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309-S01

REV 1 MAYO 2004

JAMES E. AUSTIN

CATE REAVIS

Starbucks y Conservation International


Alinear el interés propio con la responsabilidad social es la manera más poderosa de mantener el éxito de una
compañía.
—Orin Smith, Presidente y CEO, Starbucks Coffee Company

A mediados de 2002, los directivos de Starbucks, líder mundial en café gourmet, analizaban sus
esfuerzos de colaboración con Conservation International (CI, por sus siglas en inglés), organización
ecologista sin fines de lucro, para promover prácticas de cultivo del café que mejoraran el medio
ambiente y produjeran granos de café de alta calidad. Esta alianza de cuatro años constituía una parte
integral de la estrategia de negocios y social de Starbucks destinada a incrementar el bienestar de los
pequeños productores de café.

Eran tiempos turbulentos para la industria del café. El exceso de producción había ocasionado la
caída de los precios y, por consiguiente, los productores atravesaban penurias económicas. Varios
grupos sociales preocupados habían lanzado el movimiento Comercio Justo para presionar a los
compradores de café a pagar precios más altos a los pequeños productores. Por otra parte, los grupos
ambientales denunciaban la destrucción del medio ambiente que resultaba de las prácticas de
producción. Al mismo tiempo, Starbucks había liderado el crecimiento explosivo del segmento de
café gourmet de un mercado del café de otro modo paralizado.

La situación de la industria y la posición de liderazgo de la compañía planteaban desafíos


significativos a Starbucks. La empresa era un pararrayos para las ONGs que buscaban soluciones a
los problemas sociales en la industria del café. Además de tener que lidiar con estas presiones, los
valores corporativos motivaban a la compañía a buscar soluciones innovadoras que crearan un
sistema del café más económico, ecológico y socialmente sostenible. Starbucks estaba evaluando el
rol de la alianza con CI como parte de esa estrategia.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 309-S01 es la versión en español del caso de HBS número 9-303-055, preparado por el Profesor James E. Austin y la
Investigadora Senior Cate Reavis, de Global Research Group. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase y no como
para servir de avales, fuentes de datos primarios, o ilustración de una gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

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309-S01 Starbucks y Conservation International

La empresa Starbucks
Bautizada en honor al primer oficial en Moby Dick,1 la novela de Herman Melville, Starbucks
Coffee Company (Starbucks) se creó en 1971 con la inauguración de la primera tienda Starbucks Coffee,
Tea and Spice en Seattle. Durante el primer año, compró los granos de café a Alfred Peet, quien
importaba café arábigo desde la década de 1950. Su tienda en Berkeley, California, que llevaba su
nombre, vendía una variedad de cafés tostados oscuros y té. Durante el año siguiente, Starbucks
estableció su primera operación propia de tostado y comenzó a vender sus propias mezclas tostadas.

En 1982, Howard Schultz, actual presidente del Consejo de Administración y principal estratega
global de Starbucks, entró a la compañía como director de marketing y supervisor del negocio
minorista. Schultz quería extender el alcance de la empresa a través de la incorporación de bares de
café expreso en las tiendas. Los dueños de Starbucks rechazaron la idea y, en 1984, Schultz abandonó
la compañía y comenzó su propia línea de bares de café express llamada Il Giornale. A mediados de
1987, los dueños de Starbucks buscaban vender la compañía y, en agosto de 1987, Schultz adquirió la
totalidad de la empresa por US$ 3, 8 millones y la fusionó con Il Giornale bajo el nombre Starbucks.

Starbucks salió a la Bolsa en 1992, en el momento en que comenzaba a implementar su estrategia


global. Siempre con el foco en café de alta calidad, comenzó la expansión global de sus tiendas
(Japón, Singapur, 1996; Taiwán, Tailandia, Nueva Zelanda y Malasia, 1998) y desarrolló alianzas
estratégicas con PepsiCo para su Frappuccino en botella y con Dreyer para la línea de helados
Starbucks en 1996. Para el otoño de 2002, tenía 4.000 tiendas en los Estados Unidos y otras 1.500 en
otros 22 países, y planes para expandirse a 10.000 tiendas en 60 países para 2005, y a 15.000 tiendas
para 2007; se inauguraban tres tiendas por día. Asimismo, la compañía tenía un negocio mayorista y
vendía a establecimientos de expendio de alimentos y supermercados, y a través de catálogos e
Internet.

En 2001, Starbucks obtuvo unos ingresos de US$ 2.700 millones, en comparación con US$ 465
millones en 1995 (el Anexo 1 proporciona datos financieros). Casi dos tercios de los ingresos
provenían de las bebidas de café, 15% de los granos de café y 24% de alimentos y otros productos
relacionados con el café.

Su misión
Desde un principio, Schultz quiso crear una compañía que enorgulleciera a sus empleados, que
fuera rentable, y un buen lugar donde trabajar.2 En 1990, el equipo de alta dirección elaboró, con
aportaciones de los empleados, la declaración de misión de la compañía: “establecer a Starbucks
como el principal proveedor del mejor café en el mundo y mantener nuestros principios
inquebrantables mientras crecemos.” Los seis principios rectores incluían:

• Brindar un excelente entorno de trabajo y tratarse unos a otros con dignidad y respeto;

• Adoptar la diversidad como un componente esencial de la manera en que hacemos negocios;

• Aplicar las más altas normas de excelencia a la compra, tostado y entrega fresca de nuestro
café;

1 Brian Nattrass y Mary Altomare, Dancing with the Tiger: Learning sustainability step by natural step (Nueva York: New Society
Publishers, 2002), pp. 100–139.
2 Brian Nattrass y Mary Altomare, Dancing with the Tiger: Learning sustainability step by natural step (Nueva York: New Society
Publishers, 2002), pp. 100–139.

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• Desarrollar clientes satisfechos con entusiasmo permanentemente;

• Contribuir de modo positivo a las comunidades donde operamos y al medio ambiente;

• Reconocer que la rentabilidad es fundamental para el éxito futuro.

La responsabilidad social corporativa


La responsabilidad social era un principio importante para Starbucks. Desde sus primeros años,
la compañía había influido positivamente en las comunidades locales, inclusive a los países de
origen de su café. Desde 1991, Starbucks había aportado US$ 1,8 millones a CARE, una organización
sin fines de lucro de asistencia y desarrollo internacional, para apoyar sus proyectos de desarrollo
comunitario que promovían la alfabetización y la provisión de agua potable en los países productores
de café.

En 1999, se creó el departamento de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) para supervisar la


participación de la compañía en los programas de alfabetización, voluntariado comunitario, temas
ambientales, café cultivado a la sombra (café de sombra) e iniciativas de socorro internacional. El
departamento de RSC se ocupaba de cinco áreas de enfoque: prácticas de negocios, cuestiones
ambientales, asuntos comunitarios, contribuciones corporativas y la Fundación Starbucks. En 2001,
Starbucks había donado US$ 7,3 millones en efectivo y en especias.

El área de RSC se inició originalmente en 1994 como el departamento de Asuntos


Medioambientales, con un presupuesto de US$ 50.000. En 2002, ya contaba con 14 miembros y un
presupuesto de US$ 6 millones. Según el vicepresidente primero de RSC, 75% a 80% de los
consumidores recompensaban a las corporaciones que percibían como buenos ciudadanos
corporativos, mientras el 20% castigaba a aquellas corporaciones que no lo eran. Añadió, “En sus
comentarios públicos, Howard Schultz suele mencionar el delicado equilibro entre la responsabilidad
fiscal, el valor para los accionistas y el corazón, el alma y la benevolencia que necesita una compañía
para sostenerse incluso en los malos tiempos. Hoy en día, es tan importante que la compañía sea
conocida por ser un buen ciudadano corporativo como por la calidad de su café.”

El departamento de RSC desempeñaba dos roles. Antes de que se tomara una decisión de política
pública o se realizara una declaración pública, RSC congregaba a todos los actores relevantes
involucrados en la decisión. “No hacemos nada solos,” explicó el vicepresidente primero del
departamento de RSC. “Participamos en todos los niveles de la compañía, ya sea una cuestión de
café, de abastecimiento o de marketing. Muchos comités de Starbucks tienen representantes de RSC.
Cuando discutimos sobre problemas en la compañía, RSC siempre forma parte de la conversación. ”
El segundo rol de RSC era “asegurar que hagamos lo que decimos que haremos,” agregó. “A medida
que pasa el tiempo y la compañía se expande, se ha vuelto evidente que el departamento de RSC
tiene un rol cada vez más esencial en la corporación.”

Orin Smith, CEO y presidente, comentó sobre el rol de las inversiones sociales de la empresa:

Queremos marcar una diferencia importante en las vidas de nuestros grupos de interés, y los
accionistas no son nuestro único grupo de interés. También incluimos a nuestros socios,
clientes, productores de café y la comunidad en general. Pienso que una parte verdaderamente
importante es que estamos orgullosos de la compañía para la que trabajamos. Se trata de algo
más que un cheque a fin de mes. Uno está orgulloso de contarles a sus amigos, o padres, o a
quién sea, dónde trabaja. Es un factor poderoso de lealtad, que determina cuánto tiempo se van
a quedar con nosotros, qué clase de trabajo intentarán hacer para nosotros. De manera que es
una parte integral de la estrategia general del negocio.

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La mayoría de los 54.000 empleados de Starbucks, denominados “socios”, trabajaban en las


tiendas minoristas. La tasa de rotación de personal promedio en la industria de expendio de
alimentos era de 200% por año, mientras que la de Starbucks era de 65%-70%. La compañía gastaba
US$ 500 en reclutar y capacitar a cada nuevo empleado para los locales.

La industria del café y el aprovisionamiento de Starbucks3


Producción El abastecimiento creciente por parte de países con bajos costos de producción
habían deprimido los precios de mercado del café a su nivel más bajo en 30 años (el Anexo 2 brinda
datos de producción). Brasil, el mayor productor, se convirtió en un productor de bajo costo a través
de economías de escala y la mecanización de las plantaciones de cultivo; mientras que el segundo
productor más grande, Vietnam, lo logró a través de la producción subsidiada y costos de mano de
obra bajos (los salarios en Vietnam eran 10% inferiores a los salarios de algunas otras naciones
productoras de café). Entre 1992 y 2002, la producción de Vietnam creció del 1% del abastecimiento
mundial del café al 13%. En 2001, se produjeron 15.500 millones de libras (7.000 millones de kilos),
pero solo se vendieron 13.000 millones (5.900 millones de kilos) (el Anexo 3 provee una lista de los
principales exportadores e importadores de café). En muchos países productores, el café era el cultivo
más importante y una fuente significativa de divisa fuerte.

