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CASO MILFORD INDUSTRIES

1. Quin es Harry Oates y cul es su nueva responsabilidad dentro de Milford Industri


es?
Harry Oates es oriundo de Cleveland, cumpli 29 aos en junio de 1982. Obtuvo su lic
enciatura en Ciencias Econmicas en el Morgan State College de Baltimore con un en
vidiable historial acadmico; tras ello, se incorpor a la marina en 1975 como ofici
al de navo y se matricul en la Gradate Business School en la universidad de Columbi
a.
Se incorporo a Milford Industries como vendedor en una zona que inclua parte de C
hicago y el extrarradio al norte y oeste de la ciudad; en abril de 1982 fue nomb
rado subjefe de producto responsable de parte del negocio de instrumentos de med
icin.
Cuando era subjefe de productos, el 15 de julio de 1983 fue ascendido a jefe de
ventas del distrito de la capital que inclua Delaware Columbia, Maryland, Virgini
a y West Virginia.
2. Qu lneas de negocio maneja Milford Industries? De las ventas totales, cunta partic
ipacin tiene cada una de las 3 fuerza de ventas?
Milford Industries, con una cifra de ventas de 540 millones de dlares en 1982, er
a uno de los fabricantes ms importantes del mundo de herramientas y accesorios.
Fuerza de ventas industriales ( ventas en 1982 de 234 millones de dlares) 43%
Fuerza de ventas de marca privada ( ventas en 1982 de 96 millones de dlares) 18%
Fuerza de ventas comerciales ( ventas en 1982 de 210 millones de dlares) 39%
3. Cules son las 6
lneas de productos comerciales de Milford? Explique cada uno de ellos.
a. Herramientas elctricas fijas para metales. Se dividen en rectificadores de ban
cos representando ms de la mitad de las ventas; estos instrumentos se utilizaban
para rectificar y afilar herramientas. El resto de las ventas se atribua a tornos
y sierras alternativas elctricas. Milford no consideraba que estos artculos fuera
n aptos para promocin o como artculos de regalo.
b. Herramientas elctricas fijas para madera. Incluye herramientas fijas tales com
o sierras circulares, de banda, tornos, taladros, limadores y cepillos. estos ar
tculos estaban destinados principalmente a aficionados; algunas de estas herramie
ntas eran promocionales como artculos de regalo.
c. Herramientas elctricas porttiles. Estas herramientas tales como lijadoras, sier
ras de vaivn, taladros y ranuradoras, eran de fcil promocin especialmente en forma
de artculos de regalo.
d. Herramientas manuales-herramientas generales de taller. Incluyen una ampia va
riedad de herramientas, desde martillos y destornilladores hasta sierras; eran c
omprados por toda clase de individuos. Algunos artculos eran promocionales.
e. Herramientas para mampostera, albailera y enyesado. Se trataba de herramientas e
specializadas y utilizadas por profesionales y aficionados. La mayor parte de la
s ventas en el terreno profesional procedan del equipo de ventas industrial; esto
s artculos comprendan diversos tipos
de paletas, martillos, etc. se vendan especialmente en apoca de primavera
f. Instrumento de medicin. Incluan cintas de medir, de reposicin, niveles, compases
, micrmetros, escuadras, transportadores, varas de medir y diversos tipos de cali
bres. Algunas herramientas eran para trabajos especializados, pero algunas pocas
como las cintas de medir, eran promocionales.
4. Disee un organigrama de la fuerzas de ventas comerciales de Milford. Adems deta
lle las responsabilidades de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas: Di
rectores regionales, jefe de ventas y vendedores.
Directores Regionales. Tenan tres funciones principales: 1) participar en la elab

oracin de las polticas de gestin comercial y marketing; 2) visitar a los principale


s clientes en la regin; 3) supervisar a los jefes de ventas del distrito. Dedicab
an gran parte de su tiempo a polticas comerciales como fijacin de precios, promoci
ones, programas de incentivos y planificacin de productos. Tambin ayudaban a los j
efes de ventas de distrito en la contratacin y seleccin de vendedores. Sin embargo
, esta era una de sus funciones menos importantes, ya que la rotacin de personal
era baja.
Jefe de Ventas. Eran responsables de la contratacin y seleccin, formacin, evaluacin
y supervisin de los vendedores. Cada jefe tambin visitaba a los principales client
es del distrito, aunque no desempeaba ninguna funcin comercial directa.
Vendedores. Cada vendedor tena una
zona especfica y visitaba a los grandes almacenes, tiendas de descuentos y ferret
era, as como los centros de bricolaje y madereras; los vendedores deban visitar cada
tienda para hacerse cargo de la presentacin y colocacin de los productos. Los mej
ores vendedores organizaban sesiones de formacin para el personal de ventas de la
tienda, estas sesiones se consideraban importantes para los nuevos productos.
5. Cul es el problema del distrito de Sam Goldberg?
El problema era que no estaba alcanzando sus objetivos. Pareca que Samuel Golberg
no estaba dirigiendo muy bien a los 8 vendedores. Haba indicios de que la moral
era inferior a lo que deba ser y la rotacin de personal algo mayor.
No se tomo alguna medida sobre Samuel Goldberg porque le quedaba poco para jubil
arse y los problemas no eran apremiantes; no pareca correcto sustituir a Samuel,
pareca que tena buena salud y le gustaba trabajar con su personal y sus clientes.
Sin embargo, estaba claro que su efectividad no alcanzaba lo que se esperaba de l
.
6. Realizar un anlisis de cada uno de los vendedores que incluya:
a) Caractersticas personales de cada uno
ALDERSON: Se incorporo a la fuerza de ventas en diciembre de 1981. Tiene 25 aos y
fue vendedor de una empresa de productos alimenticios. Antes de su llegada, la
zona haba sido muy problemtica. Tiene ganas de aprender y es muy trabajador, aunqu
e no tan inteligente. No utiliza tcnicas de ventas suficientemente agresivas;
a conseguido y recuperado bastante clientes nuevos, aunque la mayora son pequeos.
BURKE: Tiene rendimiento muy estable, se niega a utilizar programas de MERCHANDI
SING; lleva 15 aos trabajando en la misma zona y tiene 40 aos. Tiene una clsica men
talidad de vendedor, pero es algo perezoso.
CAPLAN: Trabaja en la zona desde hace 2 aos. No parece querer trabajar duro. Se c
oncentra en obtener clientes importantes sin demasiado xito, ese es uno de sus pr
oblemas ms graves.
DURFEE: Se est convirtiendo en una buena vendedora y lleva 5 aos en la empresa. Su
principal problema es que est presente en todas las tiendas ms pequeas, pero no es
suficientemente activa en las tiendas grandes.
EATON: Es muy buen vendedor. Lleva 30 aos en la empresa, es capaz de adaptarse a
los nuevos programas de MERCHANDISING. Est perdiendo ritmo debido a su edad y su
salud. Es muy popular con los clientes y los vendedores.
FURNESS: Antes era un buen vendedor, sin embargo est pasando por un momento difcil
. Se est divorciando y parece estar bebiendo mucho. Lleva 8 aos en la empresa y se
ria una lstima perderlo ahora.
GIBSON: Est haciendo algunas inversiones lucrativas y parece estar perdiendo inte
rs por Milford. Aparentemente sus inversiones le dan suficientes ingresos para ai
slarse de las presiones econmicas. Ha sido un buen vendedor durante al menos 20 ao
s.
HARLOW: es muy trabajador, sin sobresalir. Parece estar bien, tiene 40 aos y llev
a 12 en Milford.

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