Creando El Mejor Lugar de Trabajo Del Mundo

Creando el mejor lugar de trabajo del mundo 21-03-21 13:21
Cultura Organizacional
Creando el mejor lugar de

trabajo del mundo
por Rob Goffee y Gareth Jones
De la revista (mayo de 2013)
Resumen.
Ninguna organización puede satisfacer todas las esperanzas y deseos
de sus empleados, por lo que es útil saber qué es lo más importante para las
personas. Goffee y Jones han identificado los seis imperativos más esenciales para
crear un entorno de trabajo ideal. Sus conocimientos provienen de encuestas y
entrevistas
Suponga que a cientos de ejecutivos
desea diseñar de todo
la mejor el mundo.
empresa del mundo para trabajar. ¿Como
sería? Durante tresembody
Few organizations
años hemos
all six estado
investigando
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cientos
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encuestas y seminarios
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describieran for executives
su organización who
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Esta to create
misión thede
surgió most productive,
nuestra most
investigación
rewarding workplace
sobre la relación imaginable.
entre autenticidad y liderazgo efectivo. En pocas palabras, las
personas
Agenda no seguirán a un líder que sientan que no es auténtico. Pero los
ejecutivos que
1. Let people be interrogamos
themselves. dejaron en claro que para ser auténticos,
2. Unleash the
necesitaban flow ofpara
trabajar information.
una organización auténtica.
3. Magnify people’s strengths.
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¿Qué querían decir? Muchas de sus respuestas fueron muy específicas, por
supuesto. Pero detrás de las diferencias de circunstancias, industria y ambición
individual encontramos seis imperativos comunes. Juntos describen una
organización que opera en su máximo potencial al permitir que las personas
hagan su mejor trabajo.
A esto lo llamamos "la organización de sus sueños". En pocas palabras, es una

empresa donde se nutren las diferencias individuales; la información no se
suprime ni se gira; la empresa agrega valor a los empleados, en lugar de
simplemente extraerlo de ellos; la organización representa algo significativo;
el trabajo en sí es intrínsecamente gratificante; y no hay reglas estúpidas.
El diagnóstico de la "empresa de ensueño"
¿Qué tan cerca está su organización del ideal? Para

averiguarlo, marque cada afirmación que corresponda.
Cuantas más marcas de verificación ...
Todos estos principios pueden parecer de sentido común. ¿Quién no querría

trabajar en un lugar que los sigue? Sin duda, los ejecutivos son conscientes de
los beneficios, que muchos estudios han confirmado. Tome estos dos
ejemplos: La investigación de Hay Group encuentra que los empleados
altamente comprometidos tienen, en promedio, un 50% más de probabilidades
de superar las expectativas que los trabajadores menos comprometidos. Y las
empresas con personas muy comprometidas superan a las empresas con las
personas más desvinculadas: en un 54% en retención de empleados, en un
89% en satisfacción del cliente y en cuatro veces en crecimiento de ingresos.

Una investigación reciente de nuestro colega de la London Business School,
Dan Cable, muestra que los empleados que se sienten bienvenidos a expresarse
auténticamente en el trabajo exhiben niveles más altos de compromiso
organizacional, desempeño individual y propensión a ayudar a los demás.
Sin embargo, pocas organizaciones, si es que hay alguna, poseen las seis
virtudes. Varios de los atributos van en contra de las prácticas tradicionales y
los hábitos arraigados. Otros son, francamente, complicados y pueden ser
costosos de implementar. Algunos entran en conflicto entre sí. Casi todos
requieren que los líderes equilibren cuidadosamente los intereses en
competencia y que reconsideren cómo asignan su tiempo y atención.
De modo que la compañía de sus sueños sigue siendo en gran medida

aspiracional. Ofrecemos nuestros hallazgos, por lo tanto, como un desafío: una
agenda para líderes y organizaciones que tienen como objetivo crear el
ambiente de trabajo más productivo y gratificante posible.
Dejemos que las personas sean ellas mismas
Cuando las empresas intentan adaptarse a las diferencias, con demasiada

frecuencia se limitan a las categorías tradicionales de diversidad: género, raza,
edad, etnia, etc. Estos esfuerzos son loables, pero los ejecutivos que
entrevistamos buscaban algo más sutil: diferencias en perspectivas, hábitos
mentales y suposiciones fundamentales.
El vicerrector de una de las principales universidades del mundo, por ejemplo,

