CALIDAD TOTAL Y MEJORAMIENTO CONTINUO

SEMANA 8
ÍNDICE

SEIS SIGMA .......................................................................................................................................... 3

APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
1. EL CONCEPTO DE SEIS SIGMA ..................................................................................................... 3
2. LAS CARACTERÍSTICAS DE SEIS SIGMA ........................................................................................ 4
3. LA CALIDAD SEIS SIGMA .............................................................................................................. 5
4. LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA ................................................................................................... 6
5. CARACTERÍSTICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN SEIS SIGMA .......................................................... 9
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 11
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 12

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SEIS SIGMA

APRENDIZAJES ESPERADOS
Se espera que, al finalizar esta semana de estudio, el estudiante sea capaz de:

 Planear de acuerdo al concepto de Seis Sigma.

 Manejar la metodología Seis Sigma en la organización.

INTRODUCCIÓN
Hoy en día la calidad y la competitividad en el mundo empresarial exige mayores estándares de
calidad de eficiencia. La herramienta Seis Sigma constituye una estrategia de negocios que permite
aportar mayores utilidades, disminuir costos y reducir los errores o las fallas en los procesos de la
organización.

Seis Sigma se basa en los conceptos de la calidad siguiendo el camino hacia la excelencia en la
organización.

1. EL CONCEPTO DE SEIS SIGMA

Se define como Seis Sigma (6 σ) a una estrategia de mejoramiento continuo, cuyo objetivo es la
búsqueda de un mejor desempeño en lo referente a los procesos organizacionales, con tal de
reducir los errores en los procesos de calidad, disminución de los retrasos en los tiempos de
respuesta frente algún procedimiento y una reducción en términos de costos monetarios y en
tiempos para la organización. Todo se traduce en brindar un servicio de excelencia hacia los
clientes y de un mejoramiento continuo.

Seis Sigma se basa en una estrategia que abarca tres áreas de acción:

1) Satisfacción hacia el cliente.

2) Reducción de los tiempos de ciclo.
3) Disminución de los defectos.

El objetivo de esta estrategia es alcanzar procesos con una calidad Seis Sigma, lo que significa que
los procesos pueden producir hasta 3,4 defectos por millón de oportunidades de error. Dicha meta
es bastante ambiciosa, la que es posible alcanzar con un estricto programa de mejora, el cual debe

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ser diseñado y promulgado por la alta dirección de la empresa, cuya metodología se fundamenta
en el análisis estadístico.

En relación a la historia de Seis Sigma, esta estrategia se utilizó en la compañía Motorola en el año
1987, cuyo directorio era encabezado en aquel entonces por el presidente de la compañía Bob
Galvin. El objetivo de su implementación era la disminución de los defectos de productos de línea
electrónica. Junto con Motorola dos organizaciones se unieron en implementar este tipo de
estrategia Seis Sigma, una de ellas es AlliedSignal cuyo programa comenzó en 1994 y la otra
organización fue General Electric que comenzó en 1995. Es importante considerar que el éxito de
esta estrategia de negocios radica en que los presidentes de dichas compañías, Larry Bossidy y
Jack Welch, respectivamente, lograron liderar con éxito y entusiasmo el programa en sus
organizaciones.

2. LAS CARACTERÍSTICAS DE SEIS SIGMA

Los principios de la estrategia Seis Sigma son los siguientes (Gutiérrez, 2010, pp. 280-286):

a) EL LIDERAZGO COMPROMETIDO DESDE ARRIBA HACIA ABAJO: se plantea un

programa gerencial que involucra un cambio en la manera de actuar y tomar las decisiones,
por lo cual la estrategia debe ser liderada por la alta dirección.

b) SEIS SIGMA SE APOYA EN UNA ESTRUCTURA DIRECTIVA QUE INCLUYE A GENTE DE

TIEMPO COMPLETO: la manera de evidenciar el compromiso con Seis Sigma es
elaborando una organización directiva que incorpore a líderes de proyectos, de negocio,
expertos y facilitadores, en donde, de manera individual, los líderes poseen cometidos y
responsabilidades determinadas para elaborar proyectos de mejora.

c) SEIS SIGMA SE APOYA EN ENTRENAMIENTO PARA TODOS: cada ejecutante

perteneciente al programa Seis Sigma necesita de un programa específico, en donde
muchos de estos tienen que tomar un entrenamiento extenso.

d) ORIENTADA AL CLIENTE Y ENFOCADA EN LOS PROCESOS: esta metodología se

orienta a que el total de los procesos se efectúen con los requerimientos del cliente y que
se efectúen con los estándares de Seis Sigma los niveles de calidad y desempeño.

e) SEIS SIGMA SE DIRIGE CON DATOS: el pensamiento estadístico y los datos guían los
esfuerzos de esta metodología. Los datos son fundamentales para determinar aquellas
variables de calidad junto con los procesos y áreas que deben ser mejorados.

