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Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando logran el éxito, tienden a
crecer o, cuando menos, a sobrevivir. El crecimiento conlleva una mayor
complejidad de los recursos que necesitan para sus operaciones, como aumentar el
capital, incrementar la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca
el aumento en el número de personas y también la necesidad de que éstas apliquen
más los conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la
competitividad del negocio.
Todo ello para asegurar que la utilización de los recursos materiales, financieros y
tecnológicos sea eficiente y eficaz. Así, las personas serán el diferencial competitivo
que propicie y sostenga el éxito de la organización; así, se convierten en la competencia
básica de ésta, en su principal ventaja competitiva dentro de un mundo globalizado,
inestable y cambiante en el que existe una competencia feroz.
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Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican
sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con
plenitud a las personas en sus actividades. En lugar de invertir
directamente en productos y servicios, ahora invierten en las
personas que los conocen bien y que saben cómo crearlos,
desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En lugar de
simplemente invertir en los clientes, invierten en las
personas que los atienden y les sirven, y que saben cómo
satisfacerlos y dejarlos encantados. Las personas se
convierten en el elemento básico del éxito de la empresa.
En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos
para expresar la utilización deliberada de las personas, con el
propósito de que ayuden a la organización a ganar o a
mantener una ventaja sostenible frente a los competidores
que se disputan el mercado. La estrategia es el plan global o
el enfoque general que la organización adopta para asegurar
que las personas cumplan adecuadamente la misión de la
organización.
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El Contexto de la Administración de Recursos Humanos
Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en organizaciones, las cuales
dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo requiere
los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las vidas de las personas,
quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar la existencia
de las personas de su trabajo es muy difícil, por no decir casi imposible, dada la
importancia o el efecto que éste tiene para ellas. De modo que las personas dependen
de las organizaciones en las que trabajan para alcanzar sus objetivos personales
e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se
crezca dentro de las organizaciones.
Por otra parte, las organizaciones también dependen, directa e irremediablemente, de
las personas para operar, producir sus bienes y servicios, atender a sus clientes,
competir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales y estratégicos. Por
supuesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida,
dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En realidad, las dos
partes dependen una de la otra.
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Es una relación de mutua dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una
larga simbiosis entre las personas y las organizaciones.
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Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto donde se sitúa la
administración de recursos humanos. En resumen, las organizaciones están
constituidas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir
sus misiones. Y para las personas constituyen el medio que les permitirá alcanzar
diversos objetivos personales, con un costo mínimo de tiempo, esfuerzo y dificultad.
Las personas jamás podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por medio del
esfuerzo personal aislado. Las organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de
los esfuerzos de varias personas que trabajan en conjunto. Términos como
empleabilidad y entrepreneurship se emplean para indicar, por una parte, la capacidad
de las personas para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la capacidad
de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y las
competencias individuales de sus miembros.
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Depende de las contingencias y las situaciones en razón de diversos aspectos, como
la cultura que existe en cada organización, la estructura organizacional adoptada, las
características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología que
utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras
variables importantes.
A continuación se le presenta un esquema de los grupos de interés de la Organización:
Utilidades y
Accionistas e Capital de riesgo,
dividendos, valor
inversionistas inversiones
agregado
Salarios,
Trabajo, esfuerzo,
prestaciones, otras
Empresarios conocimientos y
remuneraciones y
competencias
beneficios
Materias primas,
servicios, insumos Ganancias y
Proveedores
básicos, nuevos negocios
tecnologías
Compras,
Calidad, precio,
Clientes y adquisición y uso
satisfacción, valor
consumidores de los bienes y
agregado
servicios
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Las Personas como Asociadas de la Organización
Cada asociado continúa con la disposición de invertir sus recursos en la medida que
obtiene ganancias y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al emergente
sistémico, que es el efecto sinérgico, la organización consigue reunir y juntar los
recursos que aportan los diversos asociados y aumentar sus resultados.
