapaz de mantenr la presión y temperatura dentro de los rangos establecidos
Incapaz de limpiar el líquido hidráulico
……..
 Selección del Definir Identificar Seleccionar Implementar y
Identificar
Equipo Definir Efectos de Tacticas Ajustar el
Fallas Modos de
(Evaluar Fallas y usando Plan de
Funciones Funciones Fallas
Criticidad) Consecuencias Lógica RCM Mantenimiento

Modos de Falla
“Causa que provoca la pérdida de la función”

 Qué está sucediendo actualmente en los equipos bajo análisis.

 El proceso de falla y los patrones de falla.
 Cómo se manifiesta la falla fisicamente (cadena de eventos)
 Qué llega a ser evidente si la falla ocurre
 Modos de Falla
Rodamiento de bomba gastado
Impulsor de la bomba gastado
Filtro roto
Sello gastado
Caraza quebrada
Válvula reguladora de presión bloqueada
…….
 Selección del Definir Identificar Seleccionar Implementar y
Identificar
Equipo Definir Efectos de Tacticas Ajustar el
Fallas Modos de
(Evaluar Fallas y usando Plan de
Funciones Funciones Fallas
Criticidad) Consecuencias Lógica RCM Mantenimiento

Efecto de Fallas y Consecuencias

 Describir que sucede cuando la falla se presenta

 Descripción de la cadena de acontecimientos como

producto de la presencia de la falla.

 Entender la severidad de las consecuencias
 ¿Qué puede pasar si la falla permanece no detectada?
 ¿Alguien ha muerto o están en riesgo de algún percance?
 ¿Es el ambiente actualmente dañino o simplemente
representa un riesgo?
 ¿Cuanta capacidad de producción está dañada?
 ¿Va a ser costosa la reparación o no?
 Efecto de Fallas y Consecuencias
Ruido
Vibración
Temperatura
Humo

Falla

1 7 8 9 Tiempo
Efecto y Consecuencias
Disminuye presión de aceite generando un sistema hidráulico más lento por alrededor de 2 semanas.
Pérdida gradual de la fuerza de levante hasta la incapcidad total
En la cadena de eventos, primero se genera un ruido en la bomba por 6 días, sube la vibración y aumenta la
Temperatura en los días 7 y 8, el día 9 empiesa a salir humo, 5 hrs. después se pierde totalmente la
capacidad funcional afectando el resto de los sitemas dependendientes. Tiempo de reparación = 6 horas
Pérdida productiva 88 Baldadas.............350 baldadas diarias.
 Selección del Definir Identificar Seleccionar Implementar y
Identificar
Equipo Definir Efectos de Tacticas Ajustar el
Fallas Modos de
(Evaluar Fallas y usando Plan de
Funciones Funciones Fallas
Criticidad) Consecuencias Lógica RCM Mantenimiento

Seleccionar tácticas de mantenimiento

 Selección de criterio y uso de árbol lógico

 Tipos de tácticas de mantenimiento.

 Condición basada en monitoreo
 Mantenimiento basado en el tiempo
 Defectos si todo lo otro falla
 Combinación de Tácticas
Rediseño (ej.: incorporar sistemas de seguridad, uso de
diferentes materiales, cambio de procesos, etc.)
 Correr a la falla

 Especificación de frecuencia inicial

 Tasas de falla estándares para equipos industriales
 Diagrama Lógico RCM
Es la falla generada por la
causa simple de detectar
H Funciones ocultas
Funciones Evidentes
si no

¿La falla que se genera de esta

causa afecta la seguridad de
trabajadores o medioambiente o
el daño
Yesconcecuente? No S
si no

La falla o el resultado de esta falla

Consecuencias Proveniente de esta causa afectan
Seguridad/Mediambiente Consecuencias a la producción directamente P Concecuencias Consecuencias de
Yes No
Mantenimiento Programado es necesario Productivas de Mantenimiento fallas ocultas
para reducir el riesgo de falla Manteniemiento programado
Mantenimiento programado es usualmente Mantenimiento programado no es usualmente
necesario si loscostos asociados a este son necesario a menos que el costo de reparación es usualmente necesario para
menores que las de pérdidas de producción sea alto reducir el riesgo de múltiples
fallas