La mayoría de los 25 millones de productores de café mundiales eran granjas pequeñas y


familiares. En 2002, alrededor de 70% del café mundial se cultivaba en granjas de cinco hectáreas o
menos. Sin embargo, a pesar de ser los dueños de la tierra, los productores de café solían vivir al
borde de la pobreza. Una historia de escasez de capital rural, exacerbaba el impacto del volátil precio
mundial del café en la inversión a largo plazo requerida durante el período de tres a cuatro años
entre que se plantaban los cafetos, y se completa la primera cosecha.

Según la región, la temporada de cosecha podía prolongarse varios meses durante los cuales se
contrataba a numerosos trabajadores temporales para recoger a mano solamente las cerezas más
maduras. Los recolectores de café cobraban por bushel, y este personal de temporada constituía el
costo de entrada más significativo para muchas granjas pequeñas, puesto que podía representar casi
dos tercios de los costos. Los precios bajos del café habían llevado al uso más frecuente del
despalillado, un proceso que requería menos mano de obra y que incluía la recolección de todos los
frutos a la vez, estuvieran o no maduros, y producía un café de menor calidad.

En algunos países productores como Brasil, las plantaciones de café en gran escala eran la norma.
En estas granjas, los cafetos se plantaban en tierras totalmente libres de vegetación. Sin árboles de
sombra, los cafetos requerían una fertilización y un control de plagas más intensos, que por lo general
se realizaba a través del uso extensivo de químicos. Las granjas grandes solían cosechar con el
proceso de despalillado y máquinas cosechadoras. La maquinaria y, en particular, los agroquímicos,
incrementaban de manera significativa los costos de producción, pero posibilitan rendimientos por
acre hasta siete veces mayores a los de las granjas tradicionales.

En 2002, los granos arábigo y robusto representaban dos tercios y un tercio, respectivamente, de la
producción mundial de café. Hasta la década de 1950, la producción y el comercio mundial
consistían, principalmente, en el café arábigo más suave y fino, que los paladares de Europa y
Norteamérica consideraban superior. Después de la destrucción de las plantaciones en Ceilán (Sri
Lanka) y Java (Indonesia) a fines del siglo XIX debido a las plagas, la producción del café arábigo se

3 Esta sección se basa, fundamentalmente, en el Caso HBS No. 9-902-422 “Global Coffee Summit: Searching for Solutions,”
escrito por el Investigador Jim Beagle bajo la supervisión del Profesor Emérito Ray A. Goldberg.

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centró en Brasil, Colombia y América Central. La planta robusta más resistente crecía en alturas
menores que la arábiga y era más tolerante a las variaciones climáticas y a las enfermedades. Los
árboles maduraban más rápido, pero producían un fruto de sabor más áspero y ácido pero con un
mayor contenido de cafeína. La variedad robusta se vendía a un precio más bajo que la variedad
arábiga y se usaba con frecuencia en los cafés de marca que se vendían en los supermercados, y en las
mezclas expreso. Starbucks solo compraba grano arábigo.

Los ingresos de los productores dependían de los precios de mercado mundiales y de la cantidad
de intermediarios entre el granjero y el tostador. Para maximizar las ganancias, algunos productores
vendían directamente a los tostadores, o a través de una cantidad pequeña de intermediarios
eficientes, mientras que el café de otros productores pasaba por hasta cuatro intermediarios. Muchos
productores no tenían idea de qué sucedía con su café una vez que abandonaba la granja.

El procesamiento primario que radicaba en extraer el grano de la piel y la pulpa de la cereza se


efectuaba en el país productor, en una instalación de procesamiento central o, en el caso de
productores a gran escala, en la granja misma. Existían dos métodos para procesar el café. El método
más simple y tradicional consistía en secar las cerezas al sol en un patio o en una máquina secadora y
luego separar la pulpa y la piel deshidratadas del grano. Un sistema más complejo, costoso y más
“húmedo” incluía grandes cantidades de agua y varias máquinas para reducir a pulpa, fermentar,
lavar, secar, descascarar y pulir los granos. El método “húmedo” producía granos “arábigos lavados”
que se comercializaban a precios bastante más elevados en el mercado mundial.

Comercialización En 1998, apenas seis compañías controlaban 50% del comercio mundial del
café, y las dos principales (Neumann y Volcafe) representaban 29% del mercado. Con la
desaparición de las agencias de exportación estatales, los comerciantes internacionales habían
incrementado su rol en los países productores, a menudo financiaban las actividades de los
exportadores locales y en ocasiones establecían vínculos directos con los grandes productores de café.
Los importadores operaban en forma bastante independiente del grupo siguiente en la cadena de
suministro, los tostadores que compraban los granos de café verde.

El café se negociaba en los mercados de futuros en Londres, Nueva York y Brasil. La variedad
robusta se negociaba en Londres, mientras que la variedad arábiga lavada lo hacía en Nueva York, lo
que se conocía como el contrato “C”. Las operaciones de café intentaban establecer un precio básico
justo para el café al equiparar los cambios incrementales del mercado en la oferta con los cambios en
la demanda. Las bolsas no constituían un mecanismo de solución de las operaciones primarias para
gran parte de los tostadores, quienes solían tratar directamente con los importadores, exportadores o
cooperativas, pero el volumen que se negociaba era suficiente para que la mayoría de la industria
sintiera que se establecía un precio básico justo y sólido y para permitir contratos a futuro.

Tostado Los tostadores disponían el café para la preparación y el consumo finales. El tostador
utilizaba información sobre las necesidades de sus consumidores para desarrollar sus productos y
comunicaba esta información a los productores a través de la cadena de abastecimiento. En 2022,
Nestlé, Procter & Gamble, Kraft, y Sara Lee representaban alrededor de 70% de la capacidad global
de tostado y 40% del mercado minorista, en el que los supermercados constituían el principal punto
de venta. Se estimaba que unos 10.000 tostadores, que se concentraban en gran parte en los
productos regionales y/o los productos especializados, conformaban el resto.

Con los precios de principios de 2002, el café rara vez representaba más de 60% a 65% del costo de
producción de un tostador. En 2001, un tostador que apuntaba al consumo general tenía márgenes
brutos en el rango de 15% a 20%, con márgenes operativos de alrededor de 7% a 10%. Para los
tostadores de café de alta calidad involucrados en productos de café minorista, el café podía llegar a
representar tan poco como 5% del costo de productos vendidos.

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Venta minorista En 2001, más del 60% del café en los Estados Unidos se vendía a través de
los supermercados. Los márgenes minoristas del café eran muy bajos, y muchos utilizaban el café
como un artículo “gancho” para atraer el tráfico a las tiendas. El otro tercio del café en los Estados
Unidos se vendía a través de la distribución de servicios alimenticios y restaurantes. Los márgenes
de los restaurantes y de los minoristas de servicios alimenticios eran muy variables, en especial
debido a que el café era con frecuencia una pequeña parte del producto final y el costo total. Durante
la década pasada, el mercado del café había experimentado un cambio drástico con la aparición del
segmento de café gourmet o de alta calidad (ver el Anexo 4). Con excepción del café de alta calidad,
el consumo de café per capita en gran parte de Europa y los Estados Unidos, que, en 2001,
compraban 25% de las exportaciones mundiales de café, se había estancado en los últimos años.

En 2000, el mercado del café gourmet creció a 8% de las ventas de café mundiales. En los Estados
Unidos, 13.000 productores de café gourmet representaban apenas 17% de los 2.600 millones de
libras consumidas (1.180 millones de kilos), pero aproximadamente 40% del volumen de dólares
vendidos. Este café de mayor calidad y más alto precio tendía a ser consumido fuera del hogar en
envases de tamaño regular. Muchos consumidores eran más bien ocasionales y no bebedores
habituales de café, lo que tornaba importante la innovación del producto y la atmósfera en las
tiendas. “Starbucks no es estrictamente una compañía de café,” comentó un ejecutivo de la industria
en una oportunidad. “Es más bien una compañía de entretenimiento que además vende café.”4

Sistema de Aprovisionamiento de Starbucks El café de alta calidad provenía típicamente de


granjas pequeñas y medianas. Se cosechaba a mano y se molía en la granja en el molino de un
tercero, donde se lo preparaba para la exportación. Algunas granjas contaban con la habilidad para
poder procesar completamente y exportar su propio café, mientras que otras apenas tenían la
habilidad para procesar parcialmente el café. Las granjas que no poseían capacidades de
procesamiento, vendían el café (cereza bruta o pergamino) en el mercado local (molinos,
exportadores, cooperativas).

En líneas generales, un exportador poseía su propio molino donde podía manejar la calidad del
café comprado a nivel local. Así, eliminaba imperfecciones y mejoraba la calidad, conforme a las
necesidades de los clientes. Starbucks solicitaba muestras del café antes de que se cargaran los
embarques. Esta muestra “pre-embarque” se enviaba a la compañía, donde se evaluaba el café, se lo
tostaba y se lo servía para asegurar que la calidad satisficiera las normas y expectativas de Starbucks.
Luego de servir la muestra, se llamaba al proveedor (granjero, exportador, molino) para comunicarle
si el café estaba o no aprobado. A continuación, el café aprobado se enviaba a una de las plantas de
tostado de Starbucks, donde se lo descargaba y se volvía a tomar una segunda muestra. Una vez más,
el café se evaluaba, se tostaba y se servía para asegurar que cumpliera con las normas de calidad.
Starbucks no contrataba a otros tostadores ni externalizaba ninguno de los pasos en este proceso. La
compañía poseía la totalidad del proceso.

Starbucks compraba alrededor del 1% de la oferta mundial de café. Debido a su insistencia


absoluta en la alta calidad, pagaba bastante más que los precios de mercado. En 2001, promedió US$
1,20 por libra de café verde, sin incluir flete, en comparación con el precio C de Nueva York de US$
0,48 (ver el Anexo 5). En el año fiscal 2001, compró casi 90% de su café a precios variables atados al
precio de mercado mayorista prevaleciente. En el año fiscal 2002, la compañía realizó un giro
dramático y compró 74% de su café a precios fijos, con el 31% de contratos a largo plazo. Incrementó
sus compras directas a las granjas pequeñas y medianas y a las cooperativas de 9% a 59% de la
totalidad de su abastecimiento de café.

