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Utilizar la ciencia de la persuasión

Unos pocos afortunados tienen el don de la persuasión; la mayoría de nosotros, no. Un puñado de
personas naturalmente dotadas sabe cómo hacerse con el público, convencer a los indecisos y
convertir a la oposición. Ver a estos maestros de la persuasión trabajar con su magia es
impresionante y frustrante al mismo tiempo. Impresiona no sólo la facilidad con que utilizan el
carisma y la elocuencia para convencer a otras personas a hacer lo que les piden, sino también lo
deseosas que están estas otras personas de hacer lo que se les pide, como si la propia
persuasión fuera un favor que estuvieran ansiosas de devolver.

La parte frustrante de la experiencia es que estos persuasivos natos suelen ser incapaces de
explicar su singular habilidad, o de traspasarla a otros. Su persuasión es un arte, y como norma
general los artistas son mucho mejores haciendo que explicando. La mayoría de persuasivos no
pueden ofrecer mucha ayuda a aquellos de nosotros que tenemos poco más que la dosis ordinaria
de carisma y elocuencia, y que de todas maneras hemos de abordar el reto fundamental del
liderazgo: conseguir que las cosas se hagan a través de otras personas. Este reto les es
dolorosamente familiar a los ejecutivos corporativos, quienes todos los días intentan determinar
cómo motivar y dirigir a una fuerza laboral muy individualista. El "porque el jefe soy yo" ya no se
lleva: incluso si no fuera humillante y desmoralizador, estaría fuera de lugar en un mundo donde
los equipos interfuncionales, las joint ventures y las asociaciones de empresas han difuminado los
límites de la autoridad. En un entorno así, las habilidades de persuasión tienen mucha más
influencia sobre el comportamiento de los demás que las estructuras formales de poder.

Lo que nos lleva de nuevo a nuestro punto de partida. Las habilidades de persuasión son quizás
más necesarias que nunca, ¿pero cómo adquirirlas si sus practicantes más habilidosos no pueden
traspasarlas? Recurriendo a la ciencia. Durante los últimos 50 años, los científicos del
comportamiento han llevado a cabo experimentos que han aportado una luz considerable sobre
cómo determinadas interacciones dan pie a que la gente ceda, obedezca o cambie. Estas
investigaciones demuestran que la persuasión funciona al apelar a un conjunto limitado de
necesidades e impulsos humanos profundamente enraizados, y que lo hace de formas
predecibles. Es decir, la persuasión se rige por unos principios básicos que pueden enseñarse,
aprenderse y aplicarse. Dominando estos principios, los ejecutivos pueden aportar rigor científico a

Traducido y reimpreso con el permiso de la Harvard Business Publishing por EADA Business School, Barcelona, España.
Este artículo fue publicado originalmente bajo el título inglés, "Harnessing the Science of Persuasion" por Robert B. Cialdini.
Harvard Business Review, octubre de 2001.
Copyright © 2001 por la Harvard Business Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
Esta traducción, Copyright © 2016 por la Harvard Business Publishing Corporation.

Translated and reprinted by permission of Harvard Business Publishing for EADA Business School, Barcelona, Spain.
This article was originally published under the English title, "Harnessing the Science of Persuasion" by Robert B. Cialdini.
Harvard Business Review, October 2001.
Copyright © 2001 by the Harvard Business Publishing Corporation; all rights reserved.
This translation, Copyright © 2016 by the Harvard Business Publishing Corporation.
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la tarea de forjar consensos, llegar a acuerdos y ganar concesiones. En las páginas siguientes
describo seis principios básicos de la persuasión, y sugiero varias maneras que los ejecutivos
pueden utilizar para aplicarlos en sus propias organizaciones.

El principio de gustar: A las personas les gustan aquellos a quienes gustan.

Aplicación: Identifique similitudes reales y ofrezca elogios sinceros.