¿Puede usted detectar facilmente ¿Puede usted detectar facilmente ¿Puede usted detectar facilmente ¿Puede usted detectar facilmente
una advertencia de perdida una advertencia de perdida una advertencia de perdida una advertencia de perdida
gradual de la función? S1 gradual de la función? P1 gradual de la función? M1 gradual de la función? H1
Mantenimiento si no Mantenimiento si no Mantenimiento si no Mantenimiento si no
basado en la condición basado en la condición basado en la condición basado en la condición

¿Puede usted reparar y restaurar el ¿Puede usted reparar y restaurar el ¿Puede usted reparar y restaurar el ¿Puede usted reparar y restaurar el
desempeño del item, y reducir la desempeño del item, y reducir la desempeño del item, y reducir la desempeño del item, y reducir la
taza de fallas? S2 taza de fallas? P2 taza de fallas? M2 taza de fallas? H2
Mantenimiento si no Mantenimiento si no Mantenimiento si no Mantenimiento si no
basado en el tiempo basado en el tiempo basado en el tiempo basado en el tiempo

¿Puede usted reemplazar ¿Puede usted reemplazar ¿Puede usted reemplazar ¿Puede usted reemplazar
facilmente el item, y con esto facilmente el item, y con esto facilmente el item, y con esto facilmente el item, y con esto
reducir la taza de fallas? reducir la taza de fallas? reducir la taza de fallas? reducir la taza de fallas?
S3 P3 M3 H3
Desecho basado en si no Desecho basado en si no Desecho basado en si no Desecho basado en si no
el tiempo el tiempo el tiempo el tiempo

¿Puede usted facilmente aplicar Corralo hasta que falle o Corralo hasta que falle
¿Puede usted testear facilmente el
una combinación de tácticas, y rediseñe si es crítico
item para ver si ha fallado, y con
con esto reducir la taza de fallas? esto reducir el riesgo de falla?
H4
S4 si no
Combinación de si no Testeo de busqueda de
Tácticas fallas

Rediseñe si es
Rediseño crítico
 Diagrama Lógico RCM: Ejemplo
Es la falla generada por la
causa simple de detectar
H
Funciones Evidentes si no

¿La falla que se genera de esta

causa afecta la seguridad de
trabajadores o medioambiente o
el daño
Yesconcecuente? No S
si no

La falla o el resultado de esta falla

Proveniente de esta causa afectan
a la producción directamente P
Yes No

Mantenimiento programado es usualmente

Consecuencias
necesario si loscostos asociados a este son Productivas
menores que las de pérdidas de producción
¿Puede usted detectar facilmente
una advertencia de perdida
gradual de la función? P1
si no
Mantenimiento
basado en la condición ¿Puede usted reparar y restaurar el
desempeño del item, y reducir la
taza de fallas? P2
Mantenimiento si no
basado en el tiempo
¿Puede usted reemplazar
facilmente el item, y con esto
reducir la taza de fallas?
Desecho basado en P3
el tiempo si no

Corralo hasta que falle o

rediseñe si es crítico
Cuando el mantenimiento basado en
condiciones es factible

Es posible detectar desempeños o condición reducidas

El proceso de falla es predecible

Hay un intervalo de inspección práctico

El intervalo de inspección es suficientemente

largo para que se justifique una acción
Cuando el mantenimiento basado en
condiciones es factible
Tareas Propuestas
1 Insp. Técnica de ruido cada 5 días. -SKE-
2 Cambio del rodamiento por mantención menor (1 hr.)