caminaba por el campus a altas horas de la noche para localizar los puntos
calientes de investigación. Un físico de mente dura, esperaba encontrarlos en
los laboratorios de ciencias. Pero para su sorpresa, los descubrió en todo tipo
de disciplinas académicas: historia antigua, teatro, el departamento de español.
La organización ideal hace esfuerzos explícitos

por trascender las corrientes dominantes en su
cultura.
La organización ideal es consciente de las corrientes dominantes en su cultura,

hábitos de trabajo, código de vestimenta, tradiciones y supuestos rectores,
pero, como el canciller, hace esfuerzos explícitos para trascenderlos. Estamos
hablando no solo de la compañía de servicios financieros abotonada que
abraza a los chicos de TI en pantalones cortos y sandalias, sino también de la
organización hipster que no mira de reojo cuando alguien usa un traje. O el
lugar donde casi todo el mundo llega en horas impares pero que acomoda a
una o dos personas que prefieren un horario de 9 a 5.
Por ejemplo, en LVMH, la empresa de artículos de lujo más grande del mundo
(y en rápido crecimiento), esperaría encontrar innovadores creativos y
brillantes como Marc Jacobs y Phoebe Philo. Y lo hace. Pero junto a ellos,
también encontrará una proporción mayor de lo esperado de ejecutivos y
especialistas que monitorean y evalúan ideas con un enfoque empresarial
analítico. Uno de los ingredientes del éxito de LVMH es tener una cultura en
la que los tipos opuestos puedan prosperar y trabajar de manera cooperativa.
La selección cuidadosa es parte del secreto: LVMH busca personas creativas
que quieran que sus diseños sean comercializables y que, a su vez, es más
probable que aprecien los monitores que son expertos en detectar el potencial
comercial.
Los beneficios de aprovechar la gama

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Las 10 lecturas
imprescindibles de las personas pueden ser obvios, pero
de HBR sobre la no es sorprendente que tan pocas
construcción de
una gran cultura empresas lo hagan. Por un lado,

Libro
descubrir los prejuicios no es fácil.
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(Considere la suposición que hizo el
Añadir al canciller diligente cuando equiparó la
carrito intensidad de la investigación con el
trabajo de laboratorio nocturno.) Sin
embargo, más fundamentalmente, los
esfuerzos para nutrir la individualidad
chocan con los esfuerzos compensatorios para aumentar la efectividad
organizacional al forjar sistemas claros de incentivos y trayectorias
profesionales. Los modelos de competencia, los sistemas de evaluación, la
gestión por objetivos y las políticas de contratación estrictamente definidas
reducen la gama de comportamientos aceptables.
Las empresas que logran fomentar la individualidad, por lo tanto, pueden tener
que renunciar a cierto grado de orden organizativo. Tomemos como ejemplo a
Arup, quizás la empresa de diseño e ingeniería más creativa del mundo.
Muchos edificios emblemáticos llevan la marca del sello distintivo de Arup,
desde la Ópera de Sídney hasta el Centro Pompidou y el Cubo de agua de
Beijing.
Arup aborda su trabajo de manera integral. Cuando la empresa construye un

puente colgante, por ejemplo, mira más allá de las preocupaciones del cliente
inmediato hacia la región que depende del puente. Para hacerlo, la gente de
Arup colabora con matemáticos, economistas, artistas y políticos por igual. En
consecuencia, Arup considera la capacidad de absorber diferentes conjuntos de
habilidades y personalidades como clave para su estrategia. "Queremos que
haya partes interesantes que no encajen del todo ... que nos lleven a lugares a
los que no esperábamos llegar", dice el presidente Philip Dilley. "Eso es parte
de mi trabajo ahora: evitar que se vuelva totalmente ordenado".
Los sistemas de evaluación convencionales no funcionan en un mundo así, por

lo que Arup no usa sistemas de medición de desempeño cuantitativos ni
articula una política corporativa sobre cómo los empleados deben progresar.
Los gerentes dejan claras sus expectativas, pero los individuos deciden cómo
cumplirlas. "La autodeterminación significa establecer su propio camino y ser
responsable de su éxito", explica un alto funcionario de recursos humanos. "El
desarrollo y la progresión es asunto suyo, con nuestro apoyo".
Si esto suena demasiado caótico para una empresa más convencional,

considere Waitrose, uno de los minoristas de alimentos más exitosos de Gran
Bretaña, según medidas tan diversas como la participación de mercado, la
rentabilidad y la lealtad de los clientes y el personal. En una industria que
necesariamente se enfoca en ejecutar procesos de manera eficiente, Waitrose
ve su ventaja competitiva en nutrir las pequeñas chispas de creatividad que
marcan una gran diferencia en la experiencia del cliente.
Waitrose es una cooperativa: cada empleado es un copropietario que comparte