4 Café de Colombia, Caso HBS No. 502-024 escrito por la Investigadora Senior Alexandra de Royere del Centro de Investigación
de América Latina bajo la supervisión del Profesor Rohit Deshpande.

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El otro cambio significativo en las compras de café de Starbucks fue la introducción, en 1999, de
esfuerzos de preservación del medio ambiente concentrados en el café de sombra a través de una
alianza con la organización sin fines de lucro, Conservation International.

Conservation International
Conservation International (CI) se creó en 1987 en Washington, D.C., con la misión de conservar el
legado natural viviente de la Tierra y su biodiversidad global, y para demostrar que las sociedades
humanas eran capaces de vivir en armonía (el Anexo 6 presenta el directorio de CI). La mayoría de
los esfuerzos de CI se concentraban en 25 áreas del mundo que había identificado como “zonas de
biodiversidad en riesgo”, donde se encontraba la concentración de especies de plantas y animales
más ricas y amenazadas. Estas áreas cubrían 1,4% de la superficie terrestre de la Tierra, sin embargo,
representaban más del 60% de todas las especies terrestres. CI participaba en una cantidad de
alianzas con compañías, grupos de conservación, instituciones multilaterales, gobiernos y
fundaciones privadas.

CI tenía más de 600 empleados que supervisaban proyectos en más de 30 países en cuatro
continentes. Unos dos tercios del personal de CI eran empleados de campo; 90% eran ciudadanos de
esos países. Entre 2000 y 2001, los ingresos operativos de la organización crecieron de US$ 35
millones a US$ 55,9 millones. De los US$ 53,5 millones en gastos, 82% se asignaban directamente a
los programas de conservación, 6% a desarrollo y 10% a finanzas y administración. En la primavera
de 2002, Gordon Moore, co-fundador de Intel, convino en otorgar a CI una donación de US$ 261
millones a lo largo de 10 años para apoyar una campaña destinada a disminuir la tasa de extinción de
plantas y animales en todo el mundo. Fue la donación más grande a una causa medioambiental en la
historia de los Estados Unidos.

En 2000, CI creó el Centro para el Liderazgo Ambiental Empresarial (CELB, por sus siglas en
inglés) en sociedad con Ford Motor Company como un nuevo foro para la colaboración entre el
sector privado y la comunidad ambiental. La misión de CELB era comprometer al sector privado a
nivel mundial en la creación de soluciones para problemas ambientales globales críticos en los que la
industria desempeñaba un rol determinante. CELB tenía tres áreas de enfoque: biodiversidad, agua y
cambio climático. Contaba con un personal de 17 empleados de tiempo completo pero trabajaba con
más de 50 empleados en todo el mundo. El centro estaba dividido en grupos industriales:
energía/minería, agricultura, pesca y forestación, viajes y ocio, y cambio climático y agua, todos a
cargo de un director. El programa de desarrollo empresarial y marketing de CELB incluía a todos los
grupos.

Café de sombra: el proyecto Chiapas


A mediados de la década de 1990, CI había identificado el café como un commodity importante que
afectaba la biodiversidad y la conservación. “Las plantaciones de café han reemplazado diez millones
de hectáreas de selva tropical en todo el mundo”,” explicó Glenn Prickett, director ejecutivo de
CELB. “Por desgracia, esa tendencia continúa, en particular en regiones productoras de café de baja
calidad como Vietnam y Brasil.” Tradicionalmente, el café se ha cultivado bajo sombra pero, en la
década de 1980, se introdujeron nuevas variedades de más alto rendimiento que crecían a plena luz
del sol y, por lo general, con un uso intensivo de agroquímicos. Varios organismos de asistencia
internacional promovían la adopción de esta nueva tecnología. Este giro estimuló el desplazamiento
de plantaciones de café bajo sombra. Algunos investigadores de aves sugirieron que la cantidad de

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aves migratorias en los Estados Unidos había disminuido como resultado de la destrucción del
hábitat.

En 1996, CI lanzó un proyecto piloto, el Programa de Café Conservacionista, con tres cooperativas
de café ubicadas en la zona de transición de la Reserva de la Biosfera El Triunfo en Chiapas, Méjico,
para preservar y promover el café bajo sombra (el Anexo 7 brinda un mapa de la región). Enclavada
en los picos más altos de las montañas Sierra Madre, las 120.00 hectáreas (alrededor de 300.000 acres)
de prístinos bosques de niebla y tropicales albergaban una de las mayores diversidades de árboles en
toda América Central y del Norte. La Reserva proveía un hábitat para numerosas especies raras y
amenazadas, que incluían los pájaros Pavón y Quetzal, jaguares, tapires y más de 100 otras especies
de mamíferos y casi 1.000 de flora. La cadena montañosa Sierra Madre era un hábitat esencial para las
aves migratorias. La Reserva se contaba entre las áreas de mayores precipitaciones del país y, por lo
tanto, constituía una fuente de agua primordial para las granjas costeras adyacentes y distantes sobre
el Pacífico y las represas hidroeléctricas cercanas, que conformaban la principal fuente de electricidad
del sur de Méjico y de exportaciones a América Central. Los bosques contribuían a regular el clima de
la región.

El café era el cultivo tradicionalmente predominante en Chiapas y las granjas habían operado en
torno a la base de la Reserva durante casi un siglo antes de que el gobierno la declarara un área
protegida en 1972. Unas 14.000 granjas de café funcionaban en las proximidades de la Reserva. A
pesar de que la capacidad científica y de preservación de la Reserva había crecido en forma
considerable durante las décadas, los recursos disponibles para el Instituto Ecológico Nacional del
gobierno eran demasiado limitados para incluir a más de unos pocos científicos y a media docena de
guarda parques.

El Programa de Café Conservacionista de CI apuntaba a preservar y promover el café de sombra y


a impedir una mayor deforestación en la zona de transición alrededor de la Reserva. Era más fácil
proteger sus hábitats, bosques y arroyos cuando se cultivaba café contiguo bajo las copas de los
árboles. “Desde el punto de vista biológico, no es un área tan rica como un bosque natural,” señaló
Prickett, “pero puede servir como un buen corredor de conexión entre las áreas de bosques
naturales.”

Matthew Quinlan, quien encabezaba la Iniciativa del Café de CI, fue contratado en 1996 para
liderar el proyecto Chiapas. Había pasado toda su vida profesional en una variedad de posiciones en
el negocio del café y era consciente del potencial de café de alta calidad producido en las tierras altas
de Chiapas en la zona cercana a El Triunfo. Sin embargo, la tarea de lograr que los pequeños
campesinos cambiaran sus prácticas existentes y adoptaran métodos de conservación nuevos era
intimidante. Quinlan declaró, “Los campesinos son grandes economistas: ‘Si un día hago lo que sé
hacer, le doy de comer a mi familia. Si un día trato de hacer algo nuevo, tal vez no lo haga.’ De
manera que desde el primer día, supimos que debíamos ofrecer beneficios claros para acelerar la
adopción de prácticas de conservación.”

El primer paso del proyecto consistió en ofrecer asistencia técnica que mejoraría las técnicas de
cultivo y la calidad del café para los campesinos. Asimismo, CI proporcionó asistencia organizacional
a las cooperativas de campesinos para que pudieran comercializar el café con mayor eficacia y
eficiencia. No obstante, la clave del éxito del proyecto era asociarse con un importante comprador de
café gourmet. CI tenía un arreglo incipiente con un comprador que quedó en la nada cuando el
promotor clave del proyecto abandonó la compañía y nadie tomó su lugar. Starbucks era
evidentemente uno de los posibles socios potenciales de CI.

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La búsqueda de intereses en común


Peter Seligmann, director ejecutivo de CI, estaba interesado en asociarse con Starbucks. Había
conocido socialmente a Schultz, presidente del directorio, en 1997, y estaba impresionado con el
compromiso de Starbucks con CARE y la dedicación de Schultz a las causas sociales. Por tanto, CI
inició el proceso de análisis preliminar para la búsqueda de este socio. El proceso incluía una lista de
15 preguntas que se hacían como parte de una fase de investigación secundaria, seguida de
conversaciones con los altos ejecutivos de una compañía. Un criterio informal era que hubiera un
líder dentro de la compañía, (preferiblemente) un alto ejecutivo que CI sintiera que tenía un
compromiso genuino con las mismas cuestiones que CI.

CI abordó originalmente a Starbucks en 1997 para preguntarle si podía comprar café al proyecto
piloto de CI. Durante una reunión inicial que incluyó a Prickett y a Dave Olsen, el vicepresidente
primero de Starbucks que había forjado la primera alianza estratégica de la compañía con una
organización sin fines de lucro, CARE, Starbucks se mostró bastante renuente. Prickett recordaba,
“Olsen básicamente nos dijo, ‘Pónganse en nuestro lugar. La gente se lo pasa tratando de vendernos
café. Nuestra marca y nuestra compañía tienen que ver con café de alta calidad. Como regla general,
no le compramos café a cualquiera. Ustedes son expertos en conservación. ¿Por qué no pensar en
desarrollar una alianza que de verdad apalanque nuestras respectivas experiencias?’”

