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ORG Febrero 2012

Reimpresión de HBR R1112J-E

Panorama mundial

Los héroes
cotidianos del Taj
Cómo la cultura organizativa de una cadena de hoteles
cultivó el potencial de sus empleados, quiénes están
dispuestos a arriesgar sus vidas para salvar a los
huéspedes por Rohit Deshpandé y Anjali Raina
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Panorama mundial

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Los héroes cotidianos del Taj

Cómo la cultura organizativa El 26 de noviembre de 2008, Harish Man­
de una cadena de hoteles wani, presidente, y Nitin Paranjpe, CEO, de
Hindustan Unilever llevaron a cabo una
cultivó el potencial de sus cena en el hotel Taj Mahal Palace de Bom­
empleados, quiénes están bay (Taj de Bombay, para abreviar). Los
dispuestos a arriesgar directores, altos ejecutivos y sus esposas
sus vidas para salvar a le daban la despedida a Patrick Cescau, el
CEO actual, y le daban la bienvenida a Paul
los huéspedes por Rohit Polman, el CEO electo. Alrededor de 35
Deshpandé y Anjali Raina empleados del Taj de Bombay, a cargo de
la gerente de banquetes de tan solo 24 años,
Mallika Jagad, fueron asignados para orga­
nizar el evento en una sala de banquetes del
Fotografía: Getty Images
dad los primeros disparos de los terroristas
que estaban atacando el Taj.
El personal se dio cuenta de inmediato
que algo malo estaba sucediendo. Jagad
hizo cerrar las puertas y que apagaran las
luces. Les pidió a todos que se refugiaran
en silencio debajo de las mesas y que no
usaran sus teléfonos celulares. Además, in­
sistió en que los matrimonios se separaran
para reducir el riesgo a las familias. El grupo
permaneció allí durante toda la noche,
escuchando cómo los terroristas avanza­
ban violentamente por el hotel, tirando

ARRIBA Rescate de empleados
y huéspedes del hotel Taj de
Bombay mientras el incendio
devora el piso superior el 26 de
noviembre de 2008.
segundo piso. A eso de las 9:30 pm, mien­
tras servían el plato principal, escucharon
algo, pero pensaron que eran fuegos artifi­
ciales de una boda que se celebraba en las
inmediaciones. Sin embargo, eran en reali­
granadas, disparando armas automáticas
y destrozando todo el lugar. El personal
del Taj mantuvo la calma, según contaron
los huéspedes, y constantemente ofrecían
agua y preguntaban si alguien necesitaba

Febrero 2012 Harvard Business Review 2

Panorama mundial
Los Recursos Humanos según el Taj
Buscar empleados sin
experien­cia en lugar de gente
que haya trabajado en otras
empresas.
 ontratar empleados de
C nivel.
pueblos pequeños y áreas semi­
urbanas, no de grandes ciudades. Incorporar gerentes que
buscan hacer carrera en una
 sola empresa y participan
activamente.
algo. En las primeras horas del día siguiente,
se inició un incendio en el pasillo, lo que
obligó al grupo a intentar salir por las ven­
tanas. Un cuerpo de bomberos lo divisó y,
con sus escaleras, ayudaron a la gente a es­
capar rápidamente. El personal evacuó a los
huéspedes primero y no se lamentaron víc­
timas. “Era mi responsabilidad. Puede que
haya sido la persona más joven de la sala,
pero aun así yo estaba haciendo mi trabajo”,
Jagad nos dijo más tarde.
En otra parte del hotel, en el elegante
restaurante japonés Wasabi by Morimoto,
había mucha actividad a esa hora de la
noche. Un empleado del hotel se comunicó
por teléfono con el personal para alertarlos
de que los terroristas habían ingresado al
edificio y se dirigían hacia el restaurante.