las ganancias anuales de la empresa. Así que la fuente de la lealtad del
personal no es un gran misterio. Pero aun así, la empresa hace todo lo posible
para promover y apoyar los intereses personales de las personas. Si quieres
aprender a tocar el piano, Waitrose pagará la mitad del costo de las lecciones.
Hay una cultura de club próspera: cocina, manualidades, natación, etc.
Tenemos un amigo cuyo padre aprendió a navegar porque trabajaba para esta
organización. De esa manera, Waitrose se esfuerza por crear una atmósfera en
la que las personas se sientan cómodas siendo ellas mismas. Nos sorprendió
cuando un alto ejecutivo nos dijo: "Los amigos y la familia me reconocerían
en el trabajo".
“Los grandes negocios minoristas dependen de personajes que hacen las cosas
de manera un poco diferente”, explicó otro ejecutivo. “A lo largo de los años
hemos tenido muchos de ellos. Debemos tener cuidado de apreciarlos y
asegurarnos de que nuestros sistemas no los expriman ".
La búsqueda de la previsibilidad conduce a una cultura de conformidad, lo que

Emile Durkheim llamó "solidaridad mecánica". Pero empresas como LVMH,
Arup y Waitrose se forjan a partir de la “solidaridad orgánica”, que, argumentó
Durkheim, se basa en la explotación productiva de las diferencias. ¿Por qué
tomarse tantas molestias? Creemos que Ted Mathas, director de la mutua de
seguros New York Life, lo explica mejor: “Cuando fui nombrado director
ejecutivo, mi mayor preocupación era si este [trabajo] me permitiría decir
realmente lo que pienso. Necesitaba ser yo mismo para hacer un buen trabajo.
Todo el mundo lo hace."
Libere el flujo de información
La organización de sus sueños no engaña, obstaculiza, distorsiona o gira.

Reconoce que en la era de Facebook, WikiLeaks y Twitter, es mejor decirle a
la gente la verdad antes que alguien más. Respeta la necesidad de sus
empleados de saber lo que realmente está sucediendo para que puedan hacer su
trabajo, particularmente en entornos volátiles donde ya es difícil mantener a
todos alineados y donde se les pide a los trabajadores de todos los niveles que
piensen de manera más estratégica. Imaginaría que eso sería evidente para los
gerentes de todo el mundo. En realidad, las barreras a lo que llamamos
“honestidad radical”, es decir, una comunicación totalmente sincera, completa,
clara y oportuna, son innumerables.
Algunos gerentes consideran que dividir la información según la necesidad de

conocerla es importante para mantener la eficiencia. Otros practican un tipo de
paternalismo aparentemente benigno, reacios a preocupar al personal con
cierta información o a identificar un problema antes de tener una solución.
Algunos sienten la obligación de dar un giro positivo incluso a las situaciones
más negativas debido a un sentido de lealtad hacia la organización.
La renuencia a ser portador de malas noticias es profundamente humana, y

muchos altos ejecutivos saben bien que esta tendencia puede estrangular el
flujo de información crítica. Tomemos como ejemplo a Mads Øvlisen de Novo
Nordisk, quien fue CEO en la década de 1990, cuando las violaciones de las
regulaciones de la FDA en las instalaciones de producción de insulina danesas
de la compañía se volvieron tan graves que los reguladores estadounidenses
casi prohibieron la insulina en el mercado estadounidense. Por increíble que
parezca en retrospectiva, nadie le contó a Øvlisen sobre la situación. Esto se
debe a que Novo Nordisk operaba bajo una cultura en la que se suponía que la
junta directiva ejecutiva nunca debía recibir malas noticias.
La empresa tomó medidas formales para rectificar la situación, rediseñando

todo el sistema de gestión de calidad de la empresa: sus procesos,
procedimientos y capacitación de todo el personal involucrado.
Eventualmente, esas prácticas se extendieron al desarrollo de nuevos
productos, fabricación, distribución, ventas y sistemas de soporte. De manera
más general, una visión, valores fundamentales y un conjunto de principios de
gestión se articularon explícitamente como el estilo Novo Nordisk. Para llegar
a la raíz de la crisis, Øvlisen también se propuso crear una nueva cultura de
honestidad a través de un proceso que llamó “facilitación organizacional”, es
decir, facilitación del flujo de información honesta.
Un equipo central de facilitadores (auditores de gestión interna) con una larga