Después de revisar los resultados del análisis preliminar que requirió sobre CI y varias otras
organizaciones conservacionistas, Olsen invitó a CI a Seattle para explorar los intereses mutuos de
ambas organizaciones en la conservación y el café. El grupo se reunió con Sue Mecklenburg, por
entonces directora de medio ambiente y asuntos comunitarios. Starbucks ya había empezado a recibir
cartas y tarjetas de clientes que preguntaban, “¿Por qué no compran café de sombra? ¿Qué están
haciendo para proteger los bosques tropicales donde se cultiva el café?” Quinlan recordaba, “Sue fue
la primera persona a la que tuvimos que convencer. Si ella no hubiera abierto el camino, no habría
sucedido”

Mecklenburg comenzó por reclutar el apoyo del Departamento de Compras de Café de Starbucks
para el proyecto y su participación para elaborar los términos del memorando de entendimiento.
Señaló que el proceso de aprobación de este acuerdo contrastaba con la primera alianza de la
compañía con un grupo medioambiental, la organización sin fines de lucro Fondo para la Defensa del
Medio Ambiente (EDF, por sus siglas en inglés), que ella había promovido varios años antes. El
propósito de esa colaboración era desarrollar una taza de café más ecológica. El proceso de llegar a
un acuerdo para colaborar llevó ocho meses y extensas negociaciones. “La preocupación original a la
hora de tratar con una ONG,” recordaba Mecklenburg,

era que la organización sin fines de lucro expusiera de algún modo a la compañía. Porque
cuando se forma una alianza, no se firman acuerdos de confidencialidad y, de hecho, uno no
quiere hacerlo. Aquí no se trata de una relación de asesoría, donde uno compra las opiniones
de otro y su confidencialidad. La ONG no trabaja para uno. Necesita mantener su
independencia; de lo contrario, lo que dicen no tiene el mismo valor que habría tenido si uno
los hubiera convencido de decir sólo lo que uno quiere que digan. Sin embargo, el Fondo para
la Defensa del Medio Ambiente demostró ser una organización muy profesional. Eran muy
respetuosos, responsables, y resultaron creíbles. Entendían mucho desde el punto de vista de
los negocios, así que hablaban el idioma de los negocios. El Fondo estaba dirigido por un
profesional con un MBA de Harvard Business School.

En comparación, el proceso con CI procedió con mucha más rapidez. En el plazo de cuatro meses,
se elaboró un memorando de acuerdo basado en los intereses de ambas organizaciones y en los
aportes de ambas partes. Las responsabilidades se delinearon con claridad y se especificaron

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objetivos en el tiempo. Según Prickett, “Desde el principio, ambos lados vieron la alianza no como
una iniciativa exclusiva, sino más bien como una iniciativa de liderazgo que esperábamos que se
extendiera a lo largo de la industria.” En febrero de 1998, Smith y Prickett firmaron el primer
memorando de entendimiento para un programa de abastecimiento piloto. Starbucks convino en ir a
Chiapas y comunicar a los campesinos qué tenían que hacer para que su café alcanzara las normas de
calidad de la compañía, aunque no había compromiso de compra. La compañía sí se comprometió a
contribuir US$ 150.000 a lo largo de tres años. Entre tanto, el rol de CI era trabajar en forma directa
con los campesinos tal como lo había estado haciendo desde que había lanzado su programa piloto en
1996.

Orin Smith creía que la colaboración tenía sentido y confiaba en que podía funcionar: “Desde mi
perspectiva, comparada con el proyecto de EDF, la propuesta de CI era mucho menos arriesgada
desde el principio. Me gustó desde un primer momento. Eran gente pragmática y lo que más les
importaba era poner el proyecto en práctica. Las sinergias entre lo que ellos intentaban hacer desde
un punto de vista ecológico y lo que nosotros podíamos hacer potencialmente con el café eran
atractivas. La preocupación real que existía era, ¿qué hacemos si el café es malo y no lo podemos
vender? Ahí estaba el riesgo.”

Poco después de que se firmara el memorando de entendimiento, un grupo de CI y de Starbucks


(miembros de los departamentos de RSE y de compras de café) viajó a Chiapas. Durante cuatro días,
el grupo se reunió con campesinos y también recorrió los 20 kilómetro hasta lo alto de la Reserva de
la Biosfera el Triunfo. Ben Packard, director de Asuntos de Medio Ambiente de Starbucks, comentó al
respecto, “El viaje nos permitió sacar nuestros trapos sucios al sol. La intensa experiencia que
compartimos nos permitió desarrollar confianza.” El equipo de CI descubrió que, además del foco en
abastecerse de un producto de calidad, Starbucks estaba comprometido con la conservación y había
definido principios sociales corporativos con claridad. Amy Skoczlas, directora ejecutiva de
Desarrollo de Negocios y Marketing de CELB explicó, “Durante el tiempo que pasamos juntos, nos
dimos cuenta de que no somos tan distintos. Ambos compartimos el mismo sentido de integridad con
respecto a nuestros mensajes de marketing y ambos preferimos hablar de resultados y no de
intenciones.”

En agosto de 2000, la alianza se extendió por otros tres años y se firmó un segundo memorando
de entendimiento. Starbucks se comprometió a contribuir US$ 600.000 durante un período de tres
años. La alianza extendida se concentraría en cuatro elementos claves:

1. Expandir el trabajo de CI y de Starbucks con los campesinos para promover la conservación y


mejorar la subsistencia en un rango más amplio de zonas de biodiversidad en riesgo;

2. Apoyar la introducción de una línea de producto anual que reflejara el compromiso de


Starbucks con la agricultura ecológica alternativa y el mejoramiento socio-económico en
ciertas regiones de cultivo del café;

3. Desarrollar pautas de abastecimiento de café que incorporara prácticas de gestión


medioambiental sólidas y proporcionara una subsistencia digna a los campesinos; y,

4. Buscar comprometer a otros líderes en el negocio del café en un esfuerzo de colaboración para
articular directrices con respecto a calidad medioambiental y social para la totalidad de la
industria.

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Operaciones, avance y desafíos del proyecto


Operaciones El proyecto de Chiapas comprendía acuerdos firmados entre CI y cada uno de los
productores y sus respectivas cooperativas. En función del nivel de logro de las mejoras agrícolas
acordadas por CI con cada uno de los productores y del cumplimiento de las normas de calidad de
Starbucks, los productores obtenían el derecho de vender una proporción mayor de sus cultivos a
Starbucks a precios superiores. Debían cumplir con dos prácticas básicas para permanecer en el
programa: no podían talar árboles en sus tierras ni en la Reserva de la Biosfera ni arrojar pulpa de
café a los ríos. Los demás criterios utilizados incluían la plantación de una mayor cantidad y variedad
de árboles para sombra, la transformación de la pulpa de café y otras materias orgánicas en abono
para fertilizar las plantas de café, el pago de jornales dignos y la provisión de alojamiento para los
trabajadores contratados. Las normas precisas se ajustaban a cada contexto físico y climático
específico y se traducían en un plan de trabajo acordado con el productor, que, a su vez, se utilizaba
para medir su desempeño. Cada productor se comprometía a entregar la cantidad autorizada de
granos a su respectiva cooperativa; por su parte, las cooperativas firmaban contratos con Starbucks.
Un exportador internacional almacenaba los granos de las cooperativas y se encargaba de la logística
de exportación a Starbucks, su principal comprador. Además, las cooperativas les vendían a
Mountain Coffee Roasters, Frontier Organic Coffee, y la Sustainable Harvest Coffee Company.

CI contaba con un equipo de tres asesores agrícolas de dedicación exclusiva y varios de


dedicación parcial, que visitaban los establecimientos y monitoreaban su avance y sus resultados en
relación con los criterios . descritos Durante la temporada de lluvias, muchos de los caminos a las
plantaciones más alejadas eran intransitables. Aún así, la base de datos que se generó resultó el
registro de producción más completo recopilado para los miembros de las cooperativas. A fin de
lograr la certificación de producción orgánica, se evaluaban los métodos de producción utilizados por
los productores a través de organizaciones internacionales de certificación agrícola orgánica, que les
cobraban un arancel a los productores. La base de datos de CI resultó de gran utilidad para los
evaluadores, ya que brindaba datos más completos que los que podían recoger los evaluadores por sí
mismos.

CI ofrecía cursos de capacitación en los pueblos para los campesinos, los gerentes y técnicos de las
cooperativas sobre control de calidad, métodos orgánicos de cultivo, plantación de árboles y técnicas
de obtención de la pulpa, entre otros temas. También se dictaban cursos de planificacióny gestión de
negocios para los líderes de las cooperativas. Los asesores trataban de seleccionar un “productor
modelo” en cada comunidad para utilizar su establecimiento como sede de demostración de las
mejores prácticas.

CI manejaba un centro de capacitación y un vivero, donde cultivaba una amplia variedad de


árboles (en una parcela donada por una cooperativa) -que se entregaban, en forma gratuita, a los
miembros de las cooperativas- y plantas de café, que se vendían a un arancel nominal. Asimismo, el
centro producía fertilizante orgánico, que se vendía a un tercio del precio del fertilizante agroquímico
equivalente. También contaba con un molino seco diseñado con ayuda de un consultor de Starbucks.
Starbucks, Green Mountain Coffee, National Arboretum y CONCAFE (el organismo gubernamental
encargado del bienestar de la industria cafetera) financiaban el centro en forma conjunta. El Programa
de Café Conservacionista también recibía un importante subsidio de la Agencia Estadounidense para
el Desarrollo Internacional.

La calidad constituía un desafío primordial. “Muchos productores de café,” comentó


Mecklenburg, “jamás prueban su propio café. No lo tuestan ni lo beben. Aún si lo probaran, no
tendrían idea de lo que buscamos nosotros. Por lo tanto, no tienen información sobre las expectativas

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del mercado. Estamos abocados al proceso de comunicarles a los productores lo que buscamos, qué
aspecto deben tener los granos, etc.”

El personal de CI desempeñaba un rol activo en el control de calidad. Probaba y calificaba cada


lote que entregaban los productores. Cada una de las bolsas de granos entregadas por los
productores se etiquetaba para su identificación y rastreo. Se publicaba el grado de calidad y las
razones de la calificación obtenida por los productores y todos los informes estaban disponibles para
los miembros de las cooperativas. CI informaba a cada uno de los productores sobre las medidas
correctoras a adoptar para mejorar la calidad. Dennis Macray, Gerente de Prácticas de Negocios de
Starbucks, señaló: “Starbucks no suele tratar directamente con los productores. No podríamos hacer
esto sin CI.”

Desde un principio, CI descubrió que uno de los mayores problemas que enfrentaban los
pequeños productores radicaba en la falta de capital, lo cual a menudo los obligaba a vender una
parte o la totalidad de sus cultivos antes de la cosecha, a precios notablemente bajos, o a pedir crédito
a prestamistas que les cobraban intereses exorbitantes. Ante esta situación, en 2001, CI armó un
Fondo Empresario Conservacionista con un aporte de US$ 250.000 de un préstamo con una tasa de
interés baja de la Corporación Financiera Internacional a través del Fondo Ambiental Global del
Banco Mundial, y una inversión conjunta de US$ 150.000 de EcoLogic Enterprise Ventures
garantizada por Starbucks. Mecklenburg señaló: “A través de un largo proceso, se logró que la
compañía aceptara garantizar préstamos como éste. Probablemente hubiera sido más fácil y más
barato hacer un cheque.”