El fenómeno del comercio minorista conocido como las "reuniones Tupperware" constituye un
vívido ejemplo de este principio en acción. Las reuniones de demostración de los productos
Tupperware las organiza una persona, casi siempre una mujer, que invita a su domicilio a una
larga lista de amistades, vecinos y familiares. El afecto de los invitados por su anfitriona les
predispone a comprar, una dinámica que confirmó un estudio realizado en 1990 sobre las
decisiones de compra realizadas en las reuniones de demostración. Los investigadores Jonathan
Frenzen y Harry Davis, en un artículo publicado en el Journal of Consumer Research, observaron
que el cariño de los invitados por su anfitriona pesaba el doble que su opinión sobre los productos
adquiridos a la hora de explicar sus decisiones de compra. De modo que cuando los invitados a
una reunión Tupperware adquieren algo, no sólo lo hacen para darse satisfacción a sí mismos.
Están comprando para dar satisfacción también a su anfitriona.

Lo que es cierto para las reuniones de Tupperware es cierto para las empresas en general: si
quiere influir en la gente, haga amistades. ¿Cómo? Algunas investigaciones controladas han
identificado varios factores que de forma fiable aumentan la simpatía hacia las personas, pero dos
de ellos destacan por ser especialmente convincentes: las similitudes y los elogios. Literalmente,
las similitudes acercan a las personas. En un experimento descrito en un artículo publicado en
1968 en The Journal of Personality, los participantes se aproximaban físicamente entre sí tras
conocer que compartían las mismas opiniones políticas y los mismos valores sociales. Y en un
artículo aparecido en 1963 en American Behavioral Scientists, el investigador F.B. Evans utilizó
datos demográficos de las compañías de seguros para demostrar que los clientes potenciales
estaban más dispuestos a adquirir pólizas a los vendedores más similares a ellos en edad,
religión, creencias políticas o incluso en el hábito de fumar.

Los directivos pueden usar las similitudes para crear vínculos con un contratado reciente, el
responsable de otro departamento o incluso con un nuevo superior. Las conversaciones
informales durante la jornada de trabajo son una oportunidad idónea para descubrir al menos un
área de disfrute compartida, se trate de una afición, de un equipo de baloncesto o de la reposición
de la serie Seinfeld. Lo importante es crear el vínculo de forma temprana, porque éste crea una
presunción de buena voluntad y honradez en todos los demás encuentros. Es mucho más fácil
conseguir apoyos para un nuevo proyecto cuando las personas a las que está intentando
persuadir ya están inclinadas a su favor.

Los elogios constituyen el otro generador fiable de afecto, y tienen la virtud tanto de agradar como
de desarmar. A veces, los elogios ni siquiera tienen que ser merecidos. Investigadores de la
Universidad de Carolina del Norte escribieron el Journal of Experimental Social Psychology que las
personas sienten la mayor consideración por quienes les elogian sin ambages, incluso cuando sus
comentarios no sean ciertos. Y en su libro Interpersonal Attraction (Addison-Wesley, 1978), Ellen
Berscheid y Elaine Hatfield Walster presentan datos empíricos para demostrar que los
comentarios positivos sobre los rasgos, las actitudes o el rendimiento de otra persona generan
agrado en ésta, así como disposición a cumplir los deseos de la persona que la elogia.

Además de cultivar relaciones fructíferas, los buenos directivos pueden utilizar los elogios para
reparar relaciones dañadas o improductivas. Imagínese que es usted el/la directora/a de una

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unidad de negocios de considerable tamaño en el seno de su organización. Su trabajo

frecuentemente le pone en contacto con otro directivo (llamémosle Dan), que no es de su agrado.
No importa lo que haga usted por él, nunca parece ser suficiente. Y lo que es peor, Dan nunca
cree que usted esté haciendo todo lo que puede por él. Resintiendo esta actitud y la obvia falta de
confianza de Dan en sus habilidades y buena fe, usted no le dedica tanto tiempo como debería; en
consecuencia, se está deteriorando el rendimiento de la unidad de Dan, y también el de la suya.

Las investigaciones sobre los elogios apuntan a una estrategia para reparar la relación. Puede ser
difícil de encontrar, pero en Dan tiene que haber algo que usted pueda admirar de forma sincera,
sea la preocupación por sus compañeros de departamento, su devoción a la familia o simplemente
su ética de trabajo. En su siguiente encuentro con él, haga un comentario positivo sobre ese rasgo
de su carácter. Deje claro que, al menos en este caso, usted valora lo que él valora. Seguramente
Dan relajará su implacable negatividad y se abrirá para que usted pueda convencerle de su
competencia y de sus buenas intenciones.