Thomas Varghese, el mesero principal de
48 años del Wasabi, inmediatamente pidió
a los casi 50 comensales que se refugiaran
debajo de las mesas, y les pidió a los em­
pleados que formaran un cordón humano
alrededor de estos. Cuatro horas más tarde,
el personal de seguridad le preguntó a Var­
ghese si podía sacar a los comensales fuera
del hotel. Para esto, decidió usar la escalera
caracol ubicada cerca del restaurante para
evacuar a los clientes en primer lugar y lue­go
al personal del hotel. Este hombre, que
había sido empleado por 30 años del Taj,
insistió en ser el último en salir, pero no lo
logró. Los terroristas le dispararon cuando
estaba llegando a la base de de la escalera.
Cuando Karambir Singh Kang, el gerente
general del Taj de Bombay, se enteró de
los ataques, abandonó de inmediato la
conferencia a la que había asistido en otra
instalación del Taj. Tomó el mando desde
3 Harvard Business Review Febrero 2012
Preseleccionar candida­
tos de escuelas secundarias y
escuelas de negocios de segundo
nivel en lugar de universidades y
escuelas de negocios de primer
el momento en que llegó, supervisó la
evacuación de huéspedes y coordinó las
acciones de los bomberos en medio del
caos. Su esposa y dos hijos pequeños es­
taban en una suite del sexto piso, donde
tradicionalmente vivía el gerente general.
Kang pensó que estarían seguros, pero
cuan­do se dio cuenta de que los terroristas
estaban en los pisos superiores, intentó
llegar hasta su familia. Era imposible. A
medianoche, el sexto piso estaba en llamas,
y no había esperanzas de que hubiera so­
brevivientes. Kang dirigió el rescate hasta
el mediodía del día siguiente. Recién en
ese momento llamó a sus familiares para
comunicarles que los terroristas habían
asesinado a su esposa e hijos. Su padre, un
general retirado, le dijo: “Hijo, haz lo que
tengas que hacer. No abandones tu puesto”.
Kang le respondió: “Si se derrumba (el ho­
tel), yo seré el último en salir”.
H
ace tres años, cuando terroristas
armados atacaron una decena de
lugares de Bombay (incluidos dos
hoteles de lujo, un hospital, la estación
de ferrocarril, un restaurante y un centro
judío) asesinaron a 159 personas, tanto
indios como extranjeros, e hirieron de
gravedad a más de 200. El ataque, cono­
cido como 26/11, aterrorizó a la nación en­
tera al exponer la vulnerabilidad del país
ante el terrorismo, aunque en India no es
la primera vez que esto ocurre. Los domos
y pináculos en llamas del Taj de Bombay,
que ardieron durante dos días y tres noches,
serían un símbolo eterno de los eventos
trágicos del 26/11.
Durante el ataque al Taj de Bombay, 31
personas murieron y 28 resultaron he­
ridas, pero el hotel solo recibió alabanzas
Concentrarse más en
contratar a personas con inte­
gridad y devoción al trabajo que
en incorporar a las que tienen
talento y habilidades.
Capacitar a los empleados
durante 18 meses, no solo 12.
al día siguiente. Los huéspedes estaban
sorprendidos por el nivel de dedicación y
responsabilidad del personal, su deseo de
proteger a los huéspedes aun poniendo su
seguridad personal en riesgo y su rapidez de
pensamiento. El personal del restaurante y
la sala de banquetes dirigió a la gente a
lugares seguros, como cocinas y sótanos.
Los operadores telefónicos permanecieron
en sus puestos de trabajo, para alertar a los
huéspedes que cerraran las puertas y que
no salieran de las habitaciones. El personal
de la cocina formó un escudo para proteger
a los huéspedes durante los intentos de
evacuación. Once empleados del hotel, un
tercio de las víctimas, perdieron sus vidas
mientras ayudaban a escapar a entre 1.200
y 1.500 huéspedes.
En cierto sentido, esto no es ninguna
sorpresa. El Taj de Bombay es uno de los
mejores hoteles del mundo y está ubicado
en el vigésimo puesto de la guía Condé Nast
Traveler en la categoría de hotel ejecutivo
extranjero. El hotel es conocido por sus al­
tísimos niveles de calidad, su dedicación
más allá de lo usual para complacer a los
clientes y su personal de empleados alta­
mente capacitados, algunos de los cuales
han trabajado ahí por décadas. Es un en­
granaje bien aceitado, donde cada em­
pleado conoce su trabajo, reconoce de me­
moria a los huéspedes regulares y se siente
a gusto recibiendo órdenes.