El proceso de trabajo con los productores y sus cooperativos era intenso y exigente debido a su
falta de capacidad empresaria y comercializadora, sumada al aislamiento geográfico de las
comunidades cafeteras. CI trabajaba con seis cooperativas –dos de ellas habían obtenido la
certificación orgánica de las organizaciones certificadoras internacionales, mientras las otras cuatro se
encontraban en proceso de certificación. Las cooperativas oscilaban entre dos y diez años de
antigüedad y contaban con 69 a 300 miembros. Un establecimiento típico tenía cuatro hectáreas, había
sido propiedad de una misma familia durante varias generaciones y, en general, su dueño trabajaba
la tierra, con la ayuda ocasional de mano de obra contratada, en especial durante la cosecha.

Para el ciclo de cultivo de 2002-2003, CI esperaba que 1.018 productores se inscribieran en el


programa. Quinlan señaló:

Hay muchas cooperativas pequeñas, lo cual resulta ineficiente en términos de marketing,


pero los celos les impiden colaborar entre sí. Son instituciones humanas y tienen sus cuestiones
políticas, intereses personales y personalidades. Lo que complica aún más esta situación es el
tema de si se trata de empresas u organizaciones sociales. Llevarlas al mercado global es como
poner pececitos de colores con tiburones. Pero no se gana nada con fingir que el mercado no es
lo que es. Tenemos que prepararlos para responder a las demandas del mercado. Es
complicado cuando el liderazgo de las cooperativas cambia cada pocos años y se pierde la
memoria institucional.

Mecklenburg reiteró estas dificultades:

En Estados Unidos, la gente a veces piensa que los productores agrícolas deberían unirse en
cooperativas, porque, de esa manera, operarían en unidades económicas organizadas. Pero
sería como si uno fuera a su barrio y dijera: ‘Los vecinos de nuestra manzana van a abrir un
negocio entre todos.’ Lograr que los productores trabajen juntos, reúnan sus cultivos,
compartan el riesgo, los recursos y las ganancias potenciales no es tan fácil.

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Además de trabajar con las cooperativas, CI había desarrollado también una relación estrecha con
el personal de la Reserva El Triunfo, aunque no fue así al principio. Después de que CI comenzara a
trabajar con las cooperativas, la Reserva, junto con otra ONG y con financiación del Fondo Ambiental
Global del Banco Mundial, lanzaron una iniciativa similar. Después de una serie de conversaciones,
se decidió de mutuo acuerdo operar los proyectos en forma separada. Uno de los gerentes de la
Reserva explicó: “Al principio, éramos competidores de CI, pero nuestra alianza con la otra ONG no
funcionó. Tenían un enfoque muy rígido, mientras que CI estaba dispuesta a trabajar y aprender con
los campesinos para hacer ajustes, y ese sistema generaba resultados. Un cambio de liderazgo y
personal en CI también produjo una mayor disposición de parte de CI para trabajar con nosotros.
Ahora compartimos toda nuestra información y conocimientos.” Los cursos de capacitación de CI
comenzaron a incluir una sección, dictada por el personal de la Reserva, sobre la importancia de El
Triunfo para los campesinos.

Avance El trabajo realizado con los productores y sus cooperativas había producido resultados
importantes. Desde 1998, las tierras para cultivo de café que se incorporaron al programa
conservacionista de CI aumentaron un 220%. En el primer año de la colaboración, Starbucks les
compró a las cooperativas dos contenedores (76.000 libras o casi 35.000 kilos) de café de sombra, a
precios sustancialmente más altos que los precios de mercado en esa zona. La compañía realizó una
pequeña conferencia de prensa para anunciar la incorporación de café mexicano cultivado a la
sombra y, para su sorpresa, la noticia recibió una enorme cobertura: 45 millones de menciones en
medios gráficos –incluso una en USA Today.

“Sin embargo, no faltaron los cínicos,” recordó Mecklenburg, ”que dijeron, ‘Se trata sólo de dos
contenedores.’ Fui a verlo a Orin y le dije, ‘La gente dice que no estamos haciendo un verdadero
esfuerzo por el medio ambiente. No puedo hablar de 35.000 kilos de café en una compañía que
maneja cientos de miles de kilos, así que tenemos que tomarnos esta iniciativa en serio o dejarla de
lado.’”

Las compras de café de sombra aumentaron a algo más de 680.000 kilos (1,5 millones de libras) en
2002. Este tipo de café se vendía en las tiendas de Starbucks en Estados Unidos en bolsas de 450
gramos a US$ 12,95. (También se ofrecerían en las nuevos puntos de venta de Starbucks que se iban a
inaugurar en la ciudad de México a fines de 2002.) Starbucks compraba el café de sombra que
cumplía sus normas de calidad aunque los productores se encontraran en proceso de obtener su
certificación orgánica. En un comunicado de prensa del año 2000, el Director Ejecutivo de CI, Peter
Seligmann, señaló que “Starbucks marca una diferencia notable en la calidad del medio ambiente
natural y, al mismo tiempo, ayuda a los productores que viven en ecosistemas sensibles. Nuestro
proyecto en Chiapas ha generado un aumento promedio de 40% en los ingresos de los productores
de café, un crecimiento del 100% en las ventas internacionales de las cooperativas, y un total de US$
200.000 en préstamos de terceros a las cooperativas de productores.” (Ver los aumentos de ventas y
sobreprecios que se presentan en el Anexo 8.) El crédito otorgado para 2001-2002 era de US$ 500.000
y, desde el inicio del programa, todos los préstamos tenían un nivel de cancelación récord de 100%.

Un consultor externo que realizó una evaluación independiente del proyecto de CI llegó a la
conclusión de que la responsabilidad y el conocimiento ambiental de los productores se habían
incrementado de manera significativa, al igual que la utilización de prácticas agrícolas
conservacionistas y orgánicas. El desempeño de las cooperativas había mejorado, si bien aún existían
grandes diferencias entre ellas. Muchos de los campesinos no identificaban a CI como una
organización independiente de sus respectivas cooperativas. Un productor comentó que lo que
valoraba del programa eran “los precios más altos y los cursos de capacitación.” Los productores de
café grandes y medianos no formaban parte del programa de CI. Varias de las plantaciones grandes
de la zona habían interrumpido o reducido sus cosechas desde 1999 debido al bajo nivel de los

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precios en el mundo. El gerente de una plantación grande se lamentó: “¿Qué otra cosa podía hacer?
Con estos precios en el mercado mundial no cubrimos los costos.” Un productor familiar mediano,
dueño de un establecimiento de 90 hectáreas, señaló: “Para nosotros, el cambio de fertilizantes
químicos a fertilizantes orgánicos implicaría una reducción importante en nuestro rendimiento, lo
cual nos mataría con estos precios bajos.”

En 2001, Orin Smith pasó a integrar el Consejo de Administración de Conservation International.


Creía que la protección de la diversidad ambiental constituía una prioridad de la compañía ante el
mundo y que el enfoque de CI, que combinaba lo ambiental con lo económico, resultaba
especialmente efectivo. Como miembro del Consejo de Administración, Smith pensaba que podía
“participar en algo que realmente marque una diferencia. Además, encaja con lo que hago en mi
trabajo.” Otros CEOs de otras compañías que también integraban el Consejo de Administración de CI
o colaboraban con la organización manifestaron su interés en comprar café mexicano cultivado a la
sombra –por ejemplo, la cadena de hoteles Hyatt y United Airlines, aerolínea que compró 300.000
libras (136.000 kilos) de café de sombra para servirlo en sus vuelos en 2002.

Desafíos A pesar del progreso alcanzado, el proyecto de Chiapas aún despertaba cierta
inquietud. Smith mismo señaló: “En este gran proyecto, cuando analizo cuánto tenemos que invertir
nosotros, CI y la gente que la organización tiene en el campo, y el nivel de capacitación directa
necesario, me empiezo a preguntar: ‘¿es posible implementar esto en otros sitios?’” En el segundo
memorando de entendimiento, CI se había comprometido a desarrollar proyectos de café
conservacionista en otros países y ya había comenzado a trabajar en Colombia y Costa Rica. Matthew
Quinlan, de CI, aseguró: “A través de un proceso de prueba y error, hemos logrado desarrollar un
enfoque que puede adaptarse al contexto local de otras regiones.”

Dennis Macray expresó su dilema: “¿Podemos comunicar a nuestros clientes nuestras acciones en
El Triunfo y las cuestiones relacionadas con este tema en forma efectiva y creíble, o debemos
limitarnos a hacer el bien y no preocuparnos por difundir lo que hacemos?”

Dentro de CI, las deliberaciones estratégicas también generaban cuestionamientos. Se debatía si CI


debía apartarse de su tradicional concentración en proyectos de campo para dedicarse más a la
concientización, la promoción de políticas y la investigación científica. La posibilidad de que el
proyecto de Chiapas ingresara en una nueva etapa de mayor autosuficiencia e independencia de CI
despertaba considerable preocupación y frustración entre el personal de campo que trabajaba con
gran entusiasmo en Chiapas.

A medida que el programa de Chiapas evolucionaba, Starbucks enfrentaba otros desafíos


generados por las pautas de aprovisionamiento que la compañía estableció en 2001 y por la incursión
del movimiento de Comercio Justo.

Más allá de Chiapas: las nuevas pautas de compra de café de Starbucks


En noviembre de 2001, Starbucks anunció un conjunto nuevo de pautas de compra de café
desarrolladas con CI, que apuntaban a fortalecer su compromiso de comprar café cultivado y
procesado por proveedores “que cumplen con importantes normas ambientales, sociales, económicas
y de calidad.” Mary Williams, vicepresidente ejecutiva de café en Starbucks, y Marc Scholand,
vicepresidente de café, declararon: “Esperamos crear una red de líderes de la industria que se unan a
nosotros para buscar la forma de generar cambios positivos en la comunidad cafetera global. Nuestro
objetivo no consiste en reemplazar las relaciones con proveedores existentes, sino en convocar a
nuestros proveedores actuales y futuros para que se conviertan en nuestros socios en el desarrollo de

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fuentes verdaderamente sostenibles de provisión del mejor café del mundo.” Las pautas se basaban,
fundamentalmente, en los “Principios de Conservación para la Producción de Café” desarrollados
por CI dentro de una de las primeras iniciativas de CELB, bajo la conducción de Justin Ward, Director
Ejecutivo de Agricultura, Forestación y Pesca, Consejo de Protección del Consumidor, la Rainforest
Alliance, y el Centro de Aves Migratorias del Smithsonian Institute. Estos principios contaron con la
revisión de una amplia variedad de organizaciones sin fines de lucro y grupos de interés relacionados
con el sistema cafetero –entre ellos, Starbucks y otras compañías.