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A continuación veamos el siguiente esquema de los stakeholders: Diversos grupos de
interés de la organización:
Accionistas
propietarios
Directores
Gerentes
Cluentes y
Proveedores Enpresas usuarios
Terceros Comunidad
Colaboradores
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• La ARH es una función administrativa
dedicada a la integración, la formación, la
evaluación y la remuneración de los
empleados Todos los administradores son,
en cierto sentido, gerentes de recursos
humanos, porque participan en actividades
como el reclutamiento, las entrevistas; la
selección y la formación.
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En razón de esos resultados, proporciona una ganancia mayor sobre
las aportaciones efectuadas por los grupos de interés y mantiene la
continuidad del negocio. Las organizaciones procuran privilegiar a
los grupos de interés más importantes.
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Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como asociadas de las
organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades,
competencias y, sobre todo, de la aportación más importante para las organizaciones:
la inteligencia que presenta decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los
objetivos globales. En este sentido, las personas constituyen parte integral del capital
intelectual de la organización. Las organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y
ahora tratan a sus trabajadores como asociados del negocio y proveedores de
competencias, ya no como simples empleados contratados.
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compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de obtener rendimientos de esas
inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional,
satisfacción, desarrollo de carrera, etc. Toda inversión sólo se justifica si produce
un rendimiento razonable.
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La ARH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas
(empleados, oficinistas, recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a
efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los individuales. Los nombres
tales como departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, de-
sarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la
unidad, el departamento o el equipo que administra a las personas. Cada uno de ellos
refleja una manera de lidiar con las personas. El término administración de recursos
humanos (ARH) aún es el más común de todos ellos.
Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una
organización, a partir de cómo sean tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también
de problemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para alcanzar los objetivos
de la administración de recursos humanos es necesario tratarlas como elementos
básicos para la eficacia de la organización.
Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe, entre otras cosas, contribuir a la
eficacia de la organización:
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2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto significa saber crear,
desarrollar y aplicar las habilidades y las competencias de la fuerza de trabajo. La
función de la ARH es conseguir que las
fortalezas de las personas sean más
productivas para beneficio de los clientes,
los asociados y los empleados. Ésta fue la
creencia que llevó a Walt Disney a construir su
compañía con base en sus propias personas.
En el nivel macroeconómico, la competitividad
se refiere al grado en que una nación puede, en
condiciones libres y justas de mercado,
producir bienes y servicios que sean aceptados
en los mercados internacionales, mientras que,
al mismo tiempo, mantiene o expande las
ganancias reales de sus ciudadanos. En esta
definición, puede sustituir la palabra nación por
organización y ciudadanos por personas.
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Los objetivos deben ser claros y se debe explicar cómo serán medidos y cuáles
serán los beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de la ARH, y no tan
sólo la medida de cada jefe, son lo que se debe proporcionar a las personas
indicadas, en la fase indicada del desempeño de un trabajo y en el tiempo indicado
para la organización.
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5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. La calidad de vida en el
trabajo (CVT) se refiere a los aspectos que se experimentan en éste, como el estilo
de administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el
ambiente de trabajo agradable, la camaradería, la seguridad de empleo, las
horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables.
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8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta con cuidar a las
personas. Al cuidar a los talentos, la ARH debe cuidar también el contexto donde
trabajan. Esto implica la organización del trabajo, la cultura corporativa y el estilo
de administración. Al lidiar con estas variables, la ARH conduce a la creación no
sólo de una fuerza de trabajo fuertemente involucrada, sino también de una
empresa nueva y diferente.
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La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el
trabajo de las personas:
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En el fondo, todo esto significa crear todas las condiciones para aumentar el capital
humano, así como el capital intelectual, sea de las personas o de la organización.
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Todos estos procesos tienen estrecha relación
entre sí, de manera que unos penetran en otros y
tienen influencia recíproca. Cada proceso tiende a
favorecer o a perjudicar a los demás cuando es
bien o mal utilizado. Un procedimiento
rudimentario para integrar personas puede exigir
un intenso proceso para desarrollarlas, a efecto de
compensar sus fallas. Si el proceso para recom-
pensar a las personas tiene fallas, entonces
requerirá un intenso esfuerzo para retenerlas.