Tanto así, que los empleados del Taj de
Bombay reinventaron el significado del ser­
vicio al cliente durante el ataque terrorista.
¿Cómo se formó esa cultura extrema cen­
trada en el cliente donde cada empleado
antepuso su propia seguridad para rescatar
a los huéspedes?, ¿qué pueden hacer otras
organizaciones para imitar ese nivel de ser­
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Asegurarse de que los emplea­ Insistir en que los empleados
dos puedan atender a los hués­
pedes sin tener que consultar al
supervisor.
Enseñar a los empleados a
improvisar en vez de hacer todo
según lo establecido.
vicio, en tiempos de crisis y de normalidad?,
¿es posible para las empresas acrecentar y
perpetuar la atención extrema centrada en
el cliente?
Nuestros estudios indican que las ac­
ciones de los empleados del Taj no estaban
escritas en los manuales, no había políticas
ni procedimientos para un acontecimiento
como el del 26/11. Algunos factores con­
textuales pudieron haber influido, como
la cultura ancestral de hospitalidad de la
India, los valores de la Casa de Tata, dueña
del Grupo Taj y las raíces históricas del Taj
de Bombay en el movimiento patriótico por
una India libre. La historia, probablemente
apócrifa, que data de la década de 1890,
cuenta que cuando los hombres de seguri­
dad le negaron la entrada a J.N. Tata al Yacht
Club de la Marina Real, señalando un cartel
que aparentemente decía: “Prohibida la
entrada a indios y perros”, decidió dedicar
su vida a construir un hotel nunca antes
visto por los británicos. El Taj se inauguró
en 1903.
De todas maneras, ocurrió algo único
ese 26 de noviembre. Creemos que los siste­
mas de contratación, capacitación e incen­
tivo poco usuales del Grupo Taj, que maneja
108 hoteles en 12 países, se combinaron
para crear una cultura organizacional en la
que los empleados están dispuestos a hacer
casi cualquier cosa por los huéspedes. Esta
extraordinaria atención centrada en el cli­
ente ayudó en un momento de crisis, para
convertir a los empleados en un grupo de
héroes cotidianos. Sin embargo, no existe
un factor único que pueda explicar el coraje
de los empleados. Diseñar una organización
con atención extrema centrada en el cliente
requiere varias dimensiones, y en este artí­
culo describimos la más esencial de todas.
coloquen los intereses de los
huéspedes por sobre los de la
empresa.
Hacer que los gerentes titula­
res, no los asesores, realicen la
capacitación.

Un sistema de selección de
personal orientado por los
valores
El sistema de selección de personal de tres
ejes del Grupo Taj ayuda a identificar per­
sonas que pueden ser capacitadas para
centrarse en el cliente. A diferencia de otras
empresas que seleccionan personal mayor­
mente de las áreas metropolitanas de la
India, la cadena emplea a la mayoría de los
empleados de atención al cliente de ciu­
dades más pequeñas, como Pune (no Bom­
bay); Chandigarh y Dehra Dun (no Delhi);
Trichirappalli y Coimbatore (no Chennai);
Mysore y Manipal (no Bangalore); y Haldia
(no Calcuta). Según los altos ejecutivos, el
razonamiento no es que hay más mano de
obra fuera de las grandes ciudades ni el de­
seo de reducir los costos de salario, aunque
ambos pueden ser beneficios adiciona­
les. El Grupo Taj prefiere ir tierra adentro
porque es allí donde todavía sobreviven
los valores hindúes tradicionales, como
el respeto a los mayores y los maestros, la
humildad, la humanidad, la disciplina y la
honestidad. En las ciudades, en cambio, los
más jóvenes están más impulsados por el
dinero, no tienen reparos en tomar atajos y
no son tan leales a la empresa ni empáticos
con los clientes.