El principio de reciprocidad: Las personas devuelven los favores

en especies.
Aplicación: Dé lo que quiera recibir.

Es probable que los elogios ablanden y enternezcan a Dan porque, por muy terco que sea, es un
ser humano y está sujeto a la tendencia universal de los humanos a tratar a las personas del
mismo modo que le tratan a él. Si alguna vez se ha visto sonriéndole a un compañero sólo porque
éste sonrió primero, ya sabe cómo funciona este principio.

Las organizaciones de caridad se basan en la reciprocidad para recaudar fondos. Durante años,
por ejemplo, la organización estadounidense de veteranos de guerra discapacitados, utilizando
únicamente una carta cuidadosamente redactada para recaudar fondos, obtuvo una respetable
tasa de respuesta del 18% en sus solicitudes. Pero cuando empezó a incluir un pequeño regalo en
el sobre, la tasa de respuesta se disparó al 35%. El regalo (etiquetas personalizadas con la
dirección del destinatario) era extremadamente modesto, pero lo que marcaba la diferencia no era
lo que los donantes potenciales recibían, sino el hecho de que recibieran alguna cosa.

Lo que funciona en esa carta también funciona en la oficina. Naturalmente, es algo más que el
espíritu navideño lo que impulsa a los proveedores a hacer regalos a los departamentos de
compras por Navidad. En 1996, los directores de compras admitieron a un entrevistador de la
revista Inc. que, tras aceptar el regalo de un proveedor, estaban dispuestos a comprarle productos
y servicios que de otro modo hubieran rechazado. Los regalos también tienen un efecto
sorprendente en la retención de empleados. He animado a los lectores de mi libro a que me
envíen ejemplos de cómo actúan los principios de la influencia en sus propias vidas. Una lectora,
empleada del estado de Oregón, me explicaba estas razones de su compromiso con su
supervisor:

Por Navidad me hace regalos para mí y para mi hijo, y también me hace regalos por mi
cumpleaños. Por el tipo de trabajo que hago no tengo posibilidades de ascenso, y mi única
alternativa es cambiar de departamento. Pero cuando me lo planteo, me resisto a ello. A mi jefe le
falta poco tiempo para jubilarse, y creo que cambiaré de departamento cuando se jubile. Mientras
tanto, ha sido tan bueno conmigo que me siento obligada a quedarme.

En última instancia, sin embargo, hacer regalos es una de las aplicaciones más crudas de la regla
de reciprocidad. En sus usos más sofisticados, ésta proporciona una auténtica ventaja del pionero
a aquellos directivos que intentan impulsar actitudes positivas y unas relaciones personales

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productivas en la oficina: los directivos pueden obtener el comportamiento deseado de sus colegas
y empleados mostrándolo ellos mismos en primer lugar. Se trate de demostrar confianza, espíritu
de cooperación o un trato agradable, los directivos deben adoptar el comportamiento que desean
obtener de los demás.

Lo mismo es cierto para los directivos que afrontan cuestiones relacionadas con la transmisión de
información y la asignación de recursos. Si usted presta un miembro de su personal a un colega
con escasez de trabajadores que se enfrenta a una fecha tope inminente, aumentarán
significativamente sus probabilidades de obtener ayuda cuando la necesite. Las probabilidades
aumentarán aun más si, al recibir el agradecimiento de su colega por la ayuda prestada, usted
dice algo como: "No pasa nada, estoy encantado de ayudarte. Sé lo importante que es poder
contar con tu ayuda cuando la necesite."

El principio de la prueba social: Las personas siguen el liderazgo

de otras personas similares.
Aplicación: Utilice el poder de los pares siempre que pueda.

En tanto que criaturas sociales, los seres humanos recurren a las personas que tienen a su
alrededor para encontrar pistas sobre cómo pensar, sentir y actuar. Esto lo sabemos por intuición,
pero los experimentos también lo confirman, como el descrito en 1982 en el Journal of Applied
Psychology. Un grupo de investigadores de Columbia (Carolina del Sur) fue casa por casa
solicitando donaciones para una campaña caritativa y mostrando una lista de los residentes en el
vecindario que ya habían donado a la causa. Los investigadores observaron que, cuanto más
larga era la lista, más probable era que la persona visitada también acabara convirtiéndose en
donante.