5 días

Ruido
Vibración
Temperatura

Humo

Falla

1 7 8 9 Tiempo
Selección del Definir Identificar Seleccionar Implementar y
Identificar
Equipo Definir Efectos de Tacticas Ajustar el
Fallas Modos de
(Evaluar Fallas y usando Plan de
Funciones Funciones Fallas
Criticidad) Consecuencias Lógica RCM Mantenimiento

Implementar/Ajuste

 Entendimiento de amenazas comunes en la implementación.

 Desarrollo apropiado de agendas de mantenimiento.
 Implementación de planificación efectiva.
 Entendimiento de las necesidades para una revisión sobre la
marcha, feedback y actualización de procesos.
 Implementación sobre la marcha de los procesos revisados.
 Tamaño del equipo
 Composición del equipo
 Capacidad CMMS
 Disponibilidad CMMS
 Disciplina (realización de programa)
 Disponibilidad de condiciones de monitoreo de equipos
 Entrenamiento a la gente
 Disponibilidad de datos
 Conocimiento de planta y equipos
 Plan de Mantenimiento….. El resultado

Bomba: Sistema Hidráulico LHD

Mantenimiento por condición
Inspección periódica cada 5 días:
U$10 La inspección.
- Rodamiento rígido de bolas
marca SKE- 10..3524S Control de
- U$25 El reemplazo presupuesto
MTBF= 14 meses
U$ 720 + U$25 = U$ 745

Comparación entre uno y el otro

Pérdida productiva
Disponibilidad 88 Baldadas
Seguridad 3ton x 88Bal x 0.01=2.640Kg
Optimización de ciclos
Medio Ambiente Libras de cobre = 5808 libras
Mínimo Costo Optimización
Estabilización de Inventario U$ 4.646
Conocimiento
de procesos
del Equipos
Plan de Mantenimiento….. El óptimo
($)

Bearing Failure Distribution

0,06
0,05
0,04

0,03
0,02
0,01
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Time
 Efectos Derivados - Presupuesto
 Ppto. Mant. tradicional establecido por historia: incorpora
holguras y presunción de repetibilidad
 RCM establece ppto. óptimo para confiabilidad deseada:
Reliability vs. Cost

SC(tp) = P
1100

1050
0,95
C(tp)

0,90
1000
0,80
950

900 eqpos
6 8 10 12 14 16 18 20
tp

 Decisión de negocio: qué confiabilidad a qué costo?

 Cálculo de presupuesto
Plan de Producción

Yesno
No
S
si noH

No P
Yes
90

60
ScheduledScheduled No Scheduled
80 Maintenance Maintenance
70 Required Considered
Maintenance 1
0.8
Plan Minero
50 0.6
si S1
Mantenimiento si noP1 si¿noM1fallassi¿no H1 40
¿Puede usted reparar y restaurar el 0.4
basado enno S2 si¿noM2
noP2y reducir
la condición ¿? H2 30
desempeño delsiitem, P laM si no 0.2
¿ deS3 lt 20
taza
sino fallas?si noP3 siunoM3 sia noH3
el tiempo
crítico a que falle
Corralo hasta 10 0
sinoS4 e siznoH4 0 13
8813
4111111
14455131410
410
11
11
13
11111111151911213
611111
113
1315513
13
111
11
113
Reiseño d fallas ta 8413
13
4115111
14455113
13
13456711111111910
1110
12161611
10
13
13115411
13
11
1111
21
e a
zd
ae
d
ef
fa
al
RCM
ll
la
as

Plan de Mantenimiento:
2001
s?
?

Tareas
-Definidas Presupuesto Mt
-Priorizadas Optimización del
-Programadas Cálculo
Recursos
Costo asociado U$

Confiabilidad
0,06
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0 1 3 5 7 9 11131517192123252729313335
Time
 Efectos Derivados - Repuestos

 Almacenes mantiene altos inventarios: reflejan baja predictibilidad

de fallas (confiabilidad)
 Técnicas como RCM establece inventario óptimo para confiabilidad
deseada:
 caracteriza demanda en programada y de fallas

 probabilidad de fallas y consumo esperado de repuestos

 modelo probabilístico de inventario

Bearing Failure Distribution Bearing Cum. Failure Prob. Prob Fail

0,06 0,14 0,4

0,05 0,12 0,35
0,3
0,04
0,1
0,25
0,08
0,03 0,2
0,06 0,15
0,02 0,04 0,1
0,01 0,02 0,05
0 0
0
-0,02
0