En el nuevo sistema implementado por Starbucks, se incorporaba un proyecto piloto de dos años
de duración, en el que los proveedores de todo tamaño y ubicación podían obtener hasta 100 puntos
por su desempeño en tres categorías de sostenibilidad: impactos ambientales (50 puntos), condiciones
sociales (30 puntos) y aspectos económicos (20 puntos). Los productores podían recibir un
sobreprecio de hasta US$ 0,10 por libra o alrededor de US$ 0,01 cada 10 puntos obtenidos. (Ver los
criterios que se detallan en el Anexo 9.) Si un proveedor cumplía con todos los criterios (es decir,
obtenía 100 puntos), se convertía en un Proveedor Preferido y su café tenía prioridad para las
compras de Starbucks. El desempeño de los productores debía verificarse a través de la intervención
de un evaluador independiente, aunque Starbucks era flexible en cuanto a la elección de los
verificadores.

En relación con las nuevas pautas de Starbucks, Mecklenburg comentó: “Si bien el proyecto de
Chiapas es absolutamente sorprendente y supera todo lo que habíamos imaginado, empalidece en
comparación con lo que hemos hecho con las pautas de compra de café. Nuestro objetivo era definir
realmente lo que es la producción sostenible de café.” Mediante conferencias telefónicas semanales
entre CI y el personal de Starbucks, los principios de café conservacionista se convirtieron en pautas
de compra. Skoczlas, de CI, señaló: “La implementación de esas pautas es nuestro próximo desafío.”
Prickett añadió: “El problema no se va a resolver si una sola compañía en la industria hace lo
correcto. Entonces, por el bien de la industria y del mundo en general, es necesario que toda la
industria haga lo mismo.” Por lo tanto, el mayor desafío que enfrentaban tanto CI como Starbucks
consistía no sólo en convencer a los proveedores de cumplir las pautas sino en impulsar a otros
compradores de café a aplicarlas también.

Manejo del movimiento de comercio justo


El movimiento por el Comercio Justo se inició en Holanda a fines de la década de 1980, en un
intento por organizar a los pequeños productores de diversos commodities en cooperativas y mejorar
sus ingresos a través de una creciente presión a los compradores para que pagaran precios mínimos
garantizados. El movimiento contaba, fundamentalmente, con financiación de los gobiernos y ONGs.
Había alrededor de 500.000 pequeños productores de café inscriptos en el sistema de Comercio Justo.

El movimiento se enfrentó a Starbucks en febrero de 2000, cuando la ONG activista Global


Exchange organizó una protesta en ocasión de la asamblea anual de accionistas de la compañía para
exigir que Starbucks comenzara a vender café de Comercio Justo. Mecklenburg relató:

No era la primera vez que los grupos activistas se nos enfrentaban. En una oportunidad, la
organización Seattle Audubon Society organizó una campaña de cartas para pedir que
vendiéramos café de sombra. Pero, esta vez, se trataba de una protesta mucho más agresiva.
Era difícil tener una comunicación racional. Les había dicho: ‘Nos gustaría mucho colaborar
con ustedes porque compartimos su preocupación por los precios que cobran los productores
de café.’ La respuesta que recibimos de Global Exchange fue: ‘No tenemos ninguna experiencia
de colaboración. No funcionamos de esa manera.’ Había mucha presión para que vendiéramos

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café de Comercio Justo. En última instancia, se trataba de una decisión que debía tomar el CEO
de la compañía.

Smith recordó:

Tenía mis reparos –no sobre la capacidad de los grupos de Comercio Justo para dañar
nuestro negocio, sino sobre su habilidad para influenciar a la gente dentro y fuera de la
compañía con una percepción negativa de nuestras prácticas. No es así como quiero que nos
vean nuestros clientes y nuestros socios. Es una percepción injusta. Invertimos tanto esfuerzo
en tratar de hacer las cosas bien que es probable que seamos más sensibles cuando se nos
critica por algo que no hemos hecho. En su mayoría, el personal se oponía a ceder ante las
demandas de este grupo, pero le dije a nuestra gente: ‘¿Qué tratan de hacer ellos? ¿Acaso no
compartimos su misma preocupación?’ Entonces, les pedí que buscaran la forma de trabajar
con ellos en este tema en lugar de atacarnos mutuamente.

Luego de una serie de conversaciones, Starbucks celebró un acuerdo con la organización sin fines
de lucro TransFair USA, cuyo Consejo de Administración integraba también el fundador de Global
Exchange. TransFair brindaba servicios independientes de certificación para todo el café de Comercio
Justo en Estados Unidos. Llevaba un registro de los tostadores y comercializadores de café
certificados y controlaba que se abonara el precio mínimo garantizado a las cooperativas de
productores. Mecklenburg explicó:

Tratamos de acercarnos a ellos de la misma manera en que lo hicimos con Conservation


International. Queríamos apoyar a su organización, trabajar con los productores de café para
tratar de mejorar la calidad del café. Les brindaríamos ayuda financiera y trabajaríamos para
concientizar al público en general. Su respuesta fue: ‘No. Nosotros vendemos sellos de
certificación y tenemos que manejarnos de esa manera con ustedes. No podemos aceptar
dinero de una compañía, porque somos una organización que otorga licencias.’ Se trata de un
argumento con cierta validez, por lo cual no podíamos trabajar con ellos de la misma forma.
Entonces, enfrentamos la posibilidad de encontrarnos en la incómoda situación de sufrir
protestas frente a nuestros locales y decidimos comenzar a vender café de Comercio Justo. La
confianza que habíamos desarrollado con Conservation International y Environmental Defense
Fund se había construido sobre la base del respeto mutuo, la comprensión de las necesidades
de cada una de las partes y un trabajo cuidadoso en los procesos. Por desgracia, no tuvimos
oportunidad de hacer lo mismo con TransFair.

En abril de 2000, Starbucks firmó un acuerdo con TransFair para comprar café de Comercio Justo
que cumpliera con sus normas de calidad y en las cantidades necesarias para responder a la demanda
de los consumidores. Los precios mínimos eran de US$ 1,26 por libra en el caso del café no orgánico y
US$ 1,41 por libra en el caso del café orgánico, menos los costos de transporte. Estos montos no
incluían el arancel de US$ 0,10 por libra que Starbucks le abonaba a TransFair.

La compañía incorporó el café de Comercio Justo a su línea de productos en octubre de 2000 con
una fuerte promoción. En el ejercicio fiscal de 2001, Starbucks compró 653.000 libras (296.000 kilos) de
café de Comercio Justo y vendió 186.000 libras (84.400 kilos) con esta marca; las ventas en el segmento
universitario del mercado se triplicaron durante ese año. El café de Comercio Justo fue promocionado
como el Café del Día en el mes de mayo. La promoción del Café del Día solía generar un consumo de
alrededor de 45.000 libras (20.400 kilos). En septiembre de 2001, Starbucks estableció como meta
comprar un millón de libras (453.600 kilos) de café de Comercio Justo en los próximos 12 a 18 meses e
incorporarlo en sus mercados internacionales.

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En 2002, ya se habían certificado alrededor de 200 millones de libras (90,7 millones de kilos) de
café de Comercio Justo, mientras que sólo unos 40 millones de libras (algo más de 18 millones de
kilos) se vendieron a precios de Comercio Justo. En Europa, el café de Comercio Justo se había
vendido desde principios de la década de 1990 y representaba un 1,7% del mercado. En 2001, Estados
Unidos importó aproximadamente siete millones de libras (3,17 millones de kilos), de los cuales
alrededor de cuatro millones de libras (1,8 millones de kilos) se vendieron como café de Comercio
Justo.

Global Exchange y TransFair continuaron presionando a Starbucks para que comprara una mayor
cantidad de café de Comercio Justo, pero la compañía enfrentaba limitaciones por el lado de la
provisión y la demanda. Mecklenburg señaló: “El movimiento de Comercio Justo se concentra mucho
en la solidaridad entre pequeños productores y el pago de precios justos, lo cual nuestra compañía
tiende a hacer, pero nosotros tenemos otras preocupaciones, que no necesariamente se resuelven con
el modelo de Comercio Justo.”

Smith agregó: “Quieren que vendamos el café que ellos certifican y que no cumple con nuestras
normas de calidad, lo cual atenta contra nuestra razón de ser. Lo único que tienen para vender ahora
es la necesidad de los productores. Y hay una parte de la población que responde a eso, pero la gran
mayoría no lo hace.”

TransFair no había mostrado interés en trabajar para mejorar la calidad de sus productores, ya que
no lo consideraba parte de su misión. Por otro lado, en 2002, Starbucks había celebrado un acuerdo
con Oxfam Norteamérica, una ONG de desarrollo y asistencia, para contribuir al aumento de la
provisión de café de alta calidad de los pequeños productores del estado mexicano de Oaxaca que
pertenecían a CEPCO, federación formada por 45 cooperativas con un total de 18.000 miembros -
6.000 de los cuales eran productores orgánicos certificados. El gerente de CEPCO comentó: “Este
acuerdo nos permitirá conocer las normas de calidad de Starbucks y desarrollar una relación más
estrecha con la compañía. No tienen obligación de comprarnos ni nosotros de venderles, pero el
acuerdo abre una gran puerta.”

El gerente de calidad de café de Starbucks, Andrew Linneman, señaló que, si bien la calidad del
café de Comercio Justo constituía un problema, se notaba una mejoría. Macray se refirió a una
inquietud desde el punto de vista de los clientes:

Si no se ha encarado el tema de la calidad de la oferta, esto pasa a ser un acto de caridad.