Para las personas visitadas, los nombres de amigos y vecinos de la lista eran una prueba social de
cómo debían responder. Sin embargo, esta prueba no hubiera sido tan convincente si los nombres
hubieran pertenecido a personas extrañas. En un experimento realizado en los años 1960,
descrito por primera vez en el Journal of Personality and Social Psychology, se solicitó a
residentes en Nueva York que devolvieran un billetero perdido a su propietario. Se observó que
era muy probable que las personas interpeladas intentaran devolver el billetero si sabían que otro
residente en la misma ciudad ya había intentado hacerlo. Pero el hecho de saber que una persona
de un país extranjero había intentado devolver el billetero no influía en su decisión en una u otra
dirección.

Para los directivos, la lección a extraer de estos dos experimentos es que la persuasión puede ser
muy efectiva cuando procede de los pares. La ciencia da apoyo a lo que la mayoría de vendedores
ya sabe: las recomendaciones de clientes satisfechos funcionan mejor cuando el cliente satisfecho
y el cliente potencial comparten circunstancias similares. Esta lección puede ser de ayuda a un
directivo que afronta la tarea de vender una nueva iniciativa corporativa. Imagine que está
intentando agilizar los procesos de trabajo de su departamento, pero un grupo de veteranos
empleados se está resistiendo. En lugar de intentar convencer usted mismo a los empleados de
las ventajas de la nueva medida, pídale a un veterano que apoya la iniciativa que hable en su
favor en una reunión del equipo. El testimonio de un par tiene muchas más posibilidades de
convencer al grupo que un nuevo discurso del jefe. En pocas palabras, la influencia horizontal
suele ser mucho más eficaz que la vertical.

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El principio de coherencia: Las personas honran los compromisos claros.

Aplicación: Obtenga compromisos explícitos, públicos y voluntarios de los demás.

El agrado es una fuerza muy potente, pero el trabajo de persuasión implica algo más que lograr
que las personas tengan buenos sentimientos hacia usted, su idea o su producto. Las personas no
sólo necesitan que usted sea de su agrado, también quieren sentirse comprometidas con lo que
usted quiere que hagan. Para hacer que las personas se sientan obligadas hacia usted, hacer
favores es una opción fiable. Otra opción es obtener el compromiso público de esas personas.

Mis propias investigaciones demuestran que la mayoría de personas, una vez adoptan una
postura o se muestran públicamente a favor de una determinada posición, prefieren mantenerla.
Otros estudios refuerzan esta conclusión y demuestran que incluso un compromiso menor, en
apariencia trivial, puede tener un gran efecto en las acciones futuras. En 1983, investigadores
israelíes explicaron en el Personality and Social Psychology Bulletin su experimento: habían
solicitado a la mitad de los residentes en un gran complejo de apartamentos que firmaran una
petición a favor de la creación de un centro de ocio para discapacitados. La causa era buena y lo
que se pedía era tan sencillo que casi todo el mundo a quién se le pidió firmó la petición. Dos
semanas más tarde, en el Día Nacional de los Discapacitados, se visitó casa por casa a todos los
residentes en el complejo solicitándoles una donación para la causa. Algo más de la mitad de
aquellos a los que no se les había pedido que firmaran la petición hizo una donación, pero un
sorprendente 92% de aquellos que habían firmado acabó donando dinero. Los residentes en el
complejo de apartamentos se sintieron obligados a mantener sus compromisos porque éstos eran
explícitos, públicos y voluntarios. Vale la pena considerar separadamente estas tres
características.

Existen sólidas pruebas que demuestran que una decisión tomada de forma explícita (que se
pronuncia en voz alta, que se escribe o que se explicita de cualquier otro modo) tiene muchas más
probabilidades de dirigir la conducta futura que la misma decisión hecha de manera no explícita.
En un artículo publicado en 1996 en el Personality and Social Psychology Bulletin, Delia Cioffi y
Randy Garner describen un experimento en el que se solicita a un grupo de estudiantes
universitarios que cumplimenten un formulario por el que se comprometen a trabajar de voluntarios
en un proyecto de formación sobre SIDA en las escuelas públicas. Otro grupo de estudiantes se
comprometen a hacer lo mismo, pero dejando en blanco la casilla de "No quiero participar". Pocos
días después, cuando los voluntarios se presentan a trabajar, el 74% de los que se presentan
pertenece al grupo de los que se comprometieron cumplimentando explícitamente el formulario.

