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Caso SHELDAHL

Adaptado de Schroeder, Roger. Administración de Operaciones.


En enero del 2014, James Wallace, gerente general de la División de Productos
Avanzados en Sheldahl (APD), estaba considerando un cambio en la estrategia de
manufactura. Recientemente, el Sr. Wallace y su grupo de asesores habían revisado la
estrategia de negocios de las divisiones. Como resultado, se hizo aparente que las
estrategias de mercadotecnia, de ingeniería y de manufactura también se debían revisar.

La compañía Sheldahl comenzó en el negocio aeroespacial en la década de los sesentas.


En los primeros años, la compañía desarrolló y produjo los satélites del clima Echo que
fueron lanzados al espacio. Más recientemente, la compañía Sheldah se había
diversificado en tres divisiones: la División de Productos Eléctricos (EPD), la División de
Materiales (MD) y la División de Productos Avanzados (APD). EPD producía una
diversidad de tarjetas de circuito y otros productos eléctricos para mercados en masivos.
La MD producía materiales plásticos laminados que eran vendidos a EPD, APD y a
clientes externos. La APD manufacturaba productos especiales de acuerdo al pedido del
cliente. El crecimiento de ventas y la rentabilidad de la compañía habían sido buenos
durante los últimos 5 años, tal como se muestra en la Figura 1. Sin embargo, las ventas y
las utilidades de la división APD habían sido algo erráticas.

Figura 1 VENTAS

Miles de $
2009 2010 2011 2012 2013
Shedahl Corp.
Ventas 34 884 41 029 46 824 41 914 37857
Utilidades
(después de impuestos) 1 256 1 324 363 (1 035) 379
División APD
Ventas 5 977 6 508 4 080 7 600 5 179
Utilidades
(después de impuestos) 703 597 223 1 139 150

El producto principal de la división APD son equipos para la propulsión del transporte
aéreo. Estos productos son lotes de pequeña cantidad vendidos a las empresas privadas
pequeñas de Ala Giratoria de acuerdo requerimiento de los clientes de helicópteros. La
división APD también produce una gran variedad de otros productos especiales de
acuerdo a lo solicitado por los clientes. Estos productos incluyen tapones de diferentes
tipos, tamaños y aplicaciones que se utilizan entre otras cosas para sellar los túneles de
las minas para control de la ventilación y forros de aspas que se utilizan como insertos en
las aspas de los helicópteros para detectar roturas. Una característica unificadora de
estos productos especiales es que se fabrican de materiales suministrados por la división
MD de Sheldahl.
Al formular su estrategia de negocios, el Sr. Wallace pensó en un cambio gradual hacia
productos que se vendieran a múltiples clientes y se fabricaran en grandes volúmenes. La
estrategia de negocios desarrollada por el Sr. Wallace y sus asesores se resume de la
siguiente manera: APD continuará haciendo lo que históricamente ha hecho mejor,
responder a los requerimientos de diseño del cliente costumizados elaborando los
nuevos productos para las aplicaciones de los clientes. Este negocio se caracteriza por el
bajo volumen pero con productos de una sola fuente, debido a la consolidación del cliente
para el desarrollo del producto y por las grandes variaciones que se dan año con año en
ventas y utilidades.

En el futuro y en forma concurrentemente y en forma creciente, APD se enfocará más al


mercado en su negocio y aplicará recursos hacia los programas de desarrollo de
productos y del mercado. El objetivo será reducir, pero no eliminar la dependencia de
APD en productos temporales especificados por el cliente, así como favorecer la entrada
de nuevos productos con producción de mayor volumen. APD limitará sus recursos para
el desarrollo del mercado a determinados segmentos del mismo o para “nichos” de
crecimiento o también para industrias maduras donde exista una oportunidad real y donde
se espere ocupar una posición competitiva dominante o fuerte.

APD estará orientada al crecimiento y cantidad sustanciales de recursos dirigidos a las


estrategias de nuevo producto/nuevo mercado. A pesar de que se requerirá de inversión
en el desarrollo de producto y para bienes de capital, el negocio deberá mantener su
carácter al utilizar poco capital. Después del periodo de planeación de 5 años, los niveles
de venta, utilidades y activos deberán producir un rendimiento sobre los activos netos en
el rango de 30 a 40%. Además, en el negocio será un usuario de efectivo neto.

De acuerdo al Sr. Wallace, el cambio en la estrategia de negocios requerirá un cambio


correspondiente en la estrategia de manufactura. Esta última necesitará desarrollar
instalaciones, gente y sistemas de control de producción para respaldar el cambio gradual
de la producción de bajo volumen a líneas de productos estandarizados de más alto
volumen. Entre los resultados de este cambio en la estrategia podría haber cambios en la
organización. El Sr. Wallace también sintió que ese cambio en la estrategia de negocios
podría afectar el área de control de producción y de inventario. Por el momento, el control
de producción e inventario lo manejan dos personas que fueron transferidas del almacén
y de producción. Estas personas han sido capacitadas en el trabajo y han creado un
sistema manual para conservación de registros y planeación de la producción.

El Departamento de procesamiento de datos ha computarizado el estado de inventarios.


Los recibos y desembolsos se envían a este mismo departamento y luego se ingresan a
la computadora. Debido a retrasos de tiempo y problemas de exactitud en los registros la
gente de control de producción e inventario también lleva un registro manual de las partes
más importantes.

La compañía Sheldahl recientemente firmó un contrato con Hewlett-Packard para la


adquisición de una nueva computadora la cual llegará en otoño y reemplazará al equipo
IBM actual. Como parte de la conversión a la nueva computadora, la compañía ha
investigado paquetes de programas disponibles de Hewlett-Packard. El paquete de
programas para control de producción e inventario parece bastante bueno, pero la
conversión del programa existente de computadora tiene prioridad sobre los nuevos
sistemas. La primera prioridad, después de que se instale la nueva computadora, será la
conversión de los sistemas contables y financieros existentes.

En vista de la situación, el Sr. Wallace, se cuestionaba cuál debería de ser la estrategia


de manufactura para los siguientes 5 años y cómo se debería poner en marcha dicha
estrategia. Él sabía que la manufactura tenía que respaldar la nueva estrategia divisional
de negocios pero no estaba seguro acerca de qué dirección se debía tomar en la
manufactura.