El Grupo Taj cree en contratar a gente
joven, a menudo en cuanto terminan la
escuela secundaria. Los equipos de selec­
ción de personal comienzan en los pueblos
pequeños y áreas semiurbanas identifi­
cando escuelas que, según la opinión de
los habitantes locales, tienen buenos es­
tándares de enseñanza. Llaman a los direc­
tores de las escuelas para que les ayuden a
elegir a los posibles candidatos. Contrario a
la creencia popular, el Grupo Taj no busca a
Recompensar mediante un
reconocimiento en el momento
justo, no con dinero.
Asegurarse de que ese recono­
cimiento provenga de los super­
visores inmediatos, no de la alta
gerencia.
los que mejor hablan inglés ni a los genios
en las matemáticas; incluso contrata a es­
tudiantes que podrían dejar de estudiar.
Los reclutadores se enfocan en tres rasgos:
respeto por los mayores (¿cómo trata a sus
maestros?); buen humor (¿percibe la vida
en forma positiva, incluso en la adversi­
dad?); y necesidad (¿cuánto necesita su fa­
milia el ingreso laboral?).
A los pocos elegidos se los envía al centro
residencial de certificación de habilidades
más cercano de los seis que posee el Grupo
Taj, ubicados en las grandes ciudades. Los
aprendices reciben instrucción y dinero en
los siguientes 18 meses, se alojan en dormi­
torios de la empresa sin pagar alquiler, co­
men gratuitamente y reciben una remunera­
ción de cerca de 5000 rupias por mes (unos
100 dólares), que aumenta a 7000 rupias por
mes ($142) el segundo año. Los aprendices
envían la mayor parte de la remuneración a
sus familias, gracias a que el Grupo Taj paga
sus costos de vida. En consecuencia, la mayo­
ría trabaja arduamente y muestra buenos
valores a pesar de las tentaciones de la gran
ciudad, y quiere sumar años de trabajo en el
Grupo Taj. La empresa ofrece períodos de
capacitación para aquellos que muestran
potencial y no cometieron errores graves ni
abandonaron el programa.
En un nivel superior, el Grupo Taj
contrata a supervisores y gerentes de
grado inferior de aproximadamente la mi­
tad de los más de 100 institutos de gestión
hotelera y catering de la India. Cultiva rela­
ciones con unos 30 a través de un programa
de conexión con el campus, que permite
al Grupo Taj capacitar al personal docente
y facilitar visitas de estudiantes. Mantiene
alrededor de 10 relaciones permanentes,
mientras que otros institutos participan
Febrero 2012 Harvard Business Review 4
Panorama mundial
rotativamente en el programa. Si bien el
Grupo Taj realiza una serie de exámenes
para medir el conocimiento sobre el área
de los candidatos y desarrollar los perfiles
psicométricos, los reclutadores admiten
que principalmente evalúan los valores de
los candidatos y su deseo de contribuir. Lo
que busca el Grupo Taj en los gerentes es la
integridad, junto con la habilidad de traba­
jar en forma constante y consciente, para
poner siempre a los huéspedes primero,
res­ponder más allá del deber y trabajar bien
bajo presión.
En el caso de los escalones superiores
de la empresa, el Grupo Taj inscribe a unos
50 aspirantes a gerente todos los años de
escuelas de negocios de segundo y tercer
nivel como la Infinity Business School, en
Delhi, o el Symbiosis Institute, en Pune, por
lo general para funciones como marketing
o ventas. El Grupo Taj descubrió que los
graduados de gestión de empresas de es­
cuelas de negocios de menor nivel quieren
sumar años de trabajo con una sola empresa,
tienden a adaptarse mejor a una cultura
centrada en el cliente y no están motivados
solo por el dinero, por lo que no contrata a
graduados de instituciones de primer nivel.
Un hotelero debe querer, sobre todas las co­
sas, complacer a los demás, y esto es lo que
se tiene en consideración en los procesos de
selección de personal.
Capacitación de los
representantes de atención
al cliente
El Grupo Taj tiene una larga trayectoria en
la capacitación y tutoría, lo que le permite
sostener su atención centrada en el cliente.