El equilibrio en la conducción de todos estos procesos es fundamental. De ahí la
necesidad de un cuadro de mando integral (balanced scorecard) que los integre a
todos. Cuando un proceso tiene fallas, compromete a los otros. Además, todos tienen
un diseño acorde con lo que exijan las influencias ambientales externas y las
influencias organizacionales internas, para lograr una mejor compatibilidad entre sí.
Deben funcionar como un sistema abierto e interactivo. Se trata pues de un modelo de
diagnóstico de la ARH, como muestra la figura siguiente:
Administración
de Recursos
Humanos
Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para
integrar organizar a las recompensar a desarrollar a retener a las auditar a las
personas personas las personas las personas personas personas
Diseño de Formación
Reclutamiento Remuneración Higiene y
Banco de datos
Selección
puestos Prestaciones Desarrollo seguridad
Sistemas de
Evaluación del Incentivos Aprendizaje Calidad de vida
desempeño información
Administración Relaciones con
Administrativa
del conocimiento los empleados
y los sindicatos
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La estructura del Departamento de Administración de Recursos Humanos
Prácticas éticas y socialmente responsables Productos y servicios competitivos y de alta Calidad de vida en el trabajo
calidad
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En apariencia, esa especialización trae ventajas, por la concentración y la integración
de los profesionales. Por otra parte, esas ventajas son cubiertas por la orientación
enfocada en los objetivos específicos de cada función. El resultado es una tremenda
subjetividad: se privilegian los objetivos divisionales y departamentales, mientras que
los objetivos globales van a dar al pantano. Además, aun cuando la estructura
funcional favorezca la coordinación entre departamentos, dificulta enormemente su
coordinación. Se vuelve difícil conseguir la cooperación y la colaboración de los
diversos departamentos en asuntos más amplios. Y, sobre todo, cada departamento
funciona como una entidad organizacional definitiva, permanente, separada de las
demás en una rígida división del trabajo global. Una verdadera colección de feudos.
Departamento
de Recursos
Humanos
División de
División de División de División de
reclutamiento y División de División de
puestos y prestaciones higiene y
selección de formación personal
salarios sociales seguridad
personal
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Por esa razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener sólo
un gerente. La contraparte de este principio es que cada gerente es el único y exclusivo
jefe de sus subordinados. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esa
responsabilidad de administrar a su personal, necesita recibir asesoría y consultoría del
departamento de ARH, que le proporcione los medios y los servicios de apoyo. Así,
administrar a las personas es una responsabilidad de cada gerente, que debe recibir
orientación del staff acerca de las políticas y los procedimientos de la organización.
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Cómo era la ARH:
Recursos
Humanos
Administración Higiene y
Reclutamiento y Formación y Administracion
de salarios y seguridad en el
selección desarrollo de personal
prestaciones trabajo
Cómo es ahora:
Administración de Talentos
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La interacción entre los especialistas de RH y los Gerentes de Línea
Cuando las dos partes (gerentes de línea y especialistas de la ARH) toman decisiones
sobre las mismas personas, por lo general, ocurren conflictos. El conflicto se presenta
porque disienten respecto a quién tiene la autoridad para tomar las decisiones sobre
las personas, o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los problemas
entre la línea y el staff ya son tradicionales y bien conocidos. Al especialista de staff le
preocupan sus funciones básicas, que consisten en brindar consultoría, consejos e
información sobre su especialidad; no tiene autoridad directa sobre el gerente de línea.
El gerente de línea tiene autoridad para tomar las decisiones que involucren a sus
operaciones y subordinados. Sin embargo, en las organizaciones, no siempre existe
una distinción clara entre la línea y el staff.
El conflicto entre los especialistas en la ARH y los gerentes de línea es más crítico
cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como la disciplina, las
condiciones de trabajo, las transferencias, las promociones y la planeación de
personal.
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Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la línea y el staff:
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Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea
Lidiar con las personas siempre fue parte integral de la responsabilidad de línea de
cada ejecutivo, desde el presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Las
organizaciones con éxito definen las siguientes responsabilidades de línea para los
gerentes:
1. Colocar a la persona correcta en el lugar
correcto, es decir, reclutar y seleccionar.
2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en
el equipo.
3. Entrenar y preparar a las personas para el
trabajo.