Las implicaciones son claras para un directivo que quiera persuadir a un subordinado a seguir un
determinado curso de acción: obtener su compromiso por escrito. Supongamos que desea que un
empleado le entregue sus informes de manera más puntual. Cuando ha obtenido el acuerdo de su
empleado, pídale que resuma su decisión en una nota interna y que se la envíe. De esta manera,
habrá aumentado notablemente las probabilidades de que el empleado cumpla su compromiso
porque, como norma general, las personas mantienen los compromisos que han plasmado por
escrito.

Distintas investigaciones sobre las dimensiones sociales del compromiso sugieren que las
declaraciones por escrito son aún más vinculantes cuando se hacen públicas. En un experimento
clásico, descrito en 1955 en el Journal of Abnormal and Social Psychology, se solicitó a
estudiantes universitarios que estimaran la longitud de unas líneas proyectadas en una pantalla.
Algunos estudiantes anotaron su decisión en un papel, que firmaron y entregaron a los
investigadores. Otros las anotaron en una pizarra, e inmediatamente las borraron. Y un tercer
grupo de estudiantes se guardaron su decisión para ellos mismos.

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A continuación, los investigadores demostraron a los estudiantes de que sus estimaciones iniciales
podían estar equivocadas. Aquellos que se guardaron su decisión fueron los más propensos a
reconsiderar su estimación inicial; se mostraron algo más fieles a la primera decisión los
estudiantes que la habían anotado y posteriormente la habían borrado; y los más reticentes a
cambiar su estimación inicial fueron los que habían firmado y entregado el papel al investigador.

Este experimento subraya hasta qué punto las personas quieren demostrar coherencia a los
demás. Volvamos al ejemplo del empleado que entrega con retraso los informes. Conociendo el
poder de la coherencia, una vez haya convencido al empleado de la necesidad de ser más
puntual, debería reforzar su compromiso asegurándose de que sea público. Un modo de hacerlo
sería enviar un correo electrónico al empleado que diga: "Creo que tu plan es justo lo que
necesitamos. Se lo he mostrado a Diana, de fabricación, y a Phil, de transportes, y ellos también
creen en su utilidad." Cualquiera que sea el modo en que tales compromisos se formalicen, nunca
deben ser como las resoluciones que uno toma privadamente para el nuevo año y que luego
abandona sin que nadie las conozca. Deben hacerse públicos y ser fácilmente visualizables.

Hace más de 300 años, Samuel Butler escribió una rima que explica sucintamente por qué, para
ser duraderos y efectivos, los compromisos deben ser voluntarios: "Aquel que obedece contra su
voluntad sigue manteniendo su opinión" (He that complies against his will/ Is of his own opinion
still.) Si fuerza, obliga o impone una iniciativa desde el exterior, esto no es un compromiso, sino
una carga indeseada. Piense en cómo reaccionaría usted si su superior le presionara para donar
fondos a la campaña de un partido político. ¿Aumentaría ello las posibilidades de que diera su
voto a ese partido el día de las elecciones? No es probable. De hecho, en su libro de 1981
Psychological Reactance (Academic Press), Sharon S. Brehm y Jack W. Brehm sugieren que
usted votaría en sentido contrario con el único propósito de expresar su resentimiento ante la
coerción de su superior.

Este tipo de reacciones también pueden ocurrir en la oficina. Volvamos una vez más al ejemplo del
empleado impuntual. Si usted quiere impulsar un cambio duradero en el comportamiento del
empleado, no use amenazas o tácticas de presión para obtener su obediencia, puesto que para el
empleado, todo cambio en su comportamiento se deberá más a la intimidación que a un
compromiso personal de cambiar. Sería mejor identificar algo que el empleado valore
sinceramente en el trabajo (la calidad en el trabajo, por ejemplo, o el espíritu de equipo), y luego
explicarle por qué el hecho de entregar a tiempo los informes es coherente con estos valores. De
este modo, el empleado interioriza y hace suyas las razones para mejorar, que continuarán
guiando su comportamiento aunque usted no esté mirándole.