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 f) SEIS SIGMA SE APOYA EN UNA METODOLOGÍA ROBUSTA: para solucionar los
problemas del cliente se necesita de una metodología, por medio del análisis y tratamiento
de los procesos.

g) EL TRABAJO POR SEIS SIGMA SE RECONOCE: es capaz de mantenerse Seis Sigma en el

tiempo reconociendo y reforzando a los líderes en los que el programa se fundamenta.
Mejorando, por ejemplo, el plan de compensaciones a directivos, de tal forma que la
estrategia tiene que delinear maneras definidas en las cuales se considerarán esfuerzos y
éxitos por Seis Sigma.

h) LOS PROYECTOS REALMENTE GENERAN AHORROS O AUMENTAN LAS VENTAS: ha

caracterizado a los proyectos Seis Sigma ser más exitosos que los proyectos DMAMC
(Definir, Mejorar, Analizar, Mejorar y Controlar), pues efectivamente obtienen incrementos
en las ventas y/o ahorros, lo que incluye la elección de proyectos claves que pueden
encargarse del origen de los problemas, se crean soluciones profundas y permanentes y se
posee, además, un adecuado sistema para evaluar los logros del proyecto.

i) SEIS SIGMA ES UNA INICIATIVA CON HORIZONTE DE VARIOS AÑOS: Seis Sigma debe
mantenerse y profundizarse por varios años y no debe apartar otras iniciativas estratégicas
dentro de las organizaciones, sino que se deben integrar y reforzar. En el momento en que
6 σ se inicia es necesario integrar a las otras iniciativas estratégicas que se encuentran en
ese momento ejecutándose en la organización.

j) SEIS SIGMA SE COMUNICA: se fundamentan los programas de 6 σ en una potente

política de comunicación entre todos los actores y departamentos que se encuentran tanto
dentro como fuera de la organización; política comunicativa que produce apoyo,
comprensión y compromisos de todos ellos (proveedores y clientes claves). Lo anterior
facilita que la organización consolide esta filosofía reciente, iniciándose con la aclaración de
qué es 6 σ y cuáles son los motivos por los que se debe trabajar con ella. Deben integrar
este programa de comunicación los resultados obtenidos por 6 σ.

3. LA CALIDAD SEIS SIGMA

En relación a una de las ventajas en relación al pensamiento de la alta gerencia es que permite
describir de manera práctica el funcionamiento de un proceso con respecto a su variabilidad y, a la
vez, comparar distintos procesos utilizando una medida en común, la cual recibe el nombre de
DPMO, cuya sigla significa defectos por millón.

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Para dicha aplicación se necesita contar con tres datos:

1) Unidad: correspondiente al artículo o servicio ofrecido.

2) Defecto: correspondiente al artículo que no cumpla con los requisitos del cliente.
3) Oportunidad: posibilidad de que ocurra un defecto.

La fórmula de DPMO se basa en la siguiente expresión:

A continuación se presenta un ejemplo de Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas Aquilano

(2009, p. 314):

Los clientes de un banco hipotecario esperan que sus solicitudes de hipotecas se procesen a

los 10 días de presentadas. En términos de Seis Sigma, esto se llamaría un requisito crítico

de los clientes (CCR: critical customer requirement). Si se contaran todos los defectos

(préstamos de una muestra mensual que tardan más de 10 días en tramitarse) y se

determinara que 150 préstamos de 1.000 solicitudes procesadas el mes pasado no cumplen

el requisito de los clientes, entonces los DPMO = 150/ 1.000 x 1.000.000 o 150.000

préstamos de cada millón procesados no cumplen un CCR.

Por lo cual se infiere que solo 850.000 préstamos de cada millón se aprueban en el tiempo
esperado, por lo tanto, estadísticamente el 15% de los préstamos son defectuosos y el 85% están
bien. Entonces, en este caso, todos los préstamos procesados en menos de 10 días cumplen los
criterios.

4. LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA

Una de las metodologías empleadas en Seis Sigma es el ciclo DMAIC lo que significa: Definir,
Medir, Analizar, Incrementar y Controlar, en que el objetivo de la metodología Seis Sigma es
comprender y lograr lo que desea el cliente, considerando la rentabilidad de un proceso de
producción.