experiencia organizacional ahora visita regularmente todas las filiales de la
empresa en todo el mundo. Entrevistan a empleados y gerentes seleccionados
al azar para evaluar si se está practicando Novo Nordisk Way. Los empleados
saben, por ejemplo, que deben informar a todas las partes interesadas, tanto
dentro como fuera de la organización, de lo que está sucediendo, incluso
cuando algo sale mal, lo más rápido posible. ¿Esto realmente sucede? Muchos
empleados nos han dicho que aprecian estas visitas al sitio porque fomentan
conversaciones honestas sobre los valores y procesos comerciales
fundamentales.
No piense en cuánto valor extraer de los

trabajadores, sino en cuánto valor inculcarles.
La honestidad radical no es fácil de implementar. Requiere abrir muchos

canales de comunicación diferentes, lo que puede llevar mucho tiempo
mantener. Y para los altos directivos que anteriormente estaban aislados,
puede ser algo doloroso para el ego. Sea testigo de lo que sucedió cuando
Novo Nordisk prohibió recientemente los refrescos en todos sus edificios.
PeopleCom, el sitio de noticias interno de la empresa, recibió cientos de
respuestas apasionadas. Algunas personas lo vieron como un ataque a la
libertad personal. ("Me pregunto qué será lo siguiente que NN me 'ayudará' a
no hacer", escribió un empleado exasperado. "¿Prohibir la fruta fresca en un
esfuerzo por reducir el consumo de azúcar?") Otros defendieron la política
como una extensión lógica de la enfoque de la empresa en la diabetes.
(“Todavía podemos comprar nuestros propios refrescos azucarados… Novo
Nordisk no debería ser un 7-Eleven.
Los secretos comerciales siempre requerirán confidencialidad. Y no queremos

sugerir que la honestidad necesariamente evitará que surjan problemas,
particularmente en industrias altamente reguladas que rutinariamente se
encuentran bajo escrutinio. Sin embargo, sostenemos que los ejecutivos
deberían pecar de transparencia mucho más de lo que sugieren sus instintos.
Particularmente hoy, cuando los niveles de confianza entre empleados y
clientes son tan bajos y el ruido de fondo es tan alto, las organizaciones deben
trabajar muy duro para comunicar lo que está sucediendo si quieren ser
escuchadas y creídas.
Magnifica las fortalezas de las personas
La empresa ideal hace que sus mejores empleados sean aún mejores, y los
menos mejores de lo que jamás pensaron que podrían ser. En economías
sólidas, cuando la competencia por el talento es feroz, es fácil ver que los
beneficios de desarrollar al personal existente superan los costos de encontrar
nuevos trabajadores. Pero incluso entonces, las empresas se quejan de perder
su inversión cuando la gente se escapa en busca de oportunidades más
prometedoras. Tanto en las buenas como en las malas, los gerentes son
recompensados con mucha más frecuencia por minimizar los costos laborales
que por el objetivo a largo plazo de aumentar la eficacia de los trabajadores.
Quizás eso explique por qué esta aspiración, aunque tan ampliamente
reconocida y bien comprendida, a menudo no se cumple.
Universidades y hospitales de élite, Goldman Sachs y McKinsey, y firmas de

diseño como Arup han estado agregando valor a personas valiosas durante
mucho tiempo. Google y Apple son ejemplos más recientes. Lo hacen de
muchas maneras: proporcionando redes, interacción creativa con sus
compañeros, asignaciones extensas, capacitación y una marca que confiere un
estatus de élite a los empleados. Nada de esto es ciencia espacial, ni es
probable que sea una novedad para nadie.
Pero el desafío de encontrar, capacitar y retener trabajadores excelentes no se

limita a las industrias especializadas, de alta tecnología o de alto nivel
financiero. Sostenemos que la relación empleado-empleador está cambiando
en muchas industrias de cuánto valor se puede extraer de los trabajadores a
cuánto se les puede inculcar. En el fondo, eso es lo que realmente significa la
mejora de la productividad.
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Tomemos como ejemplo a McDonald's, una empresa fundada en la primacía