El principio de autoridad: Las personas aceptan la opinión de los expertos.

Aplicación: Demuestre sus conocimientos y experiencia, no dé por sentado
que ya son evidentes.

Hace dos mil años, el poeta romano Virgilio ofreció este sencillo consejo a todo aquel que
intentara tomar decisiones correctas: "Cree en los expertos." Este consejo puede ser bueno o
malo, pero como descripción de lo que hacen las personas en la práctica, es insuperable. Por
ejemplo, cuando las noticias presentan la opinión de un experto sobre un determinado tema, el
efecto sobre la opinión pública es muy importante. Una simple noticia con la opinión de un experto
publicada en el New York Times se asocia a un cambio del 2% en la opinión pública nacional,
según un estudio de 1993 descrito en el Public Opinion Quarterly. Y un artículo publicado en el
American Political Science Review en 1987 concluye que, cuando la opinión de un experto se
retransmite por televisión a todo el país, la opinión pública puede cambiar hasta un 4%. Un cínico
argumentaría que estas conclusiones sólo ilustran la sumisa docilidad del público. Pero una

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explicación más justa diría que, en la creciente
complejidad de la vida contemporánea, un
experto bien seleccionado ofrece un valioso y
eficiente camino más corto a las buenas
decisiones. De hecho, algunas cuestiones (sean
jurídicas, financieras, médicas o tecnológicas)
exigen tantos conocimientos especializados
para darles respuesta que no queda otra
elección que recurrir a los expertos.
Dado que existen buenas razones para aceptar
la opinión de los expertos, a la hora de ejercer
su influencia los directivos deberían esforzarse
en dar a conocer sus conocimientos y
experiencias. Eso es lo que sucedió en un
hospital al que varios colegas y yo mismo
estábamos asesorando. El personal de
fisioterapia se sentía frustrado porque muchos
de los pacientes que habían sufrido un derrame
cerebral abandonaban los ejercicios de
recuperación poco después de dejar el hospital.
No importaban las veces que el personal
subrayara la importancia de hacer los ejercicios
en casa con regularidad (algo que de hecho es
esencial para recuperar las funcionalidades
físicas): simplemente, el mensaje no calaba.
Las entrevistas mantenidas con algunos
pacientes nos ayudaron a identificar el
problema. Los pacientes conocían el historial y
la formación de sus médicos, pero desconocían
las credenciales de los fisioterapeutas que les
urgían a practicar los ejercicios. Poner remedio
a esa falta de información fue sencillo: sólo
pedimos al director de fisioterapia que colgara
todos los premios, diplomas y certificaciones de
su personal en las salas de recuperación. El
resultado fue sorprendente: el cumplimiento de
los ejercicios aumentó en un 34%, y desde
entonces no ha descendido.
Para nosotros lo gratificante no fue sólo este
aumento del cumplimiento, sino cómo lo
logramos. No engañamos ni regañamos a los
pacientes. Simplemente les informamos de la
importancia de hacer los ejercicios. No hubo
que inventar nada nuevo, ni tuvimos que
dedicar tiempo o recursos al proceso. Los
conocimientos y la experiencia del personal
eran reales: todo lo que tuvimos que hacer fue
hacerlos más visibles.
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 Utilizar la ciencia de la persuasión

Los directivos que quieren visualizar sus conocimientos y experiencia lo tienen algo más difícil. No
pueden colgar sus diplomas en la pared y esperar a que todo el mundo se dé cuenta de ello. Se
requiere cierta sutileza. Fuera de Estados Unidos, es habitual que las personas dediquen un cierto
tiempo a la interacción social antes de ponerse manos a la obra con el trabajo por primera vez.
Muchas veces, se reúnen para cenar la noche antes de la reunión o negociación. Estas reuniones
pueden facilitar las discusiones y ayudan a difuminar los desacuerdos (recuerde nuestras
observaciones sobre el agrado y las similitudes), al tiempo que ofrecen una oportunidad para dar a
conocer los propios conocimientos y experiencias. Quizás haya que contar una anécdota sobre la
resolución con éxito de un problema similar al que se abordará en la reunión del día siguiente. O
quizás la cena sea una buena ocasión para explicar los años dedicados a dominar una disciplina
compleja, no para alardear sino formando parte del intercambio normal de la conversación.