Esta práctica comenzó en la década de 1960,
cuando el CEO Ajit Kerkar, que entrevis­
taba en persona a cada candidato, inclui­
dos cocineros, botones y meseros, antes de
contratarlos, asesoró y formó a generacio­
nes de empleados. Con el tiempo, esto se ha
ido centrando en el proceso.
La mayoría de las cadenas de hoteles
capacitan a los empleados de atención al
cliente durante 12 meses, en promedio,
pero el Grupo Taj insiste con su programa
de 18 meses. Esto también se aplica a los
gerentes, que pasan por 18 meses de capaci­
tación teórica y práctica. Por ejemplo, los
5 Harvard Business Review Febrero 2012
aspirantes a gerentes pasan dos semanas
capacitándose en servicio en el restaurante
de capacitación del Grupo y las siguientes
dos semanas trabajando en el restaurante
de uno de los hoteles.
La experiencia y la investigación les ha
demostrado que los empleados hacen en­
tre el 70% y el 80% de sus contactos con
huéspedes en un entorno no supervisado.
Es así que los protocolos de capacitación
consideran que los empleados usualmente
tendrán que tratar con los huéspedes sin
supervisión, es decir, que los empleados
deben saber qué hacer y cómo hacerlo, sin
importar las circunstancias y sin tener la
necesidad de recurrir a un supervisor.
Una herramienta que la empresa utiliza
es una sesión informativa semanal con cada
aspirante, que debe responder dos pregun­
tas: ¿Qué aprendió esta semana?, ¿qué vio
esta semana? El proceso obliga a los aspi­
rantes a gerente a asimilar los conceptos
esenciales aprendidos en el aula, aplicar
las habilidades adquiridas en situaciones
reales y aprender a negociar las diferencias
entre ambas cosas. Esto ayuda a los geren­
tes a desarrollar la habilidad de detectar una
necesidad y responder en el acto.
Además, el Grupo Taj calcula que en
una estadía de 24 horas en un hotel se desa­
rrollan entre 40 y 45 interacciones entre el
huésped y el empleado, que denomina “los
momentos de la verdad”. Esto nos lleva a la
segunda suposición clave que subyace a sus
programas: debe capacitar a los empleados
para que manejen esas interacciones de
manera que cada una cree una impresión
favorable en el huésped. Para garantizar
ese resultado, la empresa enseña tres tipos
de habilidades: habilidades técnicas, para
que los empleados dominen sus trabajos
(por ejemplo, los meseros deben conocer
las comidas, los vinos, cómo servir, etc.);
habilidades de aseo personal, de persona­
lidad y lingüísticas, que son factores de
higiene y habilidades de atención al cliente,
de modo que los empleados aprendan a es­
cuchar a los huéspedes, comprendan sus
necesidades y personalicen su servicio o
improvisen para cubrir sus necesidades.
Contrario a lo que se puede esperar, el
Grupo Taj insiste en que los empleados
deben actuar como representantes de los
clientes, no de la empresa. Es cierto que los
empleados representan a la cadena, pero
esa lógica podría volverse contraproducente
si comienzan a preocuparse por los intere­
ses del hotel en lugar de los intereses de los
huéspedes, en especial en los momentos
cruciales. Los aprendices tienen la confianza
de que el liderazgo de la empresa, hasta el
CEO, respaldará la decisión de cualquier em­
pleado que se centre en el cliente y lo ante­
ponga a todo, y que muestre que los emplea­
dos hicieron todo lo posible por satisfacerlo.
De acuerdo con los altos ejecutivos,
este cambio en la perspectiva modifica la
manera en que los empleados responden
a las situaciones con las que se encuentran.
Además, altera cuánto están dispuestos a
hacer, y cuánto creen que están dispuestos
a hacer, para complacer a los huéspedes.