de la rentabilidad. En una economía con mucha gente en busca de empleo,
McDonald's se enfoca, no obstante, en las rutas de crecimiento de sus
trabajadores de primera línea, ya gran escala. En el Reino Unido, la empresa
invierte 36 millones de libras esterlinas (55 millones de dólares) al año para
brindar a sus 87.500 empleados la oportunidad de obtener una amplia gama de
calificaciones académicas reconocidas a nivel nacional mientras trabajan.
McDonald's, uno de los proveedores de aprendizaje más grandes del país, ha
otorgado más de 35,000 calificaciones de este tipo a los empleados desde el
lanzamiento del programa en 2006. Cada semana, el equivalente a seis clases
completas de estudiantes adquieren credenciales formales en matemáticas e
inglés. Todos los días, otros 20 empleados obtienen una calificación de
aprendizaje.
Al igual que muchas empresas grandes, McDonald's tiene amplios programas

de capacitación en administración para sus ejecutivos, pero la firma también
extiende ese esfuerzo a los gerentes generales de restaurantes, gerentes de
departamento y gerentes de turno que, como líderes del día a día en el frente,
aprenden las habilidades de comunicación y entrenamiento que necesitan para
motivar a los equipos y alcanzar los objetivos de ventas de sus turnos. El
retorno de la inversión de la empresa no se mide en términos de mayores
ingresos o rentabilidad, sino en una menor rotación de los gerentes por hora y
sus equipos. La rotación ha disminuido constantemente desde que se iniciaron
los programas, como se refleja en el reconocimiento del Great Place to Work
Institute de McDonald's como uno de los 50 mejores lugares de trabajo cada
año desde 2007.
Para tener una idea de hasta dónde se puede llevar el desarrollo de los
empleados, considere Games Makers, el esfuerzo de capacitación de
voluntarios montado por el Comité Organizador de los Juegos Olímpicos de
Londres. LOCOG fue responsable de la mayor fuerza laboral en tiempos de
paz jamás reunida en el Reino Unido. Coordinó las actividades de más de

100.000 subcontratistas, 70.000 voluntarios de Games Makers y 8.000
empleados remunerados. Los creadores de juegos utilizaron esquemas audaces
e imaginativos para emplear a personas que nunca antes habían trabajado o se
habían ofrecido como voluntarias. A través de su programa Trailblazer, por
ejemplo, el personal remunerado aprendió a trabajar de manera eficaz con
voluntarios de todos los orígenes sociales. A través de una asociación con otras
agencias estatales, el programa Personal Best permitió que más de 7.500
personas desfavorecidas, desempleadas de larga duración, algunas con
discapacidades físicas o de aprendizaje, obtuvieran una calificación laboral. El
programa Games Makers 'School Leavers se dirigió a los estudiantes que
dejaron la escuela en el este de Londres, el distrito anfitrión de los juegos,
otorgándoles dos colocaciones de tres meses que, una vez finalizadas con
éxito, fueron seguidas de un contrato de empleo hasta el final del evento. . El
modelo de LOCOG ha inspirado a las agencias gubernamentales y las oficinas
de empleo del sector privado en el Reino Unido a reescribir sus pautas de
compromiso laboral para permitirles aprovechar, y hacer productivo, una gama
mucho más amplia de personas de lo que antes se consideraba empleables.
Reconocemos que prometer sacar lo mejor de todos es una estrategia de alto

riesgo y alta recompensa. Aumenta el capital de reputación, y ese capital se
destruye fácilmente. Goldman Sachs, por su parte, pasó años construyendo su
reputación como el banco de inversión más emocionante de todos. Es por eso
que la mordaz carta de renuncia de Greg Smith, acusando a la compañía de no
cumplir con sus propios estándares, fue tan dañina. Una vez que una empresa
toma este camino, tiene que seguir adelante.
Defiende más que el valor para los accionistas
La gente quiere ser parte de algo más grande que ellos mismos, algo en lo que
puedan creer. “He trabajado en organizaciones donde la gente intenta lavarme
el cerebro sobre las virtudes de la marca”, nos dijo un participante del
seminario. "Quiero trabajar en una organización en la que realmente pueda
sentir de dónde viene la empresa y lo que representa para poder vivir la
marca".
Se ha convertido en un lugar común afirmar que las organizaciones necesitan