8
10

12

14

16

18

20

22

24

8
10

12

14

16

18

20

22

24
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Time Days Days
Mantenimiento Repos. Inv.
 Esquema Operativo de reducción
de Inventarios vía confiabilidad
Compra programada Inventario
($) Inventario

Stock Crítico
Confiabilidad
(Cantidad)

Stock de Seguridad
10 Pto. Reorden

4 Pto. Reorden Stock de Seguridad

Tiempo

0,06
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
35% Time 85%
 RCM - beneficios

 Mejorar el entendimiento de los equipos

 aumento del entendimiento de cómo fallan y las
consecuencias
 Aclarar los roles que juega que la gente (operador y
mantenedor) en hacer el equipo más confiable a menor
costo
 La operación del equipo permite:
 seguridad
 ambiente más amistoso
 mayor productividad
 más económico
 más mantenible
 CAPITULO VII

INDICADORES DE
GESTION
 CAPITULO VII. INDICADORES DE GESTION

¿ Como evalua su rendimiento ?

Preguntas Básicas

1 . ¿ Que somos ?
2. ¿ Como es nuestra organización ?
3 . ¿ Donde estamos?
4 . ¿ Cuanto esfuerzo hemos invertido para llegar a donde estamos?
5 . ¿ Es esta situación el resultado de un trabajp programado ?
6. ¿ Es esta una situación estable y sostenible ?
7. ¿ Estamos usando las fallas como una fuente de información ?
8. ¿ Podemos prever el futuro ?
 1. BENCHMARKS

 Medidas, estandares usados para cuantificar el rendimiento de

una operación o una función dentro de una operación
 Puede ser usado para medir el rendimiento relativo o seguimiento
hacia un conjunto de metas especificas
 “ Benchmarking ” , es un proceso de evaluación usado para
identifcar problemas, áreas de desarrollo y “ buenas practicas ”

Tipos de Benchmarks:

- Operación: Tiempos de carga en camiones, cost / ton, etc.

- Aplicación: Resistencia a la rodadura, etc.
- Mantenimiento : Disponibilidad, Utilización, etc.
 2. BENCHMARKS DE MANTENIMIENTO

Disponibilidad Mecánica 88 a 92 %
Utilización 90 %
MTBS 60 a 80 horas
MTTR 3 a 6 horas
MR 0.25 a 0.30
Trabajo Programado 80 a 90 %
 3. HISTORIA DE LA MAQUINA

 Historia básica de la máquina

- Horometro, Registro de servicio, Seguimiento de
componentes
- Query
- Benchmark
- Indicaciones de calidad del mantenimiento
- Edad del equipo
- Severidad de la aplicación
 4. FORMULA GENERAL DE DISPONIBILIDAD

Disponibilidad Fisica (%) = Horas Programadas – Horas de Paradas

Horas Programadas

Disponibilidad Mecánica (%) = Horas de Operación______ __

Horas de Operación + Horas de paradas

Benchmark (OHTs) = 88 a 92 %
Es el Benchmark mas usado
Se recopila e ingreas diariamente, análisis mensual
Monitorea las tendencias en intervalos de 12 a 24 meses
La disponibilidad puede ser comprada con excesiva mano de obra,
facilidades, repuestos, la disponibilidad cuesta
 5. UTILIZACION