Un alto ejecutivo nos contó que en una
oportunidad un huésped enojado juró que
nunca más volvería a hospedarse en el Taj
de Bombay porque el acondicionador de
aire no había funcionado en toda la noche,
y que una aspirante a gerente le ofreció un
desayuno de cortesía y transporte gratis al
aeropuerto. También se aseguró de que al­
guien del otro hotel Taj donde había reser­
vado lo esperara en el aeropuerto. ¿Esta as­
pirante gastó mucho dinero de la empresa
en un solo huésped? Sí. ¿Tuvo que pedir
permiso o justificar sus acciones? No. En el
libro de políticas no escritas del Grupo Taj,
lo único que importó es que la empleada
hizo lo mejor que pudo para que el huésped
se olvidara de su enojo y volviera al Taj.
Los programas de capacitación del
Grupo Taj no solo motivan a los empleados,
sino que también crean una cultura orga­
nizacional favorable. H.N. Shrinivas, el vice­
presidente senior de Recursos Humanos del
Grupo Taj, remarca: “Si alentamos a los em­
pleados a que tomen decisiones como re­
presentantes del cliente, esto les da energía
y los hace sentir que están al mando”. Este
es uno de los motivos por los que el Grupo
Taj ganó el premio Gallup al Mejor lugar de
trabajo en India por dos años consecutivos.
Los gerentes titulares encabezan toda la
capacitación en el Grupo Taj, con la ayuda
de algunos asesores. Esto le permite a la ca­
dena enseñar no solo habilidades técnicas
sino también el conocimiento tácito, los
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valores y los elementos de la cultura orga­
nizacional que la diferencia de la compe­
tencia. Cada hotel tiene un aspirante a ge­
rente para coordinar el proceso y, como las
instalaciones del Taj capacitan solamente
en las áreas en las que se destacan, estas
compiten entre sí para convertirse en sitios
de capacitación.
Como todas las demás empresas en la
Casa de Tata, el Grupo Taj se guía por las
Prácticas de liderazgo de Tata, que estable-
ce tres grupos de competencias de lide-
razgo que los gerentes deben desarrollar: el
liderazgo relacionado con los resultados, los
negocios y las personas. Cada año, entre 150
y 200 gerentes asisten a sesiones de capaci­
tación diseñadas para abordar esas compe­
tencias. La empresa ajusta los planes según
las fortalezas y debilidades de cada persona
y emplea a un asesor externo para respaldar
a cada gerente en su camino al liderazgo.
El Grupo Taj espera que los gerentes
guíen con el ejemplo. Por ejemplo, después
de un día de trabajo, se espera que el ge­rente
general de cada hotel esté en el vestíbu­lo
por la noche para dar la bienvenida a los
huéspedes. Eso puede sonar anticuado,
pero es a tradición de hospitalidad del Taj.
Un reconocimiento como
sistema de recompensas
El fundamento del sistema de recompen­
sas del Grupo Taj es la idea de que si los
empleados están contentos, los clientes es­
tarán contentos. La organización considera
que una forma de asegurar ese resultado
es mostrar que valora los esfuerzos de to­
dos los empleados, los de atención al cli­
ente y los que trabajan en las demás áreas,
agradeciéndoles personalmente. Los altos
ejecutivos piensan que estas expresiones
de gratitud deben provenir de los super­
visores inmediatos, que son centrales en
determinar cómo los empleados se sienten
con respecto a la empresa. Asimismo, que
el reconocimiento se dé en el momento
oportuno suele ser más importante que la
recompensa en sí.
Basándose en estas ideas, en 2001 el
Grupo Taj creó un sistema que denominó
Sistema de Agradecimiento y Recono­
cimiento Especial (Special Thanks and Re­
cognition System, STARS) que vincula a un
cliente satisfecho con las recompensas del
empleado. Los empleados acumulan pun­
tos a lo largo del año en tres áreas: felicita­
ciones de los huéspedes, felicitaciones de
parte de los colegas y sus propias sugeren­
cias. Lo esencial del sistema es que al final
de cada día se reúne un comité de STARS,
compuesto por el gerente general del hotel,
el gerente de RR. HH., el gerente de capacita­
ción y el jefe del departamento correspon­
diente para revisar todas las nominaciones
y sugerencias. Los miembros de este grupo
deciden si las felicitaciones son muestra de
un desempeño excepcional y si las sugeren­
cias del empleado son buenas. Luego, pu­
blican sus comentarios en la Intranet de la
empresa. Si el comité no toma una decisión
en las siguientes 48 horas, el empleado re­
cibe los puntos.