un significado compartido, y seguramente es así. Pero el significado
compartido es más que cumplir la declaración de su misión: se trata de forjar y
mantener conexiones poderosas entre los valores personales y
organizacionales. Cuando haces eso, fomentas la individualidad y una cultura
fuerte al mismo tiempo.
Algunas personas podrían argumentar que ciertas empresas tienen una ventaja
inherente en esta área. Un colega académico nos preguntó una vez si
estábamos trabajando con alguien interesante. Cuando mencionamos a Novo
Nordisk, sacó de su maletín un juego de bolígrafos Novo para inyectar insulina
y dijo simplemente: "Me salvan la vida todos los días". Se sabe que los
ingenieros que diseñan las barras laterales para el mini de BMW se despiertan
a las 4:00 de la mañana para escribir ideas que harán que los autos sean más
seguros. Y eso podría esperarse de las personas atraídas por la idea de
construir "la máquina de conducción definitiva".
Pero la ventaja que tienen estas empresas no son los negocios en los que se
encuentran. Las conexiones que establecen se derivan, más bien, de la forma
en que hacen negocios. Para entender cómo funciona eso de manera más
general, considere a Michael Barry, quien una vez fue un maestro despedido
por los recortes de gastos estatales. Tres décadas después, la experiencia siguió
siendo vívidamente traumática: “Fue un caso de 'último en entrar, primero en
salir', nada que ver con el mérito. Decidí que nunca más quería perder mi
trabajo de esa manera. Investigué las cosas con mucho cuidado, buscando
lugares que tuvieran claro lo que querían ".
¿Y a dónde fue este hombre idealista? Se convirtió en vendedor de seguros

para New York Life. “Es una empresa muy diferente, de arriba hacia abajo”,
dijo, cuando le preguntamos qué conexión sentía con la empresa. Lo explicó
además de esta manera: “Cuando otras compañías de seguros de vida se
estaban desmutualizando y convirtiéndose en supermercados de servicios
financieros, New York Life dejó muy claro que los seguros de vida seguirían
siendo nuestro enfoque principal. A los agentes no les gustó [al principio],
sintieron que estaban perdiendo la oportunidad de ganar más dinero. Pero Sy
Sternberg, el director ejecutivo en ese momento, fue a foros públicos con los
agentes y no hizo ningún esfuerzo. Nos dijo: 'Somos una compañía de seguros
de vida y somos buenos en eso' ”. Esto es más que una estrategia comercial,
dice Barry. “Así es como operamos todos los días. Este no es un lugar en el
que nos libramos de las reclamaciones. Un hombre sacó una póliza de vida y
se fue a su casa para extender el cheque. Estaba sobre su escritorio cuando
murió esa noche. La póliza no se pagó, pero pagamos el reclamo. Los agentes
realmente compran esto ".
El actual director ejecutivo, Ted Mathas, reconoce que el estatus de New York
Life como una empresa mutualista le da una ventaja al afirmar que las
ganancias no son lo único que importa. Pero sostiene que la misma lógica se
aplica a las empresas públicas: que las ganancias son (o deberían ser) el
resultado de la búsqueda de otras metas más significativas. Una vez más, esta
no es una idea nueva. “Pero muchas empresas de propiedad pública han
perdido el rumbo y con ello el sentido de quiénes son”, sugiere Mathas, y
estamos de acuerdo.
Muestre cómo el trabajo diario tiene sentido
Más allá del significado compartido, los ejecutivos con los que hemos hablado
quieren algo más. Buscan derivar significado de sus actividades diarias.
Esta aspiración no se puede cumplir de manera integral a través de un

complemento de enriquecimiento laboral. Requiere nada menos que una
reconsideración deliberada de las tareas que realiza cada persona. ¿Tienen
sentido esos deberes? ¿Por qué son lo que son? ¿Son tan atractivos como
pueden ser? Esta es una empresa enorme y compleja.
Tomemos a John Lewis, la empresa matriz de Waitrose y los grandes

almacenes Peter Jones. En 2012, completó una revisión de sus más de 2.200
puestos de trabajo, ubicándolos dentro de una jerarquía de 10 niveles, para
facilitar que los empleados aprovechen las oportunidades en toda la
organización. Esto suena como un movimiento homogeneizador, y podría ser
en una empresa tradicional. Pero en John Lewis, que opera en beneficio de sus
empleados propietarios, fue un esfuerzo deliberado para hacer coincidir a su
gente con el trabajo que quieren hacer.
O considere Rabobank Nederland, el brazo bancario del mayor proveedor de