Utilización (%) = Horas de Operación

Horas programadas

Benchmark (OHTs) = 90 %
Es un Benchmark comunmente usado
Idicación de la administración del recurso
Se recopila e ingresa diariamente, análisis mensual
Monitorea tendencias de 12 a 24 meses
 6. TIEMPO MEDIO ENTRE PARADAS
MTBS = Horas de operación
Numero de paradas
Mean Time Between Shutdown ( MTBS )
Benchmark (OHTs) = 60 a 80 horas
Indicador de la fiabilidad de la máquina y efectividad del
mantenimiento
Las paradas pueden ser programadas y no programadas
Incluye todas las paradas de mantenimiento excepto las
lubricaciones e
inspecciones diarias
Una agrupación de reparaciones se cuenta como una parada
El MTBS debe de ser ganado con mas efectividad en la
administración del equipo,
Mantenimiento,inspecciones, backlog, planificación, programación,
repuestos, herramientas, etc.
 7. TIEMPO MEDIO PARA REPARAR

MTTR = Total de horas por paradas

Numero de Paradas

Mean Time To Repair ( MTTR )

Benchmark (OHTs) = de 3 a 6 horas equipo nuevo
Indicador de la eficiencia del mantenimiento
MTTR < 3 horas, indica que no hay programación de reparaciones
MTTR > 6 horas, indica ineficiencia o excesivas demoras
 8. FORMULA UNIVERSAL DE LA DISPONIBILIDAD

Disponibilidad (%) = MTBS____

MTBS + MTTR

Esta disponibilidad es la misma que la disponibilidad mecánica

Permite comparar diferentes operaciones mineras
 9. FACTORES QUE AFECTAN EL MTBS

 Diseño
 Aplicación y Operación
- Cargas, velocidad, Factor de carga, medioambiente, accidentes,
factores externos, abuso
 Mantenimiento
- Apropiado y Oportuno
- Extremado
- Inspecciones
 Administración de Backlog
 Administración de Problemas
 Administración de los trabajos rehechos
 10. FACTORES QUE AFECTAN EL MTTR

 Taller o máquina
 Conseguir un adecuado y apropiado distribuidor
 Diagnosticar a tiempo
 Espera de repuestos
 Tiempo de reparaciones
 Entrenamiento del personal técnico
 Pruebas, procedimientos
 Conseguir operador
11. ESPINA DE PESCADO - MTBS
12. ESPINA DE PESCADO - MTTR
 13. RELACION DE MANTENIMIENTO

MR = Horas Hombre____
Horas de operacion

Maintenance Ratio ( MR )
Benchmark ( OHTs ) = 0,25 a 0,30 ( Parcial )
Benchmark ( OHTs ) = 0,50 ( Gloval )
El MR parcial incluye solamente las horas de las ordenes de trabajo
El MR gloval incluye horas de personal de staff , administración, etc
Mano de obra calificada y presupuesto de herramientas
 14. PRECISION DEL SERVICIO

 Service Accuracy
 Planificación, programación y ejecución a tiempo de los
PMs
 Benchmark = 95 % , + - 10% dentro del objetivo del
intervalo de horas
 Indicador de la eficiencia de planificación y programación
 Reporte que permite monitorear tendencias en 12 meses
 15. PORCENTAJE DE TRABAJO PROGRAMADO

% TP = Numero de reparaciones programadas

Numero de paradas

Benchmark (OHTs) = 80 a 90 %
Indica como esta el control y seguimiento de flota
Permite monitorear las tendencias durante 12 meses
 16. DIEZ PROBLEMAS PRINCIPALES/ PARADAS
POR SISTEMA

- Top Ten Problems / Shutdowns by System

- Los diez principales problemas de la flota son identificados
y priorizados
- Identifica problemas de mantenimiento
- Identifica paradas cortas por sistema
- Concentra los esfuerzos del equipo de mantenimiento
 17. Control de Trabajos Pendientes