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David Collier y James Evans (2009, pp. 652-653) presentan esta metodología, desarrollada por
General Electric:

DEFINIR (D)

Se debe definir el proyecto, los límites y las bases para lograr el éxito, lo que implica que cuando se
finalice esta etapa es fundamental tener claro el objetivo del proyecto, el alcance, los beneficios y
el personal que estará involucrado en dicho proyecto. Cabe destacar que el proyecto tiene que
contar con el apoyo de la alta dirección de la organización. Se presentan algunas consideraciones:

 Identificación de los clientes y sus necesidades.

 Identificación de un proyecto adecuado para los esfuerzos de Seis Sigma, el cual se debe
fundamentar en los objetivos organizacionales, también en las necesidades y en la
continua retroalimentación con los clientes.
 Identificación de las principales características para la calidad, en que los clientes
consideran como lo más relevante el concepto de calidad.

MEDIR (M)

El objetivo en esta etapa es la comprensión y cuantificar de mejor manera la envergadura del

problema, se define el proceso en forma detallada para comprender el flujo del trabajo,
determinar los puntos de decisión y las especificaciones del funcionamiento del proyecto. Se
presentan algunas consideraciones en esta etapa:

 Determinar cómo medir el proceso y la forma de ejecutarlo.

 Identificar los procesos internos más importantes que afectan a las características que son
consideradas más importantes para la calidad, además de medir los defectos que se
producen con respecto a estos procesos.

ANALIZAR (A)

Se identifica la causa principal del problema, comprender cómo se generan los problemas y la
confirmación de las causas de estos. A continuación se presenta un diagrama en el que se aplica la
técnica de los cinco porqués para encontrar la causa de un determinado problema, en este caso se
ejemplifica la causa del deterioro del mármol. Algunas consideraciones en esta etapa:

 Determinar las causas más probables de los defectos.

 Comprender el hecho de por qué se generan los defectos, identificando las variables
importantes que tienen más probabilidades de producir variaciones en los procesos.

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 Problema: el mármol en un monumento de Jefferson en Estados
Unidos se estaba deteriorando

¿Por qué? El deterioro se debía a las frecuentes lavadas del

monumento con detergente

¿Por qué? El detergente era usado para limpiar el excremento de los

gorriones

¿Por qué? Los gorriones fueron atraídos por las arañas

¿Por qué? Las arañas fueron atraídas por los pequeños insectos que
merodean el lugar

¿Por qué? Los insectos fueron atraídos por las intensas luces que
iluminan el lugar

Fuente: La herramienta de los cinco porqués en la búsqueda de las causas raíz de un problema. Adaptado de
Gutiérrez H. (2010 p. 292).

INCREMENTAR (I)

El objetivo es proponer soluciones a la o las causas del origen de los problemas con tal de corregir
el problema o disminuir su impacto, es fundamental que se propongan soluciones que ataquen las
causas del problema y no sus efectos. Se presentan algunas consideraciones:

 Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.

 Confirmar las variables claves y cuantificar sus efectos en las características principales
para la calidad.
 Identificar los márgenes máximos de aceptación de las variables claves y un sistema para
medir las desviaciones de dichas variables.
 Modificar los procesos con el objetivo de estar dentro de los límites adecuados.

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CONTROL (C)

El objetivo de esta etapa final es diseñar un sistema que conserve las mejoras alcanzadas y con lo
cual el proyecto se cierra. Se considera esta etapa como la de mayor dificultad debido a que
corresponde realizar los debidos cambios en forma definitiva, que estén de manera permanente y
se institucionalicen en la organización. Las consideraciones en esta etapa son las siguientes:

 Establecer cómo mantener las mejoras.

 Fijar herramientas para que las variables claves estén dentro de los límites máximos de
aceptación en el proceso modificado.
 Prevención de los problemas para que no se vuelvan a producir nuevamente.
 Evitar que las mejoras implementadas se olviden.
 Siempre se debe motivar a todos los miembros de la organización a una mejora continua.

5. CARACTERÍSTICAS DE LA IMPLEMENTACIÓN SEIS SIGMA

Según Lee Krajewski, Larry Ritzman y Manoj Malhotra (2008, pp. 233 y 234), lo primero en la
implementación de un programa de Seis Sigma es comprender que requiere tiempo y
compromiso.

Se presentan algunas lecciones extraídas de General Electric, Motorola y otras empresas que
implementaron Seis Sigma, en relación a su aprendizaje (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2008, pp.
233 y 234):

COMPROMISO DE ARRIBA HACIA ABAJO: los líderes de la organización deben demostrar su

compromiso con el programa y, a la vez, adjudicar una función visible en auditar los procesos,
junto con lo anterior encontrar la forma de mejorar la organización.