Por supuesto, no siempre hay tiempo para largas sesiones introductorias. Pero también en las
conversaciones preliminares que suelen preceder a la mayoría de reuniones hay casi siempre una
oportunidad de mencionar de pasada los conocimientos y experiencias relevantes en el marco de
un intercambio social natural. Esta revelación inicial de información personal le da la oportunidad
de dar a conocer sus conocimientos y experiencias cuando el juego está empezando, de modo
que cuando la discusión entre en el meollo de la cuestión, lo que tenga que decir sea recibido con
el respeto que merece.

El principio de escasez: Las personas quieren más de lo que menos tienen.

Aplicación: Subraye los beneficios únicos y la información de carácter exclusivo.

Numerosos estudios demuestran que las cosas y oportunidades se consideran más valiosas
cuanto más escasas son. Esto puede ser tremendamente útil para los directivos. Pueden utilizar el
principio de la escasez a través de los equivalentes organizacionales del tiempo limitado, la oferta
limitada y las ofertas exclusivas. Informar honestamente a un compañero de una oportunidad que
está a punto de desaparecer (por ejemplo, la posibilidad de hablar con el superior antes de que
éste se marche de vacaciones) puede movilizar a la acción de una forma sorprendente.

Los directivos pueden aprender de los minoristas cómo expresar sus ofertas no en términos de lo
que las personas pueden ganar, sino en términos de qué pueden perder si no actúan en base a la
información proporcionada. El poder del "lenguaje de la pérdida" quedó demostrado en un estudio
realizado en 1988 entre los propietarios de hogares de California, y explicado en un artículo
publicado en el Journal of Applied Psychology. Se informó a la mitad de los participantes que, si
aislaban sus casas, ahorrarían cada día una determinada cantidad de dinero. A la otra mitad se les
dijo que, si no aislaban sus casas, perderían esa misma cantidad de dinero todos los días. Un
número de personas significativamente mayor aisló sus casas tras exponerse al lenguaje de la
pérdida. El mismo fenómeno ocurre en los negocios. Según un estudio de 1994 publicado en
Organizational Behavior and Human Decision Processes, las pérdidas potenciales afectan mucho
más que los beneficios potenciales a la toma de decisiones de los directivos.

A la hora de presentar sus ofertas, los directivos también deben recordar que la información
exclusiva es más persuasiva que unos datos ampliamente disponibles. En 1982 Amran
Knishinsky, uno de mis estudiantes de doctorado, escribió su tesis sobre las decisiones de compra
de los compradores mayoristas de carne de ternera. Knishinsky observó que los mayoristas
hacían más del doble de pedidos cuando sabían que, debido a determinadas condiciones
metereológicas en el extranjero, era probable que hubiera escasez de carne de ternera extranjera
en el futuro próximo. Sin embargo, sus pedidos aumentaban en un 600% cuando se les decía que
nadie más había tenido acceso a esa información.

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 Utilizar la ciencia de la persuasión

El poder persuasivo de la exclusividad puede utilizarlo cualquier directivo que llegue a poseer una
información que no sea ampliamente conocida y que dé apoyo a una idea o iniciativa que querría
que su organización adoptara. La próxima vez que una información de este tipo llegue a su mesa,
reúna a las personas clave de su organización. En sí misma, la información puede parecer
intrascendente, pero la exclusividad le dará una pátina especial. Exponga el documento en su
mesa y diga: "Hoy me acaba de llegar este informe. No se distribuirá hasta la semana próxima,
pero quiero que seáis de los primeros en leerlo." Y observe cómo sus interlocutores estiran el
cuello.

Permítanme subrayar un punto que debería ser obvio. No debería hacer ninguna oferta de
información exclusiva, ni ninguna exhortación a actuar ahora o "perderemos esta oportunidad para
siempre", a menos que sean reales. Engañar a los colegas para que obedezcan no sólo es
éticamente objetable, también es imprudente. Si el engaño se descubre (y seguro que se acabará
descubriendo), ello apagará todo entusiasmo que la oferta haya generado inicialmente. Y también
invitará a ser deshonesto con quien ha perpetrado el engaño. Recuerde la regla de la reciprocidad.