- Backlog Control

- Los ingresos incluyen problemas urgentes y en espera

- No se deben ingresar backlogs mayores a 30 días

- Idicador de la planificación

- Indicador del nivel de inspecciones

- Recopila información inmediata de campo

- Permite un monitoreo mensual y anual de tendencias

 18. MANTENIENDO REGISTROS

 El 100% de la información de mantenimiento y reparaciones

deben de estar documentada en una orden de trabajo

 Implementar formatos diseñados para capturar la

información necesaria

 Recolectar e ingresar diariamente la información

 La administración registros e información de calidad son la

piedra angular de un mantenimiento efectivo

 19. TENDENCIAS

 Permite prever el futuro

 La totalidad de los parametros monitoreados pueden ser

rastreados, proyectados y análizados

 El análisis resulta en una apropiada decisión y acción

 Las tendencias permiten pronosticar información básica y

preparar una estrategia antes de la falla

CAPITULO VIII

REPORTES
GERENCIALES
CAPITULO VIII. REPORTES GERENCIALES

¿ Por qué generar reportes ?

1. Para indentificar qué está ocurriendo e identificar las

acciones
correctivas
2. Para ayudar a identificar prioridades
3. Para quantificar efectos de acciones correctivas, medir
progresos
4. Para mantener a la organización informada
 CARACTERISTICAS

 Con objetivos, uso y periodicidad definidas

 De facil lectura e interpretación

 Que logre identificar cambios en el tiempo, tendencias

 Distribuido en el momento y a las personas adecuadas

 TRUCKS OHT Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01
HT-01 651 559 619 612 625 627
HT-02 626 578 643 613 637 626
HT-03 632 556 648 611 548 632
HT-04 629 548 569 612 616 643
HT-05 600 484 659 598 660 631
HT-06 648 585 625 592 640 283
HT-07 601 518 619 609 633 634
785B
HT-08 584 591 641 625 651 630
HT-09 610 520 639 627 622 634
HT-10 634 585 658 619 652 611
HT-11 620 574 560 617 646 595
HT-12 640 592 629 587 643 623
HT-13 631 568 648 603 648 635
HT-14 639 587 630 623 632 634
 MONTHLY WORKED HOURS

16000
14574
14153 14300 14195 14207
13951 13698
14000 13421 13535 13429
12946 13143

12000
Hours

10000

8000

6000
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
Month
 785B Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01
Worked hours 651,00 559,00 619,00 612,00 625,00 627,00
Maintenance hours 36,40 66,00 61,00 44,00 66 66,00
Programmed hours 682,00 616,00 682,00 660,00 682,00 682,00
HT-01 Shutdowns number 14 8 8 12 11 11
Physical Availability 94,66% 89,29% 91,06% 93,55% 90,32% 90,32%
Mechanical Availability 94,70% 89,44% 91,03% 93,29% 90,45% 90,48%
Utilization 95,45% 90,75% 90,76% 89,74% 91,64% 91,94%
 Mechanical Availability & Utilization
785B

100%

90%

80%

70%

60%
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
STANDARD (NEW) 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00% 92,00%
STANDARD (OLD) 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00% 88,00%
MECHANICAL AVAILABILITY 93,02% 90,04% 92,70% 93,85% 92,38% 92,38% 94,26% 94,64% 94,46% 91,73% 94,10% 94,66%
UTILIZATION 85,30% 84,96% 85,55% 83,15% 86,09% 81,73% 86,00% 82,96% 88,68% 77,30% 74,78% 65,41%
 Middle Time Between Shutdowns (MTBS)
785B

80
Hours

60

40

20
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
MTBS 785B 52,4 57,3 64,1 64,8 65,6 62,5 67,1 68,6 70,6 64,6 64,6 64,4
STANDARD (NEW) 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
STANDARD (OLD) 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60
 Middle Time To Repair (MTTR)
785B

10

6
Hours

0
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
MTTR 785B 4,0 6,3 5,1 4,4 5,4 5,4 4,2 4,1 3,9 7,7 4,9 5,3
Standard Max. (hrs) 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Standard Min. (hrs) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
 N° Description Hours
DOWNTIME PER SYSTEM 1 ENGINE 127
2 ELECTRICAL SYSTEM 37
3 TIRES 19
4 FUEL SYSTEM 15
COOLING POWER TRAIN HYDRAULIC 5 HOSES 10
SYSTEM 1% SYSTEM 6 STEERING SYSTEM 7
2% 1% 7 COOLING SYSTEM 4
STEERING 8 POWER TRAIN 3
SYSTEM OTHERS
9 HYDRAULIC SYSTEM 3
3% 10 OTHERS 8
3%
HOSES
4%