Al acumular puntos, los empleados del
Grupo Taj aspiran a alcanzar uno de cinco
niveles de desempeño: el club del director
administrativo, el club del director general
de operaciones y los niveles platino, oro y
plata. Los departamentos premian a los
trabajadores que llegan a esos tres últimos
niveles con vouchers de regalo, pines de
STARS para colocar en la solapa del saco, así
como medallas y trofeos de STARS, mien­
tras que el hotel es el que otorga los premios
del club del director general de operaciones.
En una celebración anual en la que participa
toda la organización, llamada la ceremonia
de los Premios al prestigio comercial, los
empleados que han alcanzado el club del
director administrativo reciben trofeos de
cristal, vouchers de regalos y certificados.
De acuerdo con expertos independien­
tes, los estándares de servicio del Grupo
Taj y su índice de retención de clientes
aumentaron después del lanzamiento del
programa STARS, porque los empleados
comenzaron a sentir que sus contribucio­
nes eran valoradas. De hecho, el sistema
STARS ganó el Premio Hermes en 2002 a la
mejor innovación en Recursos Humanos en
la industria de la hotelería mundial.
Los sistemas de contratación, capacita-
ción y reconocimiento del Grupo Taj han
creado en conjunto una cultura de servicio
extraordinaria. Aun así, uno puede pregun­
tarse si la respuesta de los empleados del
Taj de Bombay aquel 26/11 fue única. Tal
vez sí. Tal vez no.
Aproximadamente a las 9:30 a.m. del 26
de diciembre de 2004, un tsunami sacudió
el Océano Índico, lo que causó estragos en
las poblaciones costeras desde Indonesia
hasta la India y dejó 185.000 muertos. Entre
las poblaciones afectadas estaba la nación
isleña de Maldivas, donde las marejadas
devastaron varios hoteles resort, incluidos
dos pertenecientes al Grupo Taj: el Taj Exo­
tica y el Taj Coral Reef.
Tal como lo cuentan los propios hués­
pedes, cuando las olas gigantes alcanzaron
el hotel, los empleados del Grupo Taj sa­
lieron corriendo a cada habitación y los
acompañaron a terrenos más altos. Refu­
giaron a las mujeres y a los niños en el único
edificio de dos pisos de la isla. Muchos
huéspedes entraron en pánico porque
creían que podrían venir más olas, pero los
miembros del personal permanecieron con
calma y optimismo.
No hubo más olas, pero la primera había
inundado cocinas y depósitos. Un equipo del
Grupo Taj, a cargo del chef principal, de in­
mediato se dispuso a rescatar suministros de
alimentos, transportar el equipo de cocina y
comenzó a preparar una comida caliente. El
personal de limpieza recuperó muebles de
la laguna, bombeó agua hacia afuera del res­
taurante y restableció una sensación de nor­
malidad. A pesar las circunstancias extremas,
el almuerzo se sirvió a la 1:00 p.m.
Los dos hoteles Taj continuaron im­
provisando durante dos días más hasta que
llegó ayuda desde India y luego evacua-
ron a todos los huéspedes a Chennai en un
avión contratado por el Grupo Taj. No hubo
víctimas ni pánico, cuentan los huéspedes,
y algunos de ellos estaban tan agradecidos
que luego se ofrecieron voluntaria-mente a
ayudar a reconstruir la isla. Estos emplea­
dos se comportaron como héroes cotidia­
nos, tal como sus colegas del Taj de Bombay
unos años después. Realmente, este parece
ser el estilo de trabajo del Taj. 
Reimpresión de HBR R1112J-E
Rohit Deshpandé es profesor de Marketing
del Instituto Sebastian S. Kresge y decano
del Coloquio Global de Enseñanza Centrada en el
Participante en Harvard Business School.
Anjali Raina es la CEO del Centro de
investigación de HBS de la India en Bombay.
Febrero 2012 Harvard Business Review 6