4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada
persona en el puesto que ocupa.
5. Conseguir la cooperación creativa y desarrollar
relaciones de trabajo agradables.
6. Interpretar y aplicar las políticas y los
procedimientos de la organización.
7. Controlar los costos de trabajo.
8. Desarrollar las habilidades y las competencias
de cada persona.
9. Crear y mantener la moral alta del equipo.
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de
trabajo adecuadas.
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A continuación veamos un esquema que representa la función del staff como
responsabilidad de línea en la administración de Recursos Humanos:
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En el modelo descentralizado el área de ARH ofrece productos y servicios a los
gerentes, y la unidad de ARH pasa a ser una unidad de negocios dentro de la
organización. Como tal, debe generar ganancias para la empresa y atender a los
clientes internos, en el concepto de la consultoría interna.
CONTINUO
Personas Personas
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Era de la industrialización
ERAS Era de la Industria clásica Era del conomimiento
neoclásica
PERÍODOS 1900 - 1950 Después de 1990
1950 - 1990
• Estructura Organizacional • Burocratica, funcional, • Mixta, matrical, con • Fluida, agil y flexible,
predominante piramidal, centralizadora, importancia en la totalmente
rigida e inflexible, departamentalización por descentralizada.
importancia en los productos o servicios o Importancia en las redes
departamentos unidades estrategicas de de equipos
negocios multifuncionales
• Personas como
• Formas de lidiar con las
ensambladores de • Personas como recursos • Personas como seres
personas de la organización que humanos proactivos e
productos inertes y
estaticos. Importancia en deben ser administrados. inteligentes que deben ser
Importancia en los impulsados. Importancia
las reglas y los controles
rigidos para regular a las objetivos de la en la libertad y en el
organización para dirigir a comportamiento para
personas.
las personas motivar a las personas
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A continuación veamos el siguiente esquema que muestra los cambios y las
transformaciones del área de RH:
• Necesidad de orden y
rutina
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Preocupaciones de las Organizaciones por el futuro
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En resumen, todo está en constante cambio y nada permanece igual. La permanencia
igual. La permanencia es cosa del pasado. La única constante es el cambio.
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A continuación veamos el siguiente esquema de los desafíos del tercer milenio:
Globalización
Tecnología
Información
Conocimiento
Servicios
Calidad
Productividad
Competitividad
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Veamos ahora las nuevas características de la ARH:
Antes Ahora
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Características de la ARH antes y después:
Antes Ahora
Función de • Define la misión, la visión y los objetivos • Define los valores que banalizan la
dirección para los gerentes conducta de los gerentes y las personas
Función de
• Acompaña y controla a los gerentes de • Aconseja y apoya a los gerentes de nivel
gerencia media nivel medio medio
Función de
gerencia inferior • Trabajador. Simple seguidor de las • Propietario del proceso. Lider de las
normas internas personas
Sistemas de
remuneración • Salario fijo con base en la importancia del • Incentivos con base en las metas y los
puesto resultados alcanzados. REmuneración
variable y flexible
Función principal • Prestar servicios especializados a todas • Asesorar a los gerentes para agregar valor
las áreas de la empresa a la empresa y a los trabajadores
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El siguiente esquema representa la nueva orientación en plena era del conocimiento:
Aspectos organizacionales
- Redes internas de equipo y grupos
Aspectos culturales
- Células de producción
- Participación e implicación
- Unidades estratégicas de negocios
- Compromiso personal
- Sencillez y agilidad
- Orientación hacia el clienye o el usuario
- Organización y flexibilidad
- Enfoque en las metas y los resultados
- Competitividad
- Mejora continúa
- Excelencia
- Comportamiento ágil y proactivo
- Adecuación al negocio y a la misión
- Visión global y acción local
- Aprendizaje organizacional
- Proximidad / acercaiento con el cliente
- Cambio cultural / conductual
Recordemos que los talentos son las personas dotadas de competencias, para
entender mejor lo dicho veamos el esquema siguiente de la composición del talento
humano:
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A continuación veamos las actividades relacionadas con las funciones de la ARH:
Enfoque en el futuro
estrategico
Enfoque en las
operaciones diarias
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