servicios financieros de los Países Bajos, Rabobank Group. Después de varios
años de desarrollo, el banco ha implementado Rabo Unplugged, una
infraestructura organizativa y técnica que permite a los empleados conectarse
entre sí desde prácticamente cualquier lugar y al mismo tiempo cumplir con
los estrictos estándares de cifrado que requieren los sistemas bancarios. Sin
oficinas fijas ni descripciones de trabajo rígidas, los empleados de Rabobank
son, como los de Arup, responsables de los resultados de su trabajo. Pero son
libres de elegir cómo, dónde, cuándo y con quién llevarlo a cabo. Este enfoque
requiere que los gerentes depositen una extraordinaria cantidad de confianza
en los subordinados y exige que los empleados se vuelvan más emprendedores
y colaborativos.
El significado compartido es más que cumplir la

declaración de su misión: se trata de forjar
conexiones poderosas entre los valores
personales y organizacionales.
Más allá de reconsiderar los roles individuales, hacer que el trabajo sea
gratificante puede significar repensar la forma en que se dirigen las empresas.
La organización de Arup, que podría describirse como "extremadamente
perfecta", es un modelo posible. Como tal, se necesita algo de tiempo para
acostumbrarse. Al describir cómo funciona esto en la unidad de Asociados de
Arup, el miembro de la junta Tristram Carfrae explica: “Tenemos arquitectos,
ingenieros, topógrafos y gerentes de proyectos en la misma sala juntos ...
personas que realmente quieren sumergir sus propios egos en el colectivo y no
[ ser guiado] en el sentido clásico ". Ese fue un desafío para Carfrae, quien
como ingeniero estructural luchó con la cuestión de cuándo imponer su
voluntad en el equipo y empujarlo hacia una solución estructural, en lugar de
una mecánica o arquitectónica. Participar en un entorno tan imparcial e
interdependiente es extremadamente difícil, él dice. Hubo "recompensas
increíbles cuando funcionó bien y frustraciones increíbles cuando no
funcionó".
No queremos restar importancia a este desafío. Pero sugerimos que los

beneficios de alcanzarlo son potencialmente muy grandes. Cuando el trabajo
es significativo, normalmente se convierte en una causa, como lo es para los
ingenieros de BMW y los agentes de New York Life. También reconocemos
un elemento de riesgo: cuando entrevistamos al legendario diseñador de juegos
Will Wright, nos dijo que su principal lealtad no era su compañía, Electronic
Arts, sino el proyecto, originalmente para él, la franquicia récord de Sims y

más. recientemente, Spore. Will finalmente dejó EA para comenzar su propia
empresa, en la que EA se convirtió en un inversor conjunto.
El desafío es similar al de fomentar el crecimiento personal. Si no lo hace, las

mejores personas pueden irse o nunca considerarlo en absoluto. O sus
competidores pueden desarrollar el potencial en personas que ha pasado por
alto. Cuando realiza la inversión, los miembros de su personal se vuelven más
valiosos para usted y sus competidores por igual. El truco, entonces, es hacer
que sea significativo para ellos quedarse.
Tener reglas en las que la gente pueda creer
Nadie debería sorprenderse de que, para muchas personas, la organización de

los sueños esté libre de restricciones arbitrarias. Pero no borra todas las reglas.
Los ingenieros, incluso en Arup, deben seguir procedimientos y controles de
calidad estrictos, o los edificios colapsarán.
Las organizaciones necesitan estructura. Los mercados y las empresas

necesitan reglas. A medida que crecen las empresas emprendedoras exitosas, a
menudo llegan a creer que los procesos nuevos y complicados socavarán su
cultura. Pero la sistematización no tiene por qué conducir a la burocratización,
no si la gente entiende para qué sirven las reglas y las considera legítimas.
Tomemos a Vestergaard Frandsen, una empresa social de nueva creación que
fabrica mosquiteros para el mundo en desarrollo. La empresa está dominando
el arte de los códigos de conducta que pueden ayudar a estructurar sus
operaciones en crecimiento sin poner en peligro su cultura. Las decisiones de
contratación (y despido) son intencionalmente simples: solo se requiere un
nivel de aprobación para cada puesto. Los directores regionales tienen una
libertad significativa dentro de plazos claros y objetivos finales y finales. Los
sistemas de gestión del conocimiento están diseñados para alentar a las
personas a llamarse en lugar de enviarse correos electrónicos entre sí y para
explicar por qué se está copiando a alguien en un mensaje de correo

electrónico. Vestergaard ve estas reglas simples como salvaguardas más que
como amenazas a sus valores fundacionales.
Las organizaciones auténticas tienen claro lo

que hacen bien. También sospechan de las
modas y modas que barren el mundo
empresarial.
A pesar del aplanamiento de las jerarquías, la consiguiente ruptura de los