Debemos participar en esta cuestión porque los productores merecen nuestra ayuda. Encontrar
un equilibrio en estas cuestiones resulta muy difícil. Si bien es posible que nos comprometamos
a comprar una mayor cantidad de café de Comercio Justo, también esperamos que el mercado
responda en forma favorable. Y, en este momento, no vemos esa respuesta, lo cual implica un
desafío para nosotros. Por otro lado, se podría argumentar que ‘es nuestra responsabilidad
educar a los clientes con respecto a la importancia de apoyar al movimiento del Comercio Justo
y a los pequeños productores.’ Aún no se sabe si la información sobre este tema alcanza para
modificar el comportamiento de los clientes en relación con el café de Comercio Justo y los
demás cafés de Starbucks en la categoría de Compromiso con los Orígenes.

De cara al futuro
Orin Smith reflexionó sobre sus múltiples interacciones con ONGs:

Producen cambios que a veces son muy útiles y, a menudo, no tengo objeción alguna con lo
que quieren lograr. Es posible que no siempre me guste la forma en que lo hacen. Sin embargo,

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más allá de que lo que dicen puede resultar ofensivo, más allá de que uno puede pensar que
están totalmente equivocados, es un error ignorarlos. Hay algo en toda esta cuestión a lo que
debo prestarle atención. Esas ONGs son parte de la estructura. Tienen influencia en un montón
de frentes. Con algunas de ellas podemos trabajar para beneficio mutuo. Quiero buscar un
interés común, en el que trabajar en conjunto resulte de beneficio mutuo. Es posible que no
siempre encuentre ese interés común, pero, en general, existe.

Se había logrado mucho a través de la alianza de Starbucks con Conservation International, pero
algunas cuestiones aún requerían cierta consideración:

• ¿Qué aprendizajes podían obtenerse del proyecto de Chiapas?

• ¿Era posible replicar el enfoque de ese proyecto?

• ¿Cuál debía ser la estrategia a seguir con el café de sombra de origen mexicano?

• ¿Cómo podían CI y Starbucks replicar el éxito del café de sombra mexicano en otras regiones
de biodiversidad en riesgo con una menor dedicación de sus propios recursos de personal?

• ¿Cómo debían implementarse las nuevas pautas de compra de café?

• ¿Cómo debían Starbucks y CI instar a otras compañías cafeteras para que adoptaran pautas de
compra de café similares?

• ¿Cómo se podría relacionar el café de Comercio Justo con el café de sombra?

• ¿Qué valor tenía la alianza entre Starbucks y CI para ambas organizaciones y cuál debería ser
su futuro?

• ¿Qué beneficios y riesgos implica el compromiso con la responsabilidad social para una
corporación?

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Anexo 1 Datos Financieros de Starbucks, Ejercicios Fiscales 1999-2001 (en US$ millones)

Datos Financieros Anuales Ej. Fiscal 1999 Ej. Fiscal 2000 Ej. Fiscal 2001

Estado de Resultados
Ingresos 1.680,1 2.169,2 2.649,0
Costo de mercadería vendida 1.326,2 1.684,3 2.068,0
Ganancia bruta 353,9 484,9 581,0
Margen bruto 21,1% 22,4% 21,9%
Gastos de ventas, grales. y administrativos 89,7 110,2 151,4
Depreciación/amortización 107,5 142,2 177,1
Beneficio operativo 156,7 232,5 252,5
Margen operativo 9,3% 10,7% 9,5%
Beneficio neto total 101,7 94,6 181,2
Margen de ganancia neta 6,1 % 4,4% 6,8%

Balance
Cash 66,4 70,8 113,2
Neto a cobrar 47,6 76,4 90,4
Inventarios 180,9 201,7 221,3
Total de activos corrientes 386,5 459,8 593,9
Total de activos 1.252,5 1.493,1 1.851,0
Deuda de corto plazo 64,2 57,0 62,7
Total de pasivos corrientes 251,6 313,3 445,3
Deuda de largo plazo 7,0 6,5 5,8
Total de pasivos 291,5 344,8 475,1
Total capital social 961,0 1.148,4 1.375,9
Acciones circulantes (en millones) 366,6 376,3 380,0

Fuente: Adaptado de Hoover’s.com (consultado el 27 de julio de 2002).

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Anexo 2 Precios de Café en el Mercado de Nueva York

250,00
Precio en centavos de dólar por libra.

200,00

150,00

Arábigo suave
Robusto

100,00

50,00

0,00
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Año

Fuente: Adaptado de Organización Internacional del Café.

Nota: Precios promedio para 2002 basados en precios mensuales hasta julio de 2002.

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Anexo 3a Principales Exportadores de Café (exportaciones anuales en miles de bolsas de 60 kilos)

País 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Brasil 13.703 17.310 15.392 21.090 21.185 18.576


Colombia 10.786 11.176 10.911 10.292 9.035 9.437
Guatemala 3.713 4.224 3.890 4.593 4.901 4.414
India 3.572 2.476 3.685 3.426 4.500 3.704
Indonesia 4.350 6.772 5.509 5.716 4.765 5.406
Costa de Marfil 2.900 3.905 5.049 2.264 5.834 4.270
Uganda 4.214 4.237 3.032 3.648 2.917 3.075
Vietnam 3.679 5.422 6.615 6.689 10.914 14.442

Fuente: Adaptado de datos de la Asociación Internacional de Café.

Anexo 3b Principales Importadores de Café (importaciones anuales en miles de bolsas de 60 kilos)

País 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Estados Unidos 17.107 19.449 20.349 21.048 22.786 23.827


Alemania 12.852 13.565 13.951 13.809 14.446 14.382
Francia 6.214 6.733 6.829 6.615 6.666 6.597
Japón 5.597 6.078 6.048 6.097 6.617 6.975
Italia 5.388 5.610 5.745 5.920 5.975 6.344
España 3.146 3.539 3.818 3.778 4.030 3.820
Canadá 2.510 2.763 2.864 3.410 3.315 3.141
Reino Unido 2.807 2.960 3.004 3.227 2.953 3.096

Fuente: Adaptado de datos de la Asociación Internacional de Café.

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Anexo 4 Café Común y Especial

15.500
16.000

14.000

12.000

12.000

8.000

6.000

4.000 2.640

2.000 429
11,2
0
Producción Mercado Mercado Cafés
global de norte- norte- sostenibles
café americano americano norte-
de café americanos
especial

Millones de libras

Fuente: Starbucks.

Anexo 5 Precios de Café para Productores y Consumidores (en centavos de dólar por libra)

País 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Precio promedio que se paga a los productores en los principales países exportadores
Brasil 96 145 105 74 66 39
Colombia 93 132 102 86 75 56
Vietnam 66 67 77 49 28 16

Precio promedio que pagan los consumidores en los principales países importadores
Alemania 503 476 496 433 346
Japón 1.524 1.422 1.352 1.532 1.292
Estados Unidos 343 411 377 343 354

Fuente: Adaptado de datos de la Asociación Internacional de Café.

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Anexo 6 Consejo de Administración de Conservation International

MIEMBROS AL 31 DE OCTUBRE DE 2001

Peter Seligmann Barry Diller Oscar Lopez Kenneth F. Siebel


Presidente/Director Ejecutivo Presidente/Director Ejecutivo Presidente/CEO Jefe de Inversiones,
Conservation International USA Networks First Philippine Holdings U.S. Trust Co. of
Corp. California

Gordon E. Moore Sylvia Earle Craig O. McCaw Orin Smith


Cofundador/Presidente Presidente Presidente/CEO Presidente/CEO
Honorario Deep Ocean Exploration and Eagle River, Inc. Starbucks Coffee Co.
Intel Corporation Research

Meredith Auld Brokaw Mark L. Feldman John E. McCaw, Jr. Ray Thurston
Conservacionista Presidente/CEO Presidente del Directorio CEO
L&L Manufacturing Co. Orca Bay Capital Corp. Edgewood, L.L.C.

Lewis W. Coleman Robert Fisher Elizabeth J. McCormack Edward O. Wilson


Fundación Gordon and Director Socio Profesor de Investigación
Betty Moore Gap Inc. Familia Rockefeller y Pellegrino University
Asociados Harvard University

Harrison Ford Michael H. Glawe Nicholas J. Pritzker Lorenzo H. Zambrano


Actor Director Honorario Presidente/CEO Presidente/CEO
UAL Corporation/United Hyatt Development Corp. Cemex, S.A. de C.V.
Airlines

F.Noel Perry Judson Green Stewart A. Resnick Tamsen Ann Ziff


Director Ejecutivo Presidente/CEO Presidente del Directorio Ziff Brothers
Baccharis Capital Navigation Technologies Roll International Corp. Investment
Corp.

Henry H. Arnhold Charles J. Hedlund Story Clark Resor


Co-Presidente Presidente Honorario Conservacionista
Arnhold and S. Conservation International
Bleichroeder, Inc.
Michel Batisse William H. Kent Alfonso Romo Garza
Asesor Ejecutivo Ambiental Presidente del Directorio Fundador/CEO
UNESCO-SC William Kent International Pulsar Internacional, S.A.
de C.V.
Lord John Browne S.K.I. Khama Claude Rosenberg, Jr.
Director Ejecutivo del Vicepresidente Fundador/Ex Presidente
Grupo República de Botswana Rosenberg Capital
BP p.l.c. Management

Louis W. Cabot Joel Korn


Presidente del Directorio Presidente
Cabot-Wellington L.L.C WKI Brasil Servicos Ltda.

Fuente: Conservation International

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Anexo 7 Mapa de México y Reserva de Biosfera El Triunfo

Golfo de
México

México

Océano
Pacífico

Fuente: Conservation International.

Anexo 8 Exportaciones de las Cooperativas a Todos sus Clientes

% de aumento de ventas % de aumento de precio


(libras de café verde) por encima de precio local

1999–2000 125 40

2000–2001 50 61

2001–2002 110 87

Fuente: Starbucks

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Anexo 9 Pautas de Aprovisionamiento de Starbucks

Criterios de Calidad: Requisitos

A fin de ser considerados aptos para la compra, todos los cafés ofrecidos deben cumplir con las normas de
calidad de Starbucks. La calidad superior es un componente integral de sostenibilidad en todos los niveles de
la cadena de provisión de café.

Variedades aptas Se comprarán solamente variedades de café “arábigo”.