SISTEMAS DE MEDICIÓN PARA DAR SEGUIMIENTO A LOS AVANCES: es fundamental que la

alta gerencia asuma un compromiso a entregar los mecanismos para poder realizar un
seguimiento a los resultados y junto con los funcionarios de la empresa se pueda utilizar la
información recopilada para medir el desempeño de los procesos.

ESTABLECIMIENTO DE METAS EXIGENTES: se deben establecer las normas y procedimientos

del más alto estándar en la organización por medio de estudios de benchmarking de las
organizaciones que sean las mejores dentro de su categoría, con el objetivo de evaluar las
variables críticas de los clientes en lo que respecta a su satisfacción en torno al producto o
servicio.

EDUCACIÓN: debe haber un proceso de capacitación para los funcionarios de la organización,

que tiene que enfocarse en la importancia de la calidad tanto para los clientes internos

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(empleados de la organización) como para los clientes externos (los que adquieren el producto o
servicio). Para adquirir este proceso de aprendizaje las organizaciones desarrollan programas
basados en la capacitación hacia el instructor. En lo referente al sistema de capacitación, de
acuerdo a las empresas exitosas, estas desarrollan su programa basado en la formación de
maestros internos, los que posteriormente se encargan de enseñar y otorgar la asistencia a los
equipos que están involucrados en el plan de mejoramiento de procesos. La modalidad de
formación de estos instructores o maestros es su clasificación en distintos rangos o categorías, los
cuales presentan distintos títulos en relación a su experiencia y logros alcanzados. Las categorías
son las siguientes:

 Cinta verde: su función es dedicar parte de su tiempo a enseñar y prestar ayuda a los
equipos con sus proyectos y en el resto del tiempo desarrollan sus actividades.

 Cinta negra: son de tiempo completo y líderes de los equipos que se encuentran
participando en los proyectos de Seis Sigma.

 Maestro cinta negra: son los maestros de tiempo completo, los cuales revisan y prestan
asesorías a los cintas negras. Para poder llegar a la categoría de maestro cinta negra se
debe tener dominio de herramientas cuantitativas y de habilidades para brindar
capacitaciones y asesorías.

LA COMUNICACIÓN: se enfatiza en tomar conciencia de los éxitos y fracasos. Es fundamental

comunicar los éxitos en la organización, lo que contribuye como cimiento para seguir creciendo en
el futuro.

De los puntos mencionados anteriormente, las organizaciones que han seguido estos pasos han
tenido éxito en la implementación de Seis Sigma, lo que pone énfasis otra vez en que esta
herramienta es fundamental para un constante mejoramiento dentro de la organización que
implica a cada uno de los funcionarios y un compromiso por parte de todos.

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COMENTARIO FINAL
Es muy frecuente escuchar que producto de la alta competitividad existente en las organizaciones
es fundamental estar en una mejora continua de todos los procesos que incorporan a la
organización con tal de alcanzar los más altos estándares de calidad para los clientes internos y
externos de la organización, para lo cual Seis Sigma viene a ser una herramienta de alta efectividad
para alcanzar estos estándares. Sin embargo, la implementación de esta herramienta no es un
proceso fácil, implica un fuerte compromiso, constancia y dedicación para poder llevar a cabo con
éxito su ejecución dentro de la organización. Si bien es cierto que este gran esfuerzo debe ser
liderado por la alta dirección, es fundamental que la cultura de calidad y de satisfacción hacia los
clientes sea transversal en toda la organización y de no ser así Seis Sigma no cumplirá su objetivo
de mejora continua en la empresa.

Cabe destacar que las compañías que lideraron este proceso Motorola y General Electric sintieron
la necesidad de estar siempre en una constante ventaja competitiva, innovación y mejora de sus
procesos, cuyo objetivo es cumplir con los estándares de calidad para sus clientes, su
implementación fue llevada a cabo con éxito, lo que constituye un legado de eficiencia y esfuerzo
para las demás firmas en la consecución de sus objetivos organizacionales.

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REFERENCIAS
Chase, R.; Jacobs, F. R. y Aquilano, N. (2009). Administración de operaciones. 12ª edición. México:

McGraw-Hill Educación.

Collier, D. y Evans, J. (2009). Administración de operaciones. Bienes, servicios y cadena de valor. 2ª

edición. México: Cengage Learning.

Gutiérrez, H. (2010). Calidad total y productividad. 3ª edición. México: McGraw-Hill.

Krajewski, L.; Ritzman, L. y Malhotra, M. (2008). Administración de operaciones. Procesos y

cadenas de valor. 8ª edición. México: Pearson Educación.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2013). Seis Sigma. Calidad Total y Mejoramiento Continuo. Semana 8.

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