FUEL SYSTEM
6%

TIRES
8% ENGINE
56%
ELECTRICAL
SYSTEM
16%
 Description Shutdowns
TIRES 26
ELECTRICAL SYSTEM 24
SHUTDOWNS PER SYSTEM ENGINE 16
COOLING SYSTEM 12
BRAKE SYSTEM 8
HYDRAULIC SYSTEM 7
POWER TRAIN FUEL SYSTEM 7
HOSES 4% AIR SYSTEM HOSES 6
POWER TRAIN 5
5% 3%
AIR SYSTEM 4
TIRES
FUEL SYSTEM
24%
6%

HYDRAULIC
SYSTEM
6%

BRAKE SYSTEM
7% ELECTRICAL
SYSTEM
COOLING
ENGINE 21%
SYSTEM
10% 14%
 SERVICE ACCURACY FLEET 785B & 789
350

330

310

290
HOURS

270

250

230

210

190

170

150
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

DATE ( DECEMBER)
 TREND

100
PERCENTAGE (%)

80 83 84
75 74
68 67 70
65 64
60 60 60

40
33
20

0
Jan-01 Feb-01 Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01 Sep-01 Oct-01 Nov-01 Dec-01
MONTH BENCHMARK 80%
 FOLLOWING OF BACKLOGS

READY FOR
WAITING PARTS
EXECUTE
5%
6%

EXECUTED
89%

BACKLOGS ACCUMULATED 2001

R EA D Y F OR EX EC U T E W A IT IN G PA R T S EX EC U T ED

6 5 94
 ENGINES

30-38 8599

30-37 7919

30-36 9411

30-35 7274

30-34 8634

30-33 7570
TRUCKS

30-32 7348

30-31 10017

30-30 9024

30-29 4760

30-28 6419

30-27 8423

30-26 10331

30-25 12178

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000

HOURS
 CAPITULO IX

PRESUPUESTOS Y
CONTROL DE COSTOS
 CAPITULO IX. PRESUPUESTOS Y CONTROL DE
COSTOS
1. PRESUPUESTOS

La elaboración del presupuesto anual debe de ser desarrollado

siguiendo un procedimiento definido

- El presupuesto debe de ser preparado por todas las personas

con cargos y responsabilidades definidas que puedan dar el
adecuado sustento de gastos

- En la elaboración de presupuestos se deben de considerar los

datos de porcentajes de fallas históricas
- El presupuesto debe de ser estructurado de las misma manera como
son informados los costos, por equipo y nivel de responsabilidad
con un desglose o detalle de costos que incluya mano de obra,
materiales en almacenamiento y compras directas, servicios y
contratistas

- Los presupuestos de operación deben de incluir paradas mayores,

reacondicionamientos, reemplazos, mejoramiento de equipos etc.

- El proceso de elaboración del presupuesto debe de estar en una

constante mejora, revisando informes y gastos mensuales,
revisando y eliminando los vacios identificados en la distribución
de fondos asignados en el presupuesto, análizando cuando y por
qué se incurrio en costos sin provisión, este análisis debe de
orientarse a elaborar cada vez un presupuesto mas exacto
2. CONTROL DE COSTOS

El control de costos es una parte muy importante en la

administración del mantenimiento debiendo de tenerse en cuenta
los siguientes aspectos:

- Establecer una política sobre niveles de autoridad para todos los

elementos bien desarrollada, actualizada, publicada y conocida
por todos los niveles, esto es muy importante para la toma de
decisiones

- La responsabilidad y rendición del control de costos debe de ser

asignada a un nivel apropiado para una administración efectiva de
los costos
- Los informes de costos mensuales debe de ser preparados para
cada nivel administrativo y deben de contener información de
mano de obra,materiales, partes en almacenamiento y compras
directas, servicios y contratistas