Características de Los estándares de calidad de Starbucks se basan en descripciones


sabor específicas de cada café que se compra. Cada uno de ellos debe representar
el sabor específico del país o la región de origen. Todos los cafés deben
brindar una taza perfectamente limpia con cuerpo que varíe de mediano a
pesado y excelente aroma. Todos los cafés lavados deben ser de densidad
Good Hardbean o superior y deben tener buena acidez.

Granos libres de Starbucks exige que los granos no presenten imperfecciones de grado, color
imperfecciones ni tamaño.

Impactos Ambientales : 50 puntos

Los sistemas de cultivo y procesamiento de café deberán contribuir a la conservación del suelo, el agua y la
diversidad biológica; deberán emplear tecnologías de energía eficientes y renovables, minimizar o eliminar el
uso de agroquímicos y procesar los residuos según los principios de reducción, reciclado y reutilización.

Manejo de Suelos El manejo agrícola deberá controlar eficazmente la erosión y 5 puntos


mejorar la estructura y fertilidad del suelo utilizando, en cuanto
y en tanto sea posible, fertilizantes orgánicos, rastrojos, resaca y
abono.

Reducción de Agua El café se deberá procesar utilizando métodos que reduzcan el 5 puntos
consumo de agua.

Agua Limpia El café deberá procesarse utilizando métodos que eviten la 5 puntos
contaminación del agua superficial y subterránea.

Zona de protección Deberán establecerse zonas de vegetación protectora alrededor 5 puntos


de aguas de todos los cursos de agua. No se alterarán los cursos ni la
hidrología de arroyos ni otras fuentes de agua superficial.

Conservación de Los sistemas de producción de café deberán mantener y 5 puntos


bosques y mejorar la biodiversidad en los establecimientos productores y
biodiversidad zonas aledañas, sin dañar los bosques naturales.

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Utilización de Las plantaciones de café existentes en regiones boscosas 5 puntos


sombra deberán mantener y mejorar la sombra utilizando diversas
especies de árboles que conserven la biodiversidad local y
endémica.

Utilización de El cultivo, procesamiento y secado del café deberá hacer uso 5 puntos
energía eficiente de la energía, utilizar recursos renovables siempre que
sea posible y no usar leña obtenida por desmonte. Por ejemplo,
el secado deberá realizarse al aire libre –siempre que sea
posible- o con tecnologías solares.

Control de plagas Se deberán emplear sistemas integrados de control de plagas, 5 puntos


limitando la aplicación de pesticidas a casos extremos en los
que sea necesario evitar daños graves a cultivos y sustanciales
pérdidas económicas.
Agroquímicos Los sistemas de producción de café deberán minimizar y en lo 5 puntos
permitidos posible eliminar el uso de agroquímicos tales como pesticidas
químicos y fertilizantes sintéticos.

Las plantaciones deberán estar certificadas como orgánicas,


utilizar técnicas orgánicas de gestión o demostrar que reducen
significativamente las cantidades de agroquímicos aplicados.
En las plantaciones no se deberán almacenar ni utilizar
agroquímicos prohibidos para uso agrícola en sus países de
uso, en sus países de origen o por acuerdos internacionales.

Manejo de Residuos Se deberá manejarán los desperdicios y residuos derivados del 5 puntos
procesamiento de café de forma que minimicen el impacto
ambiental, mediante la aplicación de los principios de
reducción, reutilización y reciclado -por ejemplo, reciclarán la
pulpa y el pergamino para utilizarlos como abono.

Condiciones Sociales: 30 puntos

Los sistemas de producción de café deberán asegurar la protección contra accidentes de trabajo y cumplir
tanto las reglamentaciones locales como las convenciones internacionales sobre salarios y beneficios para
empleados, salud y seguridad en el trabajo, y los derechos laborales y humanos.

Salarios y beneficios Los establecimientos productores de café que tengan empleados 10 puntos
deberán cumplir las leyes y reglamentaciones locales y las
convenciones internacionales sobre derechos y beneficios de los
trabajadores que sean aplicables. Asimismo, deberán registrar
un mejoramiento continuo a lo largo del tiempo. Los salarios y
beneficios deberán ser iguales o superiores al requerimiento
mínimo de las leyes locales y nacionales. Se deberá garantizar
el derecho de los trabajadores a organizarse y negociar
libremente con sus empleadores, según las leyes locales y las
obligaciones internacionales.

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Salud y seguridad Las condiciones laborales deberán cumplir o superar los 10 puntos
requerimientos legales relativos a la salud y la seguridad de los
trabajadores. Se tomarán medidas eficaces para asegurar la
salud y la seguridad de los trabajadores agrícolas que manejen
agroquímicos o estén expuestos a ellos.

Condiciones de Los trabajadores, sus familias y los empleados temporarios 10 puntos


vivienda tendrán acceso a agua potable, servicios sanitarios, vivienda
digna, y servicios de educación, capacitación, transporte y
salud.

Cuestiones Económicas: 30 puntos

Los sistemas de producción y comercialización de café deberán beneficiar a las comunidades rurales a través
del incremento de sus ingresos, la creación de fuentes de trabajo y oportunidades educativas y el mejoramiento
de la infraestructura local y los servicios públicos. Para que la producción de café sea sostenible, deberá ser
económicamente viable en todos los niveles de la cadena de provisión, desde la semilla hasta la taza.

Relaciones de largo Starbucks busca establecer relaciones de largo plazo con sus
plazo proveedores.

Incentivos Por medio de sus políticas de compra y precios, Starbucks


busca incentivar y apoyar la producción de café, el
procesamiento y las formas de transporte sostenibles.

Transparencia A fin de asegurar que toda la cadena de provisión – 20 puntos


económica productores, molineros, exportadores e importadores- se
beneficien con el programa para proveedores de Starbucks, los
vendedores deberán suministrar documentación veraz en
cuanto a los precios que pagan a sus proveedores.

Fuente: Starbucks.

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Anexo 9 (continuación)

Programa Starbucks de Compra de Café Verde:


Lineamientos para un Sistema de Verificación Independiente

Starbucks reconoce que la eficacia y la credibilidad de las nuevas pautas de compras así como el
programa para proveedores elegidos dependerán del monitoreo regular y la verificación
independiente. Los proveedores participantes deberán suministrar a Starbucks toda la
documentación de fuentes externas que demuestre que cumplen con los lineamientos de la compañía.
Además, Starbucks evaluará si se cumplen los objetivos globales del programa y trabajará con los
vendedores para fijar metas de mayor participación y mejoramiento continuo. Starbucks aspira a
avanzar hacia el cumplimiento de estas metas comprobables sujetas a auditorías independientes.
Dichas auditorías podrán basarse en muestras representativas de los resultados informados por cada
uno de los proveedores que participen en el programa. Starbucks brindará informes anuales sobre el
avance y los resultados del programa.

Como parte integral de la primera etapa de implementación del programa, el diseño detallado del
sistema de verificación se desarrollará durante el próximo año, luego de consultas con productores,
vendedores y otros grupos de interés. Los planes se formularán en forma conjunta con cada vendedor
y se evaluarán las diversas opciones para asegurar que la verificación se adapte a las circunstancias
individuales.

El desarrollo del sistema tomará en cuenta experiencias existentes, mediante la utilización de


herramientas de monitoreo y verificación aplicables usadas en diversas industrias.

Además de contar con otras características básicas, el sistema de verificación deberá:

• Tener un costo razonable que no incremente significativamente los costos de producción y


utilice, siempre que sea posible, documentación relevante ya existente.

• Ser flexible a fin de alentar la innovación y diversidad en las mejores prácticas y métodos de
documentación.

• Ser accesible, con procedimientos transparentes y comprensibles para todos los participantes
de la cadena de provisión.

Los proveedores participantes deberán contratar los servicios de instituciones calificadas para
llevar a cabo una verificación independiente de de actividades y resultados relacionados con los
lineamientos de Starbucks. Dichas instituciones podrán incluir:

• Estudios contables privados, organizaciones de certificación o consultoras.

• ONGs sin fines de lucro, instituciones académicas u organizaciones de investigación.

• Organismos gubernamentales con divisiones, departamentos o programas que sean relevantes


y compatibles con los lineamientos de Starbucks.

Resultará esencial que las organizaciones calificadas cuenten con experiencia y capacidad en
cuestiones relacionadas con la producción de café y su cadena de provisión. Además, se deberán
evitar, en todos los casos, los conflictos de intereses. Las personas que lleven a cabo actividades de
verificación deberán tener:

• Experiencia profesional y capacitación relevantes.

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• Capacidad de comunicación en el idioma del lugar de origen del café en donde se estén
llevando a cabo las verificaciones relativas a proveedores.

• Capacidad de realizar visitas de campo.

• Capacidad para preparar informes concisos y coherentes sobre resultados de las


verificaciones.

Los vendedores de café que participen en el programa tendrán amplia libertad para elegir las
organizaciones de verificación. Se adjunta un listado de muestra de organizaciones con experiencia
en verificación. Starbucks podrá contratar los servicios de una o más organizaciones establecidas
para asistir en el diseño, las pruebas y el ajuste del sistema de verificación. En consecuencia, se
podrá solicitar a los proveedores que colaboren con una auditoría de este programa iniciada por
Starbucks.

La implementación de las pautas de compras apunta a complementar el compromiso de Starbucks


con una mayor transparencia en la cadena de provisión de café. Si bien la verificación del sistema de
las pautas de compras de Starbucks compartirá algunos elementos con la certificación de terceros, no
es nuestra intención crear un nuevo programa de certificación y calificación en la industria cafetera.
La diferencia clave radica en que las pautas de compras constituirán la base de las relaciones de largo
plazo con nuestros proveedores para fomentar un mejor desempeño ambiental y social. El programa
de pautas de compra no reemplaza el control de cadena de custodia y calificación de determinados
productos de café certificados, que Starbucks continuará ofreciendo en cantidades cada vez mayores.

Organizaciones con experiencia en verificación:

• Conservation International
• Rainforest Alliance
• ECO-OK
• OCIA
• Organización Internacional del Trabajo, Washington, D.C.
• Scientific Certification Systems
• QAI
• EcoLogica
• Icafe, Costa Rica
• Cicafe, Costa Rica
• Anacafe, Guatemala
• Federación Colombiana de Café
• Cenicafe, Colombia

Fuente: Starbucks.

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