Resumiendo

Estos seis principios de la persuasión no tienen nada de abstruso u oscuro, sino que de hecho
codifican nuestra comprensión intuitiva de cómo las personas evalúan la información y toman
decisiones. En consecuencia, la mayoría de personas puede comprenderlos con facilidad, también
aquellos que no hayan recibido formación en psicología. En los seminarios y talleres que organizo,
sin embargo, he aprendido dos cosas que debo subrayar.

En primer lugar, pese a que los seis principios y sus aplicaciones pueden analizarse por separado
en aras de la claridad, para optimizar su impacto deben aplicarse conjuntamente. Por ejemplo, al
explicar la importancia de dejar claros los conocimientos y la experiencia, sugería que los
directivos utilizaran las conversaciones informales de carácter social para dar a conocer sus
credenciales. Pero estas conversaciones ofrecen la oportunidad tanto de transmitir información
como de recibirla. Mientras demuestra a otro comensal que usted cuenta con las habilidades y la
experiencia necesarias para abordar el problema en cuestión, también puede informarse sobre sus
antecedentes, gustos y aversiones: esta información le ayudará a identificar similitudes y a ofrecer
cumplidos sinceros. Al dejar que su experiencia salga a la luz y también establecer
compenetración, está multiplicando por dos su poder de persuasión. Y si tiene éxito convenciendo
a su compañero de mesa, puede animar a otras personas a subirse al carro, gracias al poder de
persuasión de la prueba social.

El otro punto que quiero subrayar es que las reglas éticas se aplican a la ciencia de la influencia
social tanto como a cualquier otra. Engañar o tender trampas a los demás para que asientan no
sólo es éticamente incorrecto, también es desaconsejable en la práctica. Las tácticas deshonestas
o de alta presión sólo funcionan a corto plazo, en caso de que funcionen. Sus efectos a largo plazo
son negativos, especialmente en el seno de una organización, que no puede funcionar
adecuadamente sin una base de confianza y cooperación.

El siguiente caso, que me contó en un taller de formación la jefa de departamento de un gran

fabricante textil, ilustra vívidamente este punto. Esta persona describió a un vicepresidente de su
empresa que conseguía compromisos públicos de los jefes de departamento usando tácticas de
manipulación. En lugar de dar tiempo a sus subordinados para dialogar o pensar detenidamente
sobre sus propuestas, les contactaba individualmente cuando estaban más ocupados y les
describía las ventajas de su plan con un nivel de detalle exhaustivo, que ponía al límite su
paciencia. Y entonces remataba: "Para mí es muy importante que estés en mi equipo con esto",

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les decía. "¿Puedo contar con tu apoyo?" Intimidados, agotados, ansiosos porque el superior se
fuera de su despacho cuanto antes para poder volver al trabajo, los jefes de departamento
siempre asentían. Pero este compromiso nunca lo percibían como voluntario, de modo que los
jefes de departamento nunca lo mantenían en la práctica, y las iniciativas del presidente
fracasaban o se iban apagando poco a poco.

Este caso tuvo un impacto profundo en los demás participantes en el taller. Algunos tragaron
saliva, sorprendidos al reconocer su propio comportamiento manipulador. Pero lo que dejó a todo
el mundo impresionado fue la expresión en la cara de la jefa de departamento mientras explicaba
el fracaso de las propuestas de su superior: estaba sonriendo.

Nada que pueda decir explica más eficazmente que el uso engañoso o coercitivo de los principios
de la influencia social es éticamente incorrecto y pragmáticamente ineficaz. Sin embargo, los
mismos principios, adecuadamente aplicados, pueden guiar correctamente las decisiones. La
experiencia legítima, las obligaciones genuinas, las similitudes auténticas, las pruebas sociales
reales, las noticias exclusivas y los compromisos libremente asumidos pueden dar pie a unas
decisiones que beneficien a ambas partes. Y cualquier enfoque que actúa en beneficio de todo el
mundo es un buen negocio. Naturalmente, no quiero presionarle para que se convenza, pero si
está de acuerdo, envíeme una nota interna expresándolo.

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