- La preparación de informes de costos debe de ser hecha sobre

una base de costos comprometidos

- Los gastos deben de ser monitoreados regularmente haciendo

referencia al presupuesto, las variaciones deben de ser discutidas
en reuniones frecuentes con los involucrados

- Se debe de tomar acciones para cumplir con el presupuesto,

fomentar una fuerte cultura de control de gastos, revisando
frecuentemente el gasto, analizando los costos y controlando las
acciones aplicadas, como por ejemplo un re-pronóstico oportuno
del presupuesto, posponer trabajos no prioritarios, etc.
3. CALCULO DE COSTOS

“La Gerencia debe de balancear la productividad y el costo para

lograr un óptimo rendimiento, esto es lograr la producción
deseada al costo mas bajo posible”

Una formula simple para medir el rendimiento de una flota es:

Rendimiento Máximo= __Costo Horario Mas Bajo ( $/hr)__

Productividad Horaria Mas Alta (Tn/hr)

El costo horario mas bajo es la suma de los costos de posesión mas

los costos de operación
3.1. Costo de Posesión

El costo de posesión considera los siguientes factores

a) Depreciación

El porcentaje de depreciación depende de la vida util de la máquina, la

regla práctica indica que del 40 al 50% del valor será perdido en el
primer cuarto de la vida de la máquina, por el punto medio de la vida
de la máquina se pierde de 70 a 75% del valor

Metodo práctico para predecir el valor de la depreciación, tomando

como ejemplo un tractor de aplicación agrícola que tiene una vida útil
de 18 años ( Metodo de la suma de dígitos: 1+2+3+.......+18 = 171 )
b) Valor de compra

Costo inicial de la máquina incluyendo impuestos y fletes

c) Valor residual de reemplazo

Muchos propietarios prefieren depreciar sus equipos a valor cero,

otros consideran una oportunidad para disminuir la inversión
inicial en la renovación de equipos, en algunos lugares donde se
fomenta el cambio de máquinas con insentivos tributarios el valor
de reventa es mas significativo
d) Valor a ser recuperado a travez del trabajo

El valor de compra menos el valor residual estimado resulta en el

valor a ser recuperado, este dividido entre entre el total de horas
de uso da el costo horario que protege el valor del recurso
e) Costo de interes
Muchos propietarios cargan los intereses como parte del costo de
posesión y costos de operación

El costo de interes es considerado solo si la compra fue hecha con

financiamiento

Se puede aplicar la siguiente formula:

CI = ( (N+1)/2N x Precio de compra ) x Tasa de Interes %

Horas Trabajadas/Año
N: Numero de años de uso de la máquina, Ejemplo para camiones 7
años promedio
Tasa de interes bancario anual , Ejemplo 0,20%
Horas trabajadas al año, Ejemplo para camiones 7000 horas
promedio
f) Costo por seguro

Si el equipo está asegurado se puede aplicar la siguiente fórmula

CS = ( (N+1)/2N x Precio de compra ) x Tasa de Interes %

Horas Trabajadas/Año

N: Numero de años de uso de la máquina, Ejemplo para camiones 7

años promedio
Tasa de interes bancario anual , Ejemplo 0,05%
Horas trabajadas al año, Ejemplo para camiones 7000 horas
promedio
g) Costo por impuestos

Si existen impuestos aplicados a los activos se puede aplicar la

formula anterior de acuerdo a la tasa de interes correspondiente
3.2. Costo de Operación
El costo de operación incluye los siguientes puntos:
a) Combustible
b) Lubricantes, grasas y filtros
c) Llantas
d) Tren de rodamiento
e) Reservas para reparaciones
f) Desgaste
g) Sueldos
h) Contingencias
El costo de operación puede ser influenciado por varios factores
como son:
- Tipo de trabajo que realiza el equipo (Aplicación)
- Los precios de combustibles y lubricantes
- Costos de partes, fletes, etc