límites organizacionales y la imprevisibilidad de las carreras, las instituciones
siguen siendo lo que Max Weber llama "asociaciones imperativamente
coordinadas", donde el respeto por la autoridad es crucial para construir y
mantener la estructura. Sin embargo, sabemos que, cada vez más, los
empleados son escépticos del poder puramente jerárquico, de los títulos de
trabajo elegantes y de las fuentes tradicionales de legitimidad, como la edad y
la antigüedad. Y cada vez sospechan más del carisma, ya que muchos líderes
carismáticos resultan tener los pies de barro.
Lo que los trabajadores necesitan es un sentido de autoridad moral, derivado

no de un enfoque en la eficiencia de los medios sino de la importancia de los
fines que producen. La organización de sus sueños le brinda poderosas razones
para someterse a sus estructuras necesarias que apoyan el propósito de la
organización. En esa empresa, la autoridad de los líderes se deriva de la
respuesta a una pregunta que Steve Varley, socio gerente de Ernst & Young
UK, hizo a los socios principales en su discurso inaugural, luego de que
informara sobre ganancias récord y ganancias de socios: "¿Eso es todo? ¿es?"
(En respuesta, propuso una nueva dirección radical, un programa llamado
"Crecer con éxito, hacer la diferencia", cuyo objetivo es lograr tanto el
crecimiento financiero como el cambio social). Durante los últimos 30 años,

hemos escuchado los siguientes tipos de conversaciones en muchas
organizaciones. : “Llegaré tarde a casa. Estoy trabajando en una cura para la
migraña ". "Aún en el trabajo. El nuevo álbum de U2 sale mañana, es brillante
". "Muy ocupado con el plan de inyectar insulina en África Oriental". Nunca
hemos escuchado esto: “Llegaré tarde a casa. Estoy aumentando el valor para
los accionistas ".Las personas quieren hacer un buen trabajo, sentir que son
importantes en una organización que marca la diferencia. Quieren trabajar en
un lugar que magnifique sus fortalezas, no sus debilidades. Para eso, necesitan
cierta autonomía y estructura, y la organización debe ser coherente, honesta y
abierta.
Pero eso es complicado porque requiere equilibrar muchas afirmaciones en

competencia. Lograr el beneficio completo de la diversidad significa cambiar
la comodidad de estar rodeado de almas gemelas por el arduo trabajo de
encajar varios tipos de personas, hábitos de trabajo y tradiciones de
pensamiento en una cultura vibrante. Los gerentes deben determinar
continuamente cuándo avanzar y cuándo tomarse el tiempo para discutir y
comprometerse.
Nuestro objetivo aquí no es criticar las estructuras empresariales modernas.

Pero es difícil no darse cuenta de que muchas de las organizaciones que hemos
destacado son inusuales en sus acuerdos de propiedad y ambiciones. Destacan
fuertemente las alianzas, las mutuas, los fideicomisos caritativos y las
empresas sociales. Aunque todos comparten el deseo de generar ingresos,
pocas son empresas capitalistas convencionales a gran escala.
Sería un error sugerir que las organizaciones son todas iguales, pero destacan
dos puntos en común. Primero, las instituciones tienen muy claro lo que hacen
bien: Novo Nordisk transforma la vida de las personas con diabetes; Arup crea
entornos hermosos. En segundo lugar, las organizaciones sospechan, casi de

forma contraria, de las modas y modas que se extienden por el mundo
empresarial.
El trabajo puede ser liberador o alienante, explotador, controlador y

homogeneizador. A pesar de los cambios que traen consigo las nuevas
tecnologías y las nuevas generaciones, las fuerzas subyacentes del capitalismo
accionista y la burocracia no examinada siguen siendo poderosas. Mientras se
esfuerza por crear una organización auténtica y realizar plenamente el
potencial humano en el trabajo, no subestime el desafío. Si lo hace, estas
organizaciones seguirán siendo la excepción y no la regla; para la mayoría de
las personas, un mero sueño.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo de 2013 de Harvard

Business Review .
RG
Rob Goffee es profesor emérito de comportamiento
organizacional en la London Business School.
GJ
Gareth Jones fue profesor invitado en el IE Business
School, en Madrid.

Creando El Mejor Lugar de Trabajo Del Mundo

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Creando el mejor lugar de trabajo del mundo 21-03-21 13:21

Creando el mejor lugar de

De la revista (mayo de 2013)

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entornos hermosos. En segundo lugar, las organizaciones sospechan, casi de

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Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo de 2013 